【人力資源管理—薪酬管理】（DOC 53頁）.doc

第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本功形式或框架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。（一） 組織設(shè)計理論的內(nèi)涵1、 組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析組織理論：又被稱為廣義的組織理論或大組織理論。組織設(shè)計理論：被稱為狹義的組織理論或小組織理論。2、 組織理論的發(fā)展古典組織理論-馬克思.韋伯 亨利.法約爾（行政理論為依據(jù)，強調(diào)節(jié)器剛性結(jié)構(gòu)）近代組織理論-以科學為理論依據(jù)，著重強調(diào)人的因素，人組織行為的角度研究組織結(jié)構(gòu)）3、 組織設(shè)計理論的分類靜態(tài)組織理論動態(tài)組織理論（二） 組織設(shè)計的基本原則 管理學家厄威克歸納了：派泰羅、法約爾、韋伯等（古典）8條：1）目標原則 2）職責原則 3）管理幅度原則 4）協(xié)調(diào)原則5）相符原則 6）組織階層原則 7）專業(yè)化原則 8）明確性原則管理學家孔茨，在繼承古典管理學派的基礎(chǔ)上，提出健全組織工作的15條基本原則1）目標一致的原則 2）效率原則 3）管理幅度原則 4）分級原則5）授權(quán)原則 6）職責的絕對性原則 7）職權(quán)和職責對等的原則8）統(tǒng)一指揮的原則9）職權(quán)等級的原則 10）分工原則 11）職能明確性原則 12）檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則 13）平衡的原則14）靈活性原則 15）便于領(lǐng)導(dǎo)的原則我國企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的改革實踐中, 也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計原則:1）任務(wù)與目標原則 2）專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則 3）有效管理原則 4）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則5）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則二、 新型組織結(jié)構(gòu)模式（一） 多維立體組織結(jié)構(gòu) 多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合起在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。 主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。 一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部 二是按職能劃分的參謀機構(gòu) 三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)（二） 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。（三） 分公司與總公司（橫向合并而形成的企業(yè)中）分公司是總公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。（其全部資產(chǎn)是總公司的一部分。（四） 子公司與母公司子公司是受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任。（五） 企業(yè)集團企業(yè)集團是一種以母公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等到多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。1、 企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)圖2、 企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖（1） 依托弄組織機構(gòu)（2） 獨立型組織機構(gòu)（3） 智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心（4） 非常設(shè)機構(gòu)能力要求：一、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序1、 分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。（1） 企業(yè)環(huán)境（2） 企業(yè)規(guī)模（3） 企業(yè)戰(zhàn)略目標（4） 信息溝通2、 根據(jù)所選取的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3、 為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置。來自 中國最大的資料庫下載4、 將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)5、 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。二、 部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇（一） 以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)（二） 以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)（三） 以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序第三節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的需求預(yù)測 第一單元 人力資源需求預(yù)測的基本程序 第二單元 人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法 第三單元 企業(yè)人力資源的總量預(yù)測 第四單元 企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測第四節(jié) 企業(yè)人力資源供給分析 第一單元 企業(yè)人力資源供給分析 第二單元 企業(yè)人力資源供給與需求平衡我國企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的改革實踐中, 也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計原則:1）任務(wù)與目標原則2）專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則 3）有效管理原則4）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則5）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置：（一）組織結(jié)構(gòu)的種類及特點1 直線制直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。 缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人。當企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。2直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：a 廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔全部責任。b 職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權(quán)。3 事業(yè)部制來自 中國最大的資料庫下載事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。 優(yōu)點：a 權(quán)力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。b各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強其責任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。c 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)d 各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 缺點：a 容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹b 各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。 適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應(yīng)性的企業(yè)4 矩陣制矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點：a 將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合 b 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來c 較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾 d實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合 缺點： 組織關(guān)系比較復(fù)雜5 分公司與子公司的異同 子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。特點：有自己的公司名稱和董事會，有對立的法人財產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動。分公司：母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)。特點：在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務(wù)負責。模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容：1、將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門2、將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計組合原則共有三種：1、 以工作和任務(wù)為中心廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。2 以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。3以關(guān)系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（錢德勒）2)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：1增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。2擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其他地區(qū)。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。3縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。4多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。簡述組織變革實施的程序和方式：為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利地成長和發(fā)展，應(yīng)當及時對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和改革。變革程序和步驟如下：1)組織結(jié)構(gòu)診斷。其中包括：1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過調(diào)查了解和掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有 工作崗位說明書 組織體系圖 管理業(yè)務(wù)流程圖 2.組織結(jié)構(gòu)分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。l內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？l哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。l分析各種職能的性質(zhì)及類別。3.組織決策分析：其要考慮的因素有 決策影響的時間 決策對各職能的影響面 決策者所具備的能力 決策的性質(zhì)4.組織關(guān)系分析：2) 實施結(jié)構(gòu)變革：1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于抓住組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆及時進行變革。征兆主要有以下幾點：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降 組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露 員工士氣低落2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式包括：改良式變革 爆破式變革 計劃式變革 3.排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力：反對變革的主要原因:1 改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識技能, 擔心變革會失去工作安全感2 一部門領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。2 為保證變革的順利進行，應(yīng)事先采取如下相應(yīng)措施：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。完善各項基礎(chǔ)工作，建全各項規(guī)章制度，明確部門職責權(quán)限，規(guī)范部門和員工的行為。3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價：對變革后的組織結(jié)構(gòu)進行分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調(diào)整和變革做好準備。人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法（定性預(yù)測）和數(shù)學方法預(yù)測（定量預(yù)測）。人員供給預(yù)測：也稱為人員擁有量預(yù)測，包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源即其未來變動情況，預(yù)測除規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預(yù)測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。人力資源需求預(yù)測技術(shù)：1集體預(yù)測法、2 回歸分析法、3 勞動定額法、4轉(zhuǎn)換比率法、5計算機模擬法制定人力資源規(guī)劃的基本程序是：（1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。（2）根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而翔實的資料。（3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的環(huán)節(jié)。（4）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。（5）人員規(guī)劃的評價與修正。最后，應(yīng)當考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營計劃的相關(guān)性。人力資源需求預(yù)測的影響因素：顧客需求勞動力生產(chǎn)培訓員工移曠工政府小時變退休與安全福利 1、顧客需求的變化（市場需求）2、生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值）3、勞動力成本趨勢（工資狀況）4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5、追加培訓的需求6、每個工種員工的移動情況7、曠工趨向（或出勤率）8、政府方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利保障人力資源需求預(yù)測的分析方法：可分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類定性預(yù)測： 經(jīng)驗預(yù)測法、描述法、德爾菲法，又稱專家評估法。定量預(yù)測：轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析發(fā)、經(jīng)濟計量模型法、灰色預(yù)測模型法、生產(chǎn)模型法、馬爾可夫分析法、計算機模擬法、定員定額分析法又分為：工作定額分析法、崗位定員法、設(shè)備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法人力資源供給預(yù)測的分析方法：分為內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測：內(nèi)部供給預(yù)測：人力資源信息庫、管理人員接替模型、馬爾可夫模型企業(yè)人力資源規(guī)劃內(nèi)容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，五年以上的計劃才可以稱之為計劃。（二）狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃。（二）廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了以上三種人員計劃之外，還包括：人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工績效管理計劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；促進企業(yè)人力資源管理的開呢；協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；提高企業(yè)人力資源的利用效率；使組織和個人發(fā)展目標相一致。企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：（一）外部環(huán)境：經(jīng)濟形勢，人口環(huán)境，科技環(huán)境，文化法律等社會因素（二）內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)牲，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。二、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：在制定狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企業(yè)各類人員規(guī)劃時，為了保證規(guī)劃的正確性、科學性和有效性，應(yīng)遵循的原則：確保人力資源需求的原則，與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則，與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則，保持適度流動性的原則。企業(yè)各類人員計劃的編制：人員配置的計劃；人員需求計劃；人員供給計劃；人員培訓計劃；人力資源費用計劃；人力資源政策調(diào)整計劃；對風險進行評估并提出對策。供求關(guān)系的三種情況：人力資源供應(yīng)平衡；人力資源供大于求，結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率低下；人力資源供小于求。員工素質(zhì)測評的基本原理：（一）個體差異原理（二）工作差異原理（三）人崗匹配原理人崗匹配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。員工素質(zhì)測評的類型：（一）選拔性測評（二）開發(fā)性測評（三）診斷性測評（四）考核性測評：又稱鑒定性測評，員工素質(zhì)測證量化的主要形式：（一）一次量與二次量化（二）類別量五模糊量化（三）順序量化、等距量化與比例量化（四）當量量化所謂當量量化，就是先選擇一中介變量，把諸種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化。素質(zhì)測評標準體系的要素：測評與選拔標準體系的測評對象的數(shù)量與質(zhì)量的測評起著“標尺”作用。素質(zhì)只有通過標準體系，或者把它投影到測評標準體系中，才能表現(xiàn)它的相對水平與內(nèi)在價值。它一般由標準、標度和標記三個要素組成。1標準：所謂標準，就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。2標度：所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。3標記：所謂標記，即對應(yīng)于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數(shù)字來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。測評標準體系的構(gòu)成測評標準體系設(shè)計為分為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)兩個方面。橫向結(jié)構(gòu)是指將需要測評的員工素質(zhì)的要素進行分解，并列出相應(yīng)的項目；縱向結(jié)構(gòu)是指將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為牲或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分。1測評標準體系的橫向結(jié)構(gòu)：員工的素質(zhì)，很多人也稱之為能力，是由多種要素耦合而成的。在測評標準體系的設(shè)計中，可以概括為結(jié)構(gòu)性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面。（1）結(jié)構(gòu)性要素，是從靜態(tài)的角度來反映員工素質(zhì)及其功能行為構(gòu)成。它包括身體素質(zhì)、心理素質(zhì)。（2）行為環(huán)境要素，是從動態(tài)角度來反映員工素質(zhì)及其素質(zhì)及其功能行為特性，主要是考察員工的實際工作表現(xiàn)及所處的環(huán)境條件。（3）工作績效要素，是一個人的素質(zhì)與能力水平的綜合表現(xiàn)，通過對工作績效要素的考察，可以對員工素質(zhì)及其功能行為做出恰如其分的評價。2測評標準體系的縱向結(jié)構(gòu)：在測評標準體系中，一般根據(jù)測評的目的來規(guī)定測評內(nèi)容，在測評內(nèi)容下設(shè)置測評目標，測評目標下設(shè)測評指標。（1）測評內(nèi)容：是指測評所指向的具體對象與范圍，它具有相對性。（2）測評目標：是對測評內(nèi)容篩選綜合后的產(chǎn)物。有的測評目標是測評內(nèi)容點的直接篩選結(jié)果，而有的則是測評內(nèi)容的綜合。測評目標是素質(zhì)測評中直接指向的內(nèi)容點。（3）測評指標：是素質(zhì)測評目標操作化的表現(xiàn)形式。關(guān)系：測評內(nèi)容、測評目標與測評指標是測評標準體系的不同層次。測評內(nèi)容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目標的具體分解。第二章 招聘與配置面試的類型：1根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和斗結(jié)構(gòu)化面度。結(jié)構(gòu)化面試又稱為規(guī)范化面試，是指依照預(yù)先確定的題目、程序和評分標準進行面試，要求做到程序的結(jié)構(gòu)化、題目的結(jié)構(gòu)化和評分標準的結(jié)構(gòu)化；非結(jié)構(gòu)化面度是指在面試中事先沒有固定的柜架結(jié)構(gòu)，也不使用確定答案的固定問題的面試；半結(jié)構(gòu)化面試是介于結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間的一種面試形式。2根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。單獨面試又稱序列化面試，是指面試考官與每一位應(yīng)聘者單獨交談的面試形式；小組面試又稱同時化面試，是指面試考官同時對若干個應(yīng)聘者（應(yīng)聘者小組）進行面試的形式。3根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。一次性面試是指用人單位將應(yīng)聘者集中在一起一次性完成的面試；分階段面試是指用人單位分幾次對應(yīng)聘者進行面試。4根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。在情境性面試中，面試題目主要是一些情境性的問題，即給定一個情境，看應(yīng)聘者在特定的情境中是如何反應(yīng)的；在經(jīng)驗性面試中，主要提問一些與應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)驗有關(guān)的問題。面試的基本程序：（一）面試的準備階段1制定面試指南（1）面試團隊的組建（2）面試準備（3）面試提問分工和順序（4）面試評分技巧（5）面試評分方法2準備面試問題3評估方式確定4培訓面試考官（二）面試的實施階段1關(guān)系建立階段2導(dǎo)入階段3核心階段4確定階段5結(jié)束階段（三）面試的總結(jié)階段1結(jié)合面試結(jié)果2面試結(jié)果的反饋3面試結(jié)果的存檔面試中的常見問題：1面試目的的不明確2面試標準的不具體3面試缺乏系統(tǒng)性4面試問題設(shè)計不合理5面試考官的偏見面試的實施技巧：1充分準備2靈活提問3多聽少說4善于提取要點5進行階段性總結(jié)6排除各種干擾7不要帶有個偏見8在傾聽時注意思考9注意肢體語言溝通員工招聘時應(yīng)注意的問題：1簡歷并不能代表本人 2工作經(jīng)歷比學歷更重要 3不要忽視求職者的個性特征 4讓應(yīng)聘者更多地了解組織 5給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會 6注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者 7關(guān)注特殊員工 8慎重做決定 9 面試考官要注意自身的形象結(jié)構(gòu)化面試問題的類型：面試問題通常會涉及教育、培訓、工作經(jīng)歷、職業(yè)發(fā)展、自我評價、家庭背景、求職動機、專業(yè)知識和技能等方面。具體可分為七種類型：背景性問題、知識性問題、思維性問題、經(jīng)驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題。行為描述面試的內(nèi)涵：行為描述面試簡稱BD(behavior description)面試，是一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試，與一般結(jié)構(gòu)化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特征的行為性問題。這種面試方法在于對目標崗位進行充分而深入分析的基礎(chǔ)上，對崗位所需的關(guān)鍵勝任特質(zhì)進行清晰的界定， 然后在應(yīng)聘者過去瓣經(jīng)歷中探測與這些要求相關(guān)的行為樣本，在勝任特質(zhì)的層次上對應(yīng)聘者做出評價。（一）行為描述面試的實質(zhì)（二）行為描述面試的假設(shè)前提（三）行為描述面試的要素，即：在進行行為描述面試時，面試考官應(yīng)把握住4個關(guān)鍵的要素：1情境（situation），即應(yīng)聘者經(jīng)歷過的特定工作情境或任務(wù)；2目標（target），即應(yīng)聘者在這情境當中所要達到的目標；3行動（action），即應(yīng)聘者為達到該目標所采取的行動；4結(jié)果（result），即該行動的結(jié)果，包括積極的和消極的結(jié)果，生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的 結(jié)果。評價中心的含義：評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（leaderless group discussion 簡稱LGD）是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人，在規(guī)定時間內(nèi)就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。通常，被評人通過討論得到一個全體成員一致認為的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人的領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心等能力。一般情況下，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論都要進行錄像，然后評價人員根據(jù)錄像內(nèi)容進行評分。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法的類型：1根據(jù)討論的主題有無情境性，可分為無情境性討論和情境性討論：無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進行；情境性討論一般把應(yīng)聘者放在某個假設(shè)的情境中來進行。2根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論：不定角色的討論是指小組中的應(yīng)聘者在討論過程中不扮演任何角色，可以自由地就所討論的問題發(fā)表自己的見解；指定角色的小組討論中，應(yīng)聘者分別被賦予一個固定的角色。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點：（一）優(yōu)點：1具有生協(xié)的人際互動效應(yīng)2能在被評價者之間產(chǎn)生互動3討論過程真實，易于客觀評價4被評價者難以掩飾自己的特點5測評效率高（二）缺點1題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量2對評價者和測評標準的要求較高3應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4被評價者的行為仍然有偽裝的可能性無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目設(shè)計：一、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的原理無領(lǐng)導(dǎo)小組講座旨員工素質(zhì)測評的一種方法，目前流行的素質(zhì)理論包括素質(zhì)的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人素質(zhì)從里到外大致劃分成為內(nèi)在素質(zhì)（態(tài)度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分，其中外在素質(zhì)只能通過外在行為來衡量。二、題目的類型（一）開放式問題（二）兩難式問題（三）排序選擇型問題（四）資料爭奪型題目（五）實際操作型題目三、設(shè)計題目的原則（一）聯(lián)系工作內(nèi)容（二）難度適中（三）具有一定的沖突性無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的有效性很大程度取決于題目的設(shè)計，同時還和所測量的能力要素或維度有很大關(guān)第。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目設(shè)計的一般流程：一、選擇題目類型二、編寫初稿三、調(diào)查可用性四、向?qū)＜易稍兾?、試測六、反饋、修改、完善第三章 培訓與開發(fā)員工培訓規(guī)劃的概念：它是在培訓需求分析的基礎(chǔ)，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓資源的配置情況，對計劃期內(nèi)的培訓目標、對象和內(nèi)容、培訓的規(guī)模和時間、培訓評估的標準、負責培訓的機構(gòu)和人員、培訓師的指派、培訓費用的預(yù)算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。制定培訓規(guī)劃的要求：培訓規(guī)劃作為實現(xiàn)企業(yè)人力資源開發(fā)的目標，滿足員工培訓需求的活動實施方案，其制定過程必須達到以下幾點要求：1系統(tǒng)性 2標準性 3有效性 4普遍性培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容：1培訓的目的 2培訓的目標 3 培訓對象和內(nèi)容 4培訓的范圍 5 培訓的規(guī)模6培訓的時間 7培訓的地點 8培訓的費用 9培訓的方法 10 培訓的教師11計劃的實施制定培訓規(guī)劃基本步驟：1培訓需求分析2工作崗位說明3工作任務(wù)分析4培訓內(nèi)容排序5描述培訓目標6設(shè)計培訓內(nèi)容7設(shè)計培訓方法8設(shè)計評估標準9試驗驗證教學計劃的內(nèi)容：教學目標、課程設(shè)置、教學形式、教學環(huán)節(jié)、教學時間安排等教育計劃的設(shè)計原則：1適應(yīng)性原則 2針對性原則 3最優(yōu)化原則 4創(chuàng)新性原則培訓課程的要素：（一）課程目標（二）課程內(nèi)容（三）課程教材（四）教學模式（五）教學策略（六）課程評價（七）教學組織（八）課程時間（九）課程空間（十）培訓教師（十一）學員評估培訓成果的標準評估培訓成果的標準是指企業(yè)和培訓管理人員用來評價培訓成果的統(tǒng)一尺度和規(guī)范。培訓效果的四級評估：（一）反應(yīng)評估反應(yīng)評估是第一級評估，即是在課程剛結(jié)束時，了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度。（二）學習評估學習評估是第二級評估，著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。（三）行為評估行為評估主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。（四）結(jié)果評估結(jié)果評估是第四級評估，通過對質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業(yè)或?qū)W員上司關(guān)注的并且可量度的指標進行考查，與培訓前行進對照，判斷培訓成本的轉(zhuǎn)化情況。制定培訓評估標準的要求：（一）相關(guān)度標準的相關(guān)度是指衡量培訓的標準與培訓計劃預(yù)定訓練或?qū)W習的目標之間的相關(guān)性。（二）信度信度是指對培訓項目所取得的成效進行測試時，其測量結(jié)果是長期穩(wěn)定程度。（三）區(qū)分度區(qū)分度是指受訓者取得的成果能真正反映其績效的差別。（四）可行性可行性是指在對培訓成果進行評估時，采集其測量結(jié)果的難易程度。撰寫培訓效果評估報告1、評估報告的撰寫要求注意接受調(diào)查的受訓者的代表性，避免因調(diào)查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結(jié)果必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全必須以一種圓熟的方式論述培訓結(jié)果中的消極方面，避免打擊有關(guān)培訓人員的積極性。當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。要注意報告的文字表述與修飾。撰寫培訓評估報告的步驟：1導(dǎo)言2概述評估實施的過程3闡明評估結(jié)果4解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見5附錄6報告提要第四章 績效管理績效考評的效標：效標是指評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應(yīng)當達到的水平要求。（二）效標的類別第一類屬于特征性效標，即考量員工是怎樣的一個人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)。第二類屬于行為性效標，其側(cè)重點是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”，這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。第三類屬于結(jié)果性效標，其側(cè)重點是考量“員工完成哪些工作任務(wù)，其工作成效如何？”結(jié)果性效標最常見的問題是若干質(zhì)化指標較難以量化。績效考評方法的種類：1行為導(dǎo)向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。2結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。3綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)和評價中心法。績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受以下各種問題的制約和影響：一、分布偏差（一）寬厚誤差寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。（二）苛嚴誤差苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。（三）集中趨勢和中間傾向集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中心水平，或者是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。二、暈輪誤差暈輪誤差亦稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、三、個人偏見個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、 種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。四、優(yōu)先和近期效應(yīng)所謂優(yōu)先效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。五、自我中心效應(yīng)這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準。六、后繼效應(yīng)后繼效應(yīng)亦稱記錄效應(yīng)，即被考評者上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。七、評價標準對考評結(jié)果的影響工作績效評價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結(jié)果具重要的影響和制約作用。關(guān)鍵績效指標的內(nèi)涵：關(guān)鍵績效指標簡稱為KPI，亦即英文key performance indicator的縮寫。作為一個相對獨立的術(shù)語，可以將其理解為一種考評伯新方法，或者說是一種績效管理的新模式。提取關(guān)鍵績效指標的方法：（一）目標分解法目標分解法采用的是平衡計分卡設(shè)定目標的方法，即通過建立包括財務(wù)指標與非財務(wù)指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。（二）關(guān)鍵分析法關(guān)鍵分析法就是通過多方面住處的采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關(guān)鍵點，弄清到底是什么原則導(dǎo)致企業(yè)克敵制勝的，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。（三）標桿基準法標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響或最具競爭力企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基礎(chǔ)，進行深入全面的比較研究，探究這些基準企業(yè)的績效形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。提取關(guān)鍵績效指標的程序和步驟：（一）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出（二）提取和設(shè)定績效考評的指標在確定了團隊或個體的工作產(chǎn)出，并從中匯總整理出各種相關(guān)的績效考評指標之后，應(yīng)當運用SMART方法提取關(guān)鍵績效考評指標。SMART：Specific，具體的；Measurable，可度量的；Attainable，可實現(xiàn)的；Realistic，現(xiàn)實的；Time-bound，有時限的（三）根據(jù)提取的關(guān)系指標設(shè)定考評標準（四）審核關(guān)鍵績效指標和標準（五）修改和完善關(guān)鍵績效指標和標準企業(yè)一般主管人員KPI匯總表：工作產(chǎn)出KPI1下屬員工的績效管理狀況及其績效水平1.1 所有員工都書面的績效標準1.2 所有員工都掌握考評標準知道應(yīng)當如何操作1.3 所有員工每年至少獲得一次績效反饋面談的機會 1.4 所有員工都接受了書面的年度績效考評的結(jié)果1.5 員工認為報酬體系合理并能夠體現(xiàn)自己的績效1.6 員工的努力得到肯定并具體的績效改進計劃1.7員工薪資的提高比率隨著績效水平不同而不同2組織氣團與員工滿意度2.1 員工理解公司發(fā)展方向、部門目標和主管對自己的期望2.2 員工明白自己角色并提出中短期發(fā)展計劃2.3 員工認為績效考評準確反映了他們的績效2.4 員工清楚知道自己優(yōu)缺點并主動加以改進2.5 員工能夠掌握完成工作所必需的工具手段和方法2.6 員工具備了或正在獲得完成工作所需知識和技能2.7 員工的貢獻得到了公司或直接主管的認可和表揚企業(yè)員工培訓主管KPI匯總表：主要工作職責增值產(chǎn)出績效考評標準1制定與實施員工培訓開發(fā)計劃1.1 員工的競爭力有所提高70%以上的主管人員認為員工應(yīng)具有以下表現(xiàn)：1.1.1 員工的生產(chǎn)率明顯提高1.1.2 員工能很快掌握新的知識技能1.1.3 員工能夠做出更多的獨立判斷1.2 員工能夠達到學習目標1.2.1 70%以上員工在培訓后能夠達到學習目標1.2.2 實際培訓費用與預(yù)算差異控制在5%以內(nèi)1.2.3 98%以上的培訓項目能在預(yù)計期限內(nèi)完成1.3 提高管理人員勝任能力1.3.1 70%以上的管理者具備核心的領(lǐng)導(dǎo)勝任力2幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃2.1 員工能夠發(fā)展和管理自己職業(yè)生涯規(guī)劃2.1.1 85%以上被裁掉的員工獲得中心的幫助從而找到新工作2.1.2 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對裁員后組織內(nèi)人員安置較滿意3建立員工發(fā)展中心3.1 員工培訓滿足組織和員工發(fā)展的需要3.1.1 直線主管認為該中心支持了企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)3.1.2 該中心能滿足直線主管對相關(guān)工作的要求3.1.3 直線主管能主動提供未來培訓開發(fā)的需求3.1.4 一年內(nèi)有2次以下來自其他部門的投訴3.1.5 實際培訓費用與預(yù)算差異控制在5%以內(nèi)4收集與提供員工培訓發(fā)展方向的信息4.1 提供的信息支持經(jīng)營目標4.1.1 85%以上的使用者認為獲取的信息支持了經(jīng)營目標的實現(xiàn)4.1.2 信息采集費用與預(yù)算差異控制在5%以內(nèi)企業(yè)財務(wù)主管KPI匯總表主要工作職責增值產(chǎn)出績效考評標準1提供財務(wù)分析和預(yù)測報告1.1 財務(wù)報告95%以上的報告使用者和審計者認為：1.1.1 在所提供的報告中的數(shù)據(jù)準確1.1.2 使用者能夠理解整個報告各種指標數(shù)據(jù)的關(guān)系1.1.3 使用者能夠及時得到財務(wù)報告以及相關(guān)的數(shù)據(jù)1.1.4 管理人員離開報告就無法實施公司的運營管理 優(yōu)秀績效表現(xiàn)：能夠在規(guī)定期限內(nèi)完成財務(wù)報告，并在規(guī)定內(nèi)容之外作出更深入全面的分析，該報告具很高的使用價值2制定和管理財務(wù)有關(guān)工作流程和標準2.1 財務(wù)工作流程或標準外部的會計師事務(wù)所和審計師事務(wù)所認為：2.1.1 對財務(wù)管理各個環(huán)節(jié)能夠進行控制2.1.2 上級主管認為該公司的財務(wù)流程科學合理有效優(yōu)秀績效表現(xiàn)：其他公司將該公司的財務(wù)控制流程視為典范3完成政府報告3.1 政府報告和稅收報告3.1.1 沒有因為財務(wù)報告的疏漏而使公司受到處罰3.1.2 財務(wù)主管能夠在指定的期限之前提交財務(wù)報 告優(yōu)秀績效表現(xiàn)：在本地區(qū)獲得有關(guān)行政主管部門的好評4對下屬員工的工作組織與指導(dǎo)4.1 具有競爭力的員工。財務(wù)主管的上級主管對下列方面表示滿意：4.1.1 所有員工都能理解公司目標和自己工作的目標4.1.2 所員工都能寫出本崗位關(guān)鍵產(chǎn)出和績效標準4.1.3 90%以上員工能對照檢查自己的成果以及存在的不足4.1.4 90%以上員工能達到績效考評標準4.1.5 員工具備本崗位工作所需的知識和技能4.1.6 員工的薪資調(diào)整基于績效考評的標準優(yōu)秀績效表現(xiàn)：通過績效管理活動增強員工的崗位勝任能力4.2 組織氛圍和員工滿意度4.2.1 他們了解公司、部門的目標和上級對自己的期望4.2.2 他們了解自己的績效水平以及哪些方面需要改進4.2.3 績效考評真實地反映了他們自己實際的績效水平4.2.4 他們能利用工具開發(fā)資源并理解沒有得到的原因4.2.5 他們個有工作崗位所需的知識技能4.2.6 他們能及時得到上級或同事的幫助4.2.7 他們良好的工作績效得到主管認可優(yōu)秀績效表現(xiàn)：員工在積極活躍的氛圍中勞作并充滿激情360度考評方法的內(nèi)涵360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和(或)客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。360度考評方法的優(yōu)缺點（一）360度考評方法的優(yōu)點1. 360度考評具有全方位、多角度的特點2. 360度考評方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征3. 360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系，這樣一方面能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評者只追求某項工業(yè)指標完成的短期行為，使其著眼地公司或部門的長遠發(fā)展，全面提高自己的績效水平。4. 360度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結(jié)果的有效性。5. 360度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是現(xiàn)代企業(yè)，尤其是高新技術(shù)企業(yè)的生命線。6. 360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7. 促進員工個人發(fā)展。（二）360度考評方法的缺點1. 360度考評側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評較少。2. 360度考評的信息來源渠道廣， 但是從不同渠道得來的并非總是一致的。3. 360度考評增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本4. 在實施360度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。說明360度考評的實施程序和實施過程中的注意事項：實施程序：1評價項目設(shè)計11 進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。12編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。2培訓考評者3實施360度考評31實施考評32統(tǒng)計評價信息并報告結(jié)果33對被考評者進行培訓34企業(yè)管理部門針對考評的結(jié)果所反映出來的問題，制定改善行動計劃。4反饋面談5效果評價注意事項：1確定并培訓公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員2應(yīng)選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處于過渡期或下坡路時，不宜采用。3上級主管應(yīng)與每位考評者溝通。4使用客觀的統(tǒng)計程序5防止考評過程中作弊、合謀等違規(guī)行為。6準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響。7對考評者的個人意見保密，上級評價除外。8不同的考評目的決定考評內(nèi)容不同，所應(yīng)注意事項也不同。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI與一般績效評價體系的區(qū)別是： 1從績效考評的目的看，前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心。2從績效考評的過程來看，前者是組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解，后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效目標產(chǎn)生的。3從績效的構(gòu)成看，前者財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合，后者財務(wù)指標為主，非財務(wù)指村為輔。4從指標的來源來看，前者源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，后者源于特定的程序。第五章 薪酬管理薪酬調(diào)查的基本概念薪酬調(diào)查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關(guān)企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。薪酬種類：從調(diào)查方式上看，可分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查。從主持薪酬調(diào)查的主體看，可分為政府、行業(yè)、專業(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會、咨詢公司及公司企業(yè)自己組織。從調(diào)查的組織者看，分為商業(yè)性、專業(yè)性、政府薪酬調(diào)查。從薪酬調(diào)查的具體內(nèi)容和對象看，分為薪酬市場調(diào)查和企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查薪酬調(diào)查的作用1為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)2為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)3有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力薪酬市場調(diào)查的程序圖一、確定調(diào)查目的在薪酬調(diào)查時，首先應(yīng)當明確調(diào)查的目的要求和調(diào)查結(jié)果的用途，然后再開始組織薪酬調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬差距的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，具體崗位薪酬水平的調(diào)整等。二 定調(diào)查范圍1確定調(diào)查的企業(yè)在選擇薪酬調(diào)查的具體對象時，一事實上要堅持可比性的原則，即選擇被調(diào)查的具體企業(yè)時，要選擇其雇用的勞動力與本企業(yè)具有可比性的企業(yè)。2確定調(diào)查的崗位為了實現(xiàn)薪酬調(diào)查的目的和要求，在明確了所要調(diào)查的行業(yè)和企業(yè)范圍之后，接下來的一項重要任務(wù)是選擇哪些崗位進行調(diào)查，是選擇作操性、技術(shù)性崗位呢，還包括所有的各種類型的崗位。3確定需要調(diào)查的薪酬信息（1）與員工基本工資相關(guān)的信息（2）與支付年度和其他資金相關(guān)的信息（3）股票權(quán)或影子股票計劃等長期激勵計劃（4）與企業(yè)各種福利計劃相關(guān)的信息（5）與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息4確定調(diào)查的時間段三、選擇調(diào)查方式1企業(yè)之間相互調(diào)查 2委托中介機構(gòu)進行調(diào)查3采集社會公開的信息4調(diào)查問卷四、統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)1數(shù)據(jù)