經(jīng)銷商分級管理制度.doc

經(jīng)銷商分級管理制度1、目的為強化經(jīng)銷商導向為市場導向的戰(zhàn)略定位，從經(jīng)銷商的角度考慮銷售策略以及區(qū)域市場的布局，集中優(yōu)勢資源扶持重點經(jīng)銷商，并進一步強化過程管理，特制定本制度。2、范圍本制度包括所有已簽定合同的經(jīng)銷商。3、職責3、1銷售部為本制度的歸口部門。3、2銷售部經(jīng)理負責本制度的審核及制度實施監(jiān)控。3、3大區(qū)經(jīng)理為本制度的過程執(zhí)行者，負責本制度的相關(guān)事項落實與跟進。3、4銷售內(nèi)勤負責相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計整理與提報。3、5企劃部負責本制度的規(guī)劃設(shè)計與相關(guān)終端宣傳物料的支持和發(fā)放。3、6生產(chǎn)調(diào)度科負責產(chǎn)品發(fā)貨的調(diào)控。3、7總經(jīng)理負責本制度的審批。4、內(nèi)容4、1經(jīng)銷商的分類4、1、1所有已簽訂合同的經(jīng)銷商，公司根據(jù)其相關(guān)軟、硬件條件，分為A、B、C三類。4、2 A類經(jīng)銷商4、2、1 A類經(jīng)銷商條件4、2、1、1本公司品牌為經(jīng)銷商本年度首推品牌。4、2、1、2店內(nèi)、店頭按本公司品牌要求陳列。4、2、1、3與公司簽訂合同年度銷售額200萬以上（特殊區(qū)域市場未達到200萬以上者申請?zhí)嘏?、2、1、4良好的回款信譽。4、2、1、5擁有自營終端網(wǎng)絡(luò)占銷售網(wǎng)絡(luò)的30%以上。4、2、2 A類經(jīng)銷商配合事項4、2、2、1公司新老產(chǎn)品需95%以上進貨并95%以上陳列。4、2、2、2店面陳列面積25平方米以上。4、2、2、3按公司要求及時提供市場信息和競品信息。4、2、2、4終端宣傳物料利用率100%。4、2、3 公司給予A類市場支持4、2、3、1優(yōu)先發(fā)貨。4、2、3、2廣告投入2-4%。4、2、3、3促銷力度加大。4、2、3、4終端宣傳物料優(yōu)先投放。4、2、3、5協(xié)助經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)開拓與管理維護。4、2、3、6為經(jīng)銷商提供培訓支持。4、2、4 區(qū)域經(jīng)理支持A類經(jīng)銷商事項及工作要求4、2、4、1建立A類經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)圖，根據(jù)區(qū)域網(wǎng)絡(luò)動態(tài)及時更新網(wǎng)絡(luò)圖（覆蓋三級市場）。4、2、4、2協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)二級市場。4、2、4、3協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)商超并參與終端管理。4、2、4、4區(qū)域經(jīng)理每月需1015天協(xié)助經(jīng)銷商工作。4、2、4、5區(qū)域經(jīng)理要每周書面形式向公司提供一次A類經(jīng)銷商的市場動向及網(wǎng)絡(luò)維護與推廣建議。4、2、4、6營銷主管需隨時保證與A類經(jīng)銷商進行溝通（每周至少一次），及時處理返饋意見。4、3 B類經(jīng)銷商4、3、1 B類經(jīng)銷商條件4、3、1、1本公司品牌為經(jīng)銷商本年度主推品牌。4、3、1、2店內(nèi)、店頭按本公司品牌要求陳列。4、3、1、3需與公司簽訂100萬以上合同。4、3、1、4良好的回款信譽。4、3、1、5擁有自營終端網(wǎng)絡(luò)占銷售網(wǎng)絡(luò)的25%以上。4、3、2 B類經(jīng)銷商需配合事項4、3、2、1公司新老產(chǎn)品需90%以上進貨并90%以上陳列。4、3、2、2店面陳列面積20平方米以上。4、3、2、3按公司要求及時提供市場信息和競品信息。4、3、2、4終端宣傳物料利用率100%。4、3、3 公司給予B類市場支持4、3、3、1正常發(fā)貨。4、3、3、2廣告投入2%。4、3、3、3正常促銷支持。4、3、3、4終端宣傳物料的正常投放。4、3、3、5協(xié)助經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)開拓與管理維護。4、3、3、6為經(jīng)銷商提供培訓支持。4、3、4區(qū)域經(jīng)理支持B類經(jīng)銷商事項及工作要求4、3、4、1建立B類經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)圖，根據(jù)區(qū)域網(wǎng)絡(luò)動態(tài)及時更新網(wǎng)絡(luò)圖（覆蓋二級市場）。4、3、4、2協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)部分重點二級市場。4、3、4、3協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)重點商超并并參與終端管理。4、3、4、4區(qū)域經(jīng)理每月需510天協(xié)助經(jīng)銷商工作。4、3、4、5區(qū)域經(jīng)理要每10天書面形式向公司提供一次B類經(jīng)銷商市場動向及網(wǎng)絡(luò)維護與推廣建議。4、3、4、6營銷主管需隨時保證與A類經(jīng)銷商進行溝通（每10天至少一次），及時處理返饋意見。4、4 C類經(jīng)銷商4、4、1公司給予C類市場支持4、4、1、1正常發(fā)貨，貨緊時延后發(fā)放。4、4、1、2廣告投入暫無，特殊地區(qū)經(jīng)申請后不超過1%。4、4、1、3參加促銷計劃，促銷品緊張時減發(fā)或不發(fā)。4、4、1、4部分終端宣傳物料投放，宣傳物料緊張時減發(fā)或不發(fā)。4、4、1、5為經(jīng)銷商提供培訓支持4、4、2區(qū)域經(jīng)理支持C類經(jīng)銷商事項及工作要求4、4、2、1區(qū)域經(jīng)理每季度拜訪經(jīng)銷商12天，并協(xié)助經(jīng)銷商工作。4、4、2、2區(qū)域經(jīng)理每10天和C類經(jīng)銷商電話溝通二次以上，并向公司提供一次C類經(jīng)銷商市場動向及網(wǎng)絡(luò)維護與推廣建議。4、4、2、3營銷主管需隨時保證與C類經(jīng)銷商進行溝通（每15天至少一次），及時處理返饋意見。5、相關(guān)表單5、1區(qū)域市場信息反饋表5、2樣品表5、3季度A/B/C類經(jīng)銷商計劃銷售目標5、4A類經(jīng)銷商區(qū)域網(wǎng)絡(luò)圖5、5B類經(jīng)銷商區(qū)域網(wǎng)絡(luò)圖5、6二批經(jīng)銷商檔案表5、7直營終端檔案表娃哈哈集團的營銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了幾個階段、幾種模式。 第一階段：主要通過國營糖酒系統(tǒng)分銷。 第二階段：利用新興批發(fā)市場個體戶分銷。個體戶受利益驅(qū)動，可在短期內(nèi)快速滲透市場，但最大的弊端是無序化，個體戶做產(chǎn)品而不是做市場，企業(yè)對市場的掌控力較差。 第三階段：建立聯(lián)銷體，操作市場。娃哈哈的聯(lián)銷體是其核心競爭力。聯(lián)銷體基本構(gòu)架為：總部各省區(qū)分公司特約一級批發(fā)商特約二級批發(fā)商二級批發(fā)商三級批發(fā)商零售終端。與集團直接發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的為一級經(jīng)銷商，目前有1000多個。做娃哈哈的一級批發(fā)商，必須先給娃哈哈打進年銷售額10%的預付款，業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補足，娃哈哈支付銀行利息。同時，規(guī)定銷貨指標，年終返利，完不成任務(wù)者動態(tài)淘汰。這一做法在業(yè)內(nèi)獨此一家，有的經(jīng)銷商感覺這一做法多少有點強勢品牌的霸氣，但這一做法降低了娃哈哈的經(jīng)營風險，銷貨人員無須在討債上費心費力。缺乏資金實力、市場開拓能力差的經(jīng)銷商難以進入娃哈哈聯(lián)銷體，娃哈哈得以與優(yōu)秀的經(jīng)銷商打交道并將其“套牢”。娃哈哈集團尚陽先生認為，這樣可促使經(jīng)銷商快速分銷，回籠資金，此外，還可將經(jīng)銷商做其他品牌的資金無形中調(diào)配到娃哈哈品牌上來，同時其他企業(yè)又無法模仿這一做法。這是聯(lián)銷體的威力所在。 目前，飲料企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)主要有以下三種典型模式： 一是可口可樂、百事可樂的直營體系，主要做終端，屬于“繡花針模式”。娃哈哈集團銷售公司副總經(jīng)理陳煜先生認為，這種模式適合歐美，不適合中國，雖然市場基礎(chǔ)扎實、控制力強，但成本太高，難以輻射到廣大農(nóng)村地區(qū)。“人最怕距離，網(wǎng)絡(luò)不怕距離”。統(tǒng)一和康師傅基本也屬于這一模式，比如在鄭州，統(tǒng)一有120人的訓練有素的業(yè)務(wù)隊伍，市內(nèi)終端控制得好，但鞏義（鄭州下轄市）就不行。 二是健力寶的批發(fā)市場模式。 三是娃哈哈的聯(lián)銷體模式。與兩樂相比，娃哈哈更好地整合了社會資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價格優(yōu)勢（如其非常系列比可口可樂價格低），再者市場推廣速度快，另外較易實施“農(nóng)村路線”，形成局部優(yōu)勢。陳煜先生對娃哈哈的戰(zhàn)略有一個形象比喻：高舉高打。就是通過廣告強力拉動，強力沖開市場，造成銷售預期，再通過網(wǎng)絡(luò)強力推動，完成市場推進。 最近，娃哈哈集團推進營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程，他們稱之為“蜘蛛戰(zhàn)役”，意為學蜘蛛織網(wǎng)，計劃在三年內(nèi)構(gòu)筑一個全封閉的全國營銷網(wǎng)絡(luò)，并且將重心下移，將最具實力的縣級飲料銷售商聚集到自己旗下，變自然性流向為控制性流向，對銷售人員考核也由過去的“一條業(yè)績”改變?yōu)椤皹I(yè)績加過程”。娃哈哈還擬對網(wǎng)絡(luò)實施量化管理：5萬人口一個二批商，