一體化及擴(kuò)展戰(zhàn)略.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除戰(zhàn)略本章主題 7S要素模型 價(jià)值鏈 一體化及擴(kuò)展戰(zhàn)略 行業(yè)分析 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 兆示 組合戰(zhàn)略 全球化 協(xié)同效應(yīng) 漸進(jìn)主義 在MBA課程中，戰(zhàn)略是最令人神往的一門課，因?yàn)樗峁C(jī)會(huì)將你所有的新技能付諸應(yīng)用。大多數(shù)教授堅(jiān)信戰(zhàn)略課應(yīng)在完成了大部分必修課后再講授，原因是它需要MBA課程 中所有學(xué)科的背景知識(shí)。戰(zhàn)略課將MBA們置身于公司董事長(zhǎng)的位置，而MBA們是喜歡這種感覺(jué)的。教我戰(zhàn)略課的教授曾說(shuō)，對(duì)戰(zhàn)略概念的領(lǐng)略會(huì)改變你觀察企業(yè)的方法。戰(zhàn)略思維 是對(duì)一個(gè)企業(yè)及其所屬行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)及對(duì)手和長(zhǎng)、短期經(jīng)營(yíng)環(huán)境的綜合分析。歸根到底，戰(zhàn)略是一個(gè)公司實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的規(guī)劃。 公司管理層常常對(duì)他們想要干什么或怎樣干不甚了了。每當(dāng)此時(shí)，他們?cè)跁?huì)議室內(nèi)的討論就會(huì)類似于劉易斯卡羅爾（Lewis Carroll）所著愛(ài)麗斯溫游仙境中的一幕： 愛(ài)麗斯：請(qǐng)你告訴我，從這兒我該往哪里走？ 柴郡貓：這要看你想要去哪兒？ 愛(ài)麗斯：去哪兒我并不介意 柴郡貓：那么，你往哪兒走都無(wú)所謂了。 公司需要有深思熟慮的戰(zhàn)略規(guī)則，否則，將不可避免地成為市場(chǎng)的犧牲品，而不是左右市場(chǎng)的勝利者。 作為組織組成部分的戰(zhàn)略：7S要素模型（The Seven S Modal） 戰(zhàn)略規(guī)則不可能在真空中形成，而必須適應(yīng)于組織，正如促銷計(jì)劃必須適應(yīng)于相應(yīng)的產(chǎn)品一樣。戰(zhàn)略規(guī)劃包括兩個(gè)特性不同的階段：制訂（Formation）和執(zhí)行（Implementation）。戰(zhàn)略家在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)要考慮到執(zhí)行的問(wèn)題。托馬斯丁彼得斯（Thomas J.Peters）在追求卓越（In Search of Excellence）一書中創(chuàng)立了7S要素模型。該模型指出，戰(zhàn)略必須緊密地融入組織之中。實(shí)際上，這一模型是彼得斯與羅伯特H沃特曼（Robert H. Waterman）和朱利恩R菲利普（Julien R. Philips）共同創(chuàng)立的，但由于彼得斯口才出眾，通常認(rèn)為他是這一模型的創(chuàng)立者。7S要素模型為通考慮公司事務(wù)提供了一個(gè)框架，以便診斷公司的問(wèn)題，制定和執(zhí)行相應(yīng)的戰(zhàn)略。如果一個(gè)戰(zhàn)略需要大幅度調(diào)整現(xiàn)有組織，即稱為重構(gòu)（Reengineering）。反之，即稱為“組織性調(diào)整”(Organizational tinkering)。7S要素包括： 結(jié)構(gòu)（Structure） 系統(tǒng)（System） 才能（Skills） 風(fēng)格（Style） 員工（Staff） 首要目標(biāo)/共同價(jià)值 （Superordinate Goals/Shared Value） 戰(zhàn)略（Strategy） 7S要素模型圖 Reprinted from Business Horizons, June 1980.1980 by the Foundation for the School of Business at Indiana University. Used with permission. 7S要素模型圖展示了影響一個(gè)組織變革能力的諸多因素的“多面性”（Multiplicity）和“相互關(guān)聯(lián)性”（Interconnectedness）。該圖的另一顯著特點(diǎn)就是它“沒(méi)有起始點(diǎn)或隱含的等級(jí)關(guān)系”。在任何一個(gè)組織，不同的因素使經(jīng)營(yíng)得以運(yùn)轉(zhuǎn)，在一個(gè)“卓越”的組織中，每一S要素都與其它S要素互為補(bǔ)充，一致地促進(jìn)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這與第一章中所述的促銷計(jì)劃并無(wú)二致，即內(nèi)部一致（Internally consistent）和互為支持（mutually supportive）。7S要素模型是一個(gè)有益的工具，可幫助你理清思路，進(jìn)而界定并有效地解決復(fù)雜問(wèn)題。 如果你回味一下組織行為一章里展示的基礎(chǔ)組織模型（Basic organizational model）,對(duì) 7S要素模型你會(huì)覺(jué)得似曾相識(shí)。戰(zhàn)略理論家們從 MBA其他課程中借用了許多思想和概念并加以綜合。于是，這里既出現(xiàn)了同樣的 S要素，卻也有某些增補(bǔ)和刪除。 結(jié)構(gòu)。一個(gè)公司的結(jié)構(gòu)會(huì)影響其戰(zhàn)略規(guī)劃及變革能力。組織行為學(xué)曾講過(guò)，一個(gè)公司的結(jié)構(gòu)可以顧客或地域?yàn)榻裹c(diǎn)。例如，一個(gè)公司如果決定改變其戰(zhàn)略，以更好地關(guān)照顧客，就需要采用以顧客（Customer）為重點(diǎn)的結(jié)構(gòu)，將公司所有的技能用于滿足顧客的特殊需要。假定有一家電動(dòng)工具生產(chǎn)廠商，出于競(jìng)爭(zhēng)需要，需將生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)分開(kāi)的功能形式（Functional form）轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袃蓚€(gè)顧客部門的組織形式，其中一個(gè)部門為家庭消費(fèi)者服務(wù)，另一個(gè)為工業(yè)顧客服務(wù)。這兩塊市場(chǎng)有著不同的需求，通過(guò)上述兩個(gè)核心部門可能有效地給予滿足。在特殊情況下，還可以建立類似矩陣式的臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，組成項(xiàng)目小組專門從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。 戰(zhàn)略。系一個(gè)公司針對(duì)或預(yù)期其外部環(huán)境、顧客或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所發(fā)生的變化而計(jì)劃采取的行動(dòng)（Actions）。一個(gè)公司能夠采用的一系列不同戰(zhàn)略是本章的重點(diǎn)。 風(fēng)格。聽(tīng)起來(lái)像是基礎(chǔ)組織模型中的一個(gè)新添要素，但這一S要素更多地是與文化 （Culture）相關(guān)。文化或風(fēng)格是長(zhǎng)期向整個(gè)組織的所有人員所傳遞的行為、思維、信念和象 征的總和。鑒于一個(gè)公司的固有文化很難改變，制訂新戰(zhàn)略時(shí)考慮這一因素就顯得十分重要了。如果一個(gè)消費(fèi)品公司一向保守，勢(shì)必需要盡全力使自己一件新產(chǎn)品的功效或活力。歷史上，寶潔公司（P&G）被認(rèn)為是創(chuàng)新節(jié)奏慢的公司，但近來(lái)已有就變化，該公司在全國(guó)推出Bounce牌織物柔軟劑之前曾用數(shù)年時(shí)間進(jìn)行市場(chǎng)測(cè)試。與此對(duì)照的是，Duncan Hines牌染發(fā)劑在開(kāi)發(fā)出來(lái)僅15個(gè)月后就開(kāi)始在全國(guó)上市。 員工。沒(méi)有熱血之軀，也就沒(méi)有公司的存在。彼得斯所講的員工（Staff）實(shí)際上指的是人力資源系統(tǒng)（Systems），它包括員工的評(píng)審、培訓(xùn)、工資以及諸如動(dòng)機(jī)、士氣和態(tài)度等無(wú)形的精神因素。如果員工們斗志昂揚(yáng)，公司就有能力去應(yīng)變和競(jìng)爭(zhēng)。高層管理者常常忽視這一因素，一是因?yàn)橛X(jué)得它并非那么重要，再就是它有太多“感性”的東西，“讓人事部門去應(yīng)付這些事”是最常見(jiàn)的一種態(tài)度。但是，這一軟性要素是至關(guān)重要的，因?yàn)闆](méi)有員工的合作，一個(gè)公司何以有能力獲得成功！ 才能。這一要素與員工緊密相聯(lián)，是一個(gè)公司所擁有的獨(dú)特的能力與才干。才能（Skills）的范圍廣至一個(gè)員工會(huì)講西班牙語(yǔ)，對(duì)統(tǒng)計(jì)學(xué)的理解或會(huì)使用計(jì)算機(jī)，等等。有些公司在某些特定領(lǐng)域非常出色。杜邦（Du Pont）和3M公司以其卓越的研究開(kāi)發(fā)能力而著稱。美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司（IBM）和通用電器公司的強(qiáng)項(xiàng)是為其產(chǎn)呂提供出色的服務(wù)支持。作為大型綜合集團(tuán)的美國(guó)車際電話電報(bào)公司（ITT），則享譽(yù)于對(duì)其下屬企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格財(cái)務(wù)控制的能力。國(guó)際性公司需要有懂外語(yǔ)并對(duì)其它風(fēng)俗、文化有深入了解員工。以美國(guó)運(yùn)通公司 （American Express）為例，它獲取這些能力的途徑是雇傭所在市場(chǎng)當(dāng)?shù)氐挠凶R(shí)之士為自己服務(wù)。 系統(tǒng)。一個(gè)組織運(yùn)營(yíng)、收集信息的正式和非正式的方法步驟構(gòu)成了公司的系統(tǒng)（Systems）。如上所述，彼得斯將與人事有關(guān)的系統(tǒng)列為員工的一部分，當(dāng)然這里所講的S因素與資金物料的配置與監(jiān)控以及信息的收集系統(tǒng)不無(wú)關(guān)系。 當(dāng)一個(gè)公司在市場(chǎng)上面臨重大挑戰(zhàn)時(shí)，管理層必須擁有關(guān)于其運(yùn)營(yíng)、顧客及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的詳細(xì)數(shù)據(jù)以判斷形勢(shì)的嚴(yán)重性。管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)提供有關(guān)生產(chǎn)和成本的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。市場(chǎng)研究和銷售跟蹤系統(tǒng)提供有關(guān)顧客的信息。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)則提供其它公司動(dòng)態(tài)的消息。 首要目標(biāo)。最后的這一要素是任何組織的核心所在。按照彼得斯的說(shuō)法，“首（Superordinate）一詞的詞義是位高一等”。首要目標(biāo)是那些超乎一般公司目標(biāo)所表述的指導(dǎo)性概念，諸如價(jià)值觀、理想等往往不同于紙面的內(nèi)容?！笆滓繕?biāo)是一個(gè)生意賴以構(gòu)筑的基礎(chǔ)概念”。例如，1980年彼得斯寫道，稱惠普公司的首要目標(biāo)是“在組織的各個(gè)層次上都有創(chuàng)新人員”，3M的首要目標(biāo)是生產(chǎn)“新產(chǎn)品”，而IBM的目標(biāo)則是“服務(wù)顧客”。 在公司談及目標(biāo)時(shí)總要提及使命宣言（Mission statements）。使命宣言應(yīng)該是對(duì)公司目標(biāo)和工作重點(diǎn)的一個(gè)準(zhǔn)確而簡(jiǎn)短的表述，不幸的是，這些宣言大多是冗長(zhǎng)、乏味而枯燥的公文。當(dāng)高級(jí)管理人員從某個(gè)著名商學(xué)院昂貴的管理培訓(xùn)班學(xué)成歸來(lái)時(shí)，他們大多會(huì)成立一個(gè)專題小或外聘咨詢?nèi)藛T負(fù)責(zé)起草使命宣言。這種作法含有很大的“低水平攀比”味道。如果一個(gè)公司在其年報(bào)中包括了一個(gè)使命宣言，那么所有的競(jìng)爭(zhēng)者也都會(huì)轉(zhuǎn)而編制他們各自的使命宣言?？巳R斯勒和金寶（制湯）公司（Campbells soup）年報(bào)中的使命宣言可稱作是出類拔萃： “克萊斯勒的首要目標(biāo)是使顧客滿意。我們通過(guò)高超的工藝、創(chuàng)新的產(chǎn)品、優(yōu)良的品質(zhì)和出色的服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，而且我們是作為一個(gè)團(tuán)體來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的?！保?988年） “金寶的所有活動(dòng)都以重視顧客為先導(dǎo)。我們的目標(biāo)是通過(guò)為消費(fèi)者提供品質(zhì)和價(jià)值超群的食品來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和股東價(jià)值的最大化；并在我們所競(jìng)爭(zhēng)的每類產(chǎn)品中建立或確保第一或第二的地?！保?989年） 兩公司的目標(biāo)是明確的?？巳R斯勒側(cè)重于讓顧客滿意，而金寶的主要目標(biāo)是讓股東滿意。使命宣言的用詞通常都是精心雕琢的，以期向特定時(shí)刻的重要群體傳遞信息?？巳R斯勒當(dāng)時(shí)的情況是公司表現(xiàn)不凡，股票價(jià)格也很高?？巳R斯勒的重點(diǎn)放在獲取更多銷售。金寶是由Dorrance家族控制的，在編寫宣言時(shí)，該公司的管理被認(rèn)為只是為了該家族的利益，而不是為了廣大股東。金寶的股價(jià)落后于其它食品公司的增幅。有鑒于此，金寶力求通過(guò)在使命宣言中大談“股東價(jià)值”來(lái)安撫華爾街。除了編制過(guò)程中的政治因素外，如果一個(gè)公司尚無(wú)自己的首要目標(biāo)，使命宣言即可成為一個(gè)有益的代用品。 7S要模型范例 當(dāng)一個(gè)公司的所有的S要素步調(diào)一致運(yùn)行時(shí)，這個(gè)公司會(huì)成為一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。蘋果電腦公司早年的成功可以說(shuō)是源自于其S要素間的平衡。其創(chuàng)建者為公司樹(shù)立了一種 企業(yè)家風(fēng)格，這一風(fēng)格吸引了一最且最具創(chuàng)造性的員工。公司創(chuàng)建者們憑借他們一流的技術(shù)才能，采用一種寬松的矩陣式結(jié)構(gòu)組織蘋果公司。這種結(jié)構(gòu)十分適合員工的個(gè)性以及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。此外，蘋果公司還發(fā)了一套后配系統(tǒng)，以獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新并跟蹤運(yùn)營(yíng)情況。這些獎(jiǎng)勵(lì)支持了蘋果公司強(qiáng)調(diào)興趣與團(tuán)隊(duì)精神的共同價(jià)值觀，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了其首要目標(biāo)將最好的、方便用戶的電腦提供給每一個(gè)家庭。蘋果公司的戰(zhàn)略是為家庭、學(xué)校和制圖部門創(chuàng)造獨(dú)特的、方便的系統(tǒng)，所有的 S要素相互配合和支持首要目標(biāo)。 你不妨對(duì)自己喜愛(ài)的公司進(jìn)行一下分析，把上述七個(gè)要素列在一張紙上并由此深入鉆研進(jìn)去。一個(gè)擁有MBA學(xué)歷的戰(zhàn)略咨詢?nèi)藛T將會(huì)像你一樣使用7S要素模型。但咨詢公司的研究報(bào)告會(huì)附有花哨的電腦圖表、裝訂精美且收費(fèi)不薄。 價(jià)值鏈和一體化 當(dāng)一個(gè)MBA開(kāi)始對(duì)一個(gè)公司進(jìn)行戰(zhàn)略分析時(shí)，首先要了解的一個(gè)問(wèn)題就是 “這個(gè)公司是做什么系列產(chǎn)品的？”價(jià)值鏈和一體化有關(guān)概念有助于解答這一問(wèn)題。 價(jià)值鏈 （Value Chain） 在上述基本問(wèn)題得到解答后，戰(zhàn)略分析的下一步是評(píng)估公司對(duì)其產(chǎn)品所增加的價(jià)值 （Value）。服裝行業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)沁@樣的： 在鏈中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，階段參考者（Channel participant）隨著產(chǎn)品逐步接近消費(fèi)者，都給產(chǎn)品增加一定價(jià)值。首先，原材料必須有人生產(chǎn)、收集或開(kāi)采。這些生產(chǎn)要素羊毛、棉、化工品一一加工，最后制成服裝。服裝生產(chǎn)出來(lái)后，市場(chǎng)營(yíng)銷人員必須促銷，分銷商必須運(yùn)輸，零售商必須賣給消費(fèi)者。 一體化 （Integration） 前向和后向一體化（Forward and backward inte-）gration)。一個(gè)公司可以在價(jià)值鏈上的任一環(huán)節(jié)從事活動(dòng)。一個(gè)公司在價(jià)值鏈上進(jìn)一步向下游領(lǐng)域拓展經(jīng)營(yíng)，稱為朝消費(fèi)者方向前向一體化。例如，一個(gè)果園經(jīng)營(yíng)者種植并向公眾出售水果，他就是向購(gòu)買者前向一體化可以決定或以低于商店的價(jià)格或按與商店相同的價(jià)格出售，以賺到更多的利潤(rùn)。 如果一個(gè)公司在與原材料較接近的領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，稱為后向一體化。國(guó)際紙業(yè)公（International Paper）擁有自己的林場(chǎng)和紙張生產(chǎn)設(shè)施，即屬于后向一體化之列。 一個(gè)公司屬于前向還是后向一體化取決于你是在價(jià)值鏈上哪一點(diǎn)來(lái)觀察它的。如果你認(rèn)為一個(gè)果園經(jīng)營(yíng)者是以種植為主，那么你就會(huì)認(rèn)為他的上述作法是在朝鏈中的零售環(huán)節(jié)前向一體化。如果訂為其主業(yè)應(yīng)是零售水果，那么你可以說(shuō)他是后向一體化，因?yàn)樗N植自己出售的產(chǎn)品。國(guó)際紙品的生產(chǎn)和批發(fā)又是前向一體化之舉。 縱向與橫向一體化（Vertical and horizontal integration）。不同行業(yè)也可以從縱向和橫向的角度來(lái)觀察?？v向一體化可用來(lái)描述那些在一個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈中參予許多不同層次活動(dòng)的公司。國(guó)際紙業(yè)公司屬于縱向一體化，因?yàn)樗瑫r(shí)擁有林場(chǎng)和造紙廠。這個(gè)名詞可同時(shí)用于前向和后向一體化的公司。其關(guān)鏈點(diǎn)在于一個(gè)公司同時(shí)從事幾個(gè)增加價(jià)值的職能。 1987年克萊斯勒公司買下美國(guó)汽車/吉普公司（AMC）時(shí)，它在價(jià)值鏈的同一水平上收購(gòu)了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，這叫作橫向一體化?？巳R斯勒總裁李艾克卡選擇了不進(jìn)入；另一個(gè)價(jià)值 的領(lǐng)域，相反，克萊斯勒向側(cè)翼或水平方向發(fā)展。如果克萊斯勒買下的是美國(guó)鋼聯(lián)公司 （USX）（前美國(guó)鋼鐵公司（U.S.Steel），它將被縱向一體化。假定如此，克萊斯勒在其汽車工業(yè)的制造領(lǐng)域?qū)?huì)增加一個(gè)新的價(jià)值功能。 戰(zhàn)略分析家通過(guò)分析各行業(yè)的價(jià)值鏈來(lái)確定目前及今后的競(jìng)爭(zhēng)淵源。當(dāng)化工公司追求高利潤(rùn)時(shí)，他們通過(guò)前向一體化進(jìn)入高附加值產(chǎn)品領(lǐng)域，例如生產(chǎn)布匹或地毯的纖維產(chǎn)品。由于像杜邦這類公司的介入，價(jià)值鏈中纖維環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈。同樣，把價(jià)值鏈中生產(chǎn)、分銷和零售環(huán)節(jié)全部一體化了的服裝公司將使本來(lái)已經(jīng)充滿競(jìng)爭(zhēng)的服務(wù)業(yè)面臨更多的競(jìng)爭(zhēng)壓力。 一體化戰(zhàn)略能夠帶來(lái)明顯的益處，諸如確保原料供應(yīng)和低成本。但不利之處是，“公司所有的雞蛋全放在了一個(gè)筐子里”，致使公司對(duì)單一行業(yè)的波動(dòng)承擔(dān)過(guò)高的風(fēng)險(xiǎn)，“覆巢無(wú)完卵”嘛。在不景氣時(shí)，如果原油供應(yīng)商就是埃克森（Exxon）自己，那么Exxon煉油廠就不可能從原油供應(yīng)商處索取優(yōu)惠。同樣，通用汽車公司也不可能向顧客傾銷其過(guò)剩的庫(kù)存發(fā)動(dòng)機(jī)，因?yàn)槲ㄒ坏念櫩途褪枪咀陨怼?戰(zhàn)略的層次（Levels of Strategy） 戰(zhàn)略是一個(gè)含義甚廣的詞，通常用來(lái)描述決定問(wèn)領(lǐng)“全局”的思維和策略。但實(shí)際上，其含義要遠(yuǎn)為復(fù)雜。個(gè)別以在3個(gè)不同的層次上考慮： 功能戰(zhàn)略（Functional strategy）與所從事的價(jià)值活動(dòng)有關(guān)的戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（Business strategy）應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)的策略 公司戰(zhàn)略（Corporate strategy）應(yīng)該進(jìn)入什么業(yè)務(wù)領(lǐng)域 開(kāi)始戰(zhàn)略思考時(shí)，你必須問(wèn)自己：我是在哪個(gè)層次上，在功能層次、經(jīng)營(yíng)層次，還是公司層次上考慮問(wèn)題的？ 功能戰(zhàn)略 功能戰(zhàn)略是管理層為其業(yè)務(wù)所選擇的運(yùn)營(yíng)方法以及增加價(jià)值的行為方式。以菲利普莫里斯公司為例，其功能戰(zhàn)略是通過(guò)采用最先進(jìn)的加工技術(shù)來(lái)降低成本。如感到僅靠一個(gè)煙草供應(yīng)商對(duì)自己并不牢靠了，那么引入更多的供應(yīng)商就不失為好的功能戰(zhàn)略。 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一個(gè)公司在其目前所處行業(yè)中應(yīng)戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)的作戰(zhàn)方案。 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要比功能戰(zhàn)略高一個(gè)層次，但一個(gè)公司如何運(yùn)營(yíng)、如何競(jìng)爭(zhēng)，這兩者之間顯然是有交叉的。菲利普莫里斯公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是將其眾多的品牌擠占住商店的貨并斥巨資為其大做廣告，以此贏得競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)采用這些戰(zhàn)略，大的煙草公司既保信了市場(chǎng)份額，也防止了新的競(jìng)爭(zhēng)者在其行業(yè)中占有一席之地。 公司戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略考慮所有的商業(yè)機(jī)會(huì)。菲利普莫里斯公司的公司戰(zhàn)略使公司業(yè)務(wù)范圍涵蓋了從多樣化煙草產(chǎn)品至消費(fèi)產(chǎn)品的各個(gè)領(lǐng)域。該公司的高級(jí)管理人員在審視了煙草工業(yè)的發(fā)展?jié)摿?、外部法律環(huán)境及消費(fèi)者不斷增長(zhǎng)的健康意識(shí)后得出結(jié)論，認(rèn)為進(jìn)入“健康”的行業(yè)才是明智之舉。它收購(gòu)?fù)ㄓ檬称?、卡夫食品及米勒啤酒公司就是按這一公司戰(zhàn)略進(jìn)行的。按同樣的思路，R.J.Reynolds收購(gòu)了納比斯克餅干公司。 擴(kuò)展戰(zhàn)略(Expansion Strategy) 學(xué)者們喜歡發(fā)明圖表來(lái)展示他們的理論并使之易于應(yīng)用。一個(gè)最簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略圖表就是安索夫矩陣（Ansoff atrix）。1957年，H.I.安索夫發(fā)明了這個(gè)圖表，用以對(duì)商業(yè)擴(kuò)展進(jìn)行清晰的分類。確定戰(zhàn)略分類的標(biāo)準(zhǔn)在于產(chǎn)品對(duì)于公司的新鮮程度以及公司對(duì)于將要進(jìn)入的市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)。所謂產(chǎn)品或市場(chǎng)的“新鮮程度”是相對(duì)于進(jìn)行戰(zhàn)略考慮的公司而言的，而不是指產(chǎn)品或市場(chǎng)本身的年齡。 矩陣圖的威力在于它可應(yīng)用于任何行業(yè)。安索夫?yàn)檎撌鰬?zhàn)略方向發(fā)明了一套簡(jiǎn)明的詞匯。如果Hershey食品公司想在美國(guó)銷售更多的巧克力，那就是一個(gè)滲透戰(zhàn)略（Penetration strategy），即現(xiàn)有產(chǎn)品，現(xiàn)有市場(chǎng)。如果它想在東歐銷售巧克力，那就成為擴(kuò)展戰(zhàn)略，即現(xiàn)有產(chǎn)品，新市場(chǎng)。通過(guò)相關(guān)多樣化戰(zhàn)略（Related diversification strategy），Hershey可開(kāi)發(fā)新的泡泡糖產(chǎn)品在美國(guó)銷售，即新產(chǎn)品，現(xiàn)有市場(chǎng)。如果它決定在東歐銷售汽車，即新產(chǎn)品，新市場(chǎng)，那就是無(wú)關(guān)多樣化（Unrelated diversification）了。一個(gè)公司總是有許多的擴(kuò)展選擇的，但問(wèn)題是必須有足夠的資金和時(shí)間進(jìn)行管理，才能有效地?cái)U(kuò)展，假定Hershey的管理層決定在上述4個(gè)方向全面擴(kuò)展，他們很可能面臨一個(gè)許多業(yè)務(wù)無(wú)法充分管理的結(jié)果。一個(gè)高級(jí)管理人員一天只有那么多時(shí)間，即便經(jīng)理們可以駕御這些新企業(yè)，公司也可能缺乏足夠的資金來(lái)支持這些擴(kuò)展行動(dòng)。 行業(yè)分析 （Industry Analysis） 除了討論擴(kuò)展（一體化和多樣化）的語(yǔ)匯之外，你還需要某些工具以協(xié)助制訂生存戰(zhàn)略。哈佛大學(xué)的邁克爾波特（Michael Porter）創(chuàng)立了行業(yè)結(jié)構(gòu)五種力量理論（Five Forces Theory of Industry Structure），頗有助于公司在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下生存。他的著作 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（Competitive Strategy）和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Competitive Advantage）實(shí)為戰(zhàn)略思考的基石。如果你必須購(gòu)買商業(yè)書籍的話，這兩本書是買的（除本書外）。波特的理論可用來(lái)制訂你現(xiàn)有業(yè)務(wù)的生存戰(zhàn)略或評(píng)估向其他行業(yè)擴(kuò)展的“吸引力”。波特為分析決定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度及其贏利水平的5種力量提供了工具。 Adapted with the permission of Harvard Business Review. An exhibit from Strategies for Diversiflcationby H.Lgor Ansoff,Colume35, No.5(Sept./Oct.1957).Copyright 1957by the President and Fellows of Harvard College; all rights reserved. 決定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的5種力量為： 替代品的威脅 新對(duì)手的威脅 供貨商的議價(jià)能力 購(gòu)買商的議價(jià)能力 對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度 5種力量示例 讓我們?cè)阱a罐行業(yè)中應(yīng)用一下這個(gè)模型。由于各種力量的作用，該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)極為激烈。該行業(yè)的鋼材供應(yīng)商（Suppliers）可以向許多其他行業(yè)出售鋼材。因此，制罐業(yè)在市場(chǎng)上沒(méi)有太大影響。波特強(qiáng)調(diào)能力，即人價(jià)值鏈中一個(gè)參予者強(qiáng)迫鏈上其他人接受其意志的能力。 Reprinted with the permission of The Free Press, a Division of Macmillan, Inc, from Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance by Michael E. Porter. Copyright 1985 by Michael E. Porter. 錫罐的用戶主要是少數(shù)幾個(gè)大食品加工商，用戶可借助其勢(shì)力，通過(guò)利用制罐業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)強(qiáng)迫其降低價(jià)格。 像德?tīng)柮商兀―el Monte）這種規(guī)模的加工商也可威脅用塑料包裝替代（Substitute）罐裝。許多食品加工商已以轉(zhuǎn)而使用塑料包裝。結(jié)果是，對(duì)罐裝需求的萎縮使競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。 更為糟糕的是新入行者（New entrants）可以輕易地買來(lái)制罐設(shè)備，制罐生產(chǎn)在較低的產(chǎn)量和成上即可有效率地進(jìn)行，這就使得該行業(yè)一旦利潤(rùn)可觀的話便有新的競(jìng)爭(zhēng)者加入進(jìn)來(lái)。德?tīng)柮商厝绻敢獾脑?，可以?gòu)買包裝設(shè)備自制包裝罐。由于生產(chǎn)技術(shù)隨處可得且價(jià)格低廉，入行障礙（Barriers to entry）是很低的。容易進(jìn)入加大了行業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)程度。 由于這4種力量使得行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，第5種力量，即現(xiàn)有公司的競(jìng)爭(zhēng)（Rivalry among existing firms），也同樣強(qiáng)而有力。銷售人員對(duì)競(jìng)爭(zhēng)情況了指掌，因?yàn)樗麄兺鶑囊粋€(gè)日見(jiàn)萎縮的客戶群中爭(zhēng)取訂單。這種部分力可能造成痛苦的價(jià)格戰(zhàn)，在有些情況下，由于不一切代價(jià)爭(zhēng)取客戶，競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)制定極低的價(jià)格而置利潤(rùn)于不顧。正如波特模型所展示的，5種力量都向錫罐行業(yè)施加壓力，從而形成該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。 在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，公司應(yīng)做些什么呢？費(fèi)城皇冠瓶蓋公司追求的戰(zhàn)略是增加產(chǎn)品的價(jià)值（Value）?；使诠緸榭蛻籼峁I(yè)咨詢服務(wù)，幫助他們解決包裝中的問(wèn)題，交貨及時(shí)，以降低客戶的庫(kù)存成本，改進(jìn)和創(chuàng)新包裝規(guī)格，以滿足客戶的特殊需要。在成本方面，皇冠公司注重降低生產(chǎn)成本，以使其產(chǎn)品訂價(jià)具有競(jìng)爭(zhēng)力。該公司不僅生存了下來(lái)，而且日漸興旺。 波特行業(yè)結(jié)構(gòu)五種力量理論詳圖 Reprinted with the permission of The Free Press, a Division of Macmillan, Inc, from Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance by Michael E. Porter. Copyright ”1985 by Michael E. Pcrter. 如果想進(jìn)入錫罐行業(yè)，你應(yīng)該問(wèn)問(wèn)如下問(wèn)題： 這個(gè)行業(yè)對(duì)我是否有吸引力？ 我能不能照搬皇冠公司的戰(zhàn)略？ 如果決定進(jìn)入，我是否能贏得一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)？ 如果選擇進(jìn)入，對(duì)我而言，利潤(rùn)潛力如何？ 我的資金能否在其他行業(yè)做更好的投資？ 不論哪個(gè)行業(yè)，一個(gè)管理者希望進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域時(shí)都必須提出同樣的上述問(wèn)題。即便不考慮擴(kuò)展，波特模型也對(duì)如何在自身行業(yè)更有效地競(jìng)爭(zhēng)提供了卓見(jiàn)。請(qǐng)務(wù)必仔細(xì)地研究波特詳細(xì)模型中五種力量的決定因素(Determinants)。這些都是MBA們爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)要考慮的問(wèn)題。 三種一般性戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) 顧客心目的獨(dú)特之外 低成本地位 戰(zhàn)略目標(biāo) 整個(gè)行業(yè) 唯一特定領(lǐng)域 Peprinted with the permission of The Fressvpress, a division of Macmillan, Inc, from Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors by Michael E. Porter. Copyright” 1990 by The Free Press. 一般性戰(zhàn)略 一個(gè)公司有許多方法分析其競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。我們剛討論過(guò)的波特五種力量分析框架即是其中一種。但大多數(shù)可供選擇的行動(dòng)屬于所謂的一般性戰(zhàn)略(Generic strategy)。一般性戰(zhàn)略可以廣泛用于從洗碗布到計(jì)算機(jī)許多行業(yè)。波特在一個(gè)由功能和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略因素構(gòu)成的矩陣中清晰地捕捉了以下 3種主要戰(zhàn)略： 全面成本領(lǐng)先 差異化 專一化 （詳見(jiàn)前頁(yè)“三種一般性戰(zhàn)略”圖） 成本領(lǐng)先和學(xué)習(xí)曲線 最簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先(Cost leadership)。在行業(yè)中達(dá)到最低生產(chǎn)成本后，一個(gè)公司便可以要么降低價(jià)格，要么保持高額利潤(rùn)，以投資于研究項(xiàng)目，開(kāi)發(fā)出更好的新產(chǎn)品。低成本生產(chǎn)者(Low cost producers)也可選擇將利潤(rùn)用于更積極地宣傳和銷售產(chǎn)品。 一個(gè)與成本領(lǐng)先相關(guān)的經(jīng)營(yíng)概念是規(guī)模經(jīng)濟(jì)(Economies of scale)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)意味著生產(chǎn)越多，單位成本下降。生產(chǎn)越多時(shí)，工廠在幾個(gè)方面學(xué)得越多，也將更有效率。 這些“學(xué)習(xí)到”的有效率會(huì)來(lái)自6個(gè)領(lǐng)域： 勞動(dòng)效率(Labor efficiency)通過(guò)重復(fù)或自動(dòng)化而學(xué)會(huì)。機(jī)器人和計(jì)算機(jī)生產(chǎn)(Computer-aided manufacturing, CAM)使工廠自動(dòng)化取得了巨大進(jìn)展。 新工藝和改良方法用成本更低的方法來(lái)做同樣的事情。 產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)以降低材料和勞工成本。如果用計(jì)算機(jī)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)則稱為計(jì)算機(jī)化設(shè)計(jì)。 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化減少產(chǎn)品零件間的差異。 規(guī)模效率倍增工廠加工能力并不會(huì)倍增其成本。增加設(shè)備或擴(kuò)大面積不像從零開(kāi)始那么昂貴。 替換使用低廉但合格的原料。 為使用起見(jiàn)，“學(xué)習(xí)”概念必須是可以量化的。學(xué)習(xí)曲線(Learning Curve)，又稱經(jīng)驗(yàn)曲線(Experience Curve)，則正好能達(dá)到這個(gè)目的。學(xué)習(xí)曲線于1960年由波士頓顧問(wèn)公司(Boston Consulting Group, BCG)創(chuàng)建，并將數(shù)字與人們認(rèn)為存在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)聯(lián)系起來(lái)。他們發(fā)現(xiàn)，每當(dāng)“累計(jì)”生產(chǎn)量倍增時(shí)，加工成本則按一個(gè)穩(wěn)定且可預(yù)計(jì)的比例下降。 例如，咨詢?nèi)藛T對(duì)加工項(xiàng)目的研究顯示出來(lái)一個(gè)“百分之八十學(xué)習(xí)曲線”。這意味著累計(jì)生產(chǎn)每次倍增時(shí)，下一組產(chǎn)品的成本僅為第一組的80%，或者說(shuō)，減少了20%。計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)模型可以對(duì)此進(jìn)行數(shù)學(xué)驗(yàn)證。但要記住：是“累計(jì)生產(chǎn)”，由第一組產(chǎn)品開(kāi)始算起，這一點(diǎn)很重要。而第一組產(chǎn)品指的是用某種生產(chǎn)方法從生產(chǎn)線上制造的第一批產(chǎn)品，而不是當(dāng)月或當(dāng)年的第一批產(chǎn)品。 刀片學(xué)習(xí)曲線 80%學(xué)習(xí) 總生產(chǎn)量 為了展示上述的數(shù)學(xué)含義，我假定了“百分之八十學(xué)習(xí)曲線”對(duì)生產(chǎn)吉利刀片的成本所能產(chǎn)生的影響。 學(xué)習(xí)曲線效應(yīng) 刀片生產(chǎn)成本 數(shù)字計(jì)算顯示，當(dāng)?shù)镀a(chǎn)量倍增21次后，單位成本每交遞減20%，由10美元減至9美分。一個(gè)簡(jiǎn)單的學(xué)習(xí)曲線可繪制成圖 （見(jiàn)上頁(yè)圖）。 學(xué)習(xí)曲線的戰(zhàn)略含義在于：要先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沿曲線下滑。凡是希望確保成本領(lǐng)先的公司一定要力爭(zhēng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多生產(chǎn)產(chǎn)品，這樣生產(chǎn)成本就會(huì)不降得更快。 低于成本“傾銷”是日本人在電子工業(yè)中追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)所采取的一個(gè)策略。這些深謀遠(yuǎn)慮的公司以低價(jià)出售其錄像機(jī)，以期增加生產(chǎn)，降低成本，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。日本生產(chǎn)廠商計(jì)算得潤(rùn)時(shí)是以 5年而不是一年作為時(shí)間尺度的。因此，他們計(jì)劃在第一年虧損，為的是在第三、四年實(shí)現(xiàn)較大的利潤(rùn)。作為學(xué)習(xí)曲線戰(zhàn)略的結(jié)果，日本人獲取了市場(chǎng)份額并將美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D出圈外。美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為，電子行業(yè)并不具有吸引力，且受不合理價(jià)格的困擾，而具有戰(zhàn)略眼光的日本公司則輕易地拿走了市場(chǎng)。原有產(chǎn)品成熟后，日本人便將其銷售利潤(rùn)用來(lái)開(kāi)發(fā)諸如激光影碟機(jī)等新產(chǎn)品，而這一技術(shù)恰恰是美國(guó)無(wú)線電公司（RCA）所忽視的。 如同營(yíng)銷一章所述，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品在其產(chǎn)品壽命周期中達(dá)到成熟并廣為使用時(shí)，曲線就不再那么有用了。要將累計(jì)生產(chǎn)倍增勢(shì)必需要大量增加產(chǎn)量，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的，且利潤(rùn) 也可能很低。在這種情況下，剩下的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如若仍然鍥而不舍的話，就有機(jī)會(huì)追趕上來(lái)。 學(xué)習(xí)曲線不是靜態(tài)的。一種新工藝或新材料可以增加工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而改變?cè)械那€。在刀片生產(chǎn)例子中，由于采用了一條全新的生產(chǎn)線，一條新曲線可能是按照比如 說(shuō)“百分之七十五學(xué)習(xí)曲線”而非按照百分之八十的學(xué)習(xí)曲線在降低成本，這稱之為跳躍到一個(gè)新的曲線(Jumping to a new curve)。這時(shí)，累計(jì)生產(chǎn)總數(shù)從零開(kāi)始重計(jì)，新的曲線開(kāi)始生效。每當(dāng)生產(chǎn)倍增時(shí)，下一批的生產(chǎn)成本將成為前一批的75%，或曰降低了25%。對(duì)于不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品，學(xué)習(xí)曲線無(wú)甚功效。由于新曲線在不斷形成，沿著任何一條曲線下滑都時(shí)不我待。 差異化 前面討論過(guò)，差異化(Differentiation)是市場(chǎng)營(yíng)銷的首要目標(biāo)。其含義是將你的產(chǎn)品或服務(wù)在消費(fèi)者心目中顯得與眾不同。就產(chǎn)品而言，意味著提供更好的設(shè)計(jì)、可靠性、服務(wù)和交貨。就服務(wù)而言，差異點(diǎn)可以是雇員的禮貌、隨叫隨到、專長(zhǎng)和選址。即便是相同的產(chǎn)品或服務(wù)也可通過(guò)廣告進(jìn)行差異化。一場(chǎng)廣告?zhèn)髅綉?zhàn)可以使消費(fèi)者確信哪件產(chǎn)品更好，例如，由于名人認(rèn)可，使得消費(fèi)者確信耐克鞋(Nike)比Converse鞋好。 專一化 采用專一化(Focus)戰(zhàn)略，一個(gè)公司便可或者專攻一個(gè)市場(chǎng)區(qū)域或一個(gè)市場(chǎng)面或者專攻一件產(chǎn)品。專一化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)源于對(duì)某一類顧客和產(chǎn)品了如指掌，公司因此而在市場(chǎng)上建立了某一種“特許”。在啤酒市場(chǎng)上，巨頭公司如Anheuser-Busch、 Coors和Miller主導(dǎo)著市場(chǎng)，而小型的Hudepohl啤酒公司(“Hudy”)則堅(jiān)守在俄亥俄州。大公司可以有低成本和花哨的市場(chǎng)營(yíng)銷，但卻缺乏地方的“迷信”追從。Hudy經(jīng)過(guò)多年在當(dāng)?shù)氐幕顒?dòng)和社區(qū)參與而尋求到了顧客的忠誠(chéng)，Hudy專一于俄亥俄州。 競(jìng)爭(zhēng)策略：兆示 兆示(Signaling)是一個(gè)重要的戰(zhàn)略工具，用來(lái)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道你在想什么。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們常常通過(guò)兆示向?qū)Ψ筋A(yù)示它們計(jì)劃要做的事情或要采取的行動(dòng)以迎接對(duì)方的挑戰(zhàn)。當(dāng)然，一個(gè)公司也可以瞞天過(guò)海。兆示可用來(lái)防止災(zāi)難性的（和代價(jià)高昂的）價(jià)格戰(zhàn)。但與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接溝通議定價(jià)格或劃分市場(chǎng)是非法的！反壟斷法禁止這樣的行為。但通過(guò)合法的兆示，公司可以不進(jìn)監(jiān)坐牢卻能達(dá)到預(yù)期的目的。 在航空業(yè)，兆示是司空見(jiàn)慣之事。在全國(guó)統(tǒng)一使用的訂票屏幕上，一場(chǎng)獵捉老鼠的游戲天天上演。譬如，德而塔Delta公司可以暫時(shí)將其從亞特蘭大至洛杉磯航線的票價(jià)大幅調(diào)低，以抗衡美洲航空公司在同一航線的降價(jià)行為。德而塔公司價(jià)格下調(diào)無(wú)疑是說(shuō)：“美航！如果你想在這條航線上玩把戲，那可不是鬧著玩的。” 作為應(yīng)答，如果美航提高了票價(jià)，這實(shí)際上意味著兆示：“咱們講和吧。”如果美航保持其低票價(jià)，想是在兆示它想一決雌雄。 常用的合法兆示有以下6種： 價(jià)格變動(dòng)(Price movements)兆示動(dòng)機(jī)并懲罰不可接受的行為。 事先聲明(Prior announcements)威脅、試探競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的決心，避免意外。1991年當(dāng)IBM宣布與蘋果公司結(jié)盟時(shí)，它兆示了維護(hù)其在計(jì)算機(jī)硬件（設(shè)備）市場(chǎng)份額的決心，同時(shí)IBM與蘋果公司也表明了積極進(jìn)軍計(jì)算機(jī)軟件（程序）領(lǐng)域的意向。而當(dāng)年的主導(dǎo)軟件公司微軟公司只能把這一切看作是對(duì)手決心挑戰(zhàn)其主導(dǎo)地位的一個(gè)強(qiáng)烈兆示，除此別無(wú)它 法。 媒體討論(Media discussions)將你行動(dòng)的理論和打算傳遞給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，與其相互溝通。由于競(jìng)爭(zhēng)公司間的高級(jí)管理層不能直接聯(lián)系，只好間接地通過(guò)媒體進(jìn)行。例如，美孚(Mobil)的某個(gè)高級(jí)管理人員可以表達(dá)他對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的厭倦，希望“市場(chǎng)營(yíng)銷信息”成為競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。通過(guò)這一方式，德士古公司(Texaco)、雪佛龍公司(Chevron)和阿莫科公司(Amoco)就得到了通知，會(huì)采取相應(yīng)行動(dòng)按Mobil的價(jià)格上調(diào)油價(jià)。 反擊(Counterattack)用降價(jià)或促銷手段沖擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以報(bào)復(fù)它們對(duì)你現(xiàn)有地盤進(jìn)行的侵蝕。假如麥?zhǔn)峡Х茸詈玫氖袌?chǎng)是紐約，而福爾杰公司(Folger)的最好市場(chǎng)在加州。如果麥?zhǔn)系臓I(yíng)銷經(jīng)理用積極的訂價(jià)和促銷手段進(jìn)行進(jìn)攻福爾杰公司的地盤，后者的有關(guān)人員一定會(huì)怒發(fā)沖冠。他可能會(huì)有兩個(gè)選擇：或者積極地守衛(wèi)加州市場(chǎng)，或者采取攻勢(shì)，進(jìn)軍麥?zhǔn)系募~約市場(chǎng)。如果采取后一作法，他就會(huì)向?qū)κ终资酒鋺嵟⒔ㄗh停戰(zhàn)，以利雙方。 宣布結(jié)果(Announce results)將行動(dòng)的結(jié)果明白地告諸競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而避免代價(jià)昂貴的誤解。在新產(chǎn)品試銷時(shí)，生產(chǎn)廠家可以明確地宣布失敗，以期阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其現(xiàn)有產(chǎn)品的反攻。在價(jià)格戰(zhàn)中，一方競(jìng)爭(zhēng)者可以聲明降價(jià)是暫時(shí)的，這樣兆示天下以免對(duì)手誤認(rèn)降價(jià)是長(zhǎng)期性的。 訴訟(Litigation)將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手送上公堂。當(dāng)柯達(dá)公司進(jìn)軍一次成像業(yè)務(wù)時(shí)，寶麗來(lái)公司(Polaroid)通過(guò)法庭明確表示，柯達(dá)公司的相機(jī)和膠卷構(gòu)成了對(duì)其專利的侵權(quán)，同時(shí)公開(kāi)宣布將使用一切手段要求索賠。最終，柯達(dá)退出了這一市場(chǎng)，且在1991年同意向?qū)汒悂?lái)支付10億美元以了結(jié)此案，并放棄一次成像業(yè)務(wù)。 兆示與犯人困境 與兆示相關(guān)的一個(gè)概念是犯人的困境(Prisoners dilemma)，常用于公司戰(zhàn)中。據(jù)說(shuō)，有兩個(gè)人因謀殺被捕，被隔離開(kāi)無(wú)法交流。警方?jīng)]有充分證據(jù)，也無(wú)從指控其中任何一個(gè)人。但如果能讓一人坦白并指證另一個(gè)人，那就可以有足夠的證據(jù)指控其中一個(gè)人。警察對(duì)兩人許諾，如果他證告另一個(gè)人，可以從輕量刑。假如兩人都拒不坦白，不牽連另一方，將因缺乏證據(jù)而釋放。但兩人所不知道的是對(duì)方會(huì)怎樣行動(dòng)，一方會(huì)相信另一方會(huì)守口如瓶嗎？ 像航空業(yè)這樣競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，上述情況就好比兩家公司相互信任對(duì)方，共同保持高價(jià)。打破這種默契總是很誘人的，因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)可能消滅另一家公司。如果它們決定在這種不穩(wěn)定的關(guān)系中合作下去，就可能陷入犯人困境。 如果一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取“不合理”的行動(dòng)，任何形式的兆示都會(huì)歸于失敗。這時(shí)，任何要求停止競(jìng)爭(zhēng)的兆示都會(huì)不予理會(huì)，因?yàn)樵诓缓侠砀?jìng)爭(zhēng)者的心目中，唯有取勝，而非利潤(rùn)最大化，才是目標(biāo)。 組合戰(zhàn)略 如果說(shuō)兆示聽(tīng)起來(lái)頗為有趣的話，MBA們所參與的組合游戲則更有樂(lè)趣無(wú)窮。組合戰(zhàn)略(Portfolio strategy)被認(rèn)為是公司級(jí)(Corporate level)戰(zhàn)略規(guī)劃的集大成者，也是 MBA們以及波士頓和紐約知名管理咨詢公司的核心題目。在60年代，許多學(xué)者和管理者堅(jiān)信，如果一個(gè)公司能把無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)與周期相反的業(yè)務(wù)湊成一個(gè)正確組合，將免受經(jīng)濟(jì)下滑的影響，于是，多樣化概念當(dāng)時(shí)曾靡一時(shí)。通用電氣是一個(gè)明顯的例子，60年代它曾經(jīng)一度涉足160項(xiàng)業(yè)務(wù)之中。 但在 70年代，當(dāng)利潤(rùn)下降且華爾街對(duì)無(wú)關(guān)多元化(Unrelated diversification)表示不滿時(shí)，公司董事們又紛紛求助咨詢?nèi)藛T。他們想知道，應(yīng)該進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，繼續(xù)從事哪個(gè)業(yè)務(wù)，賣掉哪些企業(yè)。資金是稀缺的，應(yīng)制定一個(gè)戰(zhàn)略將有限的資本匯集到最有希望的業(yè)務(wù)中。 如你所料，于是，每個(gè)咨詢公司都創(chuàng)立了各自的理論，設(shè)計(jì)了矩陣模型，以解答組合管理的問(wèn)題。知識(shí)淵博的MBA們十分熟悉4種主要組成模型，你也不應(yīng)例外。 波士頓顧問(wèn)公司增長(zhǎng)/份額矩陣 波士頓顧問(wèn)公司(Boston Consulting Group, BCG)的模型是利用市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額，把公司分為四類。他們的研究發(fā)現(xiàn)，高市場(chǎng)份額是與高投資回報(bào)率以及由學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)(Learning curve effects)引起的低成本緊密關(guān)聯(lián)的。因此，這一理論認(rèn)為，在某些業(yè)務(wù)中擁有穩(wěn)定的高市場(chǎng)份額是為上策，借以滿足其他業(yè)務(wù)的資金需求?；谶@一前提，其業(yè)務(wù)有好下4種組合： BCG業(yè)務(wù)組合圖 相對(duì)市場(chǎng)份額 （提供資金） 明星(Star)代表一個(gè)高增長(zhǎng)行業(yè)中高市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)。明星的成長(zhǎng)使其可以滿足自身的資金需要。King World Productions公司出品的幾個(gè)節(jié)目像 Wheel of Fortune, Jeopardy!和 The Oprah Winfrey就是項(xiàng)目本身自行解決資金不斷增長(zhǎng)的典型例子。在1991年，其銷售額為4.76億美元，利潤(rùn)率高達(dá)19.6%。這種使其擁有充足的資金去滿足新的和現(xiàn)有項(xiàng)目的需求。就其性質(zhì)而言，這類公司均生存于競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，因而需要一個(gè)有著高度警覺(jué)的管理層來(lái)保持它們?cè)贐CG矩陣中令人羨慕的地位。 搖錢乳牛(Cash cow)是低增長(zhǎng)行業(yè)中的高市場(chǎng)份額業(yè)務(wù)，這些寶貝動(dòng)物可為其它業(yè)務(wù)提供資金。作為昨日之星的煙草公司就是今朝的搖錢乳牛（即搖錢樹(shù)）。以菲利普莫利斯為例，萬(wàn)寶路香煙賺得的利潤(rùn)用來(lái)收購(gòu)食品公司，發(fā)放股息。不用說(shuō)，該公司的目標(biāo)是保住在美國(guó)低增長(zhǎng)煙草行業(yè)中的主導(dǎo)地位，并繼續(xù)盡可能地“從乳牛身上擠奶”。 犬類(Dog)是指低增長(zhǎng)行業(yè)中市場(chǎng)份額低的業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)沒(méi)有出路，而且為了保住其競(jìng)爭(zhēng)力需占用公司大量的資金以及管理人員的時(shí)間。美國(guó)許多鋼鐵公司就屬此類企業(yè)，其設(shè)備需要昂貴的投資進(jìn)行翻新，但由于需求疲軟，外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)增強(qiáng)，公司無(wú)法說(shuō)服母公司給予更多的投資。結(jié)果，同意這一分析的公司董事們便置鋼廠于不顧而任其生銹。 問(wèn)號(hào)(Question marks)是指高增長(zhǎng)行業(yè)中的低市場(chǎng)份額企業(yè)。為了成長(zhǎng)，這些企業(yè)需要資金。有些戰(zhàn)略學(xué)家將其將為“問(wèn)題兒童”。如果它們成功了，會(huì)成為明星，且日后會(huì)成為搖錢乳牛。如果失敗了，它們要么消亡，要么隨其行業(yè)的成熟而變成犬類。新興的生物技術(shù)公司伊紐克斯(Immunex)，恩佐生化(Enzo Biochem)和凱爾金(Calgene)等均屬問(wèn)號(hào)企業(yè)之列。昂貴的研究工作必須擁有資金支持，以期能生產(chǎn)出靈丹妙藥。 在咨詢?nèi)藛T將你的公司列為犬類之前，所有這些以動(dòng)物為代號(hào)的清談還是滿有趣的。犬類并不一定是壞的企業(yè)，只不過(guò)是大公司組合中不受歡迎的一類企業(yè)而已。華爾街的投資者要求一定水平的銷售增長(zhǎng)和資金生長(zhǎng)，而犬類企業(yè)卻難以做到。有許多犬類企業(yè)的管理者和收購(gòu)專家將犬類企業(yè)從大公司手中買下后變成了百萬(wàn)富翁。教我收購(gòu)課程的幾位“教授”都曾從為大公司清理這類麻煩的動(dòng)物中獲利豐厚。 組合戰(zhàn)略也有其缺陷。這種戰(zhàn)略認(rèn)為，組合中的各個(gè)企業(yè)間沒(méi)有顯著的聯(lián)系(Linkages)，而實(shí)際上并非如此。許多組合在一起的企業(yè)分享技術(shù)、市場(chǎng)和后勤支持服務(wù)。應(yīng)用組合概念時(shí)很難做到資源共享，因?yàn)榻M合戰(zhàn)略要求，各個(gè)像變戲法似地不斷變化其經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和資金最大優(yōu)化。歷史上，除了個(gè)別例外，只有投資銀行和咨詢顧問(wèn)從買賣BCG動(dòng)物的戲法交易中漁利。這種公司戲法的另一批受益者就是這些組合公司的管理層。如果一個(gè)業(yè)務(wù)不靈了，沒(méi)有必要修理、調(diào)整，干脆賣給管理層了事。 麥肯錫公司(McKinsey & Company)的多元因素分析 麥肯錫公司對(duì)組合戲法采用了一個(gè)全然不同的處理方式。鑒于1970年通用電氣公司對(duì)BCG雙變量模型不甚滿意，麥肯錫公司創(chuàng)立了自己的模型。兩個(gè)模型的指導(dǎo)原則是一樣的，即：出售、繼續(xù)持有或投資于一個(gè)組合中的某個(gè)業(yè)務(wù)。在麥肯錫的術(shù)語(yǔ)中，你收獲(Harvest)搖錢乳牛，舍棄(Divest) 犬類。 麥肯錫模型有兩個(gè)核定業(yè)務(wù)評(píng)估的通用變量：行業(yè)吸引力(Industry attractiveness)和業(yè)務(wù)實(shí)力(Business strength)。麥肯錫模型并不簡(jiǎn)單，每個(gè)變量均由一系列行業(yè)因素所決定。在任一行業(yè)中，有些因素的重要性超過(guò)另外一些因素。 麥肯錫模型有9個(gè)象限，而B(niǎo)CG模型僅有4個(gè)。麥肯錫模型訂立了6種一般性行為方式，即： 投資并持有 投資以增長(zhǎng) 投資以重建 在有前途的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有選擇地投資 收獲，從乳牛身上擠奶 合棄，出售犬類 盡管麥肯錫模型考慮到了許多因素而頗具吸引力，但其評(píng)估卻帶有主觀性。正如矩陣圖所示，每個(gè)因素都分別評(píng)入“高”“中”“低”檔。例如，沃爾馬特公司(Wal-Marf)的銷售增長(zhǎng)可從其公開(kāi)出版的年報(bào)中獲得，但一個(gè)人如何能夠客觀地將其公司 “形象”量化呢？而這正是麥肯錫在其矩陣中用以評(píng)估一項(xiàng)業(yè)務(wù)地位時(shí)的一個(gè)因素，顯然，這是很主觀的。 麥肯錫公司地位/行業(yè)吸引力評(píng)判表 阿瑟利特爾戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）系統(tǒng) 阿瑟利特爾(Arthur D.Little, ADL)是 MBA組合專家的另一個(gè)堡壘。ADL圍繞著戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(Strategic Business Unit, SBU)這一概念建立了一套體系。當(dāng)一個(gè)公司的相似業(yè)務(wù)被組合到SBU之中后，組合戰(zhàn)略就變得不那么復(fù)雜了，因?yàn)橐M(fèi)心思的單位已大為減少。在不同SBU中的業(yè)務(wù)部門之間