汽車行業(yè)項目管理.ppt

ProjectManagementTrainingIntheAutomotiveIndustry汽車工業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項目管理培訓 項目管理概念的導入 微軟公司定期發(fā)布新軟件或升級軟件 每一次發(fā)布都是許多人花費無數(shù)小時寫代碼 測試程序 修改代碼的結果 設計 生產(chǎn)與營銷等工作也必須相互協(xié)調(diào) 公司信譽和利潤與成功的軟件開發(fā)密切相關 1997年底發(fā)行的電影 泰坦尼克 Titanic 創(chuàng)下了有史以來票房收入的最高記錄 由于其造價超過了2500萬美元 又創(chuàng)下了另外一項最高記錄 想象一下 為了制作這部影片 計劃協(xié)調(diào)工作量該多么巨大 包括劇本作者 布景設計師 布景建筑師 攝影人員 領導 男女演員 化妝師 服裝 廣告 等等 所有這些壯舉都有一些共有的非常重要的特點 它們都是項目 與每天發(fā)生在我們周圍的那些項目并無不同 它們有的大 有的小 有的成功 有的不成功 但卻是完成某些特定工作的一種重要方式 典型的管理者視察多種運作 其中有些是例行的 重復性活動 還有些則是非常規(guī)活動 后者就是項目 獨特的 一次性的運作 在有限的時間范圍內(nèi)完成一系列目標 項目的其他范例包括建造一個購物中心 安裝一套新的計算機系統(tǒng) 發(fā)射一架航天飛機等 商業(yè)組織的項目范例包括新產(chǎn)品 服務設計 廣告戰(zhàn)設計 信息系統(tǒng)設計 數(shù)據(jù)庫設計與網(wǎng)頁設計等 其他還有一些如質(zhì)量改進 工序改進 再設計工程 組織移址 設計執(zhí)行一套新的工資系統(tǒng)等 項目可能涉及數(shù)量客觀的成本 有些歷時很久 有些包含大量的必須進行周密計劃與協(xié)調(diào)的活動 大多數(shù)都被希望在一定的時間 成本 執(zhí)行方針下完成 為了達成以上期望 必須建立目標 設置優(yōu)先順序 確定各項任務并進行時間估計 計劃所需資源和準備預算 一旦開始 就必須對整個過程保持監(jiān)控 確保項目目標與目的的實現(xiàn) 項目方法能使組織集中注意力 在有限的時間和預算范圍內(nèi) 全神貫注地完成一系列已限定目標 與其他可以考慮的方法相比 它能產(chǎn)生巨大的效益 不過即便如此 項目仍然向管理者提出了大量問題 它們在許多方面與常規(guī)活動面臨的問題不同 對大型項目來說 計劃與協(xié)調(diào)項目的各項活動實在令人生畏 因為它們涉及到成千甚至上萬項活動 并且還必須進行周密的計劃與監(jiān)控 如果項目要在時間進度安排與合理成本下進行的話 項目管理與常規(guī)活動管理不同 主要因為它時間有限 涉及的活動獨特 由此引發(fā)的大量問題也獨特 對項目經(jīng)理的角色我們應予特別的注意 項目要經(jīng)過一系列階段 一個生命周期 其中包括項目計劃 主要活動的執(zhí)行 以及項目停止等 在生命周期中 涉及到大量技術性需求 建造房屋必須分析環(huán)境 先要選址 草擬計劃以及被業(yè)主也許還有城市建筑委員會或其他管理機構認可 然后 一連串活動開始了 每一個都有自己的技術要求 從選址開始 一直到打地基 豎框架 蓋屋頂 造外墻 布線 建排水設施 安裝廚房浴室設備與用具 內(nèi)部修整工作 噴漆 鋪地毯等 類似過程也發(fā)生與大型建筑項目 研究開發(fā)工作 宇航工業(yè) 以及其他實際項目的貫徹實施之中 項目把具備不同知識與技能的人員組織在一起 他們中多數(shù)人只存在與項目的某些階段 而不是項目的整個生命周期 有的人完整地參與了一個又一個項目 而有的人只是 借來的 或全職或兼職 從他們的例行工作中 在傳統(tǒng)組織內(nèi)部進行特殊項目往往采用后一種形式 某些組織經(jīng)常有項目 如咨詢公司 建筑師 作家與出版商 建筑公司等 其他組織里 讓某些個體把全部時間花費在項目事物上的情況并不常見 有些組織使用矩陣組織形式 把職能框架下的各種專家的活動綜合在一起 例如 他們讓某些人提議 某些人專門做工程 另外一些人做營銷 等等 項目性質(zhì) 項目的成功都依賴與某些關鍵性管理決策 如 決定執(zhí)行哪些項目 選擇項目經(jīng)理 選擇項目小組 管理 控制項目資源 決定項目是否以及何時結束 項目管理中的關鍵性決策 包括確定用來決定項目選擇的標準 典型的決定因素有預算 掌握相關知識與技能人員的可用性 成本效益原則等 當然 也會有一些超越標準的因素存在 如安全問題 政府行為等 決定執(zhí)行哪些項目 確定所需項目 立項 IdentifyProject 界定項目范圍DefineProjectScope 了解項目給予者實際的需要以及原因Understandwhattherequestorsreallywantandwhytheywantit確定要交付什么 什么時候交付以及向誰交付Determinewhatthedeliverableswillbe whentheywillberequired andforwhomtheyareintended確定可用資源Defineavailabilityofresources確定衡量成功的標準Identifymeasuresofsuccess 要考慮的問題QuestionsToConsider 背景情況Backgroundinformation商業(yè)目標 項目目標Businessobjectives projectobjectives項目要求者 出資人 最終用戶Projectrequestor sponsor enduser客戶需求 交流計劃 聯(lián)絡及優(yōu)先順序 Customerneeds communicationplan interfaces decisionprioritylist 限制 時間 預算 Constraints time budget 功能 包括什么 不包括什么 其他方法 Functionality inclusions exclusions alternativeapproaches 業(yè)績 完成標準及衡量成功的標準Performance completioncriteria measureofsuccess假設Assumptions風險Risks 組建項目小組EstablishProjectTeam 項目分析Projectanalysis人員分析Peopleanalysis小組選定Teamscope小組成員獲得Teammemberobtainment 項目分析和人員分析ProjectAnalysisAndPeopleAnalysis 重要性和緊迫性 優(yōu)先順序 Importance urgency prioritizing 困難性 勝任要求分析 Difficulty competencyrequirementanalysis 挑戰(zhàn)性Challenging 項目分析Projectanalysis 了解任務Understandthetask 人員分析Peopleanalysis 了解員工Understandyouremployees 有能力做 勝任能力分析 Cando competencyanalysis 愿意去做 動力分析 Willingtodo motivationanalysis 能力清單SkillsInventory 人People 任務及能力TaskandAbility 任務技能水平TaskSkillLevels H 高M 中等L 低 獲得項目小組成員ObtainProjectTeamMembers 影響 說服能力Influence persuasionability充分地利用項目定義這一機會Fullyusetheopportunityofprojectdefinition從有關職能部門經(jīng)理那里獲得幫助Obtainthesupportfromfunctionmanagers與其他項目的協(xié)調(diào)者進行協(xié)調(diào)Coordinatewithotherprojectleaders培養(yǎng)關系Buildrelationship 溝通相關信息 溝通大小目標 大目標 即最終目標 籠統(tǒng)地敘述了項目的最終結果 小目標 即階段目標 具體地說明了為了達到最終目標所需要采取的行動步驟 它回答了何人何時利用何種資源多少成本完成何事的問題 確定游戲規(guī)則建立信息交流系統(tǒng) 預算估計 項目成本 項目經(jīng)理是項目的中心人物 項目經(jīng)理對項目成敗負最終責任 項目經(jīng)理的角色是組織者 一個能夠通過別人達成項目目標的人 項目一開始 項目經(jīng)理就負責有效管理以下事項 1 工作 使所有必需活動按照預定序列完成 2 人力資源 使參與項目的人有工作目標與工作動機 3 溝通 使每個人都有工作所需信息 4 質(zhì)量 使執(zhí)行目標得以實現(xiàn) 5 時間 使項目按時完成 6 成本 使項目在預算內(nèi)完成 選擇項目經(jīng)理 項目經(jīng)理面臨狀況 項目經(jīng)理的工作既困難又值得 有時 經(jīng)理必須協(xié)調(diào)與激勵那些效忠其所在職能區(qū)域經(jīng)理的人員 以及那些經(jīng)常做類似項目 具有經(jīng)理本人所缺乏的專門知識與技能的人員 盡管如此 經(jīng)理仍應指導和評價他們的工作 項目經(jīng)理必需在被不確定性所困擾的環(huán)境中開展工作 而且往往還有預算與時間限制 為項目經(jīng)理造成額外的壓力 最后 項目經(jīng)理可能不具備完成所有項目目標所需的職權 事實上 經(jīng)理有時必需依靠其他人的說服與合作才能認識到項目目標 項目經(jīng)理職位有很高的可見度 對項目經(jīng)理工作的回報主要有工作的創(chuàng)造性挑戰(zhàn) 與成功項目有關的利益 包含精神和物質(zhì)獎勵 以及看到最終結論的個人滿足 選擇項目經(jīng)理 續(xù) 知識權力KnowledgePower 知道干什么 具有鑒別該做什么事的能力Knowwhat Hastheabilitytoidentifywhatshouldbedone知道如何做 完成任務的方法Knowhow Methodsofgettingthejobdone知道找誰 該從何處得到關鍵資源Knowwho Getcriticalresourcesfromwhom知道在何處 知道事件可能和應該在何處發(fā)生Knowwhere Knowwhentheeventwillbelikelytohappen知道在何時 選擇時機的能力Knowwhen Hastheabilitytochoosetheappropriatetime 角色轉換意識RoleTransitionAwareness 從 做事者 到 整合者 From doers to integrator 從注重局部到縱觀全局Fromfocusingonthe part tothe wholepicture 經(jīng)理的角色TheRoleOfManagers 投入Input 整合者Integrator 做事者Doer 投入Input 產(chǎn)出Output 產(chǎn)出Output 項目經(jīng)理應具備的素質(zhì)特征 項目經(jīng)理所應具備的素質(zhì)特征有管理經(jīng)驗 是一個精明而講究實際的管理者擁有成熟的個性 具有個性魅力 能夠使項目小組成員快樂而有生氣與高層領導有良好的關系有較強的技術背景有豐富的工作經(jīng)驗 曾經(jīng)在不同崗位 不同部門工作過 與各部門之間的人際關系較熟 這樣有助于他展開工作具有創(chuàng)造性思維具有靈活性 同時又具有組織性和紀律性 誠實 正直 熱情遇事沉著 冷靜 果斷善于溝通敏感 反應敏捷多面手精力充沛 堅韌不拔自信 具有進取心善解人意 項目經(jīng)理應具備的性格特征 項目經(jīng)理的挑選 1 挑選項目經(jīng)理的原則考慮候選人的能力考慮候選人的敏感性考慮候選人的領導才能考慮候選人的應付壓力的能力 項目經(jīng)理的挑選 2 如何避免選擇不合適的項目經(jīng)理成熟強硬的管理作風技術專家面向用戶培養(yǎng)人才的誤導 項目經(jīng)理的挑選 3 項目經(jīng)理的挑選方式與程序由企業(yè)高層領導委派由企業(yè)和用戶協(xié)商選擇競爭上崗的方式 項目經(jīng)理的培養(yǎng) 1 項目經(jīng)理的選拔 項目經(jīng)理人才首先應從參加過項目的工程師中選拔 注意發(fā)現(xiàn)那些不但對專業(yè)技術熟悉 而且具有較強組織能力 社會活動能力和興趣比較廣泛的人 這些人經(jīng)過基本素質(zhì)考察 可作為項目經(jīng)理苗子來有目的的培養(yǎng) 在他們?nèi)〉靡欢ǖ默F(xiàn)場工作經(jīng)驗和綜合管理部門的鍛煉之后調(diào)動其工作 壓一定的擔子 在實踐中進一步鍛煉其獨立工作的能力 項目經(jīng)理的培養(yǎng) 2 項目經(jīng)理的培養(yǎng) 取得了實際經(jīng)驗和基本訓練之后 對比較理想和有培養(yǎng)前途的對象 應在經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理的帶領下 委任其以助理的身份以協(xié)助項目經(jīng)理工作 或者令其獨立主持單項專業(yè)項目或小項目的項目管理 并給予適時的指導和考察 這是鍛煉項目經(jīng)理才干得重要階段 對在小項目經(jīng)理或主力崗位上表現(xiàn)出較強組織管理能力者 可讓其挑起大型項目經(jīng)理的重擔 并創(chuàng)造條件讓其多參加一些項目管理研討班和有關學術活動 使其從理論和管理技術上進一布開闊眼界 通過這種方式使其成長為經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理 項目經(jīng)理的培養(yǎng) 3 項目經(jīng)理的培訓 除了實際工作鍛煉之外 對有培養(yǎng)前途的項目經(jīng)理人選還應有針對性地進行項目管理基本理論和方法的培訓 項目經(jīng)理作為一種通才 其知識面要求既寬又深 除了其已具備的工程專業(yè)知識以外 還應進行業(yè)務知識和管理知識的系統(tǒng)培訓 內(nèi)容涉及管理科學 行為科學 系統(tǒng)工程 價值工程 計算機及項目管理信息系統(tǒng)等 具體內(nèi)容應包括 項目管理基本知識 主要包括項目及項目管理的特點 規(guī)律 管理思想 管理程序 管理體制及組織機構 項目溝通及談判等 項目管理技術 主要包括網(wǎng)絡計劃技術 項目預算 質(zhì)量檢驗 成本控制 項目合同管理 項目協(xié)調(diào)技術等 具體培訓內(nèi)容包括 項目小組在很大程度上影響著項目的最終成功或失敗 在對人的考查中 重要的考慮因素不僅包括他的知識與技能基礎 還要包括其人際交往能力 尤其與那些已經(jīng)被選進項目的人的關系 參與項目的積極性 正在參與的其他項目 以及那些項目對該項目的干擾可能有多大等 選擇項目小組 總體項目 項目A 項目B 項目C 項目C3 項目C2 項目C1 項目A1 項目B1 項目A3 項目A2 項目B2 項目B3 項目關系 項目組織結構 職能式組織結構項目式組織結構矩陣式組織結構混合式組織結構 職能式組織結構 總經(jīng)理 生產(chǎn) 項目 營銷 財務 研究與開發(fā) 人事 職能式組織結構的優(yōu)點 1在人員的使用上具有較大的靈活性2技術專家可以同時被不同的項目所使用3同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗 這可使項目獲得部門內(nèi)所有的知識和技術支持 對創(chuàng)造性地解決項目的技術問題非常有幫助4當有人員離開項目組甚至離開公司時 職能部門可作為保持項目技術連續(xù)性的基礎5職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑 職能式組織結構的缺點 這種組織結構使得客戶不是活動和關心的焦點職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的 而一個項目要取得成功 其采取的工作方式必須是面向問題的在這種項目組織結構中 有時會發(fā)現(xiàn)沒有一個人承擔項目的全部責任這種混亂局面也會對客戶要求的響應變得遲緩和艱難 因為在項目和客戶之間存在著多個管理層次項目常常得不到很好的對待 調(diào)配給項目的人員 其積極性往往不是很高技術復雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作 但他們往往更注重本領域 而忽略了整個項目的目標 并且部門之間的交流溝通也是比較困難的 職能式組織結構的缺點 項目式組織結構 總經(jīng)理 生產(chǎn) 大項目經(jīng)理 營銷 財務 研究與開發(fā) 人事 A項目經(jīng)理 生產(chǎn) 營銷 財務 研發(fā) 人事 項目式組織結構的優(yōu)點 項目經(jīng)理對項目全權負責 盡管他必須向公司的高層管理報告項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理負責 項目經(jīng)理是項目的真正領導人項目從職能部門中分離出來 使得溝通途徑變得簡潔當存在一系列的類似項目時 項目式組織可以保留一部分在某些技術領域具有很好才能的專家作為固定的成員 項目式組織結構中 項目的目標是單一的 項目成員能夠明確理解并集中精力于這個單一目標 團隊精神得以充分發(fā)揮權力的集中使決策的速度得以加快 整個項目組織能夠對客戶的需求和高層管理的意圖作出更快的響應命令的協(xié)調(diào)一致項目式組織從結構上來說簡單靈活 易于操作 在進度 成本和質(zhì)量等方面的控制也較為靈活 項目式組織結構的優(yōu)點 項目式組織結構的缺點 當一個公司有多個項目時 每個項目都有自己一套獨立的班子 這會造成人員 設施 技術及設備等的重復配置事實上 為了保證在項目需要時能馬上得到所需的專業(yè)技術人員及設備等 項目經(jīng)理往往會將這些關鍵資源儲備起來 所以 具有關鍵技術的人員在項目還沒需要他們時就被聘來 而且聘用的時間比項目需要他們的時間更長 以防萬一 將項目從職能部門的控制中分離出來 這種做法具有優(yōu)越性 但也有一定的不利之處 特別是當項目具有高科技特征時項目式組織結構容易造成在公司規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致性在相對封閉的項目環(huán)境中 行政管理上的省工減料時有發(fā)生 并辯解成是為了應付客戶或計術上的緊急情況在項目式組織結構中 項目只承擔自己的工作 成員與項目之間及成員相互之間都有著很強的依賴關系 但項目成員與公司的其他部門之間卻有著較清楚的界限對項目成員來說 缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障 矩陣式組織結構 總經(jīng)理 生產(chǎn) 大項目經(jīng)理 營銷 財務 研究與開發(fā) 人事 項目經(jīng)理1 項目經(jīng)理2 項目經(jīng)理3 3 1 0 1 5 4 0 5 0 5 4 0 25 1 5 0 25 0 5 3 0 5 1 矩陣式組織結構的優(yōu)點 項目是工作的焦點 有專門的人即項目經(jīng)理負責管理整個項目 負責在規(guī)定的時間 經(jīng)費范圍內(nèi)完成項目的要求由于項目組織是覆蓋在職能部門上的 它可以臨時從職能部門抽調(diào)所需的人才 所以項目可以分享各個部門的技術人才儲備項目組成員對項目結束后的憂慮減少了 雖然他們與項目具有很強的聯(lián)系 但他們對職能部門也有一種 家 的親密感覺 矩陣式組織結構的優(yōu)點 對客戶要求的響應與項目式組織同樣快捷靈活 而且對公司組織內(nèi)部的要求也能作出較快的響應矩陣式組織的項目中會有來自行政部門的人員 他們會在公司規(guī)章制度的執(zhí)行過程中保持與公司的一致性 這至少可以增加公司領導對項目的信任 矩陣式組織結構的優(yōu)點 當有多個項目同時進行時 公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成其各自的進度 費用及質(zhì)量要求項目式組織和智能式組織是兩個極端的情況 而矩陣式組織在這兩者之間具有較廣的選擇范圍 矩陣式組織結構的缺點 在職能式組織中 職能部門是項目的決策者 在項目式組織結構中 項目經(jīng)理是項目的權力中心 而在矩陣式組織中 權力是均衡的 由于沒有明確的負責者 項目的一些工作就會受到影響 當項目成功時 大家會爭搶功勞 而當項目失敗時 則又會爭相逃避責任多個項目在進度 費用和質(zhì)量方面能夠取得平衡 這既是矩陣式組織的優(yōu)點 又是它的缺點 因為這些項目必須被當作一個整體仔細得監(jiān)控 這可是一項艱難的工作 而且資源在項目之間流動容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗 每個項目經(jīng)理都更關心自己項目的成功 而不是整個公司的目標 矩陣式組織結構的缺點 在按矩陣方式組織的項目中 項目經(jīng)理主管項目的行政事務 職能部門經(jīng)理主管項目的技術問題 這種做法說起來簡單 但項目經(jīng)理在執(zhí)行過程中要將項目和職能部門的責任及權力分清楚 卻不是件容易的事矩陣式組織違反了命令單一性的原則 項目成員至少有兩個上司 即項目經(jīng)理和部門經(jīng)理 當他們的命令有分歧時 會令人感到左右為難 無所適從 項目成員需要對這種窘境有清楚的認識 否則他會無法適應這種工作環(huán)境 混合式組織結構 總經(jīng)理 生產(chǎn) 項目C 營銷 財務 研究與開發(fā) 人事 項目A 項目組織結構的選擇 決定組織選擇的關鍵因素 項目的計劃與設計決策需要基于項目目標 項目完成時間表 需做工作 怎樣做 如果某些部分需要外部資源 那么需要什么資源 以及什么時候需要 需要多長時間等 計劃 設計項目 分解工作任務WorkBreakdown 定義 工作任務分解是將項目首先分解成里程碑 然后一步步地細分成很小的單位 工作包 可分配給個人負責完成 利于準確地估計項目人員的全部工作和時間跨度 Definition ThedevelopmentofaWorkBreakdownStructure WBS istobreaktheprojectdowntomilestonelevels andthenprogressivelydecomposetheworkintopieces theworkpackage thataresmallenoughtoallowtheassignmentofindividualresponsibilityandtheaccurateestimationofstaffeffortandelapsedtime 工作任務分解表WorkBreakdownStructure WBS 某項目ProjectX 工作任務分解表 例 WorkBreakdownStructure Example 項目一 提供培訓Project1 TrainingDelivery 工作項目分解表 例 WorkBreakdownStructure Example 項目二 新產(chǎn)品開發(fā)Project2 NewProductsDevelopment 任務清單格式OutlineFormatTaskList 給每個工作包確定一個WBS編碼IdentifyaWBSCodeforeachworkpackage 以動詞開始每個工作包Starteachworkpackagewithaverb 確定每一工作包期望的結果 交付物 Identifythedesiredoutcome deliverable ofeachworkpackage 任務清單格式 例 WorkBreakdownStructure Example 1 完成 開始式 0 B以100 A為前提 2 開始 開始式 0 B需要0 A 3 完成 完成式 100 B同時要求有100 A 4 交疊式 0 B以50 A為前提 60 B以100 A為前提 5 置后時間 0 B須以100 A為前提 10秒鐘間隔時間 依賴關系Dependency 網(wǎng)絡圖 例 TheNetwork Example 網(wǎng)絡圖中可預見的風險區(qū)域PredictableRiskAreasInTheNetwork 網(wǎng)絡圖過于前后序列化Networkistoosequential一項工作依賴于過多的前續(xù)行動Toomanypredecessorsforonetask 量化估計技術 責任矩陣ResponsibilityMatrix P 主要職責 Primaryresponsibility A 審批 Approval S 輔助職責 Supportresponsibility I 必須通知 Mustbeinformed C 應協(xié)商 Shouldbeconsulted 責任矩陣舉例 執(zhí)行階段 時間估計 任務跨度用時Te項目跨度用時TE人員用時總人員用時 時間單位要統(tǒng)一 責任和資源矩陣ResponsibilityAndResourceMatrix 關鍵路徑CriticalPath 通過項目網(wǎng)絡最長的路徑其功能是根據(jù)對單個任務的時間估計來確定完成的時間同時 它還確定項目能否在預定的日期內(nèi)完成確定項目的總時間跨度關鍵路線上某項任務或一系列同步任務延誤可能推遲項目的完成時間不處于關鍵路徑上的某一任務或一系列同步任務的延誤 可能會 也可能不會推遲項目的完成時間 這取決于該任務有多大的浮動 關鍵路徑計算 關鍵路徑計算 TE 16管理層規(guī)定的LF 16天 壓縮 關鍵路徑的方法 一 一 提高資源利用率1 從非關鍵任務中重新調(diào)配資源2 重新安排項目網(wǎng)絡系統(tǒng) 增加平行行動 同時 同步行動 交叉 部分相互依賴 3 授權 二 增加資源 支付以下費用 額外的人員 外部采辦 加班 增加設備 激勵供應商 三 協(xié)商對項目定義進行變通 縮小范圍 增加資源 延長晚結束時間 減少任務 可能會增加風險 壓縮 關鍵路徑的方法 二 甘特圖GanttChart 任務Task里程碑Milestones浮動Float 任務Task工作細分代碼WBSCode 甘特圖的畫法 1 畫出所有前續(xù)行動的界面箭頭 如圖所示 2 選擇該任務 0 起始所依賴的任務界面作為行動的起點 3 畫出行動的整個持續(xù)時間 如 甘特圖的畫法 4 畫出關鍵路徑 以項目的末端為起點 跟蹤連續(xù)的縱向界面直到最左邊的任務 5 確定浮動浮動時間由一個非關鍵行動的結束點和其后續(xù)任務的開始點之間的距離所決定 一條非關鍵路徑上的所有任務享有相等的浮動值 時間跨度ElapsedTime012345678910111213141516 甘特圖 甘特圖 時間跨度ElapsedTime012345678910111213141516 時間跨度0246810121416182022242628303234 項目A 時間跨度01234567891011121314151617 項目B 時間跨度01234567891011121314151617 A B C 2 D 2 3 E F G H I J 項目C 時間跨度01234567891011121314151617 項目D 包括對人員 設備 預算 監(jiān)控程序 必需的矯正措施等的管理 此外 設計一套信息系統(tǒng) 確定所需項目的信息 何時需要 從何人處取得 更新頻率為多少等也很必要 管理 控制項目資源 成本 期限 質(zhì)量 TQC的概念 顧客期望的因素 檢查表里程碑 里程碑 項目階段N 項目階段N 1 輸出 輸入 里程碑點檢 T Q C 確保項目按計劃實施AssureImplementingProjectAsPlanned 掌握進程TackingProgress 現(xiàn)場察看On siteobservation責任承擔人面談或者書面匯報Intervieworwrittenreporting情況回顧會議Reviewmeeting人員工時報告或工時記錄薄Timerecording 分析偏差AnalyzingVariance 確定偏差區(qū)域Definevarianceareas找出偏差原因Analyzethereasonsforthevariances制定偏差報告Writeareportonthevariances 處理偏差DealingWithTheVariances 調(diào)整計劃Adjustingtheplan協(xié)商變動Takingcorrectiveaction溝通新計劃Communicatingnewplan 控制變化ControllingChanges 管理期望Managingexpectations成本 益處分析Benefit costanalysis果決Assertiveness用合同或表格記錄變化Usecontractandformstotrackchanges變化什么Whattochange變化原因Whytochange所關聯(lián)的其他變化Otherrelevantchanges簽署Signoff 項目跟蹤報告 時間 原因 Reasons 建議修正措施 Suggestions 項目跟蹤報告 預算 原因 Reasons 建議修正措施 Suggestions 項目跟蹤報告 范圍 原因 Reasons 建議修正措施 Suggestions 與項目有關的會議 與項目委托人專題會匯報會 與供應商協(xié)調(diào)會商談會 與項目小組交流會計劃會協(xié)調(diào)會控制會總結會回顧檢查會 與其他職能部門協(xié)調(diào)會回顧檢查會 有時 結束項目比投入更多資源更好 此處的重要考慮因素是成功的可能性 中斷技術 資源用于別處是否更好等 決定項目是否以及何時結束 各項目之間的規(guī)模 時間長度 范圍有很大的不同 依其性質(zhì)與目標而定 盡管如此 所有項目都有一些共同之處 它們都要經(jīng)歷一個包含5階段的生命周期 1 概念 此時組織認識到需要一個項目 或對潛在顧客或當事人提出的請求做出回應 2 可行性分析 審查承擔項目的預期成本 收益與風險 3 計劃 清楚地說明工作細節(jié) 對必需的人力資源 時間與成本做出估計 4 實施 項目本身就在此階段進行 占項目所耗時間與資源的絕大部分 5 終止 項目在此階段結束 涉及重新分配工作人員 處理剩余材料 設備 如出售或轉移設備等 及其他與項目有關的資源 值得注意的是 階段可以交疊 因此在下階段開始之前本階段工作可能還尚未完成 這樣做能夠減少生命周期的必需時間 也許還能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢 節(jié)約成本等 盡管早期階段的決策可能會導致后期部分活動的浪費 但對活動的周密協(xié)調(diào)仍能使這種風險降至最小 項目生命周期 德國汽車工業(yè)項目管理要求 供貨質(zhì)量保證 供方選擇 樣品檢驗 批量生產(chǎn)中的質(zhì)量績效VDA2 PPF 3stEd 1998 講述如何進行一個產(chǎn)品開發(fā)的中的產(chǎn)品和過程認可的方法和流程 批量投產(chǎn)前的質(zhì)量保證 伙伴式的合作 流程 方法VDA4Teil13stEd 1996 講述如何進行一個產(chǎn)品開發(fā)的中的質(zhì)量工具的應用和開發(fā)流程 批量前的質(zhì)量保證 項目規(guī)劃VDA4Teil31stEd 1998 講述如何進行一個產(chǎn)品開發(fā)的項目管理的方法和流程 各個階段 A 項目 門單 B 批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) C 批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā) D 批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃 E 批準進行生產(chǎn)資源的采購和制作 采購生產(chǎn)資源 從顧客角度驗收產(chǎn)品 生產(chǎn) 生產(chǎn)過程的策劃與驗證 產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品驗證 方案 持續(xù)改進過程 任務領域 F 批準進行量產(chǎn) G VDA4 3項目管理 美國汽車工業(yè)項目管理要求 產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃及控制計劃APQP1stEd 6 94 講述如何進行一個產(chǎn)品開發(fā)的項目管理的方法和流程 生產(chǎn)件批準程序PPAP3rdEd 9 99講述如何進行內(nèi)外部量產(chǎn)的認可的方法 產(chǎn)品先期質(zhì)量策劃APQP 策劃 任務領域 A P Q P 項目策劃 項目管理與產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃的關系 何時結束 各個階段 A 項目 門單 B 批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) C 批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā) D 批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃 E 批準進行生產(chǎn)資源的采購和制作 采購生產(chǎn)資源 從顧客角度驗收產(chǎn)品 生產(chǎn) 生產(chǎn)過程的策劃與驗證 產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品驗證 方案 持續(xù)改進過程 任務領域 F 批準進行量產(chǎn) G VDA4 3項目管理 任務領域 從項目主意到量產(chǎn)的項目活動 重疊說明的是同步的工程過程 模塊化的開發(fā)和數(shù)據(jù)庫的利用 活動要記錄結果 對各個 階段 評價的基礎 各階段糾正問題的成本 時間 客戶投訴 制造及裝配 設計核準 FMEA 產(chǎn)品策劃 設計 制造 應用 尋找方法及解決問題 成本 1000 100 10 1 預防 任務領域1 方案 制訂出可以決定的產(chǎn)品與過程可能性 確定項目的組織結構 不同變化方式中的經(jīng)濟 技術 組織目標和框架規(guī)定 粗開發(fā)決定的基礎2 產(chǎn)品開發(fā)與驗證 產(chǎn)品的具體化 從最終形式的構思到量產(chǎn)成熟的實施 審查產(chǎn)品在何種程度上能夠滿足規(guī)范化的要求 任務領域3 策劃和驗證生產(chǎn)過程 策劃 完整的開發(fā)生產(chǎn)過程 審查生產(chǎn)過程在何種程度上能夠滿足對產(chǎn)品和過程的規(guī)范化的要求 能力調(diào)查 4 從顧客角度驗收產(chǎn)品 批準 審查產(chǎn)品是否符合顧客的要求 也就是審查產(chǎn)品是否適合于所規(guī)定的目的 任務領域5 采購生產(chǎn)資源 采購生產(chǎn)所必需的資源這具體涉及 進入項目中的原料 零件和部件 組件 生產(chǎn)制造所必需的生產(chǎn)資源 設備 目的是為了及時地提供生產(chǎn)資料 設備和材料6 生產(chǎn) 量產(chǎn)批準之后 任務領域7 持續(xù)的改進過程 涉及一個企業(yè)的所有職能實體 部門 分析與項目有關的企業(yè)過程 尋找改進的契機并加以貫徹實施 各階段及其重點任務 項目策劃與控制的點檢 進度 質(zhì)量 成本 項目進度的評價 項目評審 及及時更新 及早地識別風險與缺口 并確定相應措施 每個階段對若干或所有的任務領域進行評價 必須確定參與人員和有決定權的人員 基本的項目管理循環(huán)要素 開發(fā)模式增值要素方法與行動方式過程調(diào)節(jié)支持性工作外部資源伙伴關系 合同精神 責任人自愿負責的精神能力獎勵體制人員開發(fā)領導風格項目組的結構企業(yè)的自我認識 開發(fā)過程 人力資源 信息管理 信息交流 正式的 非正式的 決策過程 政策信息方案結構數(shù)據(jù)企業(yè)基礎設施 應用自動化 具備競爭能力產(chǎn)品 輸入 輸出 輸入 階段B 輸出 輸入 階段C 輸出 階段A 項目各階段關系 各個階段 A 項目 門單 B 批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) C 批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā) D 批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃 E 批準進行生產(chǎn)資源的采購和制作 采購生產(chǎn)資源 從顧客角度驗收產(chǎn)品 生產(chǎn) 生產(chǎn)過程的策劃與驗證 產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品驗證 方案 持續(xù)改進過程 任務領域 F 批準進行量產(chǎn) G VDA4 3項目管理 項目訂單 預詢價 顧客詢價顧客需求與期望 產(chǎn)品建議書 國家的法規(guī) 法令顧客和公司的企業(yè)戰(zhàn)略市場競爭對手情況 Benchmarking 市場研究分析報告項目可行性分析 初步 成立方案小組 階段A 項目訂單 預詢價 企業(yè)戰(zhàn)略 闡明了長期的 經(jīng)濟性的保證 各個方案的技術框架規(guī)定 經(jīng)濟性 技術 組織方面的總體規(guī)定 項目可行性初步分析 參考以下膠片 階段A 項目訂單 預詢價經(jīng)濟性方面 產(chǎn)品價格 開發(fā)成本 與項目相關的投資 例如 運營資金 大樓 確定盈虧平衡點 技術方面 例如 材料 過程 功能 經(jīng)久性 售后服務 立法 可能涉及專利權或政府法規(guī)要求 組織方面 從客戶要求中推出的期限規(guī)定 如OTS PPF SOP 階段A 項目訂單 預詢價 續(xù) 方案小組 營銷部門 由跨部門人員組成 內(nèi)部 外部的伙伴 必須確定任務 權限 職責 完成項目可行性分析 完成市場研究分析 參考以下膠片 顧客的聲音 資料來源于 例如 市場研究 保修服務 質(zhì)量信息通過市場分析報告 階段A 項目訂單 預詢價 續(xù) 優(yōu)勢與劣勢分析為了保持競爭能力可以在下述方面進行比較 周轉時間 開發(fā)時間 服務 保修期利用同類企業(yè)比較法 Benchmarking 的可能性 各個階段 A 項目 門單 B 批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) C 批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā) D 批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃 E 批準進行生產(chǎn)資源的采購和制作 采購生產(chǎn)資源 從顧客角度驗收產(chǎn)品 生產(chǎn) 生產(chǎn)過程的策劃與驗證 產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品驗證 方案 持續(xù)改進過程 任務領域 F 批準進行量產(chǎn) G VDA4 3項目管理 批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) 市場研究分析報告項目可行性分析 初步 成立方案小組 確定顧客的期望 要求確定產(chǎn)品和過程的項目目標完成項目可行性研究項目報價和合同評審產(chǎn)品和過程的方案確定項目組和項目主管制訂項目計劃策劃項目評審確定信息的傳遞和項目文件化階段評審 階段B 批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) 分析并確定顧客的希望期望與要求 可能來源于市場的研究分析 對此的依據(jù)可能是 例如 市場研究獲得的認識 質(zhì)量信息 業(yè)務計劃和營銷戰(zhàn)略 產(chǎn)品與過程的同類企業(yè)比較 內(nèi)部客戶或外部客戶的要求 立法情況 專利情況通過市場研究分析和項目可行性分析 階段B 續(xù) 批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) 明確項目目標和對產(chǎn)品與過程的要求 用可測定的標準加以描述 以便貫徹實施 可能來源于項目可行研究 確定設計可靠性和質(zhì)量目標 應包括項目質(zhì)量和批量后的質(zhì)量 目標的標準可以是 顧客對產(chǎn)品特性值與貫徹特性值的要求 確定的技術目標 費用規(guī)定 項目的預算 期限 生產(chǎn)能力 資源使所制定的各項目標一致 不相互矛盾 為此進行協(xié)調(diào) 商定 階段B 續(xù) 批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā)設計目標的確定 APQP 可靠性和質(zhì)量目標 APQP 可能來源于顧客的呼聲 市場調(diào)研 保修記錄 小組經(jīng)驗 顧客要求等 研究現(xiàn)有的數(shù)據(jù) 使用維修頻率的數(shù)據(jù) 長遠的耐用性目標是什么 確定設計可靠性和質(zhì)量目標 應包括項目質(zhì)量和批量后的質(zhì)量 考慮PI MI PPM QKZ Formel Q等要求 階段B 續(xù) 批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) 通過所有部門作出關于可實現(xiàn)性及其所需消耗的有約束力的說明來進行可行性調(diào)查 考慮的要點可以是 例如 生產(chǎn)能力 費用 生態(tài) 質(zhì)量 技術 期限確定正式項目可行性分析正式立項 階段B 續(xù) 批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) 報價與項目的合同評審 根據(jù)顧客的信息確定產(chǎn)品價格 確定盈虧平衡點 對項目的技術 質(zhì)量 價格 物流 包裝 交貨期 環(huán)保和用后處置等的完整性進行評審 針對項目可行性分析 采用跨部門形式進行 階段B 續(xù) 批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) 確定產(chǎn)品和過程的方案 根據(jù)項目的技術性和經(jīng)濟性考慮提出不同的解決方案供選擇Note 可以考慮在編制項目可行性報告中描述 階段B 續(xù) 批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) 規(guī)定項目的組織結構 并且任命項目主管 項目立項 組建項目小組規(guī)定任務和權限 制定和實施項目目標 向訂單委托人通告項目結果 整個項目策劃 項目進度的監(jiān)控 確定通訊的渠道 內(nèi)容和手段以及文檔處理 方式 地點和范圍 把項目納入企業(yè)流程和企業(yè)結構注意資料的保密 階段B 續(xù) 批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) 制定項目計劃項目管理的基本要素是嚴格的項目策劃制定項目計劃 并以可行性研究的準則為基礎 隨時間不斷進展進一步得到細化策劃內(nèi)容的執(zhí)行情況由項目負責人監(jiān)控 產(chǎn)生偏差時 必須采取相應措施 方案 產(chǎn)品 與 過程 量 產(chǎn) 預開發(fā) 開發(fā) 驗證 確認 生產(chǎn) 結束 項目計劃 產(chǎn)品開發(fā)計劃 過程開發(fā)計劃 質(zhì)量計劃 過程控制流程表 參見VDA6 115 1 戰(zhàn)略性的業(yè)務計劃 ControlPlans 階段B 續(xù) 批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) 信息流與項目的文檔化 在參與人員之間分發(fā)信息 交流與溝通的手段 會議 電話 錄像 紙張 整個項目進展中必須保證資料的現(xiàn)時性 B階段評審安排 制度確定 目的 目標值與實際值比較 以便看出對產(chǎn)品開發(fā)和過程開發(fā)的規(guī)定在何種程度上得以實現(xiàn)了 在項目計劃中規(guī)定評審日期及其內(nèi)容 評審內(nèi)容 對涉及功能 安全性 可靠性 安全說服力等的產(chǎn)品開發(fā)作出規(guī)劃對涉及工藝 果菜能力 要求等的過程開發(fā)作出規(guī)劃計算機模擬的結果FMEA的結果計算結果由樣件制作和裝配所獲得的知識 問題 過程能力估計等 新問題 積存問題 舊問題 各個階段 A 項目 門單 B 批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) C 批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā) D 批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃 E 批準進行生產(chǎn)資源的采購和制作 采購生產(chǎn)資源 從顧客角度驗收產(chǎn)品 生產(chǎn) 生產(chǎn)過程的策劃與驗證 產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品驗證 方案 持續(xù)改進過程 任務領域 F 批準進行量產(chǎn) G VDA4 3項目管理 批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā) 確定顧客的期望 要求確定產(chǎn)品和過程的項目目標完成項目可行性研究項目報價和合同評審產(chǎn)品和過程的方案確定項目組和項目主管制訂項目計劃策劃項目評審確定信息的傳遞和項目文件化階段評審結果 提供項目資源SFMEA和可比較性分析產(chǎn)品責任書確定重要特性可行性證明產(chǎn)品和過程規(guī)范設計評審產(chǎn)品 過程試驗策劃工程和服務的采購階段評審 階段C 批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā)必須具備具體開發(fā)的規(guī)定與結果 例如 提供項目資源 員工 檢驗臺 CAD工作崗位等等 階段C 批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā)SFMEA或是可比較的分析 在系統(tǒng)組成部分的功能關系的基礎上系統(tǒng)調(diào)查可能出現(xiàn)的錯誤功能 注意接口 參見VDA4 2 運用于系統(tǒng)模塊 階段C 續(xù) 批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā) 產(chǎn)品保證計劃 APQP 將設計目標轉化為設計要求 設計要求 項目要求 可靠性目標 采用的技術 失效模式分析 工程要求 產(chǎn)品責任書 設計任務書 VDA4 3 顧客的要求 產(chǎn)品建議書 怎樣以及用什么方式來實現(xiàn)這些要求 產(chǎn)品建議書 產(chǎn)品責任書 階段C 續(xù) 批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā) 產(chǎn)品責任書 設計任務書 VDA4 3 內(nèi)容空可能包括 概敘 目標 成本 質(zhì)量 安全性 進度 里程碑 產(chǎn)量開發(fā) 使用目的 功能值 應用條件 檢驗 風險分析 型號策劃 制造指南 裝配規(guī)章 法律規(guī)定 專利權 許可證 備件 后續(xù)供貨義務 包裝要求 過程能力 生產(chǎn)工藝 階段C 續(xù) 批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā) 產(chǎn)品規(guī)范和過程規(guī)范 工程圖紙 材料規(guī)范 工程規(guī)范 圖紙與規(guī)范的變更 階段C 續(xù) 批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā) 初步材料 零件清單作為供應商和物料策劃的輸入 初步工藝流程圖作為資源配置的輸入 如設備 工裝 設施 人員 環(huán)境等 階段C 續(xù) 批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā)設計的制造 裝配可行性設計評審 考慮合同評審和產(chǎn)品建議書內(nèi)容 階段C 續(xù) 批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā) 重要的特性值 產(chǎn)品與過程的特性值以特殊意義加以識別 暫時規(guī)定 潛在的危害 基于 客戶要求 可靠性目標 特殊生產(chǎn)工藝 類似產(chǎn)品的FMEA 法規(guī)的要求產(chǎn)品的特征通常由客戶作為重點標明 初始產(chǎn)品與過程特性 作為過程策劃 試驗策劃 物料策劃的輸入 階段C 續(xù) 批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā)策劃產(chǎn)品與過程的試驗 進行時間上和內(nèi)容化的策劃 并加以記錄 產(chǎn)品的試驗具體可以包括 裝車試驗 功能試驗 壽命試驗 材料試驗 負載試驗 環(huán)境模擬試驗和撞擊試驗 過程的試驗包括 試生產(chǎn) 機器能力分析 過程能力分析 檢具能力分析 外購的 用于開發(fā)的產(chǎn)品與服務 明確任務與職責 對外接口部門 只從經(jīng)過證明 批準的企業(yè)那里購入 涉及物料 設備 工裝 設施 量具 試驗設備等 前期準備 階段C 續(xù) 批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā)小組可行性證明 草案的可行性 包括開發(fā)責任在客戶那里 考慮到諸如質(zhì)量 成本等 對期限的規(guī)定 預期 C階段評審安排 制度確定 目的 目標值與實際值比較 以便看出對產(chǎn)品開發(fā)和過程開發(fā)的規(guī)定在何種程度上得以實現(xiàn)了 在項目計劃中規(guī)定評審日期及其內(nèi)容 各個階段 A 項目 門單 B 批準進行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) C 批準進行產(chǎn)品的具體開發(fā) D 批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃 E 批準進行生產(chǎn)資源的采購和制作 采購生產(chǎn)資源 從顧客角度驗收產(chǎn)品 生產(chǎn) 生產(chǎn)過程的策劃與驗證 產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品驗證 方案 持續(xù)改進過程 任務領域 F 批準進行量產(chǎn) G VDA4 3項目管理 批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃 提供項目資源SFMEA和可比較性分析產(chǎn)品責任書確定重要特性可行性證明產(chǎn)品和過程規(guī)范設計評審產(chǎn)品 過程試驗策劃工程和服務的采購階段評審結果 技術規(guī)范產(chǎn)品的風險分析確定重要的產(chǎn)品特性原型樣品的制造和認可設計驗證借助于樣品或樣機 樣車 進行試驗新生產(chǎn)方法的要求量產(chǎn)的生產(chǎn)機器 設備和檢驗 計量 試驗設備等的要求為量產(chǎn)挑選供應商階段評審 階段D 批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃確保了的產(chǎn)品方案 不再進行原則性的更改 批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃 必要時也可以提前進行 只要先決條件滿足 階段D 續(xù) 批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃策劃成熟 協(xié)調(diào)好的產(chǎn)品規(guī)范技術圖紙CAD數(shù)據(jù)材料規(guī)范 材料 結構 合金 熱處理等 初步的零件清單 階段D 續(xù) 批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃 以風險分析方式 如DFMEA 調(diào)查圖樣和設計可能存在的薄弱環(huán)節(jié) FMEA參考手冊 階段D 續(xù) 批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃確定對安全性 功能和可制造性重要的產(chǎn)品特性值以下策劃的輸入 過程策劃PFMEA過程能力研究試驗策劃過程控制 質(zhì)量工具的運用流程 質(zhì)量工具的運用具體流程 一 階段D 續(xù) 批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃原型 或OTS 樣品的制造和認可 編制手工 OTS 樣品控制計劃 確定認可要求和前提條件 技術 工藝 設備 供應商 工裝等 編制認可計劃 內(nèi)外部的認可樣機 樣車 制造中獲得的認識用于生產(chǎn)策劃 樣件制造 控制計劃 確保產(chǎn)品和服務能滿足所要求的規(guī)范并根據(jù)要求提供數(shù)據(jù) 保證對產(chǎn)品和工藝特性予以足夠的重視 利用已有的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗設定初步工藝參數(shù)和包裝要求 與客戶就任何建議 偏差和 或成本進行交流 質(zhì)量工具的運用具體流程 二 控制計劃 樣件控制計劃 在樣件制造過程中對產(chǎn)品的尺寸 材料和性能試驗的描述 試生產(chǎn)控制計劃 在樣件之后正式批量生產(chǎn)之前 對產(chǎn)品的尺寸 材料和性能試驗的描述 正式生產(chǎn)控制計劃 在批量生產(chǎn)過程中 對產(chǎn)品工藝特性 過程控制 測試和計量系統(tǒng)制定的綜合性文件 階段D 續(xù) 批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃設計驗證在產(chǎn)品要求的基礎上策劃進行設計驗證的措施 確定從目標值與實際值比較中得出的其他措施 階段D 續(xù) 批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃 借助于樣品或樣機 樣車 在必要的范圍里進行試驗 目的在于 查明一定的特性數(shù)值 識別制造過程中的影響因素 估計在量產(chǎn)中可以預期的過程能力 階段D 續(xù) 批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃預計新的生產(chǎn)設備要求加工精度基本設備精度有效性 可利用率生產(chǎn)周期 節(jié)拍周期耐久性能力重要特性 階段D 續(xù) 批準進行生產(chǎn)過程的具體策劃確定量產(chǎn)對生產(chǎn)試驗設備 儀器 量具的要求在作FMEA 設計評審時所能得出的對測量 檢驗系統(tǒng)的要求應確定 并在項目計劃中考慮 R R 自動化率等 項目資源