京東管理模式倒三角管理模型.doc

京東管理模式：倒三角管理模型分析京東是中國(guó)B2C市場(chǎng)最大的3C網(wǎng)購(gòu)專業(yè)平臺(tái)，同時(shí)也是中國(guó)電子商務(wù)領(lǐng)域最受消費(fèi)者歡迎和最具影響力的電子商務(wù)網(wǎng)站之一。京東之所以能夠成功，我認(rèn)為很大部分是因?yàn)樗墓芾砟Ｊ?。京東，這個(gè)成立僅10年的電子商務(wù)網(wǎng)站，每年的營(yíng)業(yè)額以250%的速度增長(zhǎng)。尤其在金融危機(jī)時(shí)期，網(wǎng)絡(luò)銷售低成本低價(jià)格的優(yōu)勢(shì)更加凸顯。很多消費(fèi)者都是到國(guó)美商場(chǎng)看實(shí)品，然后再去京東用更低的價(jià)格去購(gòu)買商品。京東的擴(kuò)張速度從2008年到2013年，京東從兩三百人擴(kuò)張至三萬(wàn)多人。聯(lián)想管理學(xué)院常務(wù)副院長(zhǎng)高強(qiáng)說(shuō)：“這在中國(guó)企業(yè)界是罕見的管理學(xué)案例，是管理學(xué)難題。聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展到3萬(wàn)多名員工，用了28年?！?013年第二季度開始，京東第一次使用KPI來(lái)結(jié)算績(jī)效獎(jiǎng)金。2007年，徐雷以京東顧問(wèn)的身份第一次接觸劉強(qiáng)東，那時(shí)候京東只有兩百來(lái)人，劉強(qiáng)東對(duì)VC不怎么了解，如饑似渴地汲取知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。2009年，徐雷加入京東。從2009年到2010年他覺(jué)得是無(wú)拘無(wú)束奔跑的年代，年初把任務(wù)安排下來(lái)，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能干成什么樣就是什么樣，沒(méi)有被業(yè)績(jī)考核天天頂在腦門上，累是累，但主動(dòng)性很強(qiáng)。當(dāng)時(shí)徐雷的KPI 65%是銷售額，35%是務(wù)虛的文化考核?，F(xiàn)在組織績(jī)效加了很多關(guān)聯(lián)性指標(biāo)，更嚴(yán)密了。業(yè)務(wù)與組織的膨脹，讓劉強(qiáng)東必須建立起一個(gè)嚴(yán)密運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)來(lái)管理公司。2010年，京東主要看毛利率和銷售額，2012年開始注重毛利率、供應(yīng)商管理、庫(kù)存周轉(zhuǎn)等指標(biāo)。這與京東自身戰(zhàn)略變化有關(guān)：京東戰(zhàn)略從3C采銷往全品類采銷轉(zhuǎn)化，從轉(zhuǎn)銷模式往平臺(tái)模式轉(zhuǎn)化，從自營(yíng)市場(chǎng)向大市場(chǎng)概念轉(zhuǎn)化，從運(yùn)營(yíng)只支撐公司自身增長(zhǎng)往為第三方商家服務(wù)、為社會(huì)需求服務(wù)轉(zhuǎn)化。這些都給京東運(yùn)營(yíng)效率提出了更高要求。京東的管理模式京東的CEO劉強(qiáng)東不止一次的公開演講中都在推廣他的一套倒三角形管理模型，這套模型里包括團(tuán)隊(duì)、物流、成本、效率等關(guān)鍵詞。劉強(qiáng)東將整個(gè)倒三角形分為四個(gè)橫向，最底層是“團(tuán)隊(duì)”，倒數(shù)第二層是“信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)及財(cái)務(wù)系統(tǒng)”，倒數(shù)第三層是“成本和效率”，最上面一層是“產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)”，這四部分對(duì)京東的意義分別是基礎(chǔ)、系統(tǒng)層、核心財(cái)務(wù)指標(biāo)以及品牌層。在這個(gè)倒三角形管理模型中，只有最上面一層，也就是產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)，是面向用戶的，用戶可以直接看到，但下面的三層則處于“無(wú)形”狀態(tài)，這部分在內(nèi)部相應(yīng)的分工則是，CHO負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)，COO(沈皓瑜)負(fù)責(zé)物流，CTO(王亞卿)負(fù)責(zé)IT系統(tǒng)，CFO(陳生強(qiáng))負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)系統(tǒng)。而在這個(gè)倒三角形管理模型中身為CEO的劉強(qiáng)東擔(dān)任的職務(wù)則是讓京東每個(gè)員工、每個(gè)組織體系都不脫離這個(gè)倒三角模型。這里也是突出了，京東管理的模式的重點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)是基礎(chǔ)。京東的管理模型并不是萬(wàn)能的，它僅僅只能解決99%的疑問(wèn)，還有企業(yè)毛利的問(wèn)題它是解決不了的，但劉強(qiáng)東給了一個(gè)回答是雖然會(huì)因不賺錢而羞愧，但也不愿愚蠢的在不賺錢的時(shí)候賺錢。第一，基礎(chǔ)層：團(tuán)隊(duì)在中國(guó)做企業(yè)的有四種模式，一是官二代，二是富二代，三是有專利技術(shù)的，四是什么都沒(méi)有的。而事實(shí)上在民營(yíng)創(chuàng)業(yè)家中，最多的還是第四種。而京東也是屬于第四種，在這種情況下，京東應(yīng)該怎么樣才可以存活下去呢？答案是團(tuán)隊(duì)間的合作還有相互的配合。第二，系統(tǒng)層：信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)在打造好一個(gè)團(tuán)隊(duì)后，京東用團(tuán)隊(duì)去打造三個(gè)管理系統(tǒng)。第一個(gè)是信息系統(tǒng)也許大家會(huì)納悶為什么京東商城的商品價(jià)格會(huì)時(shí)不時(shí)的變動(dòng)？京東商城每天接到這么多的訂單，怎么正確的處理，萬(wàn)一沒(méi)有貨的話要怎么處理？這就要用到京東商城完美的信息系統(tǒng)啦。假設(shè)京東商城有一千件商品，這些商品放在大倉(cāng)庫(kù)的哪個(gè)位置，放在哪個(gè)貨架上，放在那個(gè)格子里，有多少件，旁邊放著什么，都是由信息系統(tǒng)指定下完成的。當(dāng)顧客下訂單之后，貨物就會(huì)在系統(tǒng)的指揮下送到離客戶最近的配送站，每經(jīng)過(guò)一道程序，條形碼掃描一次，系統(tǒng)將商品的信息及時(shí)記錄在數(shù)據(jù)庫(kù)中，這樣買賣雙方就能實(shí)時(shí)追蹤商品的蹤跡了。一旦中途出現(xiàn)問(wèn)題，信息系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)報(bào)警，問(wèn)題就能得到及時(shí)的解決。這就是京東商城高效、精確、實(shí)時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)的信息系統(tǒng)。第二個(gè)是物流系統(tǒng)京東商城的CEO劉強(qiáng)東一開始就意識(shí)到京東自己要建立自己的物流系統(tǒng)，不能外包給第三方物流公司。正如劉強(qiáng)東在2011年CCTV中國(guó)年度經(jīng)濟(jì)人物頒獎(jiǎng)典禮上言簡(jiǎn)意賅的回答：“物流是電子商務(wù)銷售中最重要的一環(huán)，也是電子商務(wù)公司與用戶唯一接觸的一環(huán)，占電子商務(wù)重要性的60%，所以我們的選擇是正確的。”物流行業(yè)模式和電子商務(wù)模式是相同的，物流模式也分為B2B模式、C2C模式、B2C模式，比如沃爾瑪將貨物配送給相應(yīng)的實(shí)體店是B2B模式，淘寶網(wǎng)用到的國(guó)內(nèi)的申通、順豐快遞則是C2C模式，而京東商城則是別樹一幟的B2C模式。京東商城先在華北、華東、華西、西南建立四大物流中心，然后逐級(jí)分層，成單向放射狀分布，各節(jié)點(diǎn)互不交叉，大大節(jié)約了成本，提高了運(yùn)營(yíng)效率，這使得京東商城能低價(jià)格、服務(wù)好的形象給消費(fèi)者留下了口碑。所以，有人說(shuō)：“買東西就到京東商城，做個(gè)挑剔的顧客?！边@就是京東商城高效率、低成本、狠抓用戶服務(wù)的物流系統(tǒng)的特點(diǎn)。第三個(gè)是財(cái)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)除了完成一般的財(cái)務(wù)工作外，最大的特色就是現(xiàn)金流的再投資。因?yàn)殡娮由虅?wù)公司在交易中存在著大量的現(xiàn)金流。以沃爾瑪為例，沃爾瑪一年凈利潤(rùn)40%來(lái)自于現(xiàn)金流的在投資，所以京東商城也采用了這種先進(jìn)的投資理念應(yīng)用于財(cái)務(wù)系統(tǒng)，通過(guò)現(xiàn)金流的再投資，為公司創(chuàng)造了不菲的利益，進(jìn)一步減輕了前端商品低價(jià)銷售的壓力。這個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)就像京東商城的心臟，源源不斷的為京東商城提供著充足的血液。在這三大系統(tǒng)的相互配合和正常運(yùn)作下，才塑造了強(qiáng)大的京東商城。京東商城之所以能成為電子商務(wù)領(lǐng)域的巨人，正是因?yàn)樗麚碛邪l(fā)達(dá)的大腦（信息系統(tǒng)），強(qiáng)壯的心臟（財(cái)務(wù)系統(tǒng)）、茂盛的血管（物流系統(tǒng)）。第三，核心財(cái)務(wù)指標(biāo)：成本和效率以上說(shuō)到的信息、物流和財(cái)務(wù)系統(tǒng)是否有效，用什么來(lái)考核呢，京東商城CEO劉強(qiáng)東總結(jié)為兩大指標(biāo)成本和效率。而從中要考慮的為兩個(gè)方面：第一，和同行相比，信息、物流和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，成本能不能低于行業(yè)平均數(shù)、能不能低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；第二，上述三個(gè)系統(tǒng)的效率是不是能夠更高，是不是投入越多，運(yùn)轉(zhuǎn)速度越快回報(bào)越多。其中效率的關(guān)鍵之處在于，效率跟所有財(cái)務(wù)指標(biāo)都關(guān)聯(lián)，效率也和資金周轉(zhuǎn)效率、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)等相對(duì)應(yīng)。賬上的現(xiàn)金流越多，就可以做更多的投資、賺取更多利潤(rùn)。而成本問(wèn)題，如何去節(jié)約成本呢？在許多因素，如市場(chǎng)、人力成本、固定資產(chǎn)、物流等之中，唯一可以去降低的只有物流，而即使降低物流成本也不會(huì)影響公司健康度，因此電商成本的比拼，也就是物流成本的比拼。對(duì)于提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率的問(wèn)題，根據(jù)此前流傳出來(lái)的京東2011年數(shù)據(jù)，其應(yīng)付賬期是38天，存貨周轉(zhuǎn)是35天。國(guó)美、蘇寧公開的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，其庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大概為45-60天，而當(dāng)當(dāng)3C類庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為180天，日用百貨方面則是50-60天，這意味著京東在同樣的價(jià)格下，京東可以向供貨商少30天賬期，提高了資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。第四，品牌層：產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)2007年京東曾做過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，消費(fèi)者在網(wǎng)上選擇電子商品的第一個(gè)因素是價(jià)格，第二是產(chǎn)品的質(zhì)量，第三是選擇的便利性。而到了2013年京東再做這樣的調(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)“產(chǎn)品”變成第一位，也就是需要有“正品質(zhì)量”保證。價(jià)格方面依然重要，但是對(duì)于那些只圖便宜、忠誠(chéng)度不高的用戶來(lái)說(shuō)，京東選擇的是放棄。早前就有業(yè)內(nèi)人士提出“電商的未來(lái)在于品牌”的觀點(diǎn)，如果從用戶黏性、差異化經(jīng)營(yíng)等方面來(lái)講，此觀點(diǎn)未為不可。 首先，商品品牌自身便是一種無(wú)形的價(jià)值、有些品牌自身就具有很強(qiáng)的用戶黏性；其次，網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)更易形成品牌矩陣，京東商城