八大財務(wù)公司創(chuàng)新與發(fā)展研討會會議資料-中核.doc

大型企業(yè)集團財務(wù)公司由“投資理財”向“金融服務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中核財務(wù)有限責(zé)任公司（以下簡稱“中核財務(wù)”）是經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的非銀行金融機構(gòu)，于1997年7月21日經(jīng)國家工商行政管理總局核準(zhǔn)注冊成立，現(xiàn)有中國核工業(yè)集團公司、集團成員單位等26家股東單位，注冊資本12.56億元人民幣。 中核財務(wù)經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)，為集團及成員單位提供結(jié)算、融資、財務(wù)咨詢顧問、理財?shù)热娴慕鹑诜?wù)。截止2008年12月31日，中核財務(wù)資產(chǎn)總額159.37億元，所有者權(quán)益合計21.37億元。2008年，中核財務(wù)實現(xiàn)各項營業(yè)收入6.37億元，利潤總額5.45億元。一、由“投資理財”向“金融服務(wù)”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的背景（一）集團產(chǎn)業(yè)大發(fā)展對財務(wù)公司的金融服務(wù)提出了更高的要求中核財務(wù)公司1997年成立之初，功能定位是“為集團成員單位技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)以及產(chǎn)品銷售提供金融服務(wù)”，以此為基礎(chǔ)，公司逐步開展了對成員單位的信貸業(yè)務(wù)，投資業(yè)務(wù)，公司發(fā)展九年，為集團和股東單位帶來了豐厚的投資回報。2007年10月，國家發(fā)布了新的核電中長期發(fā)展規(guī)劃，確定了“積極推進核電建設(shè)”的電力發(fā)展基本方針，規(guī)劃到2020年，核電運行裝機容量爭取達到4000萬千瓦，在建核電容量保持1800萬左右。中核集團迎來了核電大發(fā)展的歷史機遇，同時，也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。抓住國家“積極發(fā)展核電”能源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的歷史機遇，加速產(chǎn)業(yè)發(fā)展，是集團在新形勢下面臨的必然選擇。隨著中核集團福建福清、浙江三門、湖南桃花江、安徽吉陽等新的核電站的開工建設(shè)和秦山一期、二期核電站的擴建，集團對中核財務(wù)在新形勢下的金融服務(wù)提出了更高的要求：創(chuàng)新融資模式，保障集團產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的資金需求，加強集團的資金集中管理，降低集團財務(wù)管理費用，成為中核財務(wù)必須要承擔(dān)的歷史使命；同時，集團的發(fā)展也為中核財務(wù)的發(fā)展創(chuàng)造了空間和機遇。 （二）監(jiān)管部門對企業(yè)集團財務(wù)公司的重新定位為戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了契機走過將近十年的發(fā)展歷程，財務(wù)公司所面臨的外部金融環(huán)境和競爭環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，商業(yè)銀行快速發(fā)展，外資金融機構(gòu)不斷涌入，這些都加劇了金融市場的競爭程度。2004年，銀監(jiān)會對大型企業(yè)集團財務(wù)公司的發(fā)展進行了重新定位，財務(wù)公司成為“以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)”。重新定位后的財務(wù)公司將以服務(wù)于企業(yè)集團和成員單位為主要發(fā)展方向，中核財務(wù)原有的業(yè)務(wù)模式-“投資理財”已經(jīng)不符合國家對財務(wù)公司的功能定位，中核財務(wù)必須探索“服務(wù)集團和成員單位”的全新的金融服務(wù)模式。（三）中核財務(wù)自身發(fā)展的客觀要求到2005年底，中核財務(wù)走過了將近九年的發(fā)展歷程，為股東帶來了豐厚的投資回報。但是到2005年末，中核財務(wù)資產(chǎn)總額31.16億元，利潤總額1.22億，無論是資產(chǎn)規(guī)模，還是利潤總額，中核財務(wù)較1997年成立之初發(fā)展都較為緩慢；在2005年全國74家財務(wù)公司的排名中，中核財務(wù)的總資產(chǎn)排名是第32位，在37家國資委管轄的央企財務(wù)公司中，中核財務(wù)排名第25位，在7家軍工集團財務(wù)公司中，中核財務(wù)排名第6位。此外，中核財務(wù)的盈利水平長期過度依賴投資業(yè)務(wù)，投資業(yè)務(wù)受政治、經(jīng)濟環(huán)境變化和資本市場波動等因素的影響較大，因此中核財務(wù)盈利結(jié)構(gòu)單一并且各年盈利水平波動很大，公司經(jīng)營面臨著較大的經(jīng)營風(fēng)險。2005年末，中核財務(wù)向成員單位發(fā)放貸款僅5.2億，比上年減少28%，而同期財務(wù)公司行業(yè)貸款總額較2004年增長28%。中核財務(wù)信息化建設(shè)水平嚴重滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，業(yè)務(wù)品種單一，金融創(chuàng)新能力嚴重滯后于集團和成員單位的發(fā)展，財務(wù)公司游離于集團主業(yè)大發(fā)展之外，面臨被“邊緣化”的風(fēng)險。2005年，中核集團開始在全集團推行資金集成管理，財務(wù)公司作為集團資金集成管理的實施載體，工作的開展遇到了始料未及的巨大障礙，資金集成工作一度陷入停頓。2005年全國74家財務(wù)公司中有59家已經(jīng)開展了資金集成和結(jié)算業(yè)務(wù)，其中11家集團的開戶率已經(jīng)達到了100%，中核集團的資金集成管理工作已經(jīng)落后于很多大型企業(yè)集團。在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了一系列重大變化的背景下，中核財務(wù)必須探索出一條全面服務(wù)于集團和成員單位，契合監(jiān)管部門功能定位，提升自身競爭力和金融服務(wù)水平的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。二、大型企業(yè)集團財務(wù)公司由“投資理財”向“金融服務(wù)”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵與主要做法(一)、大型企業(yè)集團財務(wù)公司由“投資理財”向“金融服務(wù)”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵及創(chuàng)新點中核財務(wù)實施的由“投資理財”向“金融服務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以業(yè)務(wù)的調(diào)整為主線，以公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的重組和優(yōu)化為保障，以信息化建設(shè)為支撐，提升中核財務(wù)向中核集團和成員單位提供全面的金融服務(wù)為重點，全面實現(xiàn)由“投資理財”向“金融服務(wù)” 的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。(二)、大型企業(yè)集團財務(wù)公司由“投資理財”向“金融服務(wù)”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要做法1. 制定向金融服務(wù)轉(zhuǎn)型的6C6S戰(zhàn)略2006年，中核財務(wù)開始了從“投資理財”向“金融服務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。中核財務(wù)認真分析了內(nèi)外部金融和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，對業(yè)務(wù)發(fā)展進行了重新規(guī)劃，提出了6C6S戰(zhàn)略，開始了從“投資理財”向“金融服務(wù)”的歷史性轉(zhuǎn)變。 6C6S戰(zhàn)略明確了中核財務(wù)要發(fā)展成為集團的六個中心：結(jié)算服務(wù)中心，融資服務(wù)中心、資本運作服務(wù)中心、咨詢服務(wù)中心、理財服務(wù)中心和資金安全服務(wù)中心。在2020年之前，中核財務(wù)發(fā)展成為業(yè)務(wù)覆蓋銀行、證券、保險等金融各個領(lǐng)域的集團內(nèi)金融控股公司；在政策允許和外部環(huán)境成熟的前提下，實現(xiàn)財務(wù)公司在資本市場上市的目標(biāo)；引領(lǐng)并構(gòu)筑集團金融板塊，將金融業(yè)發(fā)展成為集團除核電、核燃料和核技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)之外的第四大支柱產(chǎn)業(yè)。6C6S戰(zhàn)略指出：中核財務(wù)在打造成為集團六個中心的基礎(chǔ)之上，通過發(fā)揮和利用中核財務(wù)的金融功能，助推集團實現(xiàn)下列目標(biāo)：加快集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度（Speed），擴張集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)模(Scale)，調(diào)控集團運營范圍(Scope)，優(yōu)化集團產(chǎn)品與服務(wù)結(jié)構(gòu)(Structure)，發(fā)揮集團產(chǎn)融協(xié)同效應(yīng)(Synergy)，構(gòu)筑集團競爭優(yōu)勢(Strength)。中核財務(wù)的使命是“肩負產(chǎn)融結(jié)合，助推集團發(fā)展“，愿景是”引領(lǐng)集團金融業(yè)，提供一流產(chǎn)品與服務(wù)，打造一流金融公司”。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是：到2010年，中核財務(wù)的資產(chǎn)規(guī)模達到150億元人民幣，比2006年增長120%，主營業(yè)務(wù)利潤（不含投資收益）達到2億元人民幣；到2020年，公司總資產(chǎn)規(guī)模達到300億元人民幣，主營業(yè)務(wù)利潤達到5億元人民幣。2. 優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，調(diào)整組織機構(gòu)（1） 完善公司治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前，公司董事會下不設(shè)有專業(yè)委員會。隨著中核財務(wù)各項業(yè)務(wù)的開展，尤其是資金集成管理工作的不斷深入，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，確保董事會對管理層更為有效的監(jiān)督，成為加強風(fēng)險管理工作的重要內(nèi)容。2007年，董事會增設(shè)了風(fēng)險管理委員會和審計委員會；同時，董事會授權(quán)管理層設(shè)立了審貸委員會和投資委員會，負責(zé)中核財務(wù)貸款和投資領(lǐng)域重大事項的決定并定期向董事會提交有關(guān)報告。經(jīng)過完善的法人治理結(jié)構(gòu)更有助于董事會履行職責(zé)，建立起來的風(fēng)險管理三道防線，有力地保障了公司各項業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展。職能部門職能部門職能部門職能部門高級管理層審計委員會風(fēng)險管理委員會監(jiān)事會董事會股東會貸款審查委員會資產(chǎn)管理小組投資決策委員會內(nèi)部審計部門第三道防線第二道防線第一道防線風(fēng)險管理部門圖：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的中核財務(wù)法人治理結(jié)構(gòu)(2) 優(yōu)化組織機構(gòu)2007年初，中核財務(wù)為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和服務(wù)集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對組織結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化，調(diào)整了部門設(shè)置，對原有的六個部門進行了重新組合，按照“135”的格局進行了重新設(shè)計，總經(jīng)理部為經(jīng)營決策層，計劃財務(wù)部、研發(fā)信息部、稽核風(fēng)險管理部為管理服務(wù)層，結(jié)算服務(wù)部、信貸業(yè)務(wù)部、核電服務(wù)部、投資運營部、咨詢服務(wù)部為業(yè)務(wù)執(zhí)行層。優(yōu)化調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了中核財務(wù)服務(wù)集團和成員單位的戰(zhàn)略定位，符合中核財務(wù)向“金融服務(wù)”轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整方向，為6C6S戰(zhàn)略的實施提供了組織體系的保障。業(yè)務(wù)執(zhí)行層結(jié)算服務(wù)部核電服務(wù)部 管理服務(wù)層總經(jīng)理部副總經(jīng)理總經(jīng)理 研發(fā)信息部計劃財務(wù)部稽核風(fēng)險管理部經(jīng)營決策層信貸業(yè)務(wù)部投資運營部咨詢服務(wù)部圖：公司組織結(jié)構(gòu)圖3. 調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新服務(wù)方式新時期，集團為中核財務(wù)賦予了新的歷史使命：“為集團公司發(fā)展提供資金保障?！边M行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，中核財務(wù)充分發(fā)揮了作為集團的融資窗口作用，通過集團化融資，作為財務(wù)顧問發(fā)行債券，加大信貸資金支持力度等多項業(yè)務(wù)活動的開展，有力保障了集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展資金的需求。(1). 創(chuàng)新融資模式，開展集團化融資中核集團迎來了“積極發(fā)展核電”的歷史機遇，集團每年投入核電、核燃料等主業(yè)發(fā)展的資本金需求大概在50億左右的規(guī)模。中核財務(wù)在轉(zhuǎn)型之前，主要以自營貸款和集團委托貸款的形式為集團和成員單位提供融資服務(wù)。但是中核財務(wù)自營貸款規(guī)模較少，集團融資渠道有限，在新形勢下集團主業(yè)發(fā)展的資金需求已經(jīng)遠遠得不到滿足。2008年，國家貨幣政策經(jīng)歷了由“從緊”到“寬松”的復(fù)雜變化。為保障集團核電、核燃料主業(yè)的發(fā)展資金需求，中核財務(wù)立足 “集團化運作，專業(yè)化經(jīng)營，集成式管理“的融資新思路，創(chuàng)新集團融資運作模式，以集團化運作的方式開展了融資工作，有力保障了集團主業(yè)發(fā)展資金。在集團化運作基本原則的指導(dǎo)下，從2008年初開始，中核財務(wù)積極主動了解集團核電、核燃料項目的融資需求，取得了第一手資料；同時，根據(jù)集團融資計劃與全國范圍內(nèi)的十大銀行進行溝通交流。最終與九大銀行簽訂了中核集團核電核燃料循環(huán)項目2008年度貸款合同（協(xié)議），落實資金118億元，為集團節(jié)約財務(wù)費用5000萬元。在中核財務(wù)的積極協(xié)調(diào)下，中核集團公司與國內(nèi)六大銀行簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，在中核財務(wù)的努力協(xié)調(diào)下，中核集團共累計獲得3500億元意向性授信額度。在集團化融資工作中，中核財務(wù)創(chuàng)新性地促成了中核集團與銀行之間集團化融資公約的簽訂，公約中提出了“三位一體（中核集團、項目公司、財務(wù)公司）、三級聯(lián)動（銀行總行、省分行、地方經(jīng)辦行）”的各盡其責(zé)、相互配合的多方協(xié)作機制，明確了應(yīng)急救助、資源共享等相關(guān)機制安排，以及“251”的概念設(shè)計，這些均屬制度創(chuàng)新；此外，在央企中首次采用了中核財務(wù)與各銀行協(xié)商一致達成的統(tǒng)一貸款合同文本，表明了由財務(wù)公司作為集團對外融資的統(tǒng)一窗口，提升了中核集團在融資市場的話語權(quán)和地位，集團化融資實現(xiàn)了上水平、上臺階、上規(guī)模，有力保障了集團主業(yè)發(fā)展資金的需求。 2009年，中核財務(wù)將集團化融資的工作向縱深推進，與銀行進行艱苦談判，爭取了優(yōu)惠的貸款條件，降低集團貸款利息支出3000萬，極大地降低了集團和成員單位的財務(wù)費用。 在集團化融資的工作中，中核財務(wù)與各金融機構(gòu)緊密合作，實現(xiàn)了銀行之間、中核財務(wù)、集團和成員單位多方關(guān)系的利益最大化。(2) 加大信貸支持力度，支持成員單位發(fā)展從2006年開始，中核財務(wù)加大了對成員單位信貸資金的支持力度，發(fā)放貸款由2006年初的5.19億元到2008年末46.08億元，三年增幅分別為185.01%、125.36%、38.34%，2008年末較2006年初累計增幅450.68%。如下表所示：圖：1997年-2008年發(fā)放貸款規(guī)模增長圖（單位：萬元）(3) 發(fā)行融資債券，實現(xiàn)服務(wù)收入中核財務(wù)作為財務(wù)顧問，組織發(fā)行了中國核工業(yè)集團公司20億元人民幣短期融資券，籌集資金20億元人民幣，期限365天，票面利率4.6%。債券籌集的資金全部用于集團主業(yè)的發(fā)展。債券的成功發(fā)行有效地拓寬了集團公司的融資渠道。2007年11月13日，中核財務(wù)有限責(zé)任公司2007年金融債券在全國銀行間市場成功發(fā)行，總規(guī)模10億元人民幣，期限10年。財務(wù)公司金融債是資本市場的又一創(chuàng)新產(chǎn)品，所募集資金將全部用于支持集團三大支柱產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。財務(wù)公司作為財務(wù)顧問，圓滿完成了集團兩期共36億元集團中期票據(jù)的順利發(fā)行，中期票據(jù)籌集的資金全部投向了集團主業(yè)發(fā)展。中核財務(wù)作為集團中期票據(jù)的財務(wù)顧問，首次實現(xiàn)了500萬的收入，這是中核財務(wù)發(fā)展歷史的重要里程碑，為實現(xiàn)盈利結(jié)構(gòu)的優(yōu)化奠定了重要基礎(chǔ)。(4) 提供全面金融服務(wù)，提升競爭能力中核財務(wù)與福清核電、湖南桃花江、山東紅石頂核電項目簽訂了全面的金融服務(wù)協(xié)議；為福清核電項目前期工作的開展提供了及時、快速的資金保障；2007年初，中核財務(wù)又與安徽吉陽核電項目、秦山核電公司、江蘇核電公司。中國核電工程公司簽署了“金融服務(wù)框架協(xié)議”。中核財務(wù)在向核電項目提供貸款、保障資金供給的基礎(chǔ)上，還向上述單位提供核電工程融資、保險、資產(chǎn)管理信息化等全面的金融增值服務(wù)。財務(wù)公司與秦山二核簽訂了風(fēng)險管理咨詢項目，財務(wù)公司通過學(xué)習(xí)了中介機構(gòu)先進的管理經(jīng)驗與理論方法，掌握了一整套完整的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的方法論，并將之與核電企業(yè)的運營、安全管理、經(jīng)營管理等方面進行有機結(jié)合，共同探索建立具有核電企業(yè)特色的風(fēng)險管理體系，打造先進的、可復(fù)制的、有效適用的風(fēng)險管理模式。這個風(fēng)險管理項目的實施，是財務(wù)公司咨詢服務(wù)中心內(nèi)容的豐富與拓展，標(biāo)志著財務(wù)公司核心競爭力的提升，為財務(wù)公司實現(xiàn)盈利結(jié)構(gòu)的優(yōu)化以及業(yè)務(wù)健康可持續(xù)地發(fā)展打下了基礎(chǔ)。財務(wù)公司依托自身在投行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人才與經(jīng)驗，積極為集團成員單位提供投行業(yè)務(wù)服務(wù)。財務(wù)公司持續(xù)跟蹤集團105所上市工作，提供專業(yè)建議與方案。財務(wù)公司資本市場運作服務(wù)中心和咨詢服務(wù)中心的內(nèi)容隨著財務(wù)公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展而不斷充實豐富。(5) 開展集團化保險，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制原有的核電項目保險的安排是由核電企業(yè)單獨分散地與保險經(jīng)紀公司和保險公司進行談判，談判周期一般持續(xù)兩年左右，保險費率較高。中核財務(wù)與福清核電有限公司簽署福清核電一期工程金融服務(wù)協(xié)議補充協(xié)議（一），在財會部的領(lǐng)導(dǎo)下，中核財務(wù)與福清核電公司通力合作，完成了福清核電一期工程建安工險承保的資料收集工作，初步總結(jié)了可供選擇的保險方案。后又會同福清核電有限公司，與人保財險、太平洋財險、平安財險三家保險公司就福清核電項目一期工程保險單、保險協(xié)議、共保協(xié)議等文本達成了協(xié)議，福清核電項目一期工程按預(yù)定目標(biāo)起保。同時，三家保險公司承諾將按照各自承保份額向中核集團特困救助基金捐款300萬。作為集團化保險運作全面部署的體現(xiàn)，中國核工業(yè)集團公司與中國太平洋保險（集團）股份有限公司簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，后者將為中核集團未來核電保險的運作提供全方位的服務(wù)與支持。中核財務(wù)在保險領(lǐng)域?qū)I(yè)化經(jīng)營的開展，是集團公司保險集團化運作的深入體現(xiàn)，中核財務(wù)運作的福清項目保險協(xié)議的生效，為中核集團簽署了世界上第一份核電建安工險中文保單，實現(xiàn)了保費最低，僅福清一個項目就為集團節(jié)省保費100多萬，這在中國核電保險歷史上具有里程碑式的意義。以福清保險協(xié)議為基礎(chǔ)，方家山核電工程建安工險經(jīng)過短短一周的準(zhǔn)備，也于12月18日正式生效，實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的集團化保險運作。 4.全面推進資金集成管理，搭建集團結(jié)算服務(wù)中心2005年，中核集團公司全系統(tǒng)的結(jié)算和資金處于分散管理、各自為政的狀態(tài)。部分成員單位有大量專項資金因項目進展原因而處于較長時間的閑置狀態(tài)，資金利用率很低；同時，另外一些成員單位缺乏投資渠道，致使大量資金沉淀在銀行的賬戶上，資金收益率較低，還有的單位對暫時閑置的資金運用不利，發(fā)生了較大的資金風(fēng)險。集團資金不能統(tǒng)一調(diào)配、協(xié)調(diào)運用，造成集團資金周轉(zhuǎn)率、使用率和收益率很低，集團財務(wù)費用高企，資源浪費嚴重。集團開展資金集成管理工作已經(jīng)成為必須要迫切解決的問題。本著優(yōu)化資源配置，提高集團資金的使用效率，實現(xiàn)集團利益最大化的基本原則，集團公司從2003年開始在全集團范圍內(nèi)推行資金集成管理工作。但是開展資金集成工作，勢必要打破成員單位與地方銀行既有的利益關(guān)系，因此，資金集成工作遇到了來自成員單位和銀行的巨大阻力。到2005年，資金集成管理工作一度陷入了瓶頸狀態(tài)，難以開展。2006年，集團明確了由中核財務(wù)作為集團資金集中管理的實施載體，開展資金結(jié)算業(yè)務(wù)，并明確了“集團公司財會部主辦，利用財務(wù)公司平臺，具體業(yè)務(wù)委托財務(wù)公司辦理（即財務(wù)公司承辦），銀行代理財務(wù)公司部分業(yè)務(wù)”的模式。中核財務(wù)逐步加強與財會部的溝通與合作，配合財會部，開始清理、整合成員單位的賬戶，完善成員單位的賬戶體系，建立起了成員單位與財務(wù)公司賬戶的聯(lián)系，并研究解決三級企業(yè)和核電控股企業(yè)的資金集成問題。中核財務(wù)在集團公司的大力支持下，深入集團成員單位，積極宣傳集團公司資金集成管理政策的重要意義，與商業(yè)銀行總行、地方商業(yè)銀行進行多次溝通，爭取銀行和成員單位的理解和支持；同時通過商業(yè)銀行總行，協(xié)調(diào)地方銀行與成員單位的利益關(guān)系，建立成員單位、地方銀行、總行的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實現(xiàn)多方的共贏。中核財務(wù)廣泛調(diào)研了財務(wù)公司同行資金結(jié)算系統(tǒng)建設(shè)和使用情況，接觸國內(nèi)結(jié)算系統(tǒng)廠商，借鑒財務(wù)公司同行資金結(jié)算系統(tǒng)的成熟經(jīng)驗，開展了資金結(jié)算系統(tǒng)的選型工作，年內(nèi)實現(xiàn)了中核財務(wù)資金結(jié)算系統(tǒng)與銀行直聯(lián)的試運行。在集團公司的積極推動下，財會部的正確指揮與協(xié)調(diào)下，中核財務(wù)經(jīng)過艱苦努力，集團資金集成管理工作在2006年邁出了堅實的第一步。到2006年12月31日，集成資金達到60.01億元，在中核財務(wù)開戶的成員單位達到了76家，資金集成率創(chuàng)紀錄地達到了50.33%，中核集團資金集成管理工作實現(xiàn)了歷史性突破。2007年，中核財務(wù)資金管理工作向更深層次推進。中核財務(wù)與外包商合作開發(fā)了資金結(jié)算電子平臺，與工農(nóng)中建建立起了銀企直連系統(tǒng)，同時，根據(jù)合作銀行的資金集成模式，設(shè)計了資金電子結(jié)算賬務(wù)結(jié)構(gòu)，搭建了中核集團資金集成和結(jié)算電子網(wǎng)絡(luò)平臺。資金結(jié)算電子系統(tǒng)的上線實施，提高了財務(wù)公司的業(yè)務(wù)處理能力和效率，提高了集團對資金的管理和監(jiān)控能力。 為在成員單位中推廣網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)的使用，提高結(jié)算服務(wù)質(zhì)量，中核財務(wù)的客服人員為每家成員單位配備了硬件設(shè)施，盡可能進行現(xiàn)場指導(dǎo)講解，對客戶電話詢問第一時間給予妥善處理；定期電話回訪客戶，聽取用戶關(guān)于網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)的使用意見，不斷完善優(yōu)化系統(tǒng)，提高了結(jié)算客戶的滿意度。2007年，資金集成與結(jié)算工作取得了里程碑式的進展。截至到2007年12月31日，資金集成率實現(xiàn)了70%的計劃目標(biāo)，達到了84%，創(chuàng)造了集團公司資金集成工作開展三年來的新紀錄，中核財務(wù)為集團和成員單位提供結(jié)算服務(wù)的能力明顯提升，中核財務(wù)作為集團結(jié)算服務(wù)中心的職能正在實現(xiàn)。2008年，中核財務(wù)的資金集成工作更是實現(xiàn)了“上規(guī)模、上水平”的轉(zhuǎn)變，全年資金結(jié)算量超過將近19萬筆，結(jié)算量2000多億。2008年8月，資金集成率達到了創(chuàng)歷史的92%，全年日均資金集成率達到了88.6%。結(jié)算交易的產(chǎn)品種類也大大增加。為將資金集成工作向縱深方向推進，2008年中核財務(wù)研發(fā)設(shè)計了集團現(xiàn)金流管控系統(tǒng)，實現(xiàn)了集團公司對成員單位的現(xiàn)金流入、流出、存量三條線實時、可查，為集團公司加強對成員單位現(xiàn)金流和資金鏈的管理，降低集團財務(wù)風(fēng)險，提供了工具和平臺。 中核財務(wù)2005年-2008年年末資金集成率如下表所示：圖：2005-2008年資金集成率5.開展全面風(fēng)險管理，推動健康發(fā)展根據(jù)國資委加強中央企業(yè)全面風(fēng)險管理的要求，集團公司啟動全面風(fēng)險管理項目，并將中核財務(wù)列為首批試點單位。希望通過中核財務(wù)的全面風(fēng)險管理工作為集團公司及其他成員單位提供模版，為在全集團范圍內(nèi)開展全面風(fēng)險管理工作奠定人才、方法、文化基礎(chǔ)。2008年6月中旬至8月，由德勤風(fēng)險管理咨詢顧問、中核財務(wù)員工組成的風(fēng)險管理項目組正式開展現(xiàn)場工作。從公司業(yè)務(wù)事項出發(fā)對中核財務(wù)面臨的風(fēng)險進行識別、評估，對現(xiàn)有內(nèi)控缺陷進行梳理，制定優(yōu)化方案，形成了中核財務(wù)公司風(fēng)險評估報告和中核財務(wù)公司全面風(fēng)險管理綱要暨風(fēng)險管理、內(nèi)部控制制度，制定了66項重點規(guī)程，覆蓋了所有重點業(yè)務(wù)和關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，中核財務(wù)的內(nèi)部控制體系更加健全，風(fēng)險管理水平得到了顯著提升。6.加速信息化建設(shè)，為轉(zhuǎn)型提供支撐(1) 結(jié)算業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)中核財務(wù)與北京軟通動力信息技術(shù)有限公司簽訂了“結(jié)算管理系統(tǒng)技術(shù)開發(fā)合同”，共同開發(fā)建立了資金結(jié)算電子平臺。根據(jù)合作銀行的資金集成模式，公司設(shè)計了資金電子結(jié)算賬務(wù)結(jié)構(gòu)，搭建了中核集團資金集成和結(jié)算電子網(wǎng)絡(luò)平臺，實現(xiàn)了中核集團資金結(jié)算中心的職能。（2） 決策支持系統(tǒng)隨著財務(wù)公司資金集成管理工作的深入開展，集成資金規(guī)模和覆蓋面不斷擴大。為實現(xiàn)集團公司財務(wù)集中管理，加強集團公司對成員單位現(xiàn)金流和資金鏈的管理，中核財務(wù)與軟件公司合作開發(fā)了集團現(xiàn)金流監(jiān)測系統(tǒng)，實現(xiàn)了集團財務(wù)現(xiàn)金流流入、流出、存量三條線實時、可查，為集團公司進行決策提供支持。為加強財務(wù)公司重點指標(biāo)的監(jiān)控，防范風(fēng)險，中核財務(wù)搭建了34項重點監(jiān)控指標(biāo)的實時監(jiān)測系統(tǒng)，為及時、有效地防范、控制風(fēng)險提供了工具支持。中核財務(wù)以信息化建設(shè)為基礎(chǔ)，從加強內(nèi)部控制的角度出發(fā)，對重點業(yè)務(wù)流程進行了全面的梳理與整合，有效規(guī)范了重點流程，使部門職責(zé)與崗位職責(zé)更加清晰，提升了公司的管理水平。7.積極儲備人才，塑造全新文化（1） 多種渠道引進人才在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以前，中核財務(wù)只擁有一支19人的員工隊伍，隨著公司資產(chǎn)規(guī)模的擴大，業(yè)務(wù)范圍的迅速擴大，原有的員工隊伍與知識結(jié)構(gòu)已經(jīng)遠遠不能滿足公司發(fā)展的需求。原有員工隊伍在金融領(lǐng)域、財務(wù)領(lǐng)域、管理領(lǐng)域的高素質(zhì)人才缺乏，與中核財務(wù)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展不能匹配。針對高素質(zhì)人才短缺的現(xiàn)狀，中核財務(wù)在2007年和2008年連續(xù)兩年開展了大規(guī)模的人才引進工作。人才引進通過全球招聘的方式進行，通過在CHINA DAILY等全球性媒體刊登招聘廣告，在全國15所重點院校發(fā)布校園招聘廣告，從金融機構(gòu)、高等院校引進具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)人才，通過多種渠道、多種方式，在2007年、2008年共引進人才二十多人。經(jīng)過充實后的員工團隊，在專業(yè)結(jié)構(gòu)和層次結(jié)構(gòu)上都較之轉(zhuǎn)型前更為全面和豐富。在2008年末，中核財務(wù)共擁有員工54人，其中擁有學(xué)士學(xué)位以上的人員占到了公司員工總數(shù)的87%.一支年輕的、高學(xué)歷的員工團隊為中核財務(wù)新時期的快速發(fā)展提供了有力的人員保障。（2） 形式多樣的員工培訓(xùn)為培養(yǎng)新入職員工的對核工業(yè)的情感，中核財務(wù)組織新員工到核工業(yè)傳統(tǒng)的愛國主義教育基地進行參觀學(xué)習(xí)，極大地激發(fā)了新員工的愛國主義情懷和投身核工業(yè)的工作熱情。為提高員工的職業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力，中核財務(wù)組織各種形式的培訓(xùn)活動，邀請集團顧問、專家為員工進行了核工業(yè)歷史、職業(yè)道德、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)技能教育、集團整體運行等多方面的培訓(xùn)和講座。同時，積極利用員工專家的資源，邀請在各自工作領(lǐng)域具有豐富經(jīng)驗和較高理論水平的員工開展專業(yè)講座，員工之間共享知識資源，激發(fā)了員工的學(xué)習(xí)熱情，創(chuàng)造了良好的學(xué)習(xí)和研究的氛圍。同時，中核財務(wù)持續(xù)開展“讀書月”的活動，讀書主題涵蓋金融、歷史、政治等各方領(lǐng)域，極大提高了全體員工的學(xué)習(xí)熱情，營造了學(xué)習(xí)和讀書的良好環(huán)境。（3） 塑造服務(wù)文化進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，中核財務(wù)在全體員工中積極倡導(dǎo)“以客戶為中心”的服務(wù)意識，強調(diào)公司每個部門都應(yīng)該面向客戶，為客戶服務(wù)。中核財務(wù)提出了7C的客戶服務(wù)模式，倡導(dǎo)員工在面對時間期限和利潤額度的壓力時，必須花費足夠的時間和精力去理解客戶和其相關(guān)的問題。為提高客戶服務(wù)質(zhì)量，中核財務(wù)建立了首席負責(zé)制，接到客戶需求電話的第一責(zé)任人全程跟蹤解決客戶需求，做到快速響應(yīng)，積極解決。中核財務(wù)每年定期舉辦客戶大會，聽取客戶建議，建立良性互動關(guān)系，提高了客戶的認知度和滿意度，一切以客戶為中心的企業(yè)文化深入員工的日常工作中，信貸業(yè)務(wù)部、結(jié)算服務(wù)部、核電部等直接面向客戶的部門客戶滿意度優(yōu)異，中核財務(wù)塑造了全新的客戶服務(wù)文化。三、由“投資理財”向“金融服務(wù)”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施效果（一）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化2008年，中核財務(wù)從“投資理財”向“金融服務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型基本完成，中核財務(wù)改變了以投資運作為主要業(yè)務(wù)的運營模式，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化，為集團和成員單位提供資金集成與結(jié)算服務(wù)成為了中核財務(wù)的核心基礎(chǔ)業(yè)務(wù)；中核財務(wù)擴大了信貸業(yè)務(wù)的規(guī)模，2009年上半年貸款利息收入成為了公司主要的收入來源，占比首次超過了投資收益，達到了71%；中核財務(wù)開展了集團化融資，為集團發(fā)行債券提供財務(wù)顧問服務(wù)，與成員單位簽訂了金融服務(wù)協(xié)議，提供兼并、重組等投資銀行顧問服務(wù)。中核集團產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，得到了堅實的資金保障，中核財務(wù)成為了集團金融服務(wù)的平臺。1.發(fā)揮了集團結(jié)算服務(wù)中心的職能通過中核財務(wù)作為集團公司結(jié)算服務(wù)中心功能的逐步實現(xiàn)，集團資金集中率從2006年年底的50%提高到了2008年全年日均資金集成率88.6%的高水平，中核財務(wù)吸收存款由2006年初的23.05億元增加到126.93億元，三年增幅分別為160.36%、48.22%、42.70%，2008年末較2006年初累計增幅450.68%。中核財務(wù)承擔(dān)的集團資金集成工作向縱深方向的發(fā)展，以及中核財務(wù)作為集團結(jié)算服務(wù)中心的建設(shè)，大大提高了集團的資金使用效率。集成上來的資金滿足了集團重大項目和成員單位發(fā)展建設(shè)的資金需求，為集團的發(fā)展提供