中小型建筑企業(yè)的市場定位和發(fā)展戰(zhàn)略.doc

中小型建筑企業(yè)的市場定位和發(fā)展戰(zhàn)略建筑企業(yè)正面臨新一輪的“洗牌”，大浪淘沙，優(yōu)勝劣汰是必然的規(guī)律。今后大型建筑企業(yè)主要依靠其人才、技術(shù)、裝備和資金優(yōu)勢，承攬高、大、難、精、尖的項目。中小型建筑企業(yè)如何進行市場定位？如何在激烈的市場競爭中求發(fā)展？一、中小型企業(yè)要精心制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 “先做長，再做強，后做大，一業(yè)為主，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。”是我們企業(yè)今后五年的發(fā)展戰(zhàn)略！先做長：即首先考慮的是能成為長壽企業(yè)，企業(yè)不是比今年誰做得大，而是比明天誰壽命長，假如企業(yè)明天倒閉了，那么今天做得再大都沒有意義；再做強：即企業(yè)的凈資產(chǎn)和凈收益要大，抗風險的能力要強，具備核心競爭力；后做大：企業(yè)最終謀求長大，市場占有率提高，產(chǎn)生規(guī)模效益；一業(yè)為主，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展：以房屋工程承包為主業(yè)，向上游產(chǎn)業(yè)如房地產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展，向下游產(chǎn)業(yè)如裝飾、園林景觀、設(shè)備租賃、建筑材料、市政和路橋設(shè)備安裝等方向發(fā)展。不從事與主業(yè)無關(guān)的、管理與業(yè)務(wù)跨度太大的行業(yè)，堅決約束自己的投資和投機行為。 二、中小型企業(yè)要確立有利于發(fā)展的經(jīng)營模式 我們堅持公司直接經(jīng)營直屬管理為主、分公司承包經(jīng)營共同發(fā)展為輔的經(jīng)營模式。公司直接經(jīng)營，即從項目洽談到招投標，從項目部組建到設(shè)備材料的統(tǒng)一供應(yīng)，都由公司進行直屬管理。項目經(jīng)理作為職業(yè)經(jīng)理人，是公司派出的管理人員。公司是利潤中心，各項目部是成本中心，公司對資源統(tǒng)一配置，對資金統(tǒng)一調(diào)度，對人員統(tǒng)一培訓(xùn)，這樣就能最大限度地做到人盡其才、物盡其用，有利于公司的實力迅速增強。分公司承包經(jīng)營，即主要是公司通過收取分公司一定比例的管理費，以公司的統(tǒng)一模式對分公司進行間接管理。這種管理方式通常稱之為“掛靠”有利于公司規(guī)模和品牌效應(yīng)的迅速擴大，但弊病也不少，有可能會產(chǎn)生較大的不可控制的風險，因此對提出掛靠的對象，我們會謹慎考察和選擇，決不盲目追求所謂的規(guī)模擴張。 三、中小型企業(yè)的市場開拓和市場定位 我們公司目前已進入的市場有浙江、上海、江蘇、山東和天津，五年內(nèi)的目標市場是北京、重慶、四川。我們的市場定位，首先是經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，其次是國家重點發(fā)展地區(qū)。目前是每兩年進入一個市場，以后的目標是每年進入一個市場。有的市場進入時可能有壁壘，我們考慮采取先與當?shù)卮笃髽I(yè)聯(lián)營或分包的形式，待建立一定的關(guān)系、對市場熟悉后再獨立承包。當企業(yè)有了一定的品牌效應(yīng)，有了一定的規(guī)模和實力以后，可考慮用投資來進一步打開市場，如以獨資或參股合作等形式投資房地產(chǎn)或基礎(chǔ)設(shè)施，再進入施工領(lǐng)域。規(guī)模擴張必須，量力而行，不可貪大求快，要警惕成長中的危機，防止資金鏈的斷裂和人力資源的短缺所帶來的管理風險。我們公司目前直屬經(jīng)營的年產(chǎn)值為5-6億元，爭取5年內(nèi)能突破10億元，如果每年的增幅20-25%，總產(chǎn)值能突破15億元。具體到項目的定位，以小高層和高層住宅為主體，向公用建筑和廠房建筑發(fā)展，項目規(guī)模從1-2千萬元向4-5千萬元、再向8千萬元到1億元跨越。目前關(guān)注的重點是4千萬元到1億元以內(nèi)的項目，太大的項目目前還缺乏競爭優(yōu)勢，太小的項目操作成本太高。 四、近期中小型企業(yè)降低經(jīng)營風險的對策 1、有條件地選擇項目，對開發(fā)商和樓盤都要進行充分的了解，對需帶資墊資的項目更要作認真研究和分析，條件允許的情況下可爭取變帶資墊資施工為參建或投資，這樣一方面可降低風險，另一方面可提高收益。 2、在項目洽談過程中和合同簽訂時，必須明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，工程竣工時的款項回收率必須達到85%以上，暫估的工程造價與實際的預(yù)算差價必須及時進行調(diào)整并補簽合同，要通過加強合同管理，確保合同履約率得到提高。 3、盡量縮短決算周期。每個項目要由一名專職預(yù)算員下到項目部進行全程跟蹤審核，工程竣工后一個月內(nèi)完成預(yù)算報告并約定審結(jié)日期，工程進行過程中，要根據(jù)合同加大資金催討力度，可適當發(fā)揮項目部的調(diào)控作用，變面子操作為履約操作，同時要加強工程尾款的回籠。 4、調(diào)整發(fā)包經(jīng)營模式。我們考慮將安裝從原來的清包向雙包進行試點，以減輕資金壓力和采購壓力。通過管理的不斷創(chuàng)新，進一步完善承發(fā)包體系，為真正成為總承包企業(yè)打好基礎(chǔ)。 5、加強項目部人員的項目管理和采購管理能力。通過組織專項培訓(xùn)，進一步提高項目經(jīng)理和其他項目管理人員的綜合管理能力，使大家對合同管理、采購管理、索賠管理等有新的認識和提高。在采購管理方面，通過招投標采購的比例要增加，實行重要和大批量材料集中采購，一般小數(shù)量材料由項目部采購，通過專項考核，促使