組織設計的情境因素與古典原則(ppt 47頁).ppt

第三章組織設計 組織結構組織設計的古典原則權變觀點下的組織設計組織設計的情境因素常見的組織結構方式 組織結構 複雜化程度 組織分化的情形水平分化 最基層單位的多寡垂直分化 組織層級數(shù)的多寡正式化程度 以正式規(guī)章典範來規(guī)員工行為的程度集權化程度 組織中決集中在高層的程度 組織設計的古典原則 分工原則 分工越細密 效率越高指揮統(tǒng)一原則 員工只接受一位上司的指揮控制幅度原則 管理者所能控制的員工數(shù)是有限的部門化原則 將具有相同專長的人聚集在一個部門 以便於溝通與協(xié)調 權變觀點下的組織設計 高 低高 低高 低 複雜化程度正式化程度集權化程度 機械式組織有機式組織 常見的組織結構方式 簡單式組織結構功能式組織結構事業(yè)部式組織結構矩陣式組織結構區(qū)段式組織結構任務小組與委員會實務上的組織設計 理論的組織設計 常見的組織結構方式 理論的組織設計 快速的陞遷與垂直的異動 緩慢的陞遷與橫向的職務調整 強調專業(yè)能力與工作績效 強調工作倫理與團隊精神 個人決策 關心與工作有關的活動 集體決策 關心員工家庭的整體 美國的A型組織 日本的Z型組織 短期僱用契約 專業(yè)化的工作生涯 短期 正式的績效評估 長期僱用契約 通才培養(yǎng)的工作生涯 長期 非正式的績效評估 Z理論之應用 J理論 Japanese 終身雇用集體決策集體責任緩慢升遷內隱控制機制無特殊生涯路徑全人地關懷員工 A理論 American 短期雇用個別決定個別責任快速升遷外顯控制機制特別生涯路徑部分地關注個人 Z理論 修正式美國管理 長期任用集體決策個別責任緩慢升遷內隱和外顯控制機制稍具特定之生涯路徑全人關懷 包括家庭 組織設計 組織分工部門群組個別成員 定義 為工作者建立組織結構 使他們得以最佳方式達成組織目的 層級組織圖的目的 展現(xiàn)組織的活動加強組織細部的能見度識別不同的工作類型 提供不同管理階層的資訊顯示組織的權威行列和組織溝通的流向 層級 一個人位居組織最高階層 管理者由上而下依階級或序位對該人負責的體系 官僚基礎 連串的命令規(guī)定和準則依功能而制定溝通 極少 官僚制度 一個組織有許多層級的管理者訂定規(guī)定和規(guī)範 並且監(jiān)督所有決策 管理金字塔 最高層 中間層 前線 監(jiān)督層 執(zhí)行長主計官副總裁 事業(yè)部經(jīng)理工廠經(jīng)理 督導工頭 權威階層 最高管理者 決策者中層管理者 發(fā)展規(guī)則和程序員工和督導 你的位置愈低 你所得到的 屎 就愈多 就知道為人部下 要有 擔屎 的胸襟 各位加油了 有天我們一定會出頭的啦 有趣的公司組織圖資料來源 tw u8711033 article php pbgid 18167 entryid 6210 涉及建構組織與重組議題 重組重新設計一個組織 使得它能夠更有效能和有效率地為顧客服務在設計或重新設計更具回應的組織上 公司必須處理以下的組織性問題 高塔對扁平的組織結構控制幅度部門化集權對分權 組織結構 高塔組織管理階層多管理成本 高 扁平組織目前的趨勢創(chuàng)造性團隊 控制幅度 部屬和管理者的能力工作的複雜性地理位置的遠近功能類似性需求協(xié)調規(guī)劃需求功能複雜性 定義 一位管理者或督導應該監(jiān)督的最多屬下人數(shù) 部門化 優(yōu)點技能發(fā)展經(jīng)濟規(guī)模協(xié)調良好 健康科學 定義 將組織功能分劃至不同單位 部門化 缺點缺乏溝通員工認同其部門對外在變化的回應慢狹隘的專家 部門化的方法 產(chǎn)品功能 產(chǎn) 銷 人 資 財 顧客地理位置過程 組織模型 直線組織直線與幕僚組織矩陣組織跨功能自我管理團隊 直線組織 優(yōu)點權責清楚容易了解每位員工有一位督導 缺點沒有彈性提供諮詢的專家少溝通線冗長決策難以統(tǒng)合 組織內由上而下?lián)碛兄苯与p向責任 權威及溝通 所有人只向一位主管報告之組織 直線 幕僚組織 直線人員執(zhí)行功能直接達成組織目標 幕僚人員提供諮詢協(xié)助直線人員 A公司直線幕僚式組織結構 矩陣組織 優(yōu)點有彈性合作和團隊工作有創(chuàng)意資源的使用更有效率 缺點昂貴 複雜混淆效忠對象需要良好的人際關係技能和合作非永久性 給管理團隊的提示 不怕承認無知知道何時該介入學習確實分享權力擔心該承擔什麼 而不是放棄什麼習慣性的學習盡責 聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)路 聯(lián)網(wǎng)即時透明化網(wǎng)路外部網(wǎng)路內部網(wǎng)路 視訊會議 虛擬公司 圖8 7 核心公司 會計公司 生產(chǎn)公司 經(jīng)銷公司 廣告公司 設計公司 法務公司 大公司的員工最近5年內曾遭遇到 員工數(shù)500人以上 Source GallupforCarlsonMarketingGroup 將企業(yè)切割成許多小單位建立工作團隊強迫自律創(chuàng)造意義深長的動機不用運作外包公司的業(yè)務企業(yè)效力可跨單位分享 如何改善組織結構 倒置組織的結構 被賦權的前線工作者 支援人員 高階管理層 外包 將時間專注在公司的主要功能上提升專業(yè)水準成本效益減少經(jīng)常開支降低風險彈性科技 人際接觸較少比較無法自己掌控計畫 實現(xiàn) 達成公司的未來可能需和外包公司的時間競賽 優(yōu)點 缺點 顧客導向的文化 資訊建立工作團隊跨功能整合自我管理和自律 由下而上的關係外包全球定位內部的vs 外部的顧客 正式組織與非正式組織 正式組織 formalorganization 指根據(jù)組織結構圖 組織章程 工作說明書等文件加以規(guī)定的組織方式 正式組織之特色 活動的明確界訂組織圖 organizationalchart 工作說明書與工作規(guī)範組織的持久性組織的適應性組織重整 組織圖 A公司起始組織圖 A公司擴張後組織圖 A公司產(chǎn)品別組織圖 組織重整 restructuring 組織重整通常伴隨著組織精簡 downsizing 而來組織精簡的主要目的 降低成本分權並加速決策制定削減官僚體制並消除層級改善顧客關係 非正式組織 非正式組織 informalorganization 指正式組織所安排的關係以外 因人員社會關係所形成的團體 非正式組織形成的因素個人性格教育程度社會團體組織更動領導才能技術更新 非正式組織的行為特性協(xié)同一致行為規(guī)範順從團體訊號團體壓力非正式層級結構 正式組織與非正式組織 非正式組織對正式組織的影響抵制變革角色上的衝突傳佈謠言產(chǎn)生社會控制非正式組織在管理上有利於正式組織的作用彌補正式組織的不足有助於管理任務的達成滿足員工的社會需求促使正式組織矯正管理措施 非正式組織的控制 發(fā)展共同目標促成團體合作遷調非正式組織份子樹立共同敵人 調整工作權責實施輪調制度採取預防措施 非正式群組之準則的例子 在產(chǎn)品不超越其他群組的範圍內 執(zhí)行你的工作 對群組