中小型建筑企業(yè)的市場(chǎng)定位和發(fā)展戰(zhàn)略.doc

中小型建筑企業(yè)的市場(chǎng)定位和發(fā)展戰(zhàn)略建筑企業(yè)正面臨新一輪的“洗牌”，大浪淘沙，優(yōu)勝劣汰是必然的規(guī)律。今后大型建筑企業(yè)主要依靠其人才、技術(shù)、裝備和資金優(yōu)勢(shì)，承攬高、大、難、精、尖的項(xiàng)目。中小型建筑企業(yè)如何進(jìn)行市場(chǎng)定位？如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求發(fā)展？一、中小型企業(yè)要精心制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 “先做長(zhǎng)，再做強(qiáng)，后做大，一業(yè)為主，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展?！笔俏覀兤髽I(yè)今后五年的發(fā)展戰(zhàn)略！先做長(zhǎng)：即首先考慮的是能成為長(zhǎng)壽企業(yè)，企業(yè)不是比今年誰做得大，而是比明天誰壽命長(zhǎng)，假如企業(yè)明天倒閉了，那么今天做得再大都沒有意義；再做強(qiáng)：即企業(yè)的凈資產(chǎn)和凈收益要大，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力要強(qiáng)，具備核心競(jìng)爭(zhēng)力；后做大：企業(yè)最終謀求長(zhǎng)大，市場(chǎng)占有率提高，產(chǎn)生規(guī)模效益；一業(yè)為主，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展：以房屋工程承包為主業(yè)，向上游產(chǎn)業(yè)如房地產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展，向下游產(chǎn)業(yè)如裝飾、園林景觀、設(shè)備租賃、建筑材料、市政和路橋設(shè)備安裝等方向發(fā)展。不從事與主業(yè)無關(guān)的、管理與業(yè)務(wù)跨度太大的行業(yè)，堅(jiān)決約束自己的投資和投機(jī)行為。 二、中小型企業(yè)要確立有利于發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式 我們堅(jiān)持公司直接經(jīng)營(yíng)直屬管理為主、分公司承包經(jīng)營(yíng)共同發(fā)展為輔的經(jīng)營(yíng)模式。公司直接經(jīng)營(yíng)，即從項(xiàng)目洽談到招投標(biāo)，從項(xiàng)目部組建到設(shè)備材料的統(tǒng)一供應(yīng)，都由公司進(jìn)行直屬管理。項(xiàng)目經(jīng)理作為職業(yè)經(jīng)理人，是公司派出的管理人員。公司是利潤(rùn)中心，各項(xiàng)目部是成本中心，公司對(duì)資源統(tǒng)一配置，對(duì)資金統(tǒng)一調(diào)度，對(duì)人員統(tǒng)一培訓(xùn)，這樣就能最大限度地做到人盡其才、物盡其用，有利于公司的實(shí)力迅速增強(qiáng)。分公司承包經(jīng)營(yíng)，即主要是公司通過收取分公司一定比例的管理費(fèi)，以公司的統(tǒng)一模式對(duì)分公司進(jìn)行間接管理。這種管理方式通常稱之為“掛靠”有利于公司規(guī)模和品牌效應(yīng)的迅速擴(kuò)大，但弊病也不少，有可能會(huì)產(chǎn)生較大的不可控制的風(fēng)險(xiǎn)，因此對(duì)提出掛靠的對(duì)象，我們會(huì)謹(jǐn)慎考察和選擇，決不盲目追求所謂的規(guī)模擴(kuò)張。 三、中小型企業(yè)的市場(chǎng)開拓和市場(chǎng)定位 我們公司目前已進(jìn)入的市場(chǎng)有浙江、上海、江蘇、山東和天津，五年內(nèi)的目標(biāo)市場(chǎng)是北京、重慶、四川。我們的市場(chǎng)定位，首先是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，其次是國(guó)家重點(diǎn)發(fā)展地區(qū)。目前是每?jī)赡赀M(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，以后的目標(biāo)是每年進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)。有的市場(chǎng)進(jìn)入時(shí)可能有壁壘，我們考慮采取先與當(dāng)?shù)卮笃髽I(yè)聯(lián)營(yíng)或分包的形式，待建立一定的關(guān)系、對(duì)市場(chǎng)熟悉后再獨(dú)立承包。當(dāng)企業(yè)有了一定的品牌效應(yīng)，有了一定的規(guī)模和實(shí)力以后，可考慮用投資來進(jìn)一步打開市場(chǎng)，如以獨(dú)資或參股合作等形式投資房地產(chǎn)或基礎(chǔ)設(shè)施，再進(jìn)入施工領(lǐng)域。規(guī)模擴(kuò)張必須，量力而行，不可貪大求快，要警惕成長(zhǎng)中的危機(jī)，防止資金鏈的斷裂和人力資源的短缺所帶來的管理風(fēng)險(xiǎn)。我們公司目前直屬經(jīng)營(yíng)的年產(chǎn)值為5-6億元，爭(zhēng)取5年內(nèi)能突破10億元，如果每年的增幅20-25%，總產(chǎn)值能突破15億元。具體到項(xiàng)目的定位，以小高層和高層住宅為主體，向公用建筑和廠房建筑發(fā)展，項(xiàng)目規(guī)模從1-2千萬元向4-5千萬元、再向8千萬元到1億元跨越。目前關(guān)注的重點(diǎn)是4千萬元到1億元以內(nèi)的項(xiàng)目，太大的項(xiàng)目目前還缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，太小的項(xiàng)目操作成本太高。 四、近期中小型企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策 1、有條件地選擇項(xiàng)目，對(duì)開發(fā)商和樓盤都要進(jìn)行充分的了解，對(duì)需帶資墊資的項(xiàng)目更要作認(rèn)真研究和分析，條件允許的情況下可爭(zhēng)取變帶資墊資施工為參建或投資，這樣一方面可降低風(fēng)險(xiǎn)，另一方面可提高收益。 2、在項(xiàng)目洽談過程中和合同簽訂時(shí)，必須明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，工程竣工時(shí)的款項(xiàng)回收率必須達(dá)到85%以上，暫估的工程造價(jià)與實(shí)際的預(yù)算差價(jià)必須及時(shí)進(jìn)行調(diào)整并補(bǔ)簽合同，要通過加強(qiáng)合同管理，確保合同履約率得到提高。 3、盡量縮短決算周期。每個(gè)項(xiàng)目要由一名專職預(yù)算員下到項(xiàng)目部進(jìn)行全程跟蹤審核，工程竣工后一個(gè)月內(nèi)完成預(yù)算報(bào)告并約定審結(jié)日期，工程進(jìn)行過程中，要根據(jù)合同加大資金催討力度，可適當(dāng)發(fā)揮項(xiàng)目部的調(diào)控作用，變面子操作為履約操作，同時(shí)要加強(qiáng)工程尾款的回籠。 4、調(diào)整發(fā)包經(jīng)營(yíng)模式。我們考慮將安裝從原來的清包向雙包進(jìn)行試點(diǎn)，以減輕資金壓力和采購(gòu)壓力。通過管理的不斷創(chuàng)新，進(jìn)一步完善承發(fā)包體系，為真正成為總承包企業(yè)打好基礎(chǔ)。 5、加強(qiáng)項(xiàng)目部人員的項(xiàng)目管理和采購(gòu)管理能力。通過組織專項(xiàng)培訓(xùn)，進(jìn)一步提高項(xiàng)目經(jīng)理和其他項(xiàng)目管理人員的綜合管理能力，使大家對(duì)合同管理、采購(gòu)管理、索賠管理等有新的認(rèn)識(shí)和提高。在采購(gòu)管理方面，通過招投標(biāo)采購(gòu)的比例要增加，實(shí)行重要和大批量材料集中采購(gòu)，一般小數(shù)量材料由項(xiàng)目部采購(gòu)，通過專項(xiàng)考核，促使