史立臣：藥企的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型升級(jí)(二).docx

史立臣：藥企的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型升級(jí)（二）藥企的流程管理怎樣升級(jí)藥企的流程管理升級(jí)需要一步步地推進(jìn)，一開(kāi)始不要那么多。一般藥企的財(cái)務(wù)和基礎(chǔ)管理流程合起來(lái)不會(huì)超過(guò)30個(gè)流程，但梳理這30個(gè)流程需要3個(gè)月時(shí)間，溝通、討論、確定流程所花的時(shí)間不會(huì)太長(zhǎng)，但經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，讓大家都習(xí)以為常則時(shí)間比較長(zhǎng)。我們要確定的30個(gè)流程是公司層面的經(jīng)典流程，至于一些非常小的事件，或者基本不重要的事件就由部門(mén)內(nèi)部自行做管理流程，上報(bào)經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)即可。3個(gè)月后，財(cái)務(wù)和基礎(chǔ)管理流程確定了、實(shí)施了，就要開(kāi)始確定更難的更高層次的流程。流程管理是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。很多藥企基本沒(méi)有流程溝通會(huì)，但流程溝通會(huì)非常重要。根據(jù)一些流程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，筆者史立臣給出了分幾段升級(jí)藥企流程管理的簡(jiǎn)單思路。（一） 業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化藥企的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化是指對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的制訂，比如生產(chǎn)上可以依據(jù)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)制訂生產(chǎn)過(guò)程中的行為標(biāo)準(zhǔn)，文件的打印和發(fā)送可以通過(guò)確定的權(quán)限制訂行為標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化一定要讓整個(gè)藥企使用統(tǒng)一的模式進(jìn)行規(guī)范，不能各個(gè)部門(mén)自己搞自己的一套，而且，一定要落到紙面上。雖然現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)等比較發(fā)達(dá)，但這些容易改動(dòng)，只有把流程落到紙面上，裝訂成冊(cè)，讓每部門(mén)一本，才能讓員工覺(jué)得這是規(guī)則，是必須遵守的。當(dāng)然，傳播的時(shí)候可以通過(guò)信息手段進(jìn)行傳播，應(yīng)用的時(shí)候可以把紙面流程數(shù)字化，以方便應(yīng)用。業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化一定要相對(duì)固定，不能今天這樣明天那樣，改來(lái)改去，讓員工無(wú)所適從。業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)的步驟如下：（1）先列舉事項(xiàng) 列舉事項(xiàng)就要從藥企的最高管理層入手，如董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等的各自職責(zé)是什么，權(quán)限是什么，根據(jù)這些職責(zé)和權(quán)限分析事項(xiàng)數(shù)量。列舉完最高管理層后，再列舉各個(gè)部門(mén)的事項(xiàng)。注意，這些事項(xiàng)的彈性系數(shù)要小。有些彈性較大的事項(xiàng)是無(wú)法用一般的流程方式固定的，而且，即使強(qiáng)制性固定，也會(huì)讓藥企的管理帶著枷鎖跳舞。（2）分析工作內(nèi)容和權(quán)限這一點(diǎn)非常重要，也需要熟悉工作的人才能做好這個(gè)工作。一些流程不能被應(yīng)用也主要是制作流程的人根本不懂業(yè)務(wù)，不懂某個(gè)職位的工作內(nèi)容。不同藥企，即便都是同一職務(wù)，可能工作內(nèi)容也不盡相同，這就是為什么其他藥企的流程拿到另一家藥企不能使用的原因。對(duì)流程制作者來(lái)說(shuō)，請(qǐng)相關(guān)節(jié)點(diǎn)的員工參與流程的制定，進(jìn)行充分的溝通探討，可以幫助其理清工作思路，分清工作權(quán)限，明確工作內(nèi)容，同時(shí)經(jīng)過(guò)充分的探討初步確定流程。（3）簡(jiǎn)化工作，減少層級(jí)經(jīng)過(guò)分析工作內(nèi)容和權(quán)限，就明確了哪些工作是可以簡(jiǎn)化的，哪些層級(jí)可以減少。比如市場(chǎng)促銷活動(dòng)費(fèi)用的申請(qǐng)和審批，在有預(yù)算的情況下，經(jīng)過(guò)當(dāng)事人申請(qǐng)、市場(chǎng)部經(jīng)理審核、營(yíng)銷總經(jīng)理審批即可。有些藥企可能需要財(cái)務(wù)審核、總經(jīng)理審批，最后財(cái)務(wù)才予以支付，這樣流程太長(zhǎng)，貽誤戰(zhàn)機(jī)。（4）打破部門(mén)之間的溝通和權(quán)力界限一些工作經(jīng)常存在跨部門(mén)運(yùn)作，這時(shí)一些工作經(jīng)常需要部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的溝通才能確定下來(lái)，這不僅耽擱時(shí)間，同時(shí)也讓員工對(duì)溝通的內(nèi)容無(wú)所知曉而產(chǎn)生懈怠。況且，如果每次跨部門(mén)的工作都要經(jīng)由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的溝通才能推進(jìn)，那么這家藥企的效率可想而知。流程就是要打破部門(mén)界限，只關(guān)注事項(xiàng)的解決過(guò)程時(shí)間最短，責(zé)任最明確，能夠以最大效率和最小成本完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)。（5）用程序化進(jìn)行業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)程序化就是把員工的工作時(shí)間、工作內(nèi)容和工作權(quán)限通過(guò)程序確定下來(lái)，這樣就會(huì)形成一個(gè)工作崗位一套標(biāo)準(zhǔn)化工作流程。確定工作時(shí)間。比如某項(xiàng)工作推進(jìn)到下一步，下一步可能是跨部門(mén)的，那么給所跨的部門(mén)一定時(shí)間限制，比如有些工作一小時(shí)內(nèi)必須完成，有些工作可能幾分鐘就必須完成，有些工作可能把時(shí)間寬限到1天。確定好時(shí)間，規(guī)定的時(shí)間一過(guò)，出現(xiàn)問(wèn)題就是這個(gè)部門(mén)的問(wèn)題，這樣便于追責(zé)。確定工作內(nèi)容。以事項(xiàng)的節(jié)點(diǎn)為牽引，找到實(shí)際的控制點(diǎn)和崗位，明確事項(xiàng)在每個(gè)控制點(diǎn)和崗位的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)當(dāng)事人和主管人員溝通確定后就明晰了每個(gè)節(jié)點(diǎn)的工作內(nèi)容。確定工作權(quán)限。就是確定每個(gè)控制點(diǎn)和崗位有哪些職責(zé)，哪些權(quán)限。比如倉(cāng)儲(chǔ)人員可以拒絕生產(chǎn)車間把不合格的產(chǎn)品當(dāng)作合格產(chǎn)品，財(cái)務(wù)部門(mén)可以拒絕其他部門(mén)超越權(quán)限的費(fèi)用申請(qǐng)額度，研發(fā)人員可以拒收供應(yīng)鏈提供的不合格的實(shí)驗(yàn)材料。因?yàn)槿绻鐧?quán)限做事，當(dāng)事人會(huì)有責(zé)任，但對(duì)接的人員在流程上要承擔(dān)更大的責(zé)任。工作權(quán)限的劃分非常重要，它是結(jié)合工作時(shí)間、工作內(nèi)容而經(jīng)過(guò)上層甚至藥企高層授權(quán)的。工作權(quán)限一旦確定，就不能輕易改變，改變就有可能形成經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（6）確定流程，進(jìn)入執(zhí)行和調(diào)整階段根據(jù)上述5點(diǎn)，就可以初步確定流程內(nèi)容。對(duì)初步確定的流程進(jìn)行運(yùn)作，觀察運(yùn)作過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，匯總梳理，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研和管理層檢查等手段對(duì)流程進(jìn)行評(píng)定。流程運(yùn)行一段時(shí)間后，根據(jù)匯總的評(píng)定結(jié)果和問(wèn)題召開(kāi)一次溝通會(huì)議，對(duì)流程存在的問(wèn)題找到解決辦法，優(yōu)化流程。流程優(yōu)化是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，最好每季度都對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行溝通、評(píng)定、調(diào)整和優(yōu)化，這樣可以讓流程更好地運(yùn)作。（二）讓流程把藥企帶入精益化管理的層級(jí)隨著醫(yī)藥行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，招投標(biāo)的延續(xù)和二次議價(jià)的普及，醫(yī)藥行業(yè)薄利時(shí)代到來(lái)，這就要求藥企在各方面進(jìn)行精益化管理，以期降低藥品的成本，形成規(guī)?；?jìng)爭(zhēng)。藥企管理精益化要求藥企對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行更深層次的優(yōu)化，這種優(yōu)化不是階段性根據(jù)工作時(shí)間、工作內(nèi)容和工作權(quán)限的優(yōu)化，而是通過(guò)對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)的細(xì)致研究，找到更好的流程，更能降低成本的流程。藥企精益化管理最好從每個(gè)部門(mén)展開(kāi)，要求每個(gè)部門(mén)對(duì)現(xiàn)有的工作節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析，找出節(jié)點(diǎn)上的各種成本使用情況，同時(shí)找出哪些成本可以降低。比如藥品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，怎樣減少殘次品或不合格的比例，怎樣縮短藥品生產(chǎn)線的清洗時(shí)間，怎樣減少原料的浪費(fèi)。比如倉(cāng)儲(chǔ)，怎樣降低倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸中的損耗，怎樣減少運(yùn)輸費(fèi)用，等等。藥企精益化管理要強(qiáng)調(diào)用數(shù)字說(shuō)話，這樣就可以通過(guò)流程的優(yōu)化用數(shù)字體現(xiàn)出成本降低。未來(lái)，精益化、數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化是藥企在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利的核心動(dòng)力，是實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)、取得良好發(fā)展的前提。（三）通過(guò)信息技術(shù)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，讓流程更有效率業(yè)務(wù)流程重組(簡(jiǎn)稱BPR)就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量，服務(wù)和速度等方面的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。未來(lái)藥企的競(jìng)爭(zhēng)離不開(kāi)日益強(qiáng)大的信息技術(shù)，尤其是內(nèi)部管理。筆者史立臣見(jiàn)識(shí)過(guò)萬(wàn)達(dá)的流程信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程重組，就是通過(guò)翻譯，把所有的流程都搬到信息系統(tǒng)中，設(shè)置好節(jié)點(diǎn)、時(shí)效、權(quán)限和內(nèi)容，只要一件事項(xiàng)發(fā)生，就必須按照信息流程走下去。如果在時(shí)效限定內(nèi)，節(jié)點(diǎn)沒(méi)完成，就會(huì)向監(jiān)管層發(fā)出警報(bào)，監(jiān)管層就會(huì)問(wèn)責(zé)。通過(guò)信息技術(shù)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組將萬(wàn)達(dá)內(nèi)部成本損耗降到最低，同時(shí)大大提升運(yùn)作效率。通過(guò)信息技術(shù)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組是大型藥企的必經(jīng)之路。未來(lái)大型藥企非?？赡苓M(jìn)入微利的規(guī)模化生產(chǎn)階段，這就更需要一套強(qiáng)大的信息流程系統(tǒng)來(lái)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升經(jīng)營(yíng)效率，降低經(jīng)營(yíng)成本，提升競(jìng)爭(zhēng)能力?？偨Y(jié)：藥企進(jìn)行流程管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)，就是要一步步標(biāo)準(zhǔn)化、精益化和信息化，就是要把很多事項(xiàng)做到極致。制度要精華制度，不搞形式主義，羅列些沒(méi)用的內(nèi)容。流程要更為簡(jiǎn)潔、直接、有效和低成本?？傊?，一切都要干貨，所有的流程和制度都是有用的，而且必須能全部落地，讓所有的員工拿到本崗位的工作手冊(cè)，就可以馬上開(kāi)始工作。因?yàn)槠渲械墓ぷ鲀?nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作權(quán)限都非常清晰，全是干貨。標(biāo)準(zhǔn)化、精益化和信息化這三步流程升級(jí)是一步緊接一步的，不能跨越。如果直接到第三步，沒(méi)有第一、二步做基礎(chǔ)，根本做不好，還可能出現(xiàn)通路阻塞的大問(wèn)題。藥企還是一步步地推進(jìn)，這既是一