汽車行業(yè)項(xiàng)目管理.ppt

ProjectManagementTrainingIntheAutomotiveIndustry汽車工業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理培訓(xùn) 項(xiàng)目管理概念的導(dǎo)入 微軟公司定期發(fā)布新軟件或升級(jí)軟件 每一次發(fā)布都是許多人花費(fèi)無數(shù)小時(shí)寫代碼 測(cè)試程序 修改代碼的結(jié)果 設(shè)計(jì) 生產(chǎn)與營(yíng)銷等工作也必須相互協(xié)調(diào) 公司信譽(yù)和利潤(rùn)與成功的軟件開發(fā)密切相關(guān) 1997年底發(fā)行的電影 泰坦尼克 Titanic 創(chuàng)下了有史以來票房收入的最高記錄 由于其造價(jià)超過了2500萬美元 又創(chuàng)下了另外一項(xiàng)最高記錄 想象一下 為了制作這部影片 計(jì)劃協(xié)調(diào)工作量該多么巨大 包括劇本作者 布景設(shè)計(jì)師 布景建筑師 攝影人員 領(lǐng)導(dǎo) 男女演員 化妝師 服裝 廣告 等等 所有這些壯舉都有一些共有的非常重要的特點(diǎn) 它們都是項(xiàng)目 與每天發(fā)生在我們周圍的那些項(xiàng)目并無不同 它們有的大 有的小 有的成功 有的不成功 但卻是完成某些特定工作的一種重要方式 典型的管理者視察多種運(yùn)作 其中有些是例行的 重復(fù)性活動(dòng) 還有些則是非常規(guī)活動(dòng) 后者就是項(xiàng)目 獨(dú)特的 一次性的運(yùn)作 在有限的時(shí)間范圍內(nèi)完成一系列目標(biāo) 項(xiàng)目的其他范例包括建造一個(gè)購(gòu)物中心 安裝一套新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 發(fā)射一架航天飛機(jī)等 商業(yè)組織的項(xiàng)目范例包括新產(chǎn)品 服務(wù)設(shè)計(jì) 廣告戰(zhàn)設(shè)計(jì) 信息系統(tǒng)設(shè)計(jì) 數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)與網(wǎng)頁設(shè)計(jì)等 其他還有一些如質(zhì)量改進(jìn) 工序改進(jìn) 再設(shè)計(jì)工程 組織移址 設(shè)計(jì)執(zhí)行一套新的工資系統(tǒng)等 項(xiàng)目可能涉及數(shù)量客觀的成本 有些歷時(shí)很久 有些包含大量的必須進(jìn)行周密計(jì)劃與協(xié)調(diào)的活動(dòng) 大多數(shù)都被希望在一定的時(shí)間 成本 執(zhí)行方針下完成 為了達(dá)成以上期望 必須建立目標(biāo) 設(shè)置優(yōu)先順序 確定各項(xiàng)任務(wù)并進(jìn)行時(shí)間估計(jì) 計(jì)劃所需資源和準(zhǔn)備預(yù)算 一旦開始 就必須對(duì)整個(gè)過程保持監(jiān)控 確保項(xiàng)目目標(biāo)與目的的實(shí)現(xiàn) 項(xiàng)目方法能使組織集中注意力 在有限的時(shí)間和預(yù)算范圍內(nèi) 全神貫注地完成一系列已限定目標(biāo) 與其他可以考慮的方法相比 它能產(chǎn)生巨大的效益 不過即便如此 項(xiàng)目仍然向管理者提出了大量問題 它們?cè)谠S多方面與常規(guī)活動(dòng)面臨的問題不同 對(duì)大型項(xiàng)目來說 計(jì)劃與協(xié)調(diào)項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)在令人生畏 因?yàn)樗鼈兩婕暗匠汕踔辽先f項(xiàng)活動(dòng) 并且還必須進(jìn)行周密的計(jì)劃與監(jiān)控 如果項(xiàng)目要在時(shí)間進(jìn)度安排與合理成本下進(jìn)行的話 項(xiàng)目管理與常規(guī)活動(dòng)管理不同 主要因?yàn)樗鼤r(shí)間有限 涉及的活動(dòng)獨(dú)特 由此引發(fā)的大量問題也獨(dú)特 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的角色我們應(yīng)予特別的注意 項(xiàng)目要經(jīng)過一系列階段 一個(gè)生命周期 其中包括項(xiàng)目計(jì)劃 主要活動(dòng)的執(zhí)行 以及項(xiàng)目停止等 在生命周期中 涉及到大量技術(shù)性需求 建造房屋必須分析環(huán)境 先要選址 草擬計(jì)劃以及被業(yè)主也許還有城市建筑委員會(huì)或其他管理機(jī)構(gòu)認(rèn)可 然后 一連串活動(dòng)開始了 每一個(gè)都有自己的技術(shù)要求 從選址開始 一直到打地基 豎框架 蓋屋頂 造外墻 布線 建排水設(shè)施 安裝廚房浴室設(shè)備與用具 內(nèi)部修整工作 噴漆 鋪地毯等 類似過程也發(fā)生與大型建筑項(xiàng)目 研究開發(fā)工作 宇航工業(yè) 以及其他實(shí)際項(xiàng)目的貫徹實(shí)施之中 項(xiàng)目把具備不同知識(shí)與技能的人員組織在一起 他們中多數(shù)人只存在與項(xiàng)目的某些階段 而不是項(xiàng)目的整個(gè)生命周期 有的人完整地參與了一個(gè)又一個(gè)項(xiàng)目 而有的人只是 借來的 或全職或兼職 從他們的例行工作中 在傳統(tǒng)組織內(nèi)部進(jìn)行特殊項(xiàng)目往往采用后一種形式 某些組織經(jīng)常有項(xiàng)目 如咨詢公司 建筑師 作家與出版商 建筑公司等 其他組織里 讓某些個(gè)體把全部時(shí)間花費(fèi)在項(xiàng)目事物上的情況并不常見 有些組織使用矩陣組織形式 把職能框架下的各種專家的活動(dòng)綜合在一起 例如 他們讓某些人提議 某些人專門做工程 另外一些人做營(yíng)銷 等等 項(xiàng)目性質(zhì) 項(xiàng)目的成功都依賴與某些關(guān)鍵性管理決策 如 決定執(zhí)行哪些項(xiàng)目 選擇項(xiàng)目經(jīng)理 選擇項(xiàng)目小組 管理 控制項(xiàng)目資源 決定項(xiàng)目是否以及何時(shí)結(jié)束 項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵性決策 包括確定用來決定項(xiàng)目選擇的標(biāo)準(zhǔn) 典型的決定因素有預(yù)算 掌握相關(guān)知識(shí)與技能人員的可用性 成本效益原則等 當(dāng)然 也會(huì)有一些超越標(biāo)準(zhǔn)的因素存在 如安全問題 政府行為等 決定執(zhí)行哪些項(xiàng)目 確定所需項(xiàng)目 立項(xiàng) IdentifyProject 界定項(xiàng)目范圍DefineProjectScope 了解項(xiàng)目給予者實(shí)際的需要以及原因Understandwhattherequestorsreallywantandwhytheywantit確定要交付什么 什么時(shí)候交付以及向誰交付Determinewhatthedeliverableswillbe whentheywillberequired andforwhomtheyareintended確定可用資源Defineavailabilityofresources確定衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)Identifymeasuresofsuccess 要考慮的問題QuestionsToConsider 背景情況Backgroundinformation商業(yè)目標(biāo) 項(xiàng)目目標(biāo)Businessobjectives projectobjectives項(xiàng)目要求者 出資人 最終用戶Projectrequestor sponsor enduser客戶需求 交流計(jì)劃 聯(lián)絡(luò)及優(yōu)先順序 Customerneeds communicationplan interfaces decisionprioritylist 限制 時(shí)間 預(yù)算 Constraints time budget 功能 包括什么 不包括什么 其他方法 Functionality inclusions exclusions alternativeapproaches 業(yè)績(jī) 完成標(biāo)準(zhǔn)及衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)Performance completioncriteria measureofsuccess假設(shè)Assumptions風(fēng)險(xiǎn)Risks 組建項(xiàng)目小組EstablishProjectTeam 項(xiàng)目分析Projectanalysis人員分析Peopleanalysis小組選定Teamscope小組成員獲得Teammemberobtainment 項(xiàng)目分析和人員分析ProjectAnalysisAndPeopleAnalysis 重要性和緊迫性 優(yōu)先順序 Importance urgency prioritizing 困難性 勝任要求分析 Difficulty competencyrequirementanalysis 挑戰(zhàn)性Challenging 項(xiàng)目分析Projectanalysis 了解任務(wù)Understandthetask 人員分析Peopleanalysis 了解員工Understandyouremployees 有能力做 勝任能力分析 Cando competencyanalysis 愿意去做 動(dòng)力分析 Willingtodo motivationanalysis 能力清單SkillsInventory 人People 任務(wù)及能力TaskandAbility 任務(wù)技能水平TaskSkillLevels H 高M(jìn) 中等L 低 獲得項(xiàng)目小組成員ObtainProjectTeamMembers 影響 說服能力Influence persuasionability充分地利用項(xiàng)目定義這一機(jī)會(huì)Fullyusetheopportunityofprojectdefinition從有關(guān)職能部門經(jīng)理那里獲得幫助Obtainthesupportfromfunctionmanagers與其他項(xiàng)目的協(xié)調(diào)者進(jìn)行協(xié)調(diào)Coordinatewithotherprojectleaders培養(yǎng)關(guān)系Buildrelationship 溝通相關(guān)信息 溝通大小目標(biāo) 大目標(biāo) 即最終目標(biāo) 籠統(tǒng)地?cái)⑹隽隧?xiàng)目的最終結(jié)果 小目標(biāo) 即階段目標(biāo) 具體地說明了為了達(dá)到最終目標(biāo)所需要采取的行動(dòng)步驟 它回答了何人何時(shí)利用何種資源多少成本完成何事的問題 確定游戲規(guī)則建立信息交流系統(tǒng) 預(yù)算估計(jì) 項(xiàng)目成本 項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的中心人物 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成敗負(fù)最終責(zé)任 項(xiàng)目經(jīng)理的角色是組織者 一個(gè)能夠通過別人達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)的人 項(xiàng)目一開始 項(xiàng)目經(jīng)理就負(fù)責(zé)有效管理以下事項(xiàng) 1 工作 使所有必需活動(dòng)按照預(yù)定序列完成 2 人力資源 使參與項(xiàng)目的人有工作目標(biāo)與工作動(dòng)機(jī) 3 溝通 使每個(gè)人都有工作所需信息 4 質(zhì)量 使執(zhí)行目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn) 5 時(shí)間 使項(xiàng)目按時(shí)完成 6 成本 使項(xiàng)目在預(yù)算內(nèi)完成 選擇項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理面臨狀況 項(xiàng)目經(jīng)理的工作既困難又值得 有時(shí) 經(jīng)理必須協(xié)調(diào)與激勵(lì)那些效忠其所在職能區(qū)域經(jīng)理的人員 以及那些經(jīng)常做類似項(xiàng)目 具有經(jīng)理本人所缺乏的專門知識(shí)與技能的人員 盡管如此 經(jīng)理仍應(yīng)指導(dǎo)和評(píng)價(jià)他們的工作 項(xiàng)目經(jīng)理必需在被不確定性所困擾的環(huán)境中開展工作 而且往往還有預(yù)算與時(shí)間限制 為項(xiàng)目經(jīng)理造成額外的壓力 最后 項(xiàng)目經(jīng)理可能不具備完成所有項(xiàng)目目標(biāo)所需的職權(quán) 事實(shí)上 經(jīng)理有時(shí)必需依靠其他人的說服與合作才能認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目經(jīng)理職位有很高的可見度 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理工作的回報(bào)主要有工作的創(chuàng)造性挑戰(zhàn) 與成功項(xiàng)目有關(guān)的利益 包含精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì) 以及看到最終結(jié)論的個(gè)人滿足 選擇項(xiàng)目經(jīng)理 續(xù) 知識(shí)權(quán)力KnowledgePower 知道干什么 具有鑒別該做什么事的能力Knowwhat Hastheabilitytoidentifywhatshouldbedone知道如何做 完成任務(wù)的方法Knowhow Methodsofgettingthejobdone知道找誰 該從何處得到關(guān)鍵資源Knowwho Getcriticalresourcesfromwhom知道在何處 知道事件可能和應(yīng)該在何處發(fā)生Knowwhere Knowwhentheeventwillbelikelytohappen知道在何時(shí) 選擇時(shí)機(jī)的能力Knowwhen Hastheabilitytochoosetheappropriatetime 角色轉(zhuǎn)換意識(shí)RoleTransitionAwareness 從 做事者 到 整合者 From doers to integrator 從注重局部到縱觀全局Fromfocusingonthe part tothe wholepicture 經(jīng)理的角色TheRoleOfManagers 投入Input 整合者Integrator 做事者Doer 投入Input 產(chǎn)出Output 產(chǎn)出Output 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)特征 項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì)特征有管理經(jīng)驗(yàn) 是一個(gè)精明而講究實(shí)際的管理者擁有成熟的個(gè)性 具有個(gè)性魅力 能夠使項(xiàng)目小組成員快樂而有生氣與高層領(lǐng)導(dǎo)有良好的關(guān)系有較強(qiáng)的技術(shù)背景有豐富的工作經(jīng)驗(yàn) 曾經(jīng)在不同崗位 不同部門工作過 與各部門之間的人際關(guān)系較熟 這樣有助于他展開工作具有創(chuàng)造性思維具有靈活性 同時(shí)又具有組織性和紀(jì)律性 誠(chéng)實(shí) 正直 熱情遇事沉著 冷靜 果斷善于溝通敏感 反應(yīng)敏捷多面手精力充沛 堅(jiān)韌不拔自信 具有進(jìn)取心善解人意 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的性格特征 項(xiàng)目經(jīng)理的挑選 1 挑選項(xiàng)目經(jīng)理的原則考慮候選人的能力考慮候選人的敏感性考慮候選人的領(lǐng)導(dǎo)才能考慮候選人的應(yīng)付壓力的能力 項(xiàng)目經(jīng)理的挑選 2 如何避免選擇不合適的項(xiàng)目經(jīng)理成熟強(qiáng)硬的管理作風(fēng)技術(shù)專家面向用戶培養(yǎng)人才的誤導(dǎo) 項(xiàng)目經(jīng)理的挑選 3 項(xiàng)目經(jīng)理的挑選方式與程序由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)委派由企業(yè)和用戶協(xié)商選擇競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式 項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng) 1 項(xiàng)目經(jīng)理的選拔 項(xiàng)目經(jīng)理人才首先應(yīng)從參加過項(xiàng)目的工程師中選拔 注意發(fā)現(xiàn)那些不但對(duì)專業(yè)技術(shù)熟悉 而且具有較強(qiáng)組織能力 社會(huì)活動(dòng)能力和興趣比較廣泛的人 這些人經(jīng)過基本素質(zhì)考察 可作為項(xiàng)目經(jīng)理苗子來有目的的培養(yǎng) 在他們?nèi)〉靡欢ǖ默F(xiàn)場(chǎng)工作經(jīng)驗(yàn)和綜合管理部門的鍛煉之后調(diào)動(dòng)其工作 壓一定的擔(dān)子 在實(shí)踐中進(jìn)一步鍛煉其獨(dú)立工作的能力 項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng) 2 項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng) 取得了實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和基本訓(xùn)練之后 對(duì)比較理想和有培養(yǎng)前途的對(duì)象 應(yīng)在經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下 委任其以助理的身份以協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作 或者令其獨(dú)立主持單項(xiàng)專業(yè)項(xiàng)目或小項(xiàng)目的項(xiàng)目管理 并給予適時(shí)的指導(dǎo)和考察 這是鍛煉項(xiàng)目經(jīng)理才干得重要階段 對(duì)在小項(xiàng)目經(jīng)理或主力崗位上表現(xiàn)出較強(qiáng)組織管理能力者 可讓其挑起大型項(xiàng)目經(jīng)理的重?fù)?dān) 并創(chuàng)造條件讓其多參加一些項(xiàng)目管理研討班和有關(guān)學(xué)術(shù)活動(dòng) 使其從理論和管理技術(shù)上進(jìn)一布開闊眼界 通過這種方式使其成長(zhǎng)為經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng) 3 項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn) 除了實(shí)際工作鍛煉之外 對(duì)有培養(yǎng)前途的項(xiàng)目經(jīng)理人選還應(yīng)有針對(duì)性地進(jìn)行項(xiàng)目管理基本理論和方法的培訓(xùn) 項(xiàng)目經(jīng)理作為一種通才 其知識(shí)面要求既寬又深 除了其已具備的工程專業(yè)知識(shí)以外 還應(yīng)進(jìn)行業(yè)務(wù)知識(shí)和管理知識(shí)的系統(tǒng)培訓(xùn) 內(nèi)容涉及管理科學(xué) 行為科學(xué) 系統(tǒng)工程 價(jià)值工程 計(jì)算機(jī)及項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)等 具體內(nèi)容應(yīng)包括 項(xiàng)目管理基本知識(shí) 主要包括項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的特點(diǎn) 規(guī)律 管理思想 管理程序 管理體制及組織機(jī)構(gòu) 項(xiàng)目溝通及談判等 項(xiàng)目管理技術(shù) 主要包括網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù) 項(xiàng)目預(yù)算 質(zhì)量檢驗(yàn) 成本控制 項(xiàng)目合同管理 項(xiàng)目協(xié)調(diào)技術(shù)等 具體培訓(xùn)內(nèi)容包括 項(xiàng)目小組在很大程度上影響著項(xiàng)目的最終成功或失敗 在對(duì)人的考查中 重要的考慮因素不僅包括他的知識(shí)與技能基礎(chǔ) 還要包括其人際交往能力 尤其與那些已經(jīng)被選進(jìn)項(xiàng)目的人的關(guān)系 參與項(xiàng)目的積極性 正在參與的其他項(xiàng)目 以及那些項(xiàng)目對(duì)該項(xiàng)目的干擾可能有多大等 選擇項(xiàng)目小組 總體項(xiàng)目 項(xiàng)目A 項(xiàng)目B 項(xiàng)目C 項(xiàng)目C3 項(xiàng)目C2 項(xiàng)目C1 項(xiàng)目A1 項(xiàng)目B1 項(xiàng)目A3 項(xiàng)目A2 項(xiàng)目B2 項(xiàng)目B3 項(xiàng)目關(guān)系 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) 職能式組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)混合式組織結(jié)構(gòu) 職能式組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 生產(chǎn) 項(xiàng)目 營(yíng)銷 財(cái)務(wù) 研究與開發(fā) 人事 職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 1在人員的使用上具有較大的靈活性2技術(shù)專家可以同時(shí)被不同的項(xiàng)目所使用3同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識(shí)和經(jīng)驗(yàn) 這可使項(xiàng)目獲得部門內(nèi)所有的知識(shí)和技術(shù)支持 對(duì)創(chuàng)造性地解決項(xiàng)目的技術(shù)問題非常有幫助4當(dāng)有人員離開項(xiàng)目組甚至離開公司時(shí) 職能部門可作為保持項(xiàng)目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)5職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑 職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 這種組織結(jié)構(gòu)使得客戶不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn)職能部門的工作方式常常是面向本部門活動(dòng)的 而一個(gè)項(xiàng)目要取得成功 其采取的工作方式必須是面向問題的在這種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中 有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)沒有一個(gè)人承擔(dān)項(xiàng)目的全部責(zé)任這種混亂局面也會(huì)對(duì)客戶要求的響應(yīng)變得遲緩和艱難 因?yàn)樵陧?xiàng)目和客戶之間存在著多個(gè)管理層次項(xiàng)目常常得不到很好的對(duì)待 調(diào)配給項(xiàng)目的人員 其積極性往往不是很高技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目通常需要多個(gè)職能部門的共同合作 但他們往往更注重本領(lǐng)域 而忽略了整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo) 并且部門之間的交流溝通也是比較困難的 職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 生產(chǎn) 大項(xiàng)目經(jīng)理 營(yíng)銷 財(cái)務(wù) 研究與開發(fā) 人事 A項(xiàng)目經(jīng)理 生產(chǎn) 營(yíng)銷 財(cái)務(wù) 研發(fā) 人事 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé) 盡管他必須向公司的高層管理報(bào)告項(xiàng)目組的所有成員直接對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé) 項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的真正領(lǐng)導(dǎo)人項(xiàng)目從職能部門中分離出來 使得溝通途徑變得簡(jiǎn)潔當(dāng)存在一系列的類似項(xiàng)目時(shí) 項(xiàng)目式組織可以保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為固定的成員 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)中 項(xiàng)目的目標(biāo)是單一的 項(xiàng)目成員能夠明確理解并集中精力于這個(gè)單一目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮權(quán)力的集中使決策的速度得以加快 整個(gè)項(xiàng)目組織能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔庸芾淼囊鈭D作出更快的響應(yīng)命令的協(xié)調(diào)一致項(xiàng)目式組織從結(jié)構(gòu)上來說簡(jiǎn)單靈活 易于操作 在進(jìn)度 成本和質(zhì)量等方面的控制也較為靈活 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 當(dāng)一個(gè)公司有多個(gè)項(xiàng)目時(shí) 每個(gè)項(xiàng)目都有自己一套獨(dú)立的班子 這會(huì)造成人員 設(shè)施 技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置事實(shí)上 為了保證在項(xiàng)目需要時(shí)能馬上得到所需的專業(yè)技術(shù)人員及設(shè)備等 項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)將這些關(guān)鍵資源儲(chǔ)備起來 所以 具有關(guān)鍵技術(shù)的人員在項(xiàng)目還沒需要他們時(shí)就被聘來 而且聘用的時(shí)間比項(xiàng)目需要他們的時(shí)間更長(zhǎng) 以防萬一 將項(xiàng)目從職能部門的控制中分離出來 這種做法具有優(yōu)越性 但也有一定的不利之處 特別是當(dāng)項(xiàng)目具有高科技特征時(shí)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)容易造成在公司規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致性在相對(duì)封閉的項(xiàng)目環(huán)境中 行政管理上的省工減料時(shí)有發(fā)生 并辯解成是為了應(yīng)付客戶或計(jì)術(shù)上的緊急情況在項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)中 項(xiàng)目只承擔(dān)自己的工作 成員與項(xiàng)目之間及成員相互之間都有著很強(qiáng)的依賴關(guān)系 但項(xiàng)目成員與公司的其他部門之間卻有著較清楚的界限對(duì)項(xiàng)目成員來說 缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 生產(chǎn) 大項(xiàng)目經(jīng)理 營(yíng)銷 財(cái)務(wù) 研究與開發(fā) 人事 項(xiàng)目經(jīng)理1 項(xiàng)目經(jīng)理2 項(xiàng)目經(jīng)理3 3 1 0 1 5 4 0 5 0 5 4 0 25 1 5 0 25 0 5 3 0 5 1 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn) 有專門的人即項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個(gè)項(xiàng)目 負(fù)責(zé)在規(guī)定的時(shí)間 經(jīng)費(fèi)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目的要求由于項(xiàng)目組織是覆蓋在職能部門上的 它可以臨時(shí)從職能部門抽調(diào)所需的人才 所以項(xiàng)目可以分享各個(gè)部門的技術(shù)人才儲(chǔ)備項(xiàng)目組成員對(duì)項(xiàng)目結(jié)束后的憂慮減少了 雖然他們與項(xiàng)目具有很強(qiáng)的聯(lián)系 但他們對(duì)職能部門也有一種 家 的親密感覺 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 對(duì)客戶要求的響應(yīng)與項(xiàng)目式組織同樣快捷靈活 而且對(duì)公司組織內(nèi)部的要求也能作出較快的響應(yīng)矩陣式組織的項(xiàng)目中會(huì)有來自行政部門的人員 他們會(huì)在公司規(guī)章制度的執(zhí)行過程中保持與公司的一致性 這至少可以增加公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的信任 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí) 公司可以平衡資源以保證各個(gè)項(xiàng)目都能完成其各自的進(jìn)度 費(fèi)用及質(zhì)量要求項(xiàng)目式組織和智能式組織是兩個(gè)極端的情況 而矩陣式組織在這兩者之間具有較廣的選擇范圍 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 在職能式組織中 職能部門是項(xiàng)目的決策者 在項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)中 項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的權(quán)力中心 而在矩陣式組織中 權(quán)力是均衡的 由于沒有明確的負(fù)責(zé)者 項(xiàng)目的一些工作就會(huì)受到影響 當(dāng)項(xiàng)目成功時(shí) 大家會(huì)爭(zhēng)搶功勞 而當(dāng)項(xiàng)目失敗時(shí) 則又會(huì)爭(zhēng)相逃避責(zé)任多個(gè)項(xiàng)目在進(jìn)度 費(fèi)用和質(zhì)量方面能夠取得平衡 這既是矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn) 又是它的缺點(diǎn) 因?yàn)檫@些項(xiàng)目必須被當(dāng)作一個(gè)整體仔細(xì)得監(jiān)控 這可是一項(xiàng)艱難的工作 而且資源在項(xiàng)目之間流動(dòng)容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭(zhēng)斗 每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都更關(guān)心自己項(xiàng)目的成功 而不是整個(gè)公司的目標(biāo) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 在按矩陣方式組織的項(xiàng)目中 項(xiàng)目經(jīng)理主管項(xiàng)目的行政事務(wù) 職能部門經(jīng)理主管項(xiàng)目的技術(shù)問題 這種做法說起來簡(jiǎn)單 但項(xiàng)目經(jīng)理在執(zhí)行過程中要將項(xiàng)目和職能部門的責(zé)任及權(quán)力分清楚 卻不是件容易的事矩陣式組織違反了命令單一性的原則 項(xiàng)目成員至少有兩個(gè)上司 即項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理 當(dāng)他們的命令有分歧時(shí) 會(huì)令人感到左右為難 無所適從 項(xiàng)目成員需要對(duì)這種窘境有清楚的認(rèn)識(shí) 否則他會(huì)無法適應(yīng)這種工作環(huán)境 混合式組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 生產(chǎn) 項(xiàng)目C 營(yíng)銷 財(cái)務(wù) 研究與開發(fā) 人事 項(xiàng)目A 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇 決定組織選擇的關(guān)鍵因素 項(xiàng)目的計(jì)劃與設(shè)計(jì)決策需要基于項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目完成時(shí)間表 需做工作 怎樣做 如果某些部分需要外部資源 那么需要什么資源 以及什么時(shí)候需要 需要多長(zhǎng)時(shí)間等 計(jì)劃 設(shè)計(jì)項(xiàng)目 分解工作任務(wù)WorkBreakdown 定義 工作任務(wù)分解是將項(xiàng)目首先分解成里程碑 然后一步步地細(xì)分成很小的單位 工作包 可分配給個(gè)人負(fù)責(zé)完成 利于準(zhǔn)確地估計(jì)項(xiàng)目人員的全部工作和時(shí)間跨度 Definition ThedevelopmentofaWorkBreakdownStructure WBS istobreaktheprojectdowntomilestonelevels andthenprogressivelydecomposetheworkintopieces theworkpackage thataresmallenoughtoallowtheassignmentofindividualresponsibilityandtheaccurateestimationofstaffeffortandelapsedtime 工作任務(wù)分解表WorkBreakdownStructure WBS 某項(xiàng)目ProjectX 工作任務(wù)分解表 例 WorkBreakdownStructure Example 項(xiàng)目一 提供培訓(xùn)Project1 TrainingDelivery 工作項(xiàng)目分解表 例 WorkBreakdownStructure Example 項(xiàng)目二 新產(chǎn)品開發(fā)Project2 NewProductsDevelopment 任務(wù)清單格式OutlineFormatTaskList 給每個(gè)工作包確定一個(gè)WBS編碼IdentifyaWBSCodeforeachworkpackage 以動(dòng)詞開始每個(gè)工作包Starteachworkpackagewithaverb 確定每一工作包期望的結(jié)果 交付物 Identifythedesiredoutcome deliverable ofeachworkpackage 任務(wù)清單格式 例 WorkBreakdownStructure Example 1 完成 開始式 0 B以100 A為前提 2 開始 開始式 0 B需要0 A 3 完成 完成式 100 B同時(shí)要求有100 A 4 交疊式 0 B以50 A為前提 60 B以100 A為前提 5 置后時(shí)間 0 B須以100 A為前提 10秒鐘間隔時(shí)間 依賴關(guān)系Dependency 網(wǎng)絡(luò)圖 例 TheNetwork Example 網(wǎng)絡(luò)圖中可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域PredictableRiskAreasInTheNetwork 網(wǎng)絡(luò)圖過于前后序列化Networkistoosequential一項(xiàng)工作依賴于過多的前續(xù)行動(dòng)Toomanypredecessorsforonetask 量化估計(jì)技術(shù) 責(zé)任矩陣ResponsibilityMatrix P 主要職責(zé) Primaryresponsibility A 審批 Approval S 輔助職責(zé) Supportresponsibility I 必須通知 Mustbeinformed C 應(yīng)協(xié)商 Shouldbeconsulted 責(zé)任矩陣舉例 執(zhí)行階段 時(shí)間估計(jì) 任務(wù)跨度用時(shí)Te項(xiàng)目跨度用時(shí)TE人員用時(shí)總?cè)藛T用時(shí) 時(shí)間單位要統(tǒng)一 責(zé)任和資源矩陣ResponsibilityAndResourceMatrix 關(guān)鍵路徑CriticalPath 通過項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)最長(zhǎng)的路徑其功能是根據(jù)對(duì)單個(gè)任務(wù)的時(shí)間估計(jì)來確定完成的時(shí)間同時(shí) 它還確定項(xiàng)目能否在預(yù)定的日期內(nèi)完成確定項(xiàng)目的總時(shí)間跨度關(guān)鍵路線上某項(xiàng)任務(wù)或一系列同步任務(wù)延誤可能推遲項(xiàng)目的完成時(shí)間不處于關(guān)鍵路徑上的某一任務(wù)或一系列同步任務(wù)的延誤 可能會(huì) 也可能不會(huì)推遲項(xiàng)目的完成時(shí)間 這取決于該任務(wù)有多大的浮動(dòng) 關(guān)鍵路徑計(jì)算 關(guān)鍵路徑計(jì)算 TE 16管理層規(guī)定的LF 16天 壓縮 關(guān)鍵路徑的方法 一 一 提高資源利用率1 從非關(guān)鍵任務(wù)中重新調(diào)配資源2 重新安排項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 增加平行行動(dòng) 同時(shí) 同步行動(dòng) 交叉 部分相互依賴 3 授權(quán) 二 增加資源 支付以下費(fèi)用 額外的人員 外部采辦 加班 增加設(shè)備 激勵(lì)供應(yīng)商 三 協(xié)商對(duì)項(xiàng)目定義進(jìn)行變通 縮小范圍 增加資源 延長(zhǎng)晚結(jié)束時(shí)間 減少任務(wù) 可能會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn) 壓縮 關(guān)鍵路徑的方法 二 甘特圖GanttChart 任務(wù)Task里程碑Milestones浮動(dòng)Float 任務(wù)Task工作細(xì)分代碼WBSCode 甘特圖的畫法 1 畫出所有前續(xù)行動(dòng)的界面箭頭 如圖所示 2 選擇該任務(wù) 0 起始所依賴的任務(wù)界面作為行動(dòng)的起點(diǎn) 3 畫出行動(dòng)的整個(gè)持續(xù)時(shí)間 如 甘特圖的畫法 4 畫出關(guān)鍵路徑 以項(xiàng)目的末端為起點(diǎn) 跟蹤連續(xù)的縱向界面直到最左邊的任務(wù) 5 確定浮動(dòng)浮動(dòng)時(shí)間由一個(gè)非關(guān)鍵行動(dòng)的結(jié)束點(diǎn)和其后續(xù)任務(wù)的開始點(diǎn)之間的距離所決定 一條非關(guān)鍵路徑上的所有任務(wù)享有相等的浮動(dòng)值 時(shí)間跨度ElapsedTime012345678910111213141516 甘特圖 甘特圖 時(shí)間跨度ElapsedTime012345678910111213141516 時(shí)間跨度0246810121416182022242628303234 項(xiàng)目A 時(shí)間跨度01234567891011121314151617 項(xiàng)目B 時(shí)間跨度01234567891011121314151617 A B C 2 D 2 3 E F G H I J 項(xiàng)目C 時(shí)間跨度01234567891011121314151617 項(xiàng)目D 包括對(duì)人員 設(shè)備 預(yù)算 監(jiān)控程序 必需的矯正措施等的管理 此外 設(shè)計(jì)一套信息系統(tǒng) 確定所需項(xiàng)目的信息 何時(shí)需要 從何人處取得 更新頻率為多少等也很必要 管理 控制項(xiàng)目資源 成本 期限 質(zhì)量 TQC的概念 顧客期望的因素 檢查表里程碑 里程碑 項(xiàng)目階段N 項(xiàng)目階段N 1 輸出 輸入 里程碑點(diǎn)檢 T Q C 確保項(xiàng)目按計(jì)劃實(shí)施AssureImplementingProjectAsPlanned 掌握進(jìn)程TackingProgress 現(xiàn)場(chǎng)察看On siteobservation責(zé)任承擔(dān)人面談或者書面匯報(bào)Intervieworwrittenreporting情況回顧會(huì)議Reviewmeeting人員工時(shí)報(bào)告或工時(shí)記錄薄Timerecording 分析偏差A(yù)nalyzingVariance 確定偏差區(qū)域Definevarianceareas找出偏差原因Analyzethereasonsforthevariances制定偏差報(bào)告Writeareportonthevariances 處理偏差DealingWithTheVariances 調(diào)整計(jì)劃Adjustingtheplan協(xié)商變動(dòng)Takingcorrectiveaction溝通新計(jì)劃Communicatingnewplan 控制變化ControllingChanges 管理期望Managingexpectations成本 益處分析Benefit costanalysis果決Assertiveness用合同或表格記錄變化Usecontractandformstotrackchanges變化什么Whattochange變化原因Whytochange所關(guān)聯(lián)的其他變化Otherrelevantchanges簽署Signoff 項(xiàng)目跟蹤報(bào)告 時(shí)間 原因 Reasons 建議修正措施 Suggestions 項(xiàng)目跟蹤報(bào)告 預(yù)算 原因 Reasons 建議修正措施 Suggestions 項(xiàng)目跟蹤報(bào)告 范圍 原因 Reasons 建議修正措施 Suggestions 與項(xiàng)目有關(guān)的會(huì)議 與項(xiàng)目委托人專題會(huì)匯報(bào)會(huì) 與供應(yīng)商協(xié)調(diào)會(huì)商談會(huì) 與項(xiàng)目小組交流會(huì)計(jì)劃會(huì)協(xié)調(diào)會(huì)控制會(huì)總結(jié)會(huì)回顧檢查會(huì) 與其他職能部門協(xié)調(diào)會(huì)回顧檢查會(huì) 有時(shí) 結(jié)束項(xiàng)目比投入更多資源更好 此處的重要考慮因素是成功的可能性 中斷技術(shù) 資源用于別處是否更好等 決定項(xiàng)目是否以及何時(shí)結(jié)束 各項(xiàng)目之間的規(guī)模 時(shí)間長(zhǎng)度 范圍有很大的不同 依其性質(zhì)與目標(biāo)而定 盡管如此 所有項(xiàng)目都有一些共同之處 它們都要經(jīng)歷一個(gè)包含5階段的生命周期 1 概念 此時(shí)組織認(rèn)識(shí)到需要一個(gè)項(xiàng)目 或?qū)撛陬櫩突虍?dāng)事人提出的請(qǐng)求做出回應(yīng) 2 可行性分析 審查承擔(dān)項(xiàng)目的預(yù)期成本 收益與風(fēng)險(xiǎn) 3 計(jì)劃 清楚地說明工作細(xì)節(jié) 對(duì)必需的人力資源 時(shí)間與成本做出估計(jì) 4 實(shí)施 項(xiàng)目本身就在此階段進(jìn)行 占項(xiàng)目所耗時(shí)間與資源的絕大部分 5 終止 項(xiàng)目在此階段結(jié)束 涉及重新分配工作人員 處理剩余材料 設(shè)備 如出售或轉(zhuǎn)移設(shè)備等 及其他與項(xiàng)目有關(guān)的資源 值得注意的是 階段可以交疊 因此在下階段開始之前本階段工作可能還尚未完成 這樣做能夠減少生命周期的必需時(shí)間 也許還能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 節(jié)約成本等 盡管早期階段的決策可能會(huì)導(dǎo)致后期部分活動(dòng)的浪費(fèi) 但對(duì)活動(dòng)的周密協(xié)調(diào)仍能使這種風(fēng)險(xiǎn)降至最小 項(xiàng)目生命周期 德國(guó)汽車工業(yè)項(xiàng)目管理要求 供貨質(zhì)量保證 供方選擇 樣品檢驗(yàn) 批量生產(chǎn)中的質(zhì)量績(jī)效VDA2 PPF 3stEd 1998 講述如何進(jìn)行一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)的中的產(chǎn)品和過程認(rèn)可的方法和流程 批量投產(chǎn)前的質(zhì)量保證 伙伴式的合作 流程 方法VDA4Teil13stEd 1996 講述如何進(jìn)行一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)的中的質(zhì)量工具的應(yīng)用和開發(fā)流程 批量前的質(zhì)量保證 項(xiàng)目規(guī)劃VDA4Teil31stEd 1998 講述如何進(jìn)行一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目管理的方法和流程 各個(gè)階段 A 項(xiàng)目 門單 B 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) C 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的具體開發(fā) D 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)過程的具體策劃 E 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)資源的采購(gòu)和制作 采購(gòu)生產(chǎn)資源 從顧客角度驗(yàn)收產(chǎn)品 生產(chǎn) 生產(chǎn)過程的策劃與驗(yàn)證 產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品驗(yàn)證 方案 持續(xù)改進(jìn)過程 任務(wù)領(lǐng)域 F 批準(zhǔn)進(jìn)行量產(chǎn) G VDA4 3項(xiàng)目管理 美國(guó)汽車工業(yè)項(xiàng)目管理要求 產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃及控制計(jì)劃APQP1stEd 6 94 講述如何進(jìn)行一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目管理的方法和流程 生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序PPAP3rdEd 9 99講述如何進(jìn)行內(nèi)外部量產(chǎn)的認(rèn)可的方法 產(chǎn)品先期質(zhì)量策劃APQP 策劃 任務(wù)領(lǐng)域 A P Q P 項(xiàng)目策劃 項(xiàng)目管理與產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃的關(guān)系 何時(shí)結(jié)束 各個(gè)階段 A 項(xiàng)目 門單 B 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) C 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的具體開發(fā) D 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)過程的具體策劃 E 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)資源的采購(gòu)和制作 采購(gòu)生產(chǎn)資源 從顧客角度驗(yàn)收產(chǎn)品 生產(chǎn) 生產(chǎn)過程的策劃與驗(yàn)證 產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品驗(yàn)證 方案 持續(xù)改進(jìn)過程 任務(wù)領(lǐng)域 F 批準(zhǔn)進(jìn)行量產(chǎn) G VDA4 3項(xiàng)目管理 任務(wù)領(lǐng)域 從項(xiàng)目主意到量產(chǎn)的項(xiàng)目活動(dòng) 重疊說明的是同步的工程過程 模塊化的開發(fā)和數(shù)據(jù)庫(kù)的利用 活動(dòng)要記錄結(jié)果 對(duì)各個(gè) 階段 評(píng)價(jià)的基礎(chǔ) 各階段糾正問題的成本 時(shí)間 客戶投訴 制造及裝配 設(shè)計(jì)核準(zhǔn) FMEA 產(chǎn)品策劃 設(shè)計(jì) 制造 應(yīng)用 尋找方法及解決問題 成本 1000 100 10 1 預(yù)防 任務(wù)領(lǐng)域1 方案 制訂出可以決定的產(chǎn)品與過程可能性 確定項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu) 不同變化方式中的經(jīng)濟(jì) 技術(shù) 組織目標(biāo)和框架規(guī)定 粗開發(fā)決定的基礎(chǔ)2 產(chǎn)品開發(fā)與驗(yàn)證 產(chǎn)品的具體化 從最終形式的構(gòu)思到量產(chǎn)成熟的實(shí)施 審查產(chǎn)品在何種程度上能夠滿足規(guī)范化的要求 任務(wù)領(lǐng)域3 策劃和驗(yàn)證生產(chǎn)過程 策劃 完整的開發(fā)生產(chǎn)過程 審查生產(chǎn)過程在何種程度上能夠滿足對(duì)產(chǎn)品和過程的規(guī)范化的要求 能力調(diào)查 4 從顧客角度驗(yàn)收產(chǎn)品 批準(zhǔn) 審查產(chǎn)品是否符合顧客的要求 也就是審查產(chǎn)品是否適合于所規(guī)定的目的 任務(wù)領(lǐng)域5 采購(gòu)生產(chǎn)資源 采購(gòu)生產(chǎn)所必需的資源這具體涉及 進(jìn)入項(xiàng)目中的原料 零件和部件 組件 生產(chǎn)制造所必需的生產(chǎn)資源 設(shè)備 目的是為了及時(shí)地提供生產(chǎn)資料 設(shè)備和材料6 生產(chǎn) 量產(chǎn)批準(zhǔn)之后 任務(wù)領(lǐng)域7 持續(xù)的改進(jìn)過程 涉及一個(gè)企業(yè)的所有職能實(shí)體 部門 分析與項(xiàng)目有關(guān)的企業(yè)過程 尋找改進(jìn)的契機(jī)并加以貫徹實(shí)施 各階段及其重點(diǎn)任務(wù) 項(xiàng)目策劃與控制的點(diǎn)檢 進(jìn)度 質(zhì)量 成本 項(xiàng)目進(jìn)度的評(píng)價(jià) 項(xiàng)目評(píng)審 及及時(shí)更新 及早地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)與缺口 并確定相應(yīng)措施 每個(gè)階段對(duì)若干或所有的任務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行評(píng)價(jià) 必須確定參與人員和有決定權(quán)的人員 基本的項(xiàng)目管理循環(huán)要素 開發(fā)模式增值要素方法與行動(dòng)方式過程調(diào)節(jié)支持性工作外部資源伙伴關(guān)系 合同精神 責(zé)任人自愿負(fù)責(zé)的精神能力獎(jiǎng)勵(lì)體制人員開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格項(xiàng)目組的結(jié)構(gòu)企業(yè)的自我認(rèn)識(shí) 開發(fā)過程 人力資源 信息管理 信息交流 正式的 非正式的 決策過程 政策信息方案結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 應(yīng)用自動(dòng)化 具備競(jìng)爭(zhēng)能力產(chǎn)品 輸入 輸出 輸入 階段B 輸出 輸入 階段C 輸出 階段A 項(xiàng)目各階段關(guān)系 各個(gè)階段 A 項(xiàng)目 門單 B 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) C 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的具體開發(fā) D 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)過程的具體策劃 E 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)資源的采購(gòu)和制作 采購(gòu)生產(chǎn)資源 從顧客角度驗(yàn)收產(chǎn)品 生產(chǎn) 生產(chǎn)過程的策劃與驗(yàn)證 產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品驗(yàn)證 方案 持續(xù)改進(jìn)過程 任務(wù)領(lǐng)域 F 批準(zhǔn)進(jìn)行量產(chǎn) G VDA4 3項(xiàng)目管理 項(xiàng)目訂單 預(yù)詢價(jià) 顧客詢價(jià)顧客需求與期望 產(chǎn)品建議書 國(guó)家的法規(guī) 法令顧客和公司的企業(yè)戰(zhàn)略市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況 Benchmarking 市場(chǎng)研究分析報(bào)告項(xiàng)目可行性分析 初步 成立方案小組 階段A 項(xiàng)目訂單 預(yù)詢價(jià) 企業(yè)戰(zhàn)略 闡明了長(zhǎng)期的 經(jīng)濟(jì)性的保證 各個(gè)方案的技術(shù)框架規(guī)定 經(jīng)濟(jì)性 技術(shù) 組織方面的總體規(guī)定 項(xiàng)目可行性初步分析 參考以下膠片 階段A 項(xiàng)目訂單 預(yù)詢價(jià)經(jīng)濟(jì)性方面 產(chǎn)品價(jià)格 開發(fā)成本 與項(xiàng)目相關(guān)的投資 例如 運(yùn)營(yíng)資金 大樓 確定盈虧平衡點(diǎn) 技術(shù)方面 例如 材料 過程 功能 經(jīng)久性 售后服務(wù) 立法 可能涉及專利權(quán)或政府法規(guī)要求 組織方面 從客戶要求中推出的期限規(guī)定 如OTS PPF SOP 階段A 項(xiàng)目訂單 預(yù)詢價(jià) 續(xù) 方案小組 營(yíng)銷部門 由跨部門人員組成 內(nèi)部 外部的伙伴 必須確定任務(wù) 權(quán)限 職責(zé) 完成項(xiàng)目可行性分析 完成市場(chǎng)研究分析 參考以下膠片 顧客的聲音 資料來源于 例如 市場(chǎng)研究 保修服務(wù) 質(zhì)量信息通過市場(chǎng)分析報(bào)告 階段A 項(xiàng)目訂單 預(yù)詢價(jià) 續(xù) 優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析為了保持競(jìng)爭(zhēng)能力可以在下述方面進(jìn)行比較 周轉(zhuǎn)時(shí)間 開發(fā)時(shí)間 服務(wù) 保修期利用同類企業(yè)比較法 Benchmarking 的可能性 各個(gè)階段 A 項(xiàng)目 門單 B 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) C 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的具體開發(fā) D 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)過程的具體策劃 E 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)資源的采購(gòu)和制作 采購(gòu)生產(chǎn)資源 從顧客角度驗(yàn)收產(chǎn)品 生產(chǎn) 生產(chǎn)過程的策劃與驗(yàn)證 產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品驗(yàn)證 方案 持續(xù)改進(jìn)過程 任務(wù)領(lǐng)域 F 批準(zhǔn)進(jìn)行量產(chǎn) G VDA4 3項(xiàng)目管理 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) 市場(chǎng)研究分析報(bào)告項(xiàng)目可行性分析 初步 成立方案小組 確定顧客的期望 要求確定產(chǎn)品和過程的項(xiàng)目目標(biāo)完成項(xiàng)目可行性研究項(xiàng)目報(bào)價(jià)和合同評(píng)審產(chǎn)品和過程的方案確定項(xiàng)目組和項(xiàng)目主管制訂項(xiàng)目計(jì)劃策劃項(xiàng)目評(píng)審確定信息的傳遞和項(xiàng)目文件化階段評(píng)審 階段B 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) 分析并確定顧客的希望期望與要求 可能來源于市場(chǎng)的研究分析 對(duì)此的依據(jù)可能是 例如 市場(chǎng)研究獲得的認(rèn)識(shí) 質(zhì)量信息 業(yè)務(wù)計(jì)劃和營(yíng)銷戰(zhàn)略 產(chǎn)品與過程的同類企業(yè)比較 內(nèi)部客戶或外部客戶的要求 立法情況 專利情況通過市場(chǎng)研究分析和項(xiàng)目可行性分析 階段B 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) 明確項(xiàng)目目標(biāo)和對(duì)產(chǎn)品與過程的要求 用可測(cè)定的標(biāo)準(zhǔn)加以描述 以便貫徹實(shí)施 可能來源于項(xiàng)目可行研究 確定設(shè)計(jì)可靠性和質(zhì)量目標(biāo) 應(yīng)包括項(xiàng)目質(zhì)量和批量后的質(zhì)量 目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)可以是 顧客對(duì)產(chǎn)品特性值與貫徹特性值的要求 確定的技術(shù)目標(biāo) 費(fèi)用規(guī)定 項(xiàng)目的預(yù)算 期限 生產(chǎn)能力 資源使所制定的各項(xiàng)目標(biāo)一致 不相互矛盾 為此進(jìn)行協(xié)調(diào) 商定 階段B 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā)設(shè)計(jì)目標(biāo)的確定 APQP 可靠性和質(zhì)量目標(biāo) APQP 可能來源于顧客的呼聲 市場(chǎng)調(diào)研 保修記錄 小組經(jīng)驗(yàn) 顧客要求等 研究現(xiàn)有的數(shù)據(jù) 使用維修頻率的數(shù)據(jù) 長(zhǎng)遠(yuǎn)的耐用性目標(biāo)是什么 確定設(shè)計(jì)可靠性和質(zhì)量目標(biāo) 應(yīng)包括項(xiàng)目質(zhì)量和批量后的質(zhì)量 考慮PI MI PPM QKZ Formel Q等要求 階段B 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) 通過所有部門作出關(guān)于可實(shí)現(xiàn)性及其所需消耗的有約束力的說明來進(jìn)行可行性調(diào)查 考慮的要點(diǎn)可以是 例如 生產(chǎn)能力 費(fèi)用 生態(tài) 質(zhì)量 技術(shù) 期限確定正式項(xiàng)目可行性分析正式立項(xiàng) 階段B 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) 報(bào)價(jià)與項(xiàng)目的合同評(píng)審 根據(jù)顧客的信息確定產(chǎn)品價(jià)格 確定盈虧平衡點(diǎn) 對(duì)項(xiàng)目的技術(shù) 質(zhì)量 價(jià)格 物流 包裝 交貨期 環(huán)保和用后處置等的完整性進(jìn)行評(píng)審 針對(duì)項(xiàng)目可行性分析 采用跨部門形式進(jìn)行 階段B 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) 確定產(chǎn)品和過程的方案 根據(jù)項(xiàng)目的技術(shù)性和經(jīng)濟(jì)性考慮提出不同的解決方案供選擇Note 可以考慮在編制項(xiàng)目可行性報(bào)告中描述 階段B 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) 規(guī)定項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu) 并且任命項(xiàng)目主管 項(xiàng)目立項(xiàng) 組建項(xiàng)目小組規(guī)定任務(wù)和權(quán)限 制定和實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo) 向訂單委托人通告項(xiàng)目結(jié)果 整個(gè)項(xiàng)目策劃 項(xiàng)目進(jìn)度的監(jiān)控 確定通訊的渠道 內(nèi)容和手段以及文檔處理 方式 地點(diǎn)和范圍 把項(xiàng)目納入企業(yè)流程和企業(yè)結(jié)構(gòu)注意資料的保密 階段B 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) 制定項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目管理的基本要素是嚴(yán)格的項(xiàng)目策劃制定項(xiàng)目計(jì)劃 并以可行性研究的準(zhǔn)則為基礎(chǔ) 隨時(shí)間不斷進(jìn)展進(jìn)一步得到細(xì)化策劃內(nèi)容的執(zhí)行情況由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人監(jiān)控 產(chǎn)生偏差時(shí) 必須采取相應(yīng)措施 方案 產(chǎn)品 與 過程 量 產(chǎn) 預(yù)開發(fā) 開發(fā) 驗(yàn)證 確認(rèn) 生產(chǎn) 結(jié)束 項(xiàng)目計(jì)劃 產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃 過程開發(fā)計(jì)劃 質(zhì)量計(jì)劃 過程控制流程表 參見VDA6 115 1 戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)計(jì)劃 ControlPlans 階段B 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) 信息流與項(xiàng)目的文檔化 在參與人員之間分發(fā)信息 交流與溝通的手段 會(huì)議 電話 錄像 紙張 整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展中必須保證資料的現(xiàn)時(shí)性 B階段評(píng)審安排 制度確定 目的 目標(biāo)值與實(shí)際值比較 以便看出對(duì)產(chǎn)品開發(fā)和過程開發(fā)的規(guī)定在何種程度上得以實(shí)現(xiàn)了 在項(xiàng)目計(jì)劃中規(guī)定評(píng)審日期及其內(nèi)容 評(píng)審內(nèi)容 對(duì)涉及功能 安全性 可靠性 安全說服力等的產(chǎn)品開發(fā)作出規(guī)劃對(duì)涉及工藝 果菜能力 要求等的過程開發(fā)作出規(guī)劃計(jì)算機(jī)模擬的結(jié)果FMEA的結(jié)果計(jì)算結(jié)果由樣件制作和裝配所獲得的知識(shí) 問題 過程能力估計(jì)等 新問題 積存問題 舊問題 各個(gè)階段 A 項(xiàng)目 門單 B 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) C 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的具體開發(fā) D 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)過程的具體策劃 E 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)資源的采購(gòu)和制作 采購(gòu)生產(chǎn)資源 從顧客角度驗(yàn)收產(chǎn)品 生產(chǎn) 生產(chǎn)過程的策劃與驗(yàn)證 產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品驗(yàn)證 方案 持續(xù)改進(jìn)過程 任務(wù)領(lǐng)域 F 批準(zhǔn)進(jìn)行量產(chǎn) G VDA4 3項(xiàng)目管理 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的具體開發(fā) 確定顧客的期望 要求確定產(chǎn)品和過程的項(xiàng)目目標(biāo)完成項(xiàng)目可行性研究項(xiàng)目報(bào)價(jià)和合同評(píng)審產(chǎn)品和過程的方案確定項(xiàng)目組和項(xiàng)目主管制訂項(xiàng)目計(jì)劃策劃項(xiàng)目評(píng)審確定信息的傳遞和項(xiàng)目文件化階段評(píng)審結(jié)果 提供項(xiàng)目資源SFMEA和可比較性分析產(chǎn)品責(zé)任書確定重要特性可行性證明產(chǎn)品和過程規(guī)范設(shè)計(jì)評(píng)審產(chǎn)品 過程試驗(yàn)策劃工程和服務(wù)的采購(gòu)階段評(píng)審 階段C 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的具體開發(fā)必須具備具體開發(fā)的規(guī)定與結(jié)果 例如 提供項(xiàng)目資源 員工 檢驗(yàn)臺(tái) CAD工作崗位等等 階段C 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的具體開發(fā)SFMEA或是可比較的分析 在系統(tǒng)組成部分的功能關(guān)系的基礎(chǔ)上系統(tǒng)調(diào)查可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤功能 注意接口 參見VDA4 2 運(yùn)用于系統(tǒng)模塊 階段C 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的具體開發(fā) 產(chǎn)品保證計(jì)劃 APQP 將設(shè)計(jì)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為設(shè)計(jì)要求 設(shè)計(jì)要求 項(xiàng)目要求 可靠性目標(biāo) 采用的技術(shù) 失效模式分析 工程要求 產(chǎn)品責(zé)任書 設(shè)計(jì)任務(wù)書 VDA4 3 顧客的要求 產(chǎn)品建議書 怎樣以及用什么方式來實(shí)現(xiàn)這些要求 產(chǎn)品建議書 產(chǎn)品責(zé)任書 階段C 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的具體開發(fā) 產(chǎn)品責(zé)任書 設(shè)計(jì)任務(wù)書 VDA4 3 內(nèi)容空可能包括 概敘 目標(biāo) 成本 質(zhì)量 安全性 進(jìn)度 里程碑 產(chǎn)量開發(fā) 使用目的 功能值 應(yīng)用條件 檢驗(yàn) 風(fēng)險(xiǎn)分析 型號(hào)策劃 制造指南 裝配規(guī)章 法律規(guī)定 專利權(quán) 許可證 備件 后續(xù)供貨義務(wù) 包裝要求 過程能力 生產(chǎn)工藝 階段C 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的具體開發(fā) 產(chǎn)品規(guī)范和過程規(guī)范 工程圖紙 材料規(guī)范 工程規(guī)范 圖紙與規(guī)范的變更 階段C 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的具體開發(fā) 初步材料 零件清單作為供應(yīng)商和物料策劃的輸入 初步工藝流程圖作為資源配置的輸入 如設(shè)備 工裝 設(shè)施 人員 環(huán)境等 階段C 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的具體開發(fā)設(shè)計(jì)的制造 裝配可行性設(shè)計(jì)評(píng)審 考慮合同評(píng)審和產(chǎn)品建議書內(nèi)容 階段C 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的具體開發(fā) 重要的特性值 產(chǎn)品與過程的特性值以特殊意義加以識(shí)別 暫時(shí)規(guī)定 潛在的危害 基于 客戶要求 可靠性目標(biāo) 特殊生產(chǎn)工藝 類似產(chǎn)品的FMEA 法規(guī)的要求產(chǎn)品的特征通常由客戶作為重點(diǎn)標(biāo)明 初始產(chǎn)品與過程特性 作為過程策劃 試驗(yàn)策劃 物料策劃的輸入 階段C 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的具體開發(fā)策劃產(chǎn)品與過程的試驗(yàn) 進(jìn)行時(shí)間上和內(nèi)容化的策劃 并加以記錄 產(chǎn)品的試驗(yàn)具體可以包括 裝車試驗(yàn) 功能試驗(yàn) 壽命試驗(yàn) 材料試驗(yàn) 負(fù)載試驗(yàn) 環(huán)境模擬試驗(yàn)和撞擊試驗(yàn) 過程的試驗(yàn)包括 試生產(chǎn) 機(jī)器能力分析 過程能力分析 檢具能力分析 外購(gòu)的 用于開發(fā)的產(chǎn)品與服務(wù) 明確任務(wù)與職責(zé) 對(duì)外接口部門 只從經(jīng)過證明 批準(zhǔn)的企業(yè)那里購(gòu)入 涉及物料 設(shè)備 工裝 設(shè)施 量具 試驗(yàn)設(shè)備等 前期準(zhǔn)備 階段C 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的具體開發(fā)小組可行性證明 草案的可行性 包括開發(fā)責(zé)任在客戶那里 考慮到諸如質(zhì)量 成本等 對(duì)期限的規(guī)定 預(yù)期 C階段評(píng)審安排 制度確定 目的 目標(biāo)值與實(shí)際值比較 以便看出對(duì)產(chǎn)品開發(fā)和過程開發(fā)的規(guī)定在何種程度上得以實(shí)現(xiàn)了 在項(xiàng)目計(jì)劃中規(guī)定評(píng)審日期及其內(nèi)容 各個(gè)階段 A 項(xiàng)目 門單 B 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品與過程的粗開發(fā) C 批準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的具體開發(fā) D 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)過程的具體策劃 E 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)資源的采購(gòu)和制作 采購(gòu)生產(chǎn)資源 從顧客角度驗(yàn)收產(chǎn)品 生產(chǎn) 生產(chǎn)過程的策劃與驗(yàn)證 產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品驗(yàn)證 方案 持續(xù)改進(jìn)過程 任務(wù)領(lǐng)域 F 批準(zhǔn)進(jìn)行量產(chǎn) G VDA4 3項(xiàng)目管理 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)過程的具體策劃 提供項(xiàng)目資源SFMEA和可比較性分析產(chǎn)品責(zé)任書確定重要特性可行性證明產(chǎn)品和過程規(guī)范設(shè)計(jì)評(píng)審產(chǎn)品 過程試驗(yàn)策劃工程和服務(wù)的采購(gòu)階段評(píng)審結(jié)果 技術(shù)規(guī)范產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)分析確定重要的產(chǎn)品特性原型樣品的制造和認(rèn)可設(shè)計(jì)驗(yàn)證借助于樣品或樣機(jī) 樣車 進(jìn)行試驗(yàn)新生產(chǎn)方法的要求量產(chǎn)的生產(chǎn)機(jī)器 設(shè)備和檢驗(yàn) 計(jì)量 試驗(yàn)設(shè)備等的要求為量產(chǎn)挑選供應(yīng)商階段評(píng)審 階段D 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)過程的具體策劃確保了的產(chǎn)品方案 不再進(jìn)行原則性的更改 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)過程的具體策劃 必要時(shí)也可以提前進(jìn)行 只要先決條件滿足 階段D 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)過程的具體策劃策劃成熟 協(xié)調(diào)好的產(chǎn)品規(guī)范技術(shù)圖紙CAD數(shù)據(jù)材料規(guī)范 材料 結(jié)構(gòu) 合金 熱處理等 初步的零件清單 階段D 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)過程的具體策劃 以風(fēng)險(xiǎn)分析方式 如DFMEA 調(diào)查圖樣和設(shè)計(jì)可能存在的薄弱環(huán)節(jié) FMEA參考手冊(cè) 階段D 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)過程的具體策劃確定對(duì)安全性 功能和可制造性重要的產(chǎn)品特性值以下策劃的輸入 過程策劃PFMEA過程能力研究試驗(yàn)策劃過程控制 質(zhì)量工具的運(yùn)用流程 質(zhì)量工具的運(yùn)用具體流程 一 階段D 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)過程的具體策劃原型 或OTS 樣品的制造和認(rèn)可 編制手工 OTS 樣品控制計(jì)劃 確定認(rèn)可要求和前提條件 技術(shù) 工藝 設(shè)備 供應(yīng)商 工裝等 編制認(rèn)可計(jì)劃 內(nèi)外部的認(rèn)可樣機(jī) 樣車 制造中獲得的認(rèn)識(shí)用于生產(chǎn)策劃 樣件制造 控制計(jì)劃 確保產(chǎn)品和服務(wù)能滿足所要求的規(guī)范并根據(jù)要求提供數(shù)據(jù) 保證對(duì)產(chǎn)品和工藝特性予以足夠的重視 利用已有的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)設(shè)定初步工藝參數(shù)和包裝要求 與客戶就任何建議 偏差和 或成本進(jìn)行交流 質(zhì)量工具的運(yùn)用具體流程 二 控制計(jì)劃 樣件控制計(jì)劃 在樣件制造過程中對(duì)產(chǎn)品的尺寸 材料和性能試驗(yàn)的描述 試生產(chǎn)控制計(jì)劃 在樣件之后正式批量生產(chǎn)之前 對(duì)產(chǎn)品的尺寸 材料和性能試驗(yàn)的描述 正式生產(chǎn)控制計(jì)劃 在批量生產(chǎn)過程中 對(duì)產(chǎn)品工藝特性 過程控制 測(cè)試和計(jì)量系統(tǒng)制定的綜合性文件 階段D 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)過程的具體策劃設(shè)計(jì)驗(yàn)證在產(chǎn)品要求的基礎(chǔ)上策劃進(jìn)行設(shè)計(jì)驗(yàn)證的措施 確定從目標(biāo)值與實(shí)際值比較中得出的其他措施 階段D 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)過程的具體策劃 借助于樣品或樣機(jī) 樣車 在必要的范圍里進(jìn)行試驗(yàn) 目的在于 查明一定的特性數(shù)值 識(shí)別制造過程中的影響因素 估計(jì)在量產(chǎn)中可以預(yù)期的過程能力 階段D 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)過程的具體策劃預(yù)計(jì)新的生產(chǎn)設(shè)備要求加工精度基本設(shè)備精度有效性 可利用率生產(chǎn)周期 節(jié)拍周期耐久性能力重要特性 階段D 續(xù) 批準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)過程的具體策劃確定量產(chǎn)對(duì)生產(chǎn)試驗(yàn)設(shè)備 儀器 量具的要求在作FMEA 設(shè)計(jì)評(píng)審時(shí)所能得出的對(duì)測(cè)量 檢驗(yàn)系統(tǒng)的要求應(yīng)確定 并在項(xiàng)目計(jì)劃中考慮 R R 自動(dòng)化率等 項(xiàng)目資源