【企業(yè)文化建設】xx企業(yè)文化全案剖析.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632奧克斯企業(yè)文化全案剖析沒有哪個企業(yè)能隨隨便便成功。奧克斯的崛起似能說明這一點。 提起奧克斯，有人會說這是一家靠著炒作迅速成功的中國空調(diào)企業(yè)。這樣的判斷，即使不能講他沒有事實依據(jù)，至少也是非常片面的。 就好象，人們看到海上的冰山，而往往忽略了潛在水下的主體部分。奧克斯集團，其實就是這樣的一座“大冰山”：“山體”由空調(diào)、電能表、變壓器、通訊、汽車、醫(yī)療、物流、房產(chǎn)八大產(chǎn)業(yè)組成，空調(diào)產(chǎn)業(yè)縱然醒目，也只是“冰山”上的一個尖頂。 還有奧克斯對事件營銷的成功運用，也只是這家浙江民企發(fā)展背后諸多的因素之一。就如同打仗，倘是發(fā)動一場小規(guī)模的戰(zhàn)斗，出動突擊部隊或許可以出奇制勝；但倘是打一場全面的戰(zhàn)役，突擊隊之后，還須有大部隊持續(xù)地跟進支持，最終硬碰硬地全憑實力。 新聞炒作作為奧克斯實現(xiàn)低成本營銷的“突擊部隊”，的確曾使它從默默無聞變成天下聞達，但這絕不足以支撐其連續(xù)15年的倍速增長。那么，什么是奧克斯的“大部隊”呢？ 答案是它的決策機制、激勵機制、效率機制，是它的創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力以及信息化運作能力歸根結底，還是它15年里不斷提煉、完善、積淀的文化理念及在此文化理念下打磨形成的企業(yè)核心競爭力。 筆者在經(jīng)過對奧克斯多年的觀察、研究之后，試圖對其企業(yè)文化進行一次深度的全案剖析，用意不僅僅在于證明這家在2003年中國500強企業(yè)中排名253位的“企業(yè)巨人”，同時也是一個不露聲色的“管理巨人”，而更希望通過講述這家浙江民企鮮活、出新的管理案例，給其他相關企業(yè)突破傳統(tǒng)模式、尋求管理創(chuàng)新提供它山之石。中國企業(yè)將面對什么？經(jīng)濟全球化下的生存和發(fā)展環(huán)境 不管你愿意不愿意、樂意不樂意、歡迎不歡迎，經(jīng)濟全球化已經(jīng)不可逆轉地來到你的面前。經(jīng)濟全球化是市場、資源、技術、管理、人才的全球化。它使一切都在全球范圍內(nèi)展開競爭，在全球一流或第一的水平上展開競爭。走出去是一個全球化競爭的環(huán)境；鎮(zhèn)守一方，有全球一流的公司走進來，走到你面前與你競爭。制造飛機，就有波音，有空中客車與你一搏；制造汽車，就有雷諾、通用、福特、豐田、戴姆勒克萊斯勒等年銷售400萬輛以上的龐然大物與你競爭。做鉆石有戴比爾斯，做化妝品有歐萊雅，做超市有沃爾瑪，做快餐有麥當勞、必勝客；連做飲料做牙刷、牙膏都有可口可樂、寶潔。幾乎在所有可以全球化的產(chǎn)品后面都有全球一流的公司、品牌、產(chǎn)品和競爭對手?？床坏浇?jīng)濟全球化或熟視無睹經(jīng)濟全球化，等待你的未來只有一條：死亡。迎接經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)，出路也只有一條，即你能不能成為世界一流乃至世界第一。以汽車為例，其主要部件來自于世界各地20多個國家和地區(qū)，每一部分不僅在性能價格比上是最理想的，而且每一部件都是全球最優(yōu)秀的：發(fā)動機是通用電氣或奔馳公司的；椅子是美國的；螺絲是日本的；真皮是意大利的；橡膠是馬來西亞的；漆是德國的。這就意味著如果制造一個輪胎，即便是輪胎的一個螺栓，要想在市場中有足夠的主動權，不是世界第一，也必須是世界一流。IT行業(yè)的一條市場規(guī)律是：你做不到世界一流，就請你離開。在可以批量制造并滿足人們普遍需要的行業(yè)里，世界一流的前10家公司大多控制了70-80%的全球市場，比如汽車、冰箱、電視機、洗衣機、電飯煲等等。 現(xiàn)實告訴每個中國企業(yè)：全球化和市場的全球化不會給二流、三流留下太多的余額。要想成為世界第一或世界一流，必須具有走向世界的企業(yè)核心競爭力 在打開國門迎接WTO的大背景下，除了大力培養(yǎng)屬于自己的核心競爭力，中國企業(yè)別無選擇。這種核心競爭力必須放眼于經(jīng)濟全球化的大平臺上，必須使之具有讓中國強勢企業(yè)成為世界一流乃至世界第一的搏擊力。 作為奧克斯，該做些什么？ 在做之前，我們首先應當了解：奧克斯是什么？沒有清醒的認知，沒有正確的定位，就不會有立足的根基。不管是它的朋友和還是對手都得承認，奧克斯的發(fā)展是個奇跡：從上個世界80年代末期，在四明山麓，這家浙江民企開始了篳路藍縷的創(chuàng)業(yè)歷程。7、8個人，負債卻有20多萬元，在一個牛棚中為其他廠家配套加工鐘表零件、拉桿天線等小五金。這就是他們的起點。15年后的今天，他們已成為擁有1.2萬多名員工、40多億元總資產(chǎn)，2002年營業(yè)額達65億元的行業(yè)驕子。當他們開始做電能表的時候，全國最大的電表企業(yè)是三星的500倍；當他們開始造空調(diào)的時候，全國最大的空調(diào)企業(yè)是奧克斯的1000倍。而今天，三星電能表年產(chǎn)能力2500萬只，居世界第一；奧克斯空調(diào)年產(chǎn)能力450萬臺，2003年的銷售突破250萬臺，躍居全國前三位。15年的成長歷程中，三星奧克斯幾乎是以每年翻番的速度完成了1000倍的成長跨越，三星奧克斯也正成為經(jīng)濟界、理論界關注的一種現(xiàn)象。 被大眾視作成功企業(yè)的奧克斯，對企業(yè)的經(jīng)營規(guī)律有清醒的認識。其管理者堅持認為：世界上沒有永不凋謝的花朵，也沒有長盛不衰的企業(yè)，作為企業(yè)家，惟有不斷地反思總結、居安思危，保持清醒頭腦，才能盡量延伸企業(yè)旺盛的生命周期。所以，在奧克斯，“艱苦創(chuàng)業(yè)本色不能忘、高效務實作風不能變、管理創(chuàng)新意識不能丟”，成為管理者帶頭遵行不悖、同時要求員工必須牢記并恪守的廠訓。在這種理性思維下，尋找并打造屬于企業(yè)自身的核心競爭力，是一種責任感的必然；在理性的思維下，企業(yè)可以把一個個機遇，轉化為發(fā)展的一級級臺階；同樣可以在理性的思維下，讓企業(yè)的發(fā)展更具前瞻性。 十六大提出全黨要抓住今后20年經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略機遇期，這個發(fā)展戰(zhàn)略機遇期是由許多因素形成的，其中一個重要的外部因素就是經(jīng)濟全球化的趨勢日益明顯，從而使我國經(jīng)濟發(fā)展的國際環(huán)境出現(xiàn)了從來沒有過的新的特點。因此，研究戰(zhàn)略機遇期就不能不分析經(jīng)濟全球化以及經(jīng)濟全球化對我國經(jīng)濟發(fā)展所帶來的機會與挑戰(zhàn)。關于什么是經(jīng)濟全球化，各人有各人的理解。根據(jù)江澤民同志1999年11月對國際經(jīng)濟形勢的分析，可以認為，經(jīng)濟全球化就是以科學技術的迅猛發(fā)展為動力，以跨國公司的全球運作為載體而進行的一場全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整。只有積極參與全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，中國企業(yè)才能抓得住今后20年的戰(zhàn)略機遇期，因為每一次產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整都會帶來一次新的經(jīng)濟增長，歷史的經(jīng)驗證明，一個國家、一個地區(qū)、一個企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整時，它的視野越開闊，各種資源配置所涉及的范圍越大，那么產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整所需要的時間就越短，付出的代價就越小。 為了擴大企業(yè)參與產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整的范圍，為了拓展參與經(jīng)濟全球化的深度，奧克斯也在深思熟慮的基礎之上，制定了未來的三大發(fā)展戰(zhàn)略： 在產(chǎn)業(yè)擴張戰(zhàn)略方面，奧克斯將在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的基礎上，涉足汽車產(chǎn)業(yè)、新型材料產(chǎn)業(yè)和高科技電子產(chǎn)業(yè)。同時推進空調(diào)、手機的“3558”工程奧克斯空調(diào)要在3年內(nèi)（2006年）達到500萬臺銷量，5年內(nèi)（2008年）達到700萬臺銷量；奧克斯手機要在5年內(nèi)（2008年）達到3000萬臺銷量，8年內(nèi)（2011年）達到7000萬臺銷量。 在資本運作戰(zhàn)略方面，未來3年內(nèi)奧克斯集團將爭取擁有3家上市公司：其中新上市A股、H股各一家，兼并收購上市公司1 家，通過收購重組等形式擴大產(chǎn)業(yè)領域、積極向具有產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的領域邁進。 在國際化戰(zhàn)略方面，未來3年內(nèi)（2006年）奧克斯的目標是實現(xiàn)外銷3億美元，成立30家海外分公司（辦事處），3家境外制造基地，引進海外研發(fā)、營銷人才50名以上，家電出口比例要占到內(nèi)銷的35%。為了保證上述戰(zhàn)略順利完成，他們將推出如下措施：每年至少投入10億元用于戰(zhàn)略實施，引進國際國內(nèi)先進設備；每年至少投入3000萬元，用于引進國際國內(nèi)一流人才。并要確保奧克斯每年銷售增長率不低于50%，利潤增長率不低于10%；5年內(nèi)（2008年）投入30億，建成2平方公里的現(xiàn)代科技園。如何在經(jīng)濟全球化的背景下的產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整中抓住最佳的戰(zhàn)略機遇期，如何在未來的發(fā)展中使企業(yè)大有作為？關鍵的一點，在于企業(yè)能否擁有自己的核心競爭力。什么是奧克斯的核心競爭力？經(jīng)歸納，有八大要素：一個核心，三大機制，四大能力。一個核心即文化理念；三大機制即決策機制、激勵機制、效率機制；四大能力即創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化運作能力。一個核心是奧克斯的靈魂，三大機制是奧克斯的保證，四大能力是奧克斯到底能走多遠路能做多大事的“動力源”。這就是奧克斯的核心競爭力。“一切按有理服從原則辦事”，就是用制度來約束管理者權威辦事的行為，用制度來構建全員化創(chuàng)新競爭的平臺。奧克斯強調(diào)，領導的威信來自于知識學歷加上辦事成功的概率。下級必須堅決服從上級，如果上級出現(xiàn)不正確的決斷，那么下級也可以按照平等的原則，去努力說服上級，還可以通過更高一級的領導去改變其錯誤。 他們提倡“專家論”:對某一個問題，別人只下了3分功夫，研究了二遍，而你卻下了10分功夫，研究了幾十遍，那么，你就是專家。每個人都有創(chuàng)造的潛能，但每個人的能力同時也都是有限度的。企業(yè)要通過創(chuàng)新與競爭，將全員的智慧不斷積累凝結，最終固化成為人人都能理解和運用的規(guī)章制度，使企業(yè)不斷延續(xù)旺盛的生命周期。 奧克斯始終這么強調(diào)：一個人，有多大胸懷，做多大事業(yè)，決不能有驕橫自滿的心態(tài)。在企業(yè)里，老總雖然擁有法定賦予的權力，但也在接受各種監(jiān)督和考驗、天天面臨競爭的壓力企業(yè)的經(jīng)濟效益、員工的收入水平、社會的綜合評價、產(chǎn)品的競爭壓力、社會大眾對奧克斯經(jīng)營理念的認同等，都在無時無刻地在驗證老總平時所作出的決策正確合理與否，得到贊賞與否。所以企業(yè)及其員工要積極地面向未來，設定自己的目標，形成競爭當中“適者生存、不適者淘汰”的魄力和勇氣。 所以，在奧克斯集團，一直提倡“換位思考”，提倡有理服從，提倡領導就是服務，堅決反對高高在上的官僚習氣，更不允許以權壓人現(xiàn)象的存在。他們有個生動的比喻：老總好比是部汽車，每個人都可以去操縱駕駛，汽車的性能特點如何，舒適快捷程度怎樣，不同的體會，將決定這部車的定位：是高級奔馳，還是普通桑塔納。按照這個道理，領導必須首先要有一種良好的服務意識，以平等、務實的態(tài)度去虛心聽取員工的意見，熱情解決各種疑難問題，特別對員工提出的意見能及時準確得到解決。這樣，你在群眾心目中的威望地位就會提高，就會成為人們心目中的一輛奔馳車！反之則可能成了普通桑塔納！ 有理服從就是得人心者得天下，得人心者管理得好企業(yè)的理念縮影?！捌降日摗笔菉W克斯集團有理服從原則的一個重要體現(xiàn)。奧克斯認為，領導其實也是學生，他的思想理念、做的事情都會有人去體會，去評判，他的決定是否得到人們誠心誠意的服從，就是群眾在給他打分。 比如開會時，同樣是上臺講話，有的人思路清晰、案例生動、觀點鮮明、切合實際，下面的人聽得有滋有味、全神貫注、鴉雀無聲。而有的人卻漫無邊際、不知所云，下面的人進進出出，手機、BP機聲此起彼伏，會場秩序差得不可收拾。其實你在臺上發(fā)言，下面的人就在給你打分。同樣是講話，下面是否要聽，這就是分數(shù)的高低，這就是領導的威望魅力。同樣，下屬提的問題請領導解答處理，其實就是“學生”在給“老師”考題，是否有公正圓滿的結果，大家在心里也清清楚楚有桿秤，好的分數(shù)高，差的分數(shù)就低。 在奧克斯集團，“一切按有理服從原則辦事”，還體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，形成了一種嚴密與開放有機結合，動態(tài)與固化完美統(tǒng)一的管理特色。該企業(yè)最高層認為：世界上沒有永不凋謝的花朵，也沒有永盛不衰的企業(yè)，人也一樣，不可能長生不老。奧克斯要做的，就是通過不斷努力使企業(yè)的生命周期盡量延長，通過制度化建設將思想財富固化繼承下去，把共同事業(yè)做得更精彩，把文化理念永遠發(fā)揚光大。 有理服從的最高境界，就是著重要突出變?nèi)酥螢榉ㄖ蔚墓芾硭枷?，也就是必須強調(diào)制度的嚴格規(guī)范，務實有效。奧克斯集團任何一條制度的制訂，都具有非常強的可操作性。他們將制度作為管理的工具，能保持一致性，為提高效率服務。他們稱制度即“流水線”，流水線的好壞直接影響到產(chǎn)品的質量，而制度制訂的好壞將直接影響到工作的質量。 奧克斯將“工作”稱為產(chǎn)品，工人以生產(chǎn)為主，而管理者則以設計制造“工作”用的“流水線”（即制度）為主，制度的框架定位是否準確、實用、超前，好比是造產(chǎn)品的流水線是否高效先進，設計制造得好壞，能否將復雜工序改變?yōu)楹唵喂ば颍瑴p少環(huán)節(jié)，高度濃縮，使好的制度猶如一個智能化集成芯片，這就是管理者的水平。在制度討論修改時，大家暢所欲言、大膽提出不同意見觀點，不斷切磋磨合，而一旦確定下來了，就必須進行固化，堅決服從。 每個企業(yè)均有每個企業(yè)存在的道理，每個企業(yè)都有其優(yōu)點所在。因此，對不同階段的決策定位，要按照因地制宜、審時度勢、因勢利導的原則，按客觀實際的有理化原則辦事。所以制度也需要不斷地創(chuàng)新，以便在不同階段都能真正發(fā)揮作用。如在談到企業(yè)人才招聘時如何定薪問題時，奧克斯便全面系統(tǒng)地提出了“定薪四原則”：崗位重要原則；社會認同原則；原薪水比較原則；創(chuàng)造價值原則。 按照這四條原則辦事，在招聘人才時便有了測量的尺度，并用這個尺度去大膽評介和引進人才?！岸ㄐ剿脑瓌t”正是有理服從思想精華的體現(xiàn)。有理服從，站在更高的層次上來說，就是企業(yè)靠規(guī)范化的制度進行激勵和控制，保持組織體系內(nèi)各個環(huán)節(jié)的信息流暢通無阻，最終形成一個公正、透明、有形、共享的管理氛圍，使管理者的思想得到被管理者的認同和支持，打造一支同心同德的企業(yè)團隊。 為什么要按有理服從原則？就是要用制度來規(guī)范一種作風：即權威要服從和服務于經(jīng)濟價值規(guī)律這個大道理，干部的行為、決策都要圍繞經(jīng)濟價值這個基礎、這個根本的目標。兩個“一切”凡事總則，猶如同一軸心上兩個堅固的車輪，以一種相輔相成的互動效應，驅動著奧克斯集團穩(wěn)健快速地飛奔。 有這兩個原則為基礎，奧克斯的決策就能做到開誠布公，坦率、真誠、平等，心往一起用、勁往一起使；“兩個一切”凡事總則所產(chǎn)生的魔法般的經(jīng)濟杠桿效應和激勵作用，以神奇魅力凝聚著1.2萬余顆富有責任感的心，激發(fā)著1.2萬余雙辛勤之手的創(chuàng)造熱情，驅動著奧克斯這艘現(xiàn)代企業(yè)之舟在市場大潮中乘風破浪，勇往直前?！耙粋€以提高效率為中心的企業(yè)風格”。用富翁貧民論來激發(fā)企業(yè)的活力，用管理工具來確保效率的最大化。當該企業(yè)造電表的時候，全國最大的電表企業(yè)是三星的500倍，當該企業(yè)造空調(diào)的時候，全國最大的空調(diào)企業(yè)是奧克斯的1000倍。但他們以“時間是金、只爭朝夕”的精神，實現(xiàn)了1000倍的跨越。目前電表年產(chǎn)能居全球第一，空調(diào)年銷量居國內(nèi)前3位。 對效率的強烈把握是三星奧克斯抓住機遇，高速發(fā)展的重要因素之一。該企業(yè)在經(jīng)營管理中，一直將效率作為員工素質考評的關鍵所在，并且打造了很多奧克斯特色的管理工具，如會議紀要、承諾書、工作聯(lián)系單等，并實施ERP工程，推廣OA系統(tǒng)，用高效務實的管理工具，確保效率最大化，形成嚴密快捷的資金流、工作流、信息流，使管理始終保持與企業(yè)高速發(fā)展同步。 檢驗是否按經(jīng)濟價值規(guī)律辦事，檢驗是否按有理服從原則辦事，效率是最為重要的一條標準?！耙粋€以提高效率為中心的企業(yè)風格”，正是奧克斯一直努力的方向。 該企業(yè)習慣用“富翁貧民論”這樣一個最淺顯的時間概念來折射一個非常重要的效率觀念：今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是貧民。以奧克斯目前在規(guī)模實力，如果放在20年之前，就是中國最大的企業(yè)之一；但如果從現(xiàn)在開始放棄了努力、停止了前進，在20年后，將會成為中國企業(yè)界的“小兒科”。對于一個人來說尤其如此：今天我們享受著20年之前想象不到的幸福生活，但一旦在競爭中失利，就會淪落為20年后中國貧民階層中的一員。時間是金，時間卻又很無情；時間本身不會為你的生活、工作留下任何的精彩，只有效率才能把時間轉化為金錢。 理解了這一點，我們才能理解奧克斯為什么會打造如此眾多的、具有自己特色的管理工具，對每個人的工作效率進行監(jiān)督考核。他們的出發(fā)點只有一個，用管理工具來確保效率的最大化。效率是企業(yè)的根本利益，效率可以具體到每個員工口袋中的人民幣，高效率才能使你在同樣的時間里賺取更多的錢，效率是企業(yè)和員工共同利益的最佳結合點。 開會演講的故事： 奧克斯有一條不成文的規(guī)定：在開大型會議時，如果安排了多人演講，就要在講臺附近擺設一預備席，以供演講者上臺之前在此預備、等待。而會議主持人，也不能占據(jù)講臺位置，而是通過一個無線話筒對議程進行協(xié)調(diào)。這樣，當前面一名演講者發(fā)言完畢后，預備席上，下一位演講者就可以在3秒鐘之內(nèi)直接走到講臺，開始演講。從而縮短聽眾的等待時間。 這筆帳奧克斯是這樣算的：以一年一度的營銷工作總結表彰大會為例，偌大的會場，如果主持人占據(jù)著講臺，而演講者也不是逐個候在預備席，而是分坐在會場的各處，那么輪到他演講時，往往需要等主持人上臺下臺后，他再繞過大半個會場才能抵達講臺，這個過程平均要占用1.5分鐘時間；20個人演講就是30分鐘。而會場上的1000名聽眾，就意味著將有30000分鐘時間在等待中被浪費掉了。30000分鐘可不是一個小數(shù)目，它等于500小時，按一個工作日7小時計算，竟是一名工人整整70天的工作時間。所以時間就是金，怎可不知愛惜？ 廠大門車輛通行的故事： “三星奧克斯智能工業(yè)城”作為奧克斯集團總部，每天因貨物運輸、商務聯(lián)絡、參觀訪問而進出車輛不下500車次，白天平均1分鐘即有一輛車進出。因而南大門的車輛檢查及運行便難免出現(xiàn)瓶頸。盡管門衛(wèi)已實行左右車道進出分流，但由于停車檢查而導致的通行阻塞現(xiàn)象仍時有發(fā)現(xiàn)，不僅有礙觀瞻，更嚴重的是影響了效率。這個問題不久便受到公司領導的關注。很快，一個“暢通工程”在南大門實施。在原先左、右車輛進出通道上，再分別進行空間的劃分，形成登記通道和綠色通道。公司內(nèi)部車輛及其他免于登記的車輛可直接從綠色通道進出；而需接受登記的車輛則從登記通道按規(guī)定先檢查登記后放行。兩類車輛彼此不受影響，既嚴密務實，又方便快捷。 這樣，通過對進出道路實行“直通”與“登記”兩個空間的隔離，借助于空間放大，對車輛進行分流。這樣進出車流速度自然加快，效率提高數(shù)倍。按每天500輛車，其中30%的不須登記（即150輛），如登記，每輛要3分鐘，即450分鐘浪費；如按排隊等候至少要5分鐘一輛，那么就是750分鐘浪費，而且場地也要擴大一倍以上。所以利用空間也是效率運用的一種資源，空間劃分實則是節(jié)省時間，也體現(xiàn)了“時間就是金”的內(nèi)涵。 開會演講設預備席，主持人退至臺下通過無線話筒發(fā)布信息，這是通過減少環(huán)節(jié)實現(xiàn)時間的壓縮，達到高效化結果；廠大門劃出綠色通道，這是通過流程的分隔實現(xiàn)空間的放大，最終也達到高效化的結果。而泊車位置的機動化，是將靜止空間變成動態(tài)空間，從而產(chǎn)生空間利用的倍增效應。 這種“時間空間論”的案例在奧克斯非常普遍，如員工餐廳，專門劃出中層干部就餐區(qū)，以便在就餐時間也能高效率地討論工作，交流信息。而各部門辦公室，則在空間上實行敞開式布局，以達到協(xié)作、溝通及相互監(jiān)控的管理氛圍。將時間充分地壓縮，將空間充分地放大，通過時空關系的科學轉換，使時間資源和空間資源得到最佳整合，產(chǎn)生最大的效益。這就是效率化管理的一流境界。 結語：文化理念，是企業(yè)核心競爭力八要素中的核心。做一個奧克斯人，首要前提是每一個員工要有奧克斯的“魂”。這個“魂”，就是奧克斯的文化理念。沒有靈魂，就只能是行尸走獸；沒有靈魂，就只能尸位素餐。深刻領會奧克斯的文化理念，就成為奧克斯人的第一課。 有了“魂”，才能有作為；有了作為，才能有地位。三大機制機制確保企業(yè)戰(zhàn)略實施 認知了企業(yè)文化理念是企業(yè)核心競爭力的核心和靈魂，我們同樣要了解機制在企業(yè)中的作用，機制是確保企業(yè)戰(zhàn)略實施的前提，健全的機制可以保證企業(yè)的肌體健康動作。機制僵硬，企業(yè)必近垂暮；機制若死，則企業(yè)必死。 奧克斯的活力，很大程度上得益于企業(yè)機制的生命力。 機制是奧克斯實施一切戰(zhàn)略戰(zhàn)術的保障和依托。 奧克斯的機制包括三個方面：一是決策機制，二是激勵機制，三是效率機制。 先談決策機制。正確的決策是企業(yè)走向成功的起點。企業(yè)必須圍繞經(jīng)濟目標與價值去進行決策定位，才能形成科學的決策機制。奧克斯以“兩個一切”文化理念為指導，按照自身客觀實際，逐步建立了自己高效務實的決策機制。奧克斯決策的方式有三種：行政決策，股東決策、專家決策。 行政決策主要依靠經(jīng)營者的天賦、智慧，憑借長期實踐中積累的豐富經(jīng)驗和敏銳直覺，具有高效快捷、強力推動的優(yōu)勢；股東決策是現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范化管理的要求，奧克斯講“一切按經(jīng)濟價值規(guī)律辦事”，就是要“用誰的錢，聽誰的話”，充分廣泛地聽取股東的意見，將使企業(yè)決策更加周密穩(wěn)妥；專家決策，是市場經(jīng)濟體制下企業(yè)最重要的決策機制，是尊重知識、尊重科學的體現(xiàn)，是最終形成正確嚴密決策定位的關鍵所在。所以奧克斯企業(yè)的決策機制，是以行政決策為指導，以專家決策為參考，以股東決策為“終審意見”的復合型決策關系。三種決策，都以不脫離市場規(guī)律為最高準則。 奧克斯強調(diào)，領導的威望等于知識學歷加上辦事成功的概率。所謂辦事成功，就包含著決策的水平。當然，在決策方面，他們也制定了很多嚴密的標準器，來指導和幫助決策。如奧克斯在評價人才時，便根據(jù)一切按經(jīng)濟規(guī)律辦事的原則，提出了“定薪四原則”，按照這個原則，每個干部都可以自己對人才的價值進行準確定位，提出合理的決策。所以，在決策的過程中，干部被要求深入領會公司理念，根據(jù)“一切按經(jīng)濟價值規(guī)律辦事，一切按有理服從原則辦事”的評審標準去衡量決策的準確性。 在決策的過程中，還要充分認識到，任何決策都是有風險的，所以在征求決策意見時，奧克斯堅持上策、中策、下策多個方案相互比較，反復權衡利弊，從中選擇最佳決策方案，減少風險，確保企業(yè)健康發(fā)展。 再談激勵機制。激勵機制是企業(yè)的活力之源，是發(fā)展的根本，是經(jīng)營管理過程中絕對的關鍵所在。無論是一個人，還是一個企業(yè)，如果沒有理想追求，沒有爭強好勝的意愿，那么，人要獲得成功，企業(yè)要做大做強，都是不可能的。 人，一方面都有惰性，另一方面也都有滿足個人欲望的要求。奧克斯講“以人為本”，就是要采取各種有效的激勵手段，引發(fā)人自覺地克服惰性，主動追求，通過實現(xiàn)企業(yè)目標而達到自我利益的滿足。從最初辦企業(yè)開始，一直到現(xiàn)在，他們始終都在堅持不懈的研究著激勵這門學問。奧克斯在創(chuàng)業(yè)的過程中，也是以制造最終端產(chǎn)品、將自己的智慧才能直接放在市場中接受考驗作為奮斗目標的，通過不斷自我激勵，從7個人，負債20多萬的一個牛棚中起家，實現(xiàn)了1000倍的跨越，取得了目前電表年產(chǎn)能居世界第一、空調(diào)年銷量居全國第三的業(yè)績。所以，激勵非常重要。 而激勵的方式也很有講究，經(jīng)總結歸納，有六種： 一是目標激勵，如2000年奧克斯將空調(diào)銷售目標從17萬臺提升到50萬臺時，幾乎沒有人相信，但事實證明，經(jīng)過努力拼搏，他們遠遠超越了這個目標，并連續(xù)3年保持80%以上的增長速度。可見目標激勵最能激發(fā)人爭強好勝的愿望。 二是物質激勵，如合理化建議獎勵、伯樂獎、承包考核制度、銷售獎勵政策等，都是按照不同的客觀實際情況，提出經(jīng)濟激勵舉措，通過經(jīng)濟價值規(guī)律的廣泛運用，在企業(yè)內(nèi)部“人人動腦筋，個個當伯樂，多得獎金是奉獻”，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造活力。 三是榮譽激勵，通過通報表揚、提拔重用、授予先進稱號、出國旅游、與總裁共進午餐等方式，使員工獲得精神的滿足，激發(fā)大家奮發(fā)向上。 四是競爭激勵，奧克斯提出“三個和尚有水喝”的新觀念，處處營造競爭氛圍，完善并固化干部競聘上崗、員工優(yōu)勝劣汰等競爭機制，促使組織成員消除惰性思想、保持最佳戰(zhàn)斗狀態(tài)，在企業(yè)中形成“今天工作不努力，明天努力找工作”、“能者上、平者讓、庸者下”的賽馬場，為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造機會。 三個和尚有水吃的故事： 一個和尚挑水吃，兩個和尚擔水吃，三個和尚沒水吃的觀念已經(jīng)陳舊了，現(xiàn)在我們的新觀念是“一個和尚沒水吃，三個和尚有水吃”。一個和尚，不小心摔倒了，那么他挑的水也就全灑了；兩個和尚一起挑水，灑了一個還能寄望于另外一個，有50%的喝水希望；三個和尚一起挑水，喝到水的成功概率又提高了3倍。 奧克斯就是從這么一個概念，來理解人才的引進和儲備問題。例如：他們規(guī)定每個部門必須引進三名有工程師職稱的專業(yè)人才（引進有困難的，三個本科以上專業(yè)學歷的可抵一名工程師；博士生、碩士生也可以抵一名工程師）；每個部門均需配備副職，副職主要通過競聘活動經(jīng)差額選舉產(chǎn)生（競聘者數(shù)量大于中選者4倍以上）；加緊對部門、分廠副職和儲備干部的培養(yǎng)，在原有干部在競聘活動中落選后，短時間內(nèi)可予以替換。以上這些做法，都是為了提高關鍵崗位人員的可替用性，降低企業(yè)的經(jīng)營風險。 激勵方式的“臺階論”： 激勵，必須要建立一個臺階的概念，而不是坡形概念。所謂臺階，就是99.9與100把它看成是0與100的概念，而坡形則是99.9與100的區(qū)別在于0.1的概念。激勵，就是要通過巨大的反差，來激發(fā)全員的進取心，高效快捷地實現(xiàn)目標。奧克斯對員工實行的是剛性非常強的績效考核制。 例如有一名銷售經(jīng)理，規(guī)定他一年必須完成的銷售額是24億元，這就是目標激勵。當他平均每月完成2億元銷售額后，可以得到1萬元的績效獎勵，這是物質激勵。如果某一個月該銷售經(jīng)理完成的銷售額為1.999億元，雖然只差了一點點，那么1萬元的績效獎勵，他就連1分錢都得不到了?；蛟S有人認為這樣規(guī)定不近人情：只差一點就完成目標，少獎勵一點不就成了？但奧克斯不這樣認為，如果在激勵方面沒有“臺階”的概念，而講究中庸的“坡形”概念，不管業(yè)績好不好，多少都有獎，日久員工就會安于現(xiàn)狀、失去爭強好勝的斗志。 奧克斯人常說，市場經(jīng)濟就是優(yōu)勝劣汰贏者統(tǒng)吃，市場競爭比一千打口號一萬句思想工作都靈光。奧克斯不僅堅持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都要引進競爭機制，以競爭促進步促提高，在企業(yè)的所有后勤服務領域，也開展合理競爭。在奧克斯，現(xiàn)在不僅安?？品譃槔蠌S新廠兩個承包部門，商務中心設立A組B組兩個核算小組，連職工食堂也分成一樓，二樓兩個經(jīng)濟實體，讓樓上樓下你追我趕展開競爭，千方百計擴大營業(yè)份額。而職工可以從中享受更優(yōu)惠的價格和更周到的服務。 川菜館與員工食堂競爭的故事： 在奧克斯集團的萬余名員工中，寧波籍本地員工與外地員工的比例目前已達到1：1。在外地員工中，其中來自四川、湖北等“嗜辣區(qū)”的又占據(jù)了較大比例。為讓這部分員工能吃到家鄉(xiāng)菜，公司要求員工餐廳日常供應川派菜系。但是餐廳一則嫌麻煩，二則看即使不提供川菜照樣食者如潮，就對推出這項特色服務極不熱衷。盡管公司對其一再提出要求，但他們?nèi)砸苑N種理由進行推脫。于是公司在廠區(qū)周圍的店面房進行對外招租時，主動降低房租標準，刻意引進了幾家有實力的川菜館。 新店開張后，馬上吸引很多員工前去就餐。公司內(nèi)員工餐廳的承包人一看生意大量外流，不等公司再開口，趕緊行動起來，制作各種川菜向員工平價供應。公司通過培育、引進員工餐廳的社會化競爭對手，令內(nèi)部餐廳產(chǎn)生危機感，使川渝籍員工不出廠門就能吃到與外面一樣地道的家鄉(xiāng)菜。所以競爭是比行政干預更有效的激勵機制。 五是股權激勵，按照“利益共享，風險同擔”的理念，在各公司逐步實行股份制，讓管理、技術、銷售等崗位的骨干人員均參與股份，站在人人都是老板的角度去關心企業(yè)，打造經(jīng)濟利益共同體，確保公司健康穩(wěn)定發(fā)展。 六是處罰激勵，通過批評、通報、罰款、降薪、降職、轉崗等處罰手段，鞭策員工改正錯誤缺點，端正工作態(tài)度，重新煥發(fā)工作熱情，減少阻力、增強拉力，推動企業(yè)進步。最后說一下效率機制。效率機制是企業(yè)競爭力的重要體現(xiàn)。對效率的追求是人類克服自身缺陷，實現(xiàn)文明進化的起因，從原始人制造簡單的石器工具，到現(xiàn)代社會汽車、火車、飛機，甚至移動通訊、互聯(lián)網(wǎng)的問世，這一切偉大發(fā)明的根本動力，都起源于人類對效率的強烈把握。市場經(jīng)濟是快魚吃慢魚的時代，誰最先對效率理念作出深刻理解和運用，誰就能成為競爭的主角。 因此，奧克斯一直堅持用富翁貧民論來激發(fā)企業(yè)的活力，用管理工具來確保效率的最大化。 奧克斯的快速成長，最成功的一條，就是建立了一套嚴密快捷的效率機制?！笆∫粋€人省10萬元，省一環(huán)節(jié)省5萬元，集成一個零件省10萬元，通用一個零件省5萬元，停產(chǎn)一天損失50萬元”，這是他們對效率與效益關系的理解；“今天事，今天畢”，這是他們對工作效率的要求；會議紀要、承諾書、工作聯(lián)系單、ERP工程、OA系統(tǒng)等，這是我們確保效率的管理工具；“三講”（講依據(jù)、講對比、講承諾）、“四化”（準確化、高效化、務實化、全員化），這是他們對效率機制的嚴格實踐和精細化運作。 搶搭“網(wǎng)改快車”的故事： 1999年，各種信息表明，國家網(wǎng)改工程將全面啟動。更確切地說，新中國誕生50年來未曾作過系統(tǒng)改造的城市和農(nóng)村電網(wǎng)，將同步迎來脫胎換骨式的大洗禮。政府將以每年1500個億的投資力度，集中利用3年時間，對城鄉(xiāng)電網(wǎng)進行徹底的升級換代。這意味著，以政府招標采購為主渠道的電能表市場，將呈現(xiàn)一個空前巨大的需求空間。 面對這千載難逢的發(fā)展機遇，他們在歡欣鼓舞的同時，也清醒的看到，在當時的全國電能表生產(chǎn)企業(yè)中，尚沒有哪一家企業(yè)能達到壟斷式地占據(jù)市場的規(guī)模。也就是說，誰能率先實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的強勢擴張，誰就能搶先一步掌握市場競爭的主動權，并最終切到最大的一塊“蛋糕”。要在這場核爆炸般的大決戰(zhàn)中取勝，當務之急是要實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的快速膨脹。但是，在當時形勢下，一般常規(guī)性的建設擴產(chǎn)已經(jīng)趕不上這次商機。 決策層當機立斷：租廠房、購設備、招工人、爭訂單，各個戰(zhàn)場同時出擊，利用三星專有核心技術及嚴密的管理體系，動員全社會資源力量，外協(xié)配套同步跟上，全方位的擴產(chǎn)策劃工作迅速展開。在不到三個月的時間內(nèi)，招納員工5000多名，租用廠房5萬多平方米，投入資金上億元，順利實現(xiàn)了電能表月產(chǎn)量從80萬只到200萬只的跨越式飛躍。他們終于搶先一步抓住了網(wǎng)改機遇，得到超常規(guī)的發(fā)展。自99年始，三星電能表每年銷量均在1000萬只以上，市場占有率高達25%。奧克斯集團在短短3年內(nèi)橫空出世，成為我國電工儀表行業(yè)最具規(guī)模和影響力的航母級電能表生產(chǎn)企業(yè)。 工業(yè)城5年工程2年半建成的故事： 1998年，宏觀調(diào)控下的中國經(jīng)濟，頂住了亞洲金融危機的沖擊，成功實現(xiàn)“軟著陸”，消費品市場呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭。他們憑著超前的眼光，敏銳地感覺：中國空調(diào)業(yè)的高速增長期即將到來！在機遇面前豈能有半點遲疑！奧克斯當機立斷：投資10億元，征地25萬平方米，引進國際先進設備，建造國內(nèi)一流的“三星奧克斯智能工業(yè)城”！如此巨額的投資，如此龐大的建設工程，按照當時權威設計單位和建筑專家推測，至少需耗時5年，方能基本峻工。但五年以后，機遇將不會再來。奧克斯決不甘心在緩慢的進程中錯失這次發(fā)展良機。 面對挑戰(zhàn)，奧克斯人再次顯示出暴風驟雨般的節(jié)奏與氣勢，打破常規(guī)，全速出擊。牢牢把握一個“快”字-規(guī)劃設計快、施工建設快、引進設備快、培訓人員快。一個個“奧克斯速度”的記錄，被不斷地創(chuàng)造和打破。一片蘆葦叢生的農(nóng)田，轉眼間聳立起一座座現(xiàn)代化工業(yè)大廠房。他們憑著“時間就是金”的強烈意識，創(chuàng)造了現(xiàn)實超越理想的奇跡，比預定計劃整整提前了2年半?！叭菉W克斯智能工業(yè)城”便全面投產(chǎn)，從而使奧克斯空調(diào)年產(chǎn)能一舉突破350萬臺。正是藉此優(yōu)勢，2003年度奧克斯空調(diào)以“黑馬”姿態(tài)，昂首跨入行業(yè)前3強。并將乘勢而上，三年內(nèi)銷量達到500萬臺、五年內(nèi)銷量達到700萬臺，最終奠定奧克斯空調(diào)在行業(yè)的前沿地位。 花錢買時間的故事： 時間就是金錢，金錢也可以買到時間。在奧克斯，不止是干部階層，一般的技術人員出差都可以坐飛機。這樣做，雖然出差成本增大，但他們認為并不吃虧：因為不論是搭乘火車、汽車，還是輪船，在出去處理緊急任務時都嫌太慢、往往會影響效率。而坐飛機無疑可以縮短旅程時間，花小錢多辦事、爭取到更多寶貴的辦事時間。員工餐廳設立“8元窗”的用意也是如此：員工在餐廳買飯菜必須按規(guī)定排隊，遇到用餐高峰期，隊伍往往排成長龍，需要等上較長時間。為此，專門在旁邊設置一個“8元窗”，雖然費用比隔壁高60%左右，卻不用排長隊就可以買到飯菜。所以，很多事務較多的員工就“花錢買時間”，選擇到“8元窗”打飯。 總之，對于效率機制堅持不懈的追求，最終就是要在企業(yè)內(nèi)部建立一種無縫隙的連續(xù)工作方式，使企業(yè)經(jīng)營管理活動全過程的每個環(huán)節(jié)都處于一個環(huán)環(huán)緊扣、積極互動的和諧狀態(tài)，確保奧克斯這部大機器始終處于高性能的運轉狀態(tài)發(fā)展比別人快、調(diào)整比別人快，快速了解競爭對手、快速捕捉市場信息、快速制定經(jīng)營決策，最終牢牢抓住機遇，用最短的時間獲取最大利益，營造最快的發(fā)展速度。 以上三大機制“點點”相聯(lián)相通，才有競爭力的面面俱到。四大能力能力推動企業(yè)強勢發(fā)展 檢驗核心競爭力的有無，最終取決于企業(yè)的能力。 “不是我不知道，而是這變化實在快”?，F(xiàn)在的社會，一切都在瞬息萬變。要順勢而變，順時而變，不學會去變，沒有能力去變，決不可能有生存的空間。 能力決定著核心競爭力的鋒銳度，能力是核心競爭力的度量衡。 三星奧克斯之所以能從一只“小舢板”成就為今天區(qū)域級的“航母”，可總結的經(jīng)驗很多，但有一條是不容置疑的：從原先做外協(xié)為他人“打工”的過程中，他們研發(fā)了新一代的三星電表，創(chuàng)新使他們告別了為別人做嫁衣的日子；后來做空調(diào)，他們時時處處精打細算，把成本控制在最佳范圍內(nèi)，從而擎起了“優(yōu)質平價”的大旗所向披靡；面對當時比他們大1000倍的競爭對手和洋品牌雄霸市場的格局，他們突破國內(nèi)傳統(tǒng)空調(diào)創(chuàng)牌思路，大膽引進美國空調(diào)技術，并取名“奧克斯(AUX)”，借助美國技術背景的資源優(yōu)勢，在競爭中先聲奪人，當年便成為全國十大上榜品牌，這是資源整合的勝利；3年前，他們在營銷系統(tǒng)中率先使用電子商務平臺，大大提高了發(fā)貨速度，縮短了結算流程，增強了銷售信息反饋整合能力，最終營造了市場競爭新優(yōu)勢。 創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化動作能力，這是三星奧克斯15年發(fā)展的四大“引擎力”，相輔相承，缺一不可。在今后則會顯得更加重要。創(chuàng)新能力是企業(yè)生命力的源泉，是實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。變、變、變，惟一不變的是變化。在科學技術一瀉千里的今天，市場呈現(xiàn)出變化多端?，F(xiàn)在每10年的科技發(fā)明，比人類2000年發(fā)明總和還要多，不會創(chuàng)新，則只能被淘汰出局。產(chǎn)品創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的四大支柱。 以市場為導向的產(chǎn)品創(chuàng)新能力推動公司走出了一條從無到有從弱到強的成長軌跡，最終促成了從三星電表、奧克斯空調(diào)到變壓器、手機乃至醫(yī)院、汽車的產(chǎn)業(yè)擴張。在奧克斯，全員動員，已營造一種“創(chuàng)新者定有功，創(chuàng)新者必有地位”的氛圍，提倡在學中創(chuàng)新，在干中創(chuàng)新，對創(chuàng)新者給予巨獎。2003年，他們?yōu)椤昂侠砘ㄗh”獎設立了500萬元。500萬元夠不夠？不夠，1000萬元都可以。錢不是問題。奧克斯期望著用創(chuàng)新這根杠杠撬起自己龐大的產(chǎn)業(yè)鏈。目前奧克斯集團的研發(fā)工作，已能實現(xiàn)新品半月1款。 合理化建議獎： 奧克斯在企業(yè)內(nèi)開展全員勤提合理化建議活動的做法，迄今堅持了10余年，論時間，幾乎已與其企業(yè)的發(fā)展歷史等長。在這10余年間，企業(yè)投入和員工參與的“熱度”只增無減，使此項活動不僅沒有成為“熱鬧一陣子后就沒了聲響”的“過場戲”，而且，逐漸“升溫”成為一場在員工中間越刮越猛的“頭腦革命”風暴。 近三年來，奧克斯共計采納合理化建議4493條，產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益2億余元，幾乎相當于國內(nèi)一家中型企業(yè)的年利稅額；在奧克斯目前的1萬余名雇員中，有超過半數(shù)的人曾提出過各類建議，在過去十幾年里，共計有7800余人次分享了總額超過600萬元的合理化建議獎。分攤到每一位員工頭上，相當于人均“加獎金”700多元。 “金點子”擂臺擂主，是奧克斯供應部門員工吳建明。2001年，其提出在空調(diào)中使用一種改進型的截止閥，當年可節(jié)約成本630萬元，吳因此獲獎15萬元；2002年，吳建明又提出一條關于對空調(diào)內(nèi)螺紋銅管進行設計改進的建議，為企業(yè)節(jié)約采購成本1000萬元，因而喜獲現(xiàn)金獎勵23萬元；2003年春，吳建明“暴發(fā)”故事又續(xù)新傳奇：他提出的一則成本管理類建議，能為企業(yè)節(jié)約成本1000萬元。吳因該條建議獲得獎勵30萬元。至此，近三年內(nèi)僅因提合理化建議獎，就讓這位奧克斯集團的員工得到“真金白銀”70余萬元，買了車子和房子。 當員工確信企業(yè)是“實打實”地開展這項活動之時，創(chuàng)新的動力頓時被激發(fā)起來；同時“金點子擂臺”也逐漸成為了奧克斯集團節(jié)能挖潛、技術革新、提高勞動生產(chǎn)率、增強市場競爭力的有力武器。以近三年的實踐為例：2000年，奧克斯集團的779條合理化建議轉化成了2600多萬元的經(jīng)濟價值，2001年的1573條合理化建議轉化成了7500多萬元經(jīng)濟價值，2002年的2141條建議所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，更是達到了創(chuàng)紀錄的9892萬元。這一組高速度增長的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，無疑是奧克斯集團與員工間實現(xiàn)“多贏共榮”的最好注解。以人才和設備引進為核心的科技創(chuàng)新能力是確保企業(yè)競爭優(yōu)勢的強大后勁。 歷年來，該企業(yè)通過市場覓才、網(wǎng)上引才、登報求才、社會薦才等途徑重獎伯樂，不拘一格降人才，使員工達1萬余，專業(yè)管理技術人才達1500多名，現(xiàn)在，他們又提出了新的人才目標，要求各部門、分廠均要配備3名以上中級職稱人員，每位干部至少引進1名月薪在2500元以上的人才，并大力推行干部競聘演講，員工選舉領導的用人制度，形成競爭上崗的賽馬氛圍，充分發(fā)揮人才的創(chuàng)造潛能。 以“兩個一切，一個提高”為核心理念的管理創(chuàng)新，是奧克斯健康、快速發(fā)展的保證。企業(yè)要不斷延續(xù)旺盛的生命周期，就要不斷堅持管理創(chuàng)新。他們在企業(yè)管理活動中，因地制宜，審時度勢，因勢利導，按照務實高效的原則，最大限度地省流程、省環(huán)節(jié)，逐步建立完善起一種變約束型管理為激勵管理的創(chuàng)新機制，使管理者的理念和風格得到被管理者的接受認同，并將這理念延伸滲透到人力資源管理、市場營銷管理、品牌鑄造等全方位的企業(yè)管理過程中，極力營造一種“人人當家作主，工作就是娛樂，效率就是回報，人人平等原則”的工作環(huán)境，使員工和企業(yè)形成牢不可破的經(jīng)濟利益共同體，實現(xiàn)管理出效益的企業(yè)追求。 干部競聘上崗： 在奧克斯集團，下屬各分廠、部門的副職，以及車間里的正副主任和班組長，乃至分廠廠長、部長級干部上崗，都要先過“競聘關”。在演講會上，來自最基層的普通員工的比例達到90%以上，企業(yè)的中高層干部的比例不足10%。員工被邀請以秘密劃票的方式，選舉產(chǎn)生自己信得過的分廠“領頭人”。競聘活動采用差額選舉的辦法，即競聘者的人數(shù)至少超過實際崗位數(shù)的4倍。選手的演講內(nèi)容不作特別的限制，但必須主題突出、案例充分，同時被要求不得“賄票”，即不得向員工評委不切實際地承諾種種好處；在競聘演講結束后，還要由評委們就分廠管理的各種問題直接提問，競聘者現(xiàn)場作出回答。演講和答辯的表現(xiàn)占到總分的45%，其余的分值來自于以下幾方面：筆試15%，員工打分（民意調(diào)查）、以及績效考核各占20%。 對于各公司在競聘演講中綜合得分最低的2名廠部級干部，處罰的辦法是降薪3個月；各公司綜合得分最后5名，還將再組織一次演講會，末2名也是降薪3個月，如末2名為原降薪人員，則作降級使用，同時培養(yǎng)新人經(jīng)競聘程序替代其位置，以此打破企業(yè)人事制度中的凍結得很厚的“冰層”。 奧克斯強力推行的干部競聘制度，被外界稱之為“員工直選億元管家”，原因是被推到競爭前臺崗位“含金量”極高。特別是廠部級干部，崗位的保底年薪可達10萬元以上；同時，公開改選“領頭人”的這些分廠，年產(chǎn)值無一不在億元以上。由于職位背后“潛藏”著誘人的事業(yè)機會和薪酬待遇，使這項以鼓勵競爭、促進流動為目的的企業(yè)人事制度改革一出臺就廣受關注。 目前，奧克斯集團還把“找人”的視野投到了全社會，積極吸引社會上的優(yōu)秀人才參加干部競聘活動。奧克斯期待今后當企業(yè)內(nèi)的重要崗位需要干部人才時，能出現(xiàn)這樣的喜人局面：消息一發(fā)布出去，社會上的干部人才就像奧克斯招收一線員工那樣踴躍地報名，同時也像奧克斯選拔中高層干部那樣積極前來參加競聘活動。 員工優(yōu)勝劣汰： 近年來，奧克斯借鑒了國外先進企業(yè)的做法，把員工分成三類：前面最好的20%，中間業(yè)績良好的70%和最后面的10%。對于最好的20%，奧克斯在精神和物質上給予獎賞、愛惜和培養(yǎng)，因為他們是創(chuàng)造奇跡的人。失去一個這樣的人就要被看作是領導的失誤；同時說服余下80%的人，讓他們知道不進步就意味著落后，希望他們向前一級轉化；不僅如此，還以人道的方式，換掉那些長期滯留在最后10%的人。 對員工的績效考核，奧克斯有一套公正的程序和明確的標準。這些標準包括業(yè)務水平、溝通協(xié)調(diào)能力、工作責任心、辦事成功概率的情況等等。每一項指標根據(jù)標準打分，最后根據(jù)所得分數(shù)排序，務使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行為。而且，即使對得分較差的員工，公司也不是從一開始就放棄對他們的幫助和培訓。為了讓其在前進中不致掉隊，有時候甚至還會給予一次又一次機會。只有當確定他們最終無法實現(xiàn)快速轉變或是不能領悟、認同公司的價值觀，才會讓其轉崗、降職使用，或者走人。裁員過程充分體現(xiàn)出了奧克斯倡導的公開、公正、公心、公平原則。 這樣做的原因是，奧克斯目前擁有員工1.2萬余名，這些人大多數(shù)是在公司的產(chǎn)業(yè)擴張和太平時期加盟進來的。由于企業(yè)一直都在向好的方向高速發(fā)展，沒遇到過真正意義上的困難，所以員工暫時的崗位待遇比較穩(wěn)定，個別人就滋生了明哲保身的想法。他們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領導的講話，生怕“有過”，成為對事負責制的阻礙。這時如果決策者再有好大喜功的念頭，員工在企業(yè)內(nèi)只進不出，人浮于事，就勢必養(yǎng)成“大企業(yè)病”。 為此，盡管還未處在危難的位置，奧克斯已以一種超前的眼光，致力于建立精簡敏捷的組織，加強績效考核，并藉此向奧克斯人灌輸危機意識，提醒員工時刻警醒，學會思考，持續(xù)改進和提升。在這個瞬息萬變的社會，惟有先知先行才能領先。企業(yè)是如此，員工也是如此！換而言之，在奧克斯這部呼嘯前進的“戰(zhàn)車”上，誰的業(yè)績和進步速度落后了，誰就得“下車”。 淘汰一批素質相對低下的人員，能給企業(yè)帶來多少好處？奧克斯的觀點是：“省一個人省10萬元”。因為，留用一名無能無才的員工，不僅每月要給他領薪水，而且如果由于他在其位不謀其職，造成優(yōu)秀的人才不能上來，職位相對凝固，使創(chuàng)新明顯不足這就更嚴重了。企業(yè)因未及時免除一名庸人或冗員而蒙受10萬元錢損失的說法，并非夸大其辭。 制度年年修訂：制度年年修訂，也體現(xiàn)出奧克斯的創(chuàng)新能力。在奧克斯集團，每份制度的“保質期”最多不會超過1年。結合實際情況的變化和制度執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，公司會及時、主動、靈活地對