優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)-提升管理水平.doc

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高機車檢修管理水平1 前言時下，我部機車保有量已達到30臺的規(guī)模，今年的機車檢修任務(wù)較以往有明顯的增加，機車的檢修重點已由液傳機車轉(zhuǎn)為電傳機車。受人員配置轉(zhuǎn)移和其他因素的影響，我段職工人數(shù)有一定幅度的減少，但組織結(jié)構(gòu)方式和以往沒有實質(zhì)變化，使得現(xiàn)在的一些工作方式和當(dāng)前的檢修工作不適應(yīng)。因此，機車段著手優(yōu)化段技術(shù)管理工作，對組織結(jié)構(gòu)進行適當(dāng)?shù)母倪M，探索檢修工作的新模式，制定了“優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高機車檢修管理水平”的課題。2 立項背景段長段直班電氣制動班設(shè)備走行班柴油機班技術(shù)室（柴油機、電氣、制動、液力、走行、設(shè)備）調(diào)度、安全、綜合事務(wù)、材料圖1：機車段組織結(jié)構(gòu)圖長期以來，機車段一直沿用這種直線型的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)在內(nèi)燃機車檢修規(guī)模較小時發(fā)揮了重要作用。由于機車檢修數(shù)量較少，段長可以集中精力關(guān)注機車檢修，有利于生產(chǎn)工作的指揮統(tǒng)一。而且，各班組按專業(yè)分工，責(zé)任分工明確。技術(shù)室專業(yè)人員也由于實質(zhì)性工作量少，不必涉及段上的日常管理工作，可以專心的研究專業(yè)技術(shù)，促進了檢修水平的提高。隨著時間的推移，這種組織結(jié)構(gòu)逐漸暴露出自身的缺陷：1）段長需要全方位的參與到生產(chǎn)組織中，每一項工作進展細(xì)節(jié)都需要仔細(xì)關(guān)注，但機車檢修工作量的增加使之不能全面掌控每一項細(xì)節(jié)。2）各班組工作目標(biāo)不統(tǒng)一，增加了協(xié)調(diào)的難度。各專業(yè)的協(xié)調(diào)較為困難，班組之間缺乏有效的溝通。班組內(nèi)部又有細(xì)致分工，因而反應(yīng)慢，適應(yīng)性差。3）技術(shù)人員不參與管理工作，技術(shù)室難以培養(yǎng)“多面手”式的管理通才。疑難故障處理效率慢，比如機車冒黑煙故障、水溫高卸載故障，這些綜合性故障涉及專業(yè)多，處理難度大。4）段上的配件管理較為凌亂，檢修費用不足漸漸顯露端倪。3 主要做法3.1組織優(yōu)化分析圖2：機車段工作改造需求與準(zhǔn)備程度分析框架下面從我段的工作優(yōu)化需求和段準(zhǔn)備接受改變程度的兩個方面進行分析。圖2中四象限的定位給出基本出發(fā)點。段的組織結(jié)構(gòu)要與檢修特點、檢修規(guī)模、職工能力相匹配才能促進段管理工作運作效率的提升，隨著我部的發(fā)展和戰(zhàn)略的調(diào)整，段內(nèi)組織結(jié)構(gòu)也必須相應(yīng)變革，否則必然影響檢修工作。萊鋼生產(chǎn)節(jié)奏的加快，使得我部內(nèi)部的各項流程運作加快，這就要求我段必須有一定的技術(shù)人員參與到段管理工作中，每一項工作需要有專業(yè)人員參與，以便提升檢修效率，否則只會被競爭淘汰。我段的現(xiàn)狀基本上處于象限，迫切需要對當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化改進。3.2組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化改進通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整更好地配置內(nèi)部資源以提高整體績效。矩陣管理法就是為了某一工作目標(biāo)，把同一領(lǐng)域內(nèi)具備相當(dāng)水平的創(chuàng)新元素組成一個縱橫交錯的矩陣。通過管理使元素及行列按上述數(shù)學(xué)規(guī)律變換，從而創(chuàng)造條件，激勵創(chuàng)新。矩陣型組織就是這種充滿活力的組織。機車段按照矩陣管理的理念，重新設(shè)置了段的機車檢修矩陣組織結(jié)構(gòu)。圖3：段機車檢修矩陣組織結(jié)構(gòu)段內(nèi)的工作以機車檢修為主，這就需要技術(shù)上的支持和人力的保障。通過幾年的不懈努力，我段職工技師比例已占到全段檢修職工的25%，大中專以上學(xué)歷占到40%，職工素質(zhì)逐年提高，使之能夠符合矩陣組織的要求。近兩年，我段意識到，必須有專業(yè)的管理才能全面促進各項工作提升，技術(shù)人員具有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對新事物適應(yīng)較快，也就是說，必須讓技術(shù)人員參與到機車檢修管理工作中去。我段建立技術(shù)室與專業(yè)班組之間的矩陣組織結(jié)構(gòu)。在橫向上，撤銷原先具有配件維修職能的修配班，將人員分配到其他三個專業(yè)班組。這樣做的目的主要是精簡班組，集中人力資源以便為項目組的工作開展提供人力保障。在縱向上，我段針對機車檢修的范疇，按照項目管理的理念，成立成立了若干的項目組。項目組的組長主要由技術(shù)室人員擔(dān)任。班組的成員，人事上屬于專業(yè)班組，但在確定好當(dāng)前工作之后，他們就隸屬于當(dāng)前的項目小組。3.3矩陣組織優(yōu)勢矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于它能使人力、設(shè)備等資源在不同的工作之間靈活分配，形成了整體合力，段上能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求。項目組長和專業(yè)班長經(jīng)常保持溝通，并協(xié)調(diào)他們對所屬共同職工提出的工作要求，共同解決沖突。在這種結(jié)構(gòu)下，職工直接帶著他們的技能和經(jīng)驗到另一項目工作，持續(xù)地變換工作內(nèi)容，既能減少他們對日常工作枯燥的“抵觸感”，又能豐富他們的技術(shù)技能，促進業(yè)務(wù)提高。此外，項目小組中所有工作活動都是由職工承擔(dān)，職工是因為他們擁有需要的工作技巧和能力才成為項目組的一員，因而避免了決策和采取行動遲緩的問題。在這種結(jié)構(gòu)下，項目組長服務(wù)項目組，幫助取消或減弱組織壁壘，確保項目組有效完成工作。4 實施效果4.1人力資源在我段人員最多（117人）的時期，機車數(shù)量為23臺，人均檢修臺車為0.20臺/人，現(xiàn)在，機車數(shù)量達到30臺，我段職工人數(shù)為94人，人均檢修臺車為0.32臺/人。矩陣組織使人力資源得到了更有效的利用，人力資源的效率提高了60%。4.2輪修和故障段成立機車輪修和故障項目組，設(shè)立了輪修和故障管理員，負(fù)責(zé)對輪修和故障進行日常管控。輪修中，輪修管理員負(fù)責(zé)輪修計劃制定、輪修復(fù)檢、制定派工單、組織驗收等多環(huán)節(jié)的工作管控。管理員協(xié)調(diào)各部門、各專業(yè)工作進度，避免檢修信息沉淀、無人過問，使各部門能組織在一起，共同完成輪修工作。故障管理員的職責(zé)是協(xié)助技術(shù)人員和班長制定處理方案，管控好故障處理進度，做好故障的統(tǒng)計分析。這樣做，可以對臨修進行全面的管控，特別是疑難故障、綜合性故障，由于故障管理員準(zhǔn)確的收集故障第一手資料，幫助技術(shù)人員科學(xué)的制定處理方案，同時，根據(jù)故障狀況，故障管理員能準(zhǔn)確的判定故障處理所需的工時和人力，以便班組及時的做出相應(yīng)調(diào)整。通過故障管理員的有效管理，機車故障臺次有了明顯降低，長期困擾檢修的疑難故障也得到有效處理。2011年1月11月，機車臨修故障801次，故障次數(shù)及停時與去年相比有了明顯下降，3天及以上停時的機車故障比去年同期下降50%以上。4.3大中修以往的機車大中修，各班組各自為政，沒有統(tǒng)一管理，造成專業(yè)進度不一致、檢修混亂、維修質(zhì)量不高等問題。近兩年，我段成立機車大中修項目組，技術(shù)人員擔(dān)任組長，負(fù)責(zé)機車大中修的計劃制定、網(wǎng)絡(luò)計劃編制、進度協(xié)調(diào)、過程管控。檢修人員由班組臨時抽調(diào)，在起機交車階段，各班組抽出專人參與。通過有效組織和各部門配合，我段機車大中修臺次已由前幾年的3-4臺提高到現(xiàn)在的7-8臺，其中，很多工作都實現(xiàn)了歷史性的突破。DF型機車中修長期以來都是依靠濟南機務(wù)段外委，費用較高，且質(zhì)量不穩(wěn)定。在今年我段首次承擔(dān)的DF10D0026機車中修中，我段“走出去學(xué)習(xí)，請進來授課”，全力提高職工業(yè)務(wù)素質(zhì)，在購置了部分工裝后，我段實施了曲軸、凸輪軸的分解檢修，首次實現(xiàn)了凸輪軸、曲軸相關(guān)部件的工藝檢修。風(fēng)管路也率先在國內(nèi)內(nèi)燃機車實施酸洗磷化處理，降低了制動故障率。這些實質(zhì)性的檢修工作，均填補了我部機車檢修空白，標(biāo)志著我段已有能力實施DF型機車的任何修程。4.4配件管理以往的配件管理，各技術(shù)人員只負(fù)責(zé)計劃提報，不考慮成本因素。而且技術(shù)人員希望配件越多越好，這樣能夠充分保證配件供應(yīng)充足。段配件庫沒有專人管理，各專業(yè)班組自己拿，自己放，配件擺放毫無次序。隨著時間的積累，配件管理的問題慢慢顯露，費用逐漸超支，配件的庫存也沒有人清楚。段上成立配件管理項目組，小組有配件管理員、費用核算員、計劃審批員等組成，專業(yè)班組成員則負(fù)責(zé)配件進出庫、物資擺放、清潔等工作。段上首先對配件庫進行清理，每一件配件都要上貨架。段上建立配件庫管理系統(tǒng)，配件名稱、數(shù)量等信息都錄入系統(tǒng)。配件和貨架有固定的編號，查詢配件快捷方便。技術(shù)人員提報每一批配件計劃，都要與庫存對照，“有則減，缺則報”，統(tǒng)計出計劃費用。費用核算員對計劃進行核算，杜絕計劃費用超支，然后段長再進行審批，提交上報。通過這樣的流程運作，近幾個月，段上的配件計劃費用逐月降低，費用超支的現(xiàn)象逐步改善。配件庫的管理也日趨改善，倉庫衛(wèi)生整潔，配件帳物一致。4.5專項工作我段一些工作帶有突發(fā)性、突擊性的性質(zhì)。比如事故車處理、設(shè)備安裝調(diào)試等。這些工作，我段都成立項目組進行管理。今年，我段承擔(dān)機車清洗設(shè)備安裝工作，段上成立了清洗設(shè)備項目組，由專業(yè)技術(shù)人員和各班抽調(diào)人員共同負(fù)責(zé)項目的實施。一項工作重點是制作兩個大型水箱，水箱尺寸為2.5*2.5*3米。焊接如此大容積的水箱在我段檢修工作歷史上還是首次，需要克服材料變形、焊接設(shè)備簡陋等多項困難。項目小組認(rèn)真研究焊接工藝，從材料、設(shè)備、人員等方面做好充分準(zhǔn)備，嚴(yán)格按照技術(shù)方案施工，用兩周時間，完成了水箱的制作安裝，為清洗設(shè)備的最終運用奠定了堅實的基礎(chǔ)。5 結(jié)束語矩陣式組織結(jié)構(gòu)是我段提升管理水平的一次實踐，這種結(jié)構(gòu)也給職工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。自實施矩陣組織結(jié)構(gòu)