組織設(shè)計的基礎(chǔ)概述(PPT 43頁).ppt

第四章組織設(shè)計的基礎(chǔ) 課前案例 王廠長總結(jié)自己多年的管理實踐 提出在改革工廠的管理機構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則 主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng) 他認(rèn)為 一個人只有一個婆婆 即全廠的每個人都只有一個人對其命令是有效的 其他的是無效的 例如 書記有什么事只能找廠長 不能找副廠長 下面的科長只能聽從一個副廠長的指令 其他副廠子的指令對他是不起作用的 這樣做中層干部高興 認(rèn)為是解放了 原來工廠有13個廠級領(lǐng)導(dǎo) 如果每個廠級領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就令人吃不消了 一次 有個中層干部開會時在桌子上放一本本子 一支筆就走了 散會也沒回來 事后 問他搞什么名堂 他說有三個地方要開會 這里熱 所以就放一個本子 以便應(yīng)付另外的會 此事不能怨中層干部 只能怨廠級領(lǐng)導(dǎo) 后來規(guī)定 同一個時間只能開一個會 并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排 上下級領(lǐng)導(dǎo)界限要分明 副廠長是廠長的下級 廠長作出的決定他們必須服從 副廠長和科長之間也應(yīng)如此 廠長對黨委負(fù)責(zé) 廠長要向黨委打報告 把計劃 預(yù)算決算弄好后 經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行 所以 廠長跟黨委書記有時一周也不見一面 跟副廠長一周見一次也是正常的 他們規(guī)定 報憂不報喜 工廠一切正常就不用匯報 有問題來找直接上級 沒問題各忙各的事 王廠長認(rèn)為 一個人管理的能力是有限的 所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接上級只有五六個人 他現(xiàn)在多一點 有九個人 四個副廠長 兩個顧問 三個科長 這九個人他可以直接布置工作 有事可直接找他 除此之外 任何人不準(zhǔn)找他 找他也一律不接待 一 組織的基本問題 1 組織的含義巴納德認(rèn)為 組織是一種有意識地對人的活動或力量進行協(xié)調(diào)的關(guān)系 是兩個或兩個以上的人自覺協(xié)作的活動或力量所組成的一個體系 當(dāng)具備以下條件 組織就成立了 兩個或兩個以上的能夠相互進行信息交流的人這些人愿意作出貢獻為了實現(xiàn)一個共同的目標(biāo)組織是指由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)組合而成的有機整體 組織職能 是指為了實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而確定組織內(nèi)各要素及相互關(guān)系的活動過程 也即設(shè)計組織結(jié)構(gòu) 并使之運轉(zhuǎn)的過程 組織設(shè)計 這個過程包括 決定怎樣分配專業(yè)化的工作 制定指導(dǎo)員工行為的規(guī)章制度 并決定制定決策的組織層次 組織的類型按組織的形成方式分為 正式組織非正式組織按社會功能分為 以經(jīng)濟生產(chǎn)為導(dǎo)向的組織以政治為導(dǎo)向的組織整合組織模型維持組織 二 組織結(jié)構(gòu)的要素 組織結(jié)構(gòu)的六大要素 工作專業(yè)化 workspecialization 指揮鏈管理幅度 spanofcontrol 職權(quán) authority 和職責(zé) responsibility 集權(quán) centralization 和分權(quán) decentralization 部門劃分 departmentalization 3 管理幅度和管理層次管理幅度 spanofcontrol 也稱管理跨度 是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù) 管理層次 稱為組織層次 它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念 二者的關(guān)系一個組織的管理層次多少 受到組織規(guī)模和管理幅度的影響在組織規(guī)模給定的條件下 管理層次與管理幅度成反比 每個主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多 所需的管理層次就越少越寬的管理幅度有利于降低管理成本 管理幅度的實踐20世紀(jì)初 美國將軍伊恩 漢密爾頓根據(jù)他作為一個軍官的經(jīng)驗總結(jié)了對管理幅度大小的認(rèn)識 他發(fā)現(xiàn) 一般人的頭腦在管理3 6個人時將處于最佳的工作狀態(tài) 一個軍士在指揮三個士兵時并不十分忙碌 一個陸軍中將難以指揮六個師長的活動 伊恩 漢密爾頓最后建議 越接近于整個組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人 他的管理幅度越接近六個人越好 亨利 法約爾指出 合適的管理幅度應(yīng)該是最高經(jīng)理管理4 5名部門經(jīng)理 部門經(jīng)理管理2 3名管理人員 一般管理人員管理2 4名工長 工長管理25 30名工人 英國有名的管理顧問林德爾 厄威克上校提出了他觀察到的心理現(xiàn)象 一個人的 注意力跨度 能夠同時給予注意的事項的數(shù)目是有限的 并以此為依據(jù)討論管理幅度的大小 他的研究結(jié)論是 沒有一個管理者能夠直接管理超過5個或者至多6個工作密切相關(guān)的下屬的工作 影響管理幅度的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件組織環(huán)境4 職權(quán)和職責(zé)職權(quán) authority 職責(zé) responsibility 不同形式的職權(quán)關(guān)系直線職權(quán) lineauthority 是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)利 在指揮鏈的每個璉環(huán)處 擁有直線職能的管理者均有權(quán)指揮下屬人員的工作并無須征得他人意見而做出某些決策 參謀職權(quán) staffauthority 當(dāng)組織規(guī)模得到擴大并變得更為復(fù)雜后 直線管理者會發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時間 技能或方法使得工作得到有效完成 為此 他們配置了參謀職權(quán)職能來支持 協(xié)助 提供建議 并減輕他們的信息負(fù)擔(dān) 5 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)化 反映決策集中于組織中某一點的程度 影響集權(quán)和分權(quán)度的因素 過分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量和速度降低組織的適應(yīng)能力導(dǎo)致高層管理者陷入日常管理事務(wù)中 難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題降低組織成員的工作熱情 并妨礙對后備管理隊伍的培養(yǎng)6 部門劃分 departmentalization 劃分部門的類型 三 組織設(shè)計 1 組織結(jié)構(gòu)定義 組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系 本質(zhì)上是組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容職能結(jié)構(gòu) 完成組織目標(biāo)所需要的各項業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系層次結(jié)構(gòu) 各管理層次的構(gòu)成 是組織縱向結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu) 各管理和業(yè)務(wù)部門的構(gòu)成 是組織橫向結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu) 各層次 各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系 2 組織設(shè)計組織設(shè)計的任務(wù)職務(wù)分析和設(shè)計依照經(jīng)營任務(wù)的要求設(shè)置工作崗位和管理職務(wù) 由下而上地逐級確定縱向等級層次 部門劃分和層次分析根據(jù)組織活動的特點和環(huán)境差異劃分橫向管理部門 結(jié)構(gòu)形成確定上下左右各管理職位間的權(quán) 責(zé)界限和相互關(guān)系 定好規(guī)則 人員配備按照各個職位的性質(zhì)和特點提出相應(yīng)的人員配備條件 任職資格和素質(zhì)能力要求 組織設(shè)計的成果組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書 組織設(shè)計的原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則分工協(xié)調(diào)原則權(quán)責(zé)結(jié)合原則統(tǒng)一指揮原則有效管理幅度與管理層次原則 3 組織結(jié)構(gòu)扁平化 金字塔 型組織結(jié)構(gòu)的特點金字塔 型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 較小的管理幅度可以使上級對下級進行更具體的指導(dǎo)和更嚴(yán)密的監(jiān)督 也可以給有能力的下級提供更多的晉升提拔的機會 它可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個下屬那里得到的有限信息 并對每位下屬進行詳盡的指導(dǎo) 金字塔 型結(jié)構(gòu)的缺點 由于級別層次多 需要的各級管理人員也多 管理費用會增大 同時還會產(chǎn)生兩個現(xiàn)象 指令失真和肌體失康 扁平化 型結(jié)構(gòu)的特點由于層次少 有助于縮短基層與高層的行政層次距離 有利于信息情報的上下溝通信息傳遞經(jīng)過的層次少 傳遞過程中信息失真的可能性也較小較大的管理幅度 使主管人員對下屬不可能控制得過多過死 從而有利于下屬主動性和創(chuàng)新精神的發(fā)揮 美國通用電氣公司 GE 總裁韋爾奇1981年上任后 首先根治大公司常有的通病 恐龍癥 GE公司原有40多萬職工 其中有 經(jīng)理 頭銜的就達2 5萬人 高層經(jīng)理500多人 副總裁就有130人 管理層次有12層 工資級別多達29級 韋爾奇很風(fēng)趣地說 12個管理層次 就像我穿了12件衣服 我已經(jīng)沒法感受外界溫度的變化 我的行動很困難 必須把多余的衣服脫掉 叢1981年到現(xiàn)在 GE公司至少砍掉了350多個部門 將公司職工裁減為27萬 管理機構(gòu)由12層扁平化至5層 副總裁由130名減到13名 扁平化 的結(jié)果是 12年里 公司銷售收入增長了兩倍半 稅后凈利翻了3番 為此 金融世界 將韋爾奇成為1992年度的 最佳總裁 海爾作為中國最大的家電制造業(yè)集團 為應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和加入WTO的挑戰(zhàn) 從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造 第一個五年中 海爾主要實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的再造 改變傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)為扁平化 信息化和網(wǎng)絡(luò)化的市場鏈流程 以訂單信息流為中心帶動物流 資金流的運動 成立了物流推進本部 統(tǒng)一采購 統(tǒng)一原材料配送 統(tǒng)一成品配送 使內(nèi)部資源得以整合 外部資源得以優(yōu)化 加快了與用戶零距離 產(chǎn)品零庫存和零運營資本 三個零 目標(biāo)的實現(xiàn) 進入2003年后的第二個五年 海爾市場鏈流程再造的目標(biāo)是把每一個員工經(jīng)營成自我創(chuàng)新的主體 也就是SBU 策略事業(yè)單位 激發(fā)每個細(xì)胞的活力以提升企業(yè)整體的國際市場競爭力 廣東科龍電器股份有限公司從2003年8月初開始 歷時半個多月的營銷組織構(gòu)架調(diào)整于17日結(jié)束 這次調(diào)整以原來六個大片區(qū)為基礎(chǔ)把全國劃分成16個小片區(qū) 每個片區(qū)下轄2 3個省級分公司 每個片區(qū)設(shè)部長全面負(fù)責(zé) 包括空調(diào) 冰箱 小家電經(jīng)理 片區(qū)部長享有對該區(qū)域市場銷售及與之相關(guān)的傳播的決策權(quán) 同時 片區(qū)部長的收入也必須與業(yè)績相掛鉤 各分公司產(chǎn)品經(jīng)理則更側(cè)重于執(zhí)行 這次調(diào)整打破了原來按照產(chǎn)品線來組建銷售體系的做法 而代之以搭建營銷平臺 配合以產(chǎn)品銷售的思路 集中體現(xiàn)了組織機構(gòu)扁平化 精細(xì)化 管理過程中的權(quán)力分配集中化 資源投向合理化的思想 四 組織結(jié)構(gòu)的典型形式 1 直線型結(jié)構(gòu) linestructure 主要優(yōu)點 簡單明確 權(quán)責(zé)清楚 統(tǒng)一指揮 在主管人員素質(zhì)高 能力強的條件下有很高的運作效率且節(jié)省管理費用 適用于業(yè)務(wù)單一 有較穩(wěn)定服務(wù)對象的小型組織或現(xiàn)場的作業(yè)管理 主要缺點 缺乏橫向協(xié)調(diào)的渠道 當(dāng)組織規(guī)模擴大或主管人員的能力不足以有效控制時 則難于適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求 一旦發(fā)生意外事件或緊急情況有可能給組織造成較大的損害 適用于規(guī)模小 生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè) 對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜 2 職能型結(jié)構(gòu) functionalstructure 職能制的優(yōu)點充分發(fā)揮了專業(yè)管理機構(gòu)的作用 適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理工作較復(fù)雜的需要和進行專業(yè)分工的需要 減低了設(shè)備和職能人員的重復(fù)性 減輕了高層管理者的責(zé)任壓力 使其能專心致力于最重要的決策工作 職能制的缺點妨礙集中統(tǒng)一指揮 形成多頭領(lǐng)導(dǎo) 不利于明確劃分各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的職責(zé)權(quán)限 各職能部門之間缺乏交流合作 矛盾沖突會增加 從而增加最高主管協(xié)調(diào) 統(tǒng)領(lǐng)全局的難度 加大完成任務(wù)的壓力 由于各職能部門狹窄的專業(yè)知識限制 難以培養(yǎng)出 多面手 式的管理通才 3 直線 職能型 直線參謀制 直線 職能制的優(yōu)點分工細(xì)密 任務(wù)明確 且各個部門的職責(zé)具有明顯的界限 各職能部門僅對自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)任 可以專心從事這方面工作 因此有較高的效率 穩(wěn)定性高 在外部環(huán)境變化不大的情況下 易于發(fā)揮組織的集團效率 直線 職能制的缺點缺乏信息交流 各部門缺乏全局觀點 不同的職能機構(gòu)之間 職能人員與指揮人員之間目標(biāo)不易統(tǒng)一 矛盾較多 最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作量大 不易從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才 使職能組織促使職能人員僅重視其有關(guān)的專業(yè)知識和才能 而不重視管理 整個組織系統(tǒng)剛性較大 分工很細(xì) 手續(xù)繁雜 反應(yīng)較慢 不易適應(yīng)新的情況 4 事業(yè)部制 分公司制divisionalstructure 優(yōu)點它能使最高管理部門擺脫日常行政事務(wù) 成為堅強有力的決策機構(gòu) 并使各個事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的主動性 而高層領(lǐng)導(dǎo)不致忙于協(xié)調(diào) 監(jiān)督等較低層的管理工作 既有較高的穩(wěn)定性 又有較高的適應(yīng)性 是培養(yǎng)管理人才的最好組織形式之一 擴大了有效控制的跨度 使上級領(lǐng)導(dǎo)直接控制下層單位的數(shù)目增加 缺點對事業(yè)部一級的管理水平的管理人員要求較高 每個事業(yè)部都相當(dāng)于一個單獨的企業(yè) 事業(yè)部經(jīng)理姚熟悉全面業(yè)務(wù)和管理知識才能勝任工作 集權(quán)和分權(quán)關(guān)系比較敏感 一旦處理不當(dāng) 可能削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致 5 矩陣式組織結(jié)構(gòu) matrixstructure 優(yōu)點由于它是按項目進行組織的 所以它加強了不同部門之間的配合和信息交流 克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象 具有機動靈活性 可隨項目的開始與結(jié)束進行組織或給與解散 一個人可以同時參加幾個項目小組 這就大大提高了人員的利用率 由于職能人員直接參與項目 而且在重要決策問題上有發(fā)言權(quán) 這使他們增加了責(zé)任感 激發(fā)了工作熱情 缺點項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)利 造成了雙重管理 6 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點網(wǎng)絡(luò)成員單位都是獨立法人 其間沒有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系 通過契約紐帶和相互信任 互惠互利機制密切協(xié)作 人數(shù)少 彈性大 應(yīng)變快 內(nèi)部管理簡單是網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的突出特點 在核心能力和關(guān)鍵職能上具有優(yōu)勢是成功的保證 缺點控制程度低 有一定的經(jīng)營風(fēng)險 一定的工業(yè)生產(chǎn)基礎(chǔ)和較高的商業(yè)文明水平 市場機制約束是必要條件 7 集團控股型組織結(jié)構(gòu) 母公司 子公司 關(guān)聯(lián)公司 成志科技公司的 通知 如下 通知經(jīng)研究決定 擬定于三八婦女節(jié)組織公司員工 包括男員工 到歡樂谷游玩 時間一天 全體員工務(wù)必帶好身份證 邊防證 于當(dāng)日早上八點前趕到單位門前集合 否則 后果自負(fù) 另外 單位只負(fù)責(zé)門票和來回車費 游玩期間 伙食自理 無特殊情況 不得請假 公司辦公室2005年3月5日 筑邦置業(yè)公司的 通知 如下 邀請書如果你想尖叫而辦公室里又不允許 如果你想忘記無處發(fā)泄的郁悶和不快 那么 請在下面簽下你的大名 參加公司的 深圳歡樂谷之旅 吧 公司辦公室2005年3月5日李平是筑邦置業(yè)公司的一名男員工 看過通知后 他在一大堆橫寫豎畫的名字 包括幾個老總的名字 中簽下自己的名字 出發(fā)的前一天 李平收到了公司辦公室發(fā)下來的兩樣?xùn)|西 一張門票 還有一張制作精美的卡片 李先生 恭喜你成為我三八 正好38人哦 歡樂之旅的成員 請你做好行前準(zhǔn)備 1 帶好邊防證 身份證 2 保管好你的門票 3 讓你輕松 保暖的衣服 4 約好你的朋友 5 如果你嫌開私家車麻煩 步行又太累 請早上八點前到單位門前乘車 6 如果你不吃不喝 可以不帶一分錢 祝你玩得愉快 五 組織文化 1 組織文化的概念比較經(jīng)典的定義 組織文化是組織成員共有的價值和信念體系 這一體系在很大程度上決定于組織成員的行為方式 從這個意義上講 組織文化是指組織在長期的實踐活動中形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀 團體意識 行為規(guī)范和思維模式的總和 2 組織文化的基本特征 海爾的組織文化 1 組織文化的核心是組織價值觀2 組織文化的中心是以人為主體的人本文化3 組織文化的管理方式是以柔性管理為主4 組織文化的重要任務(wù)是增強群體凝聚力 3 組織文化的七個維度 組織A一家制造公司 要求管理者對所有的決策徹底地文件化 而 優(yōu)秀 的管