公司績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路()-中房商學(xué)院.doc

公司績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路 人力資源中心2011年12月 本報(bào)告共有4部分，您現(xiàn)在閱讀的是： 績(jī)效管理概述 績(jī)效考核體系 績(jī)效管理實(shí)施 績(jī)效結(jié)果運(yùn)用 一、什么是績(jī)效？ 績(jī)效就是利潤(rùn)最大化，績(jī)效就是我們想要的東西，也可以說是好的結(jié)果。對(duì)于公司來講，當(dāng)某些因素相對(duì)于其他因素而言，對(duì)利潤(rùn)有明顯、直接的影響時(shí)，這些因素與績(jī)效的意義等同起來了。 績(jī)效的幾個(gè)層次： 第一層：績(jī)效首先表現(xiàn)為公司利潤(rùn)，如總利潤(rùn)、稅后 利潤(rùn)、凈利潤(rùn)、投資回報(bào)率等。 知識(shí)、能力、態(tài)度 第二層：績(jī)效也表現(xiàn)為促使利潤(rùn)產(chǎn)生的一些因素， 我們稱之為利潤(rùn)因子，如銷售額、節(jié)約 成本、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、新產(chǎn)品開發(fā)等。 方法、任務(wù)、 管理機(jī)制 第三層：績(jī)效同時(shí)也表現(xiàn)為有促成利潤(rùn)產(chǎn)生或利潤(rùn)因子表現(xiàn)為良好的方法、工作任務(wù)、管理機(jī)制等，如生利潤(rùn)因子 產(chǎn)工藝、生產(chǎn)設(shè)備等。 利 第四層：績(jī)效同時(shí)還表現(xiàn)為員工的能力素質(zhì)，如知識(shí)、潤(rùn) 能力、態(tài)度等。 凡是有利于公司利潤(rùn)產(chǎn)生，包括現(xiàn)在利潤(rùn)和將來利潤(rùn)產(chǎn)生的因素，我們都稱之為公司的績(jī)效。公司目前只從前三層中提取考核指標(biāo)。 二、什么是績(jī)效管理？ 績(jī)效管理是指公司管理者通過建立合理的績(jī)效衡量系統(tǒng)，將公司愿景和戰(zhàn)略分解為易理解、可操作的具體指標(biāo)，合理進(jìn)行資源配置和工作指導(dǎo)，實(shí)施績(jī)效考核，以確保公司各部門和個(gè)人的工作活動(dòng)及業(yè)績(jī)能夠與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一系列管理活動(dòng)的總稱。 三、XX基于戰(zhàn)略的KPI設(shè)計(jì)工具-平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介 平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card）是績(jī)效管理中的一種重要的方法和工具，它打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效 1 的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，企業(yè)應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部流程、顧客、財(cái)務(wù)。這四個(gè)不同的側(cè)面，將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企績(jī)效指標(biāo)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。 平衡計(jì)分卡適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核。 財(cái)務(wù)角度 以什么樣的形象展現(xiàn)給投資者？ 顧客角度 內(nèi)部流程角度 愿景與戰(zhàn)略 如何使得外部客戶滿如何使得流程運(yùn)行更 意？ 有效率、質(zhì)量更高？ 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度 如何使得組織成長(zhǎng)、員 工能力提升？ 四、KPI相關(guān)概念 KPA（Key Process Area )意為關(guān)鍵過程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過程域指出了企業(yè)需要集中力量改進(jìn)和解決問題的過程。可理解為“哪些過程的或環(huán)節(jié)做好了，或者是哪些過程和環(huán)節(jié)必須做好目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)” ，偏重從過程出發(fā)。 從人力資源管理角度KPA又可意為（Key Performance Action）關(guān)鍵績(jī)效行動(dòng)，簡(jiǎn)單叫做關(guān)鍵行為指標(biāo)，當(dāng)一件任務(wù)暫時(shí)沒有找到可衡量的KPI或一時(shí)難以量化的時(shí)候，可以對(duì)完成任務(wù)關(guān)鍵的幾個(gè)分解動(dòng)作進(jìn)行要求，形成目標(biāo)達(dá)到考量的結(jié)果。 KRA（Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地?？衫斫鉃椤澳男┦伦龊昧耍蛘呤且龅绞裁床拍軐?shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)”，偏重于從結(jié)果出發(fā)。 KPI（Key Performance Indicators）意為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可 行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。KRA和KPI都是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具, 每個(gè)KRA可涵蓋幾個(gè)KPI。從績(jī)效量化管理發(fā)展的階段來看，KPA是指標(biāo)量化執(zhí)行階段，KPI是指標(biāo)量化考核階段，KRA是指標(biāo)必要達(dá)成的結(jié)構(gòu)性目標(biāo)管理階段，BSC是指標(biāo)的戰(zhàn)略管理階段，這四者是績(jī)效量化管理不斷升級(jí)的關(guān)鍵詞。 五、XX公司戰(zhàn)略可視化工具繪制戰(zhàn)略地圖簡(jiǎn)介 戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，與平衡計(jì)分卡相比，它增加了兩個(gè)層次的東西，一是顆粒層，每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動(dòng)態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動(dòng)態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。 2 理解平衡計(jì)分卡時(shí)，四個(gè)維度有四個(gè)典型問題，這四個(gè)問題實(shí)際上也是構(gòu)成戰(zhàn)略地圖的標(biāo)準(zhǔn)指引。 企業(yè)的戰(zhàn)略是否創(chuàng)造出投資者所期望的價(jià)值？ 財(cái)務(wù)指標(biāo) 投資者所期望的最大回報(bào)是什么？ 戰(zhàn) 發(fā) 略 我們的客戶是否認(rèn)同并嘉許我們創(chuàng)造的價(jià)值？ 展 市場(chǎng)客戶 顧客的價(jià)值主張是什么？ 地 戰(zhàn) 圖 略 我們的流程在效率、質(zhì)量、成本方面是否具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力？ 內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 如何改善內(nèi)部運(yùn)作以增加我們的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力？ 我們的員工是否具備足夠的能力？ 學(xué)習(xí)發(fā)展 如何形成支持戰(zhàn)略的核心能力？ 戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）。 本報(bào)告共有4部分，您現(xiàn)在閱讀的是： 績(jī)效管理概述 績(jī)效考核體系 績(jī)效管理實(shí)施 績(jī)效結(jié)果運(yùn)用 一、XX績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)概述 “1” 一個(gè)根本，一個(gè)導(dǎo)向 XX的績(jī)效管理體是以公司戰(zhàn)略為根本、以工作結(jié)果為導(dǎo)向的管理激勵(lì)體系。 “2” 兩種考核方式與周期 績(jī)效考核分為季度考核與年度考核； 季度考核依賴公司、部門與員工的業(yè)績(jī)KPI和工作計(jì)劃； 年度考核以業(yè)績(jī)KPI進(jìn)行考核。 “3” 三個(gè)考核層次 績(jī)效考核分為公司考核、部門考核和崗位員工考核三個(gè)層次。 公司考核根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與考核周期內(nèi)的計(jì)劃任務(wù)確定 部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要通過平衡計(jì)分卡、工作計(jì)劃、專項(xiàng)檢查等確定。 崗位關(guān)鍵指標(biāo)通過工作計(jì)劃、崗位職責(zé)、專項(xiàng)檢查及相關(guān)制度與流程確定?！癗” 多個(gè)績(jī)效結(jié)果運(yùn)用結(jié)合 3 對(duì)部門考核結(jié)果進(jìn)行等級(jí)評(píng)價(jià)，并增強(qiáng)部門考核結(jié)果使用力度，將部門考核結(jié)果直接與部門負(fù)責(zé)人和部門員工的考核等級(jí)分布掛鉤。 可將員工績(jī)效考核結(jié)果與員工薪酬、職位變動(dòng)、培訓(xùn)、員工發(fā)展等管理體系緊密鏈接，發(fā)揮其應(yīng)有的約束與激勵(lì)作用。 二、XX績(jī)效考核體系構(gòu)成 層次考核 考核 考核工具 考核內(nèi)容 考核者 考核結(jié)果運(yùn)用 類別 層級(jí) 周期 公司年度經(jīng)營(yíng)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 總裁辦+總經(jīng)辦+HR 一年 公司年度KPI指標(biāo) 狀況評(píng)估 一級(jí) 公司考核 層級(jí) 公司上半年經(jīng)總裁辦+總經(jīng)辦+HR 半年 公司半年度KPI指標(biāo) 公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 營(yíng)狀況評(píng)估 部門考核等級(jí)KPI、部門工作計(jì)二級(jí) 部門部門KPI/專項(xiàng)檢查結(jié)總裁辦+總經(jīng)辦+HR 季度 評(píng)價(jià) 劃、專項(xiàng)檢查 考核 層級(jí) 果輸出表 部門負(fù)責(zé)人季度考核季度 部門KPI+工作計(jì)劃 總裁辦+總經(jīng)辦+HR 崗位考核工資 表 三級(jí)崗位考核 層級(jí) 季度 崗位季度考核表 崗位KPI+工作計(jì)劃 部門負(fù)責(zé)人 崗位考核工資 三、XX2012年戰(zhàn)略地圖 使命：為用戶提供高品質(zhì)生活 愿景：讓設(shè)計(jì)融入生活,作為最成功的高品質(zhì)家具和家居用品的提供者立足全球市場(chǎng) 戰(zhàn)略：以國(guó)際化,差異化,低成本實(shí)現(xiàn)用戶的滿意 4 財(cái)務(wù) 利潤(rùn)增長(zhǎng) 銷售額增長(zhǎng) 營(yíng)運(yùn)成本下降 顧客 行業(yè)的擴(kuò)展 品牌宣傳 客戶滿意度提升 全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 內(nèi)部準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)交付 制造成本控制 新產(chǎn)品研發(fā) 運(yùn)作 財(cái)務(wù)部門資金支持 工藝部門支持 采購(gòu)成本控制 設(shè)備維修費(fèi)用控制 管理費(fèi)用控采購(gòu)部門材料支持 設(shè)備部門支持 制 生產(chǎn)失敗成本控制 庫(kù)存控制 工藝失敗成本控制 生產(chǎn)部門準(zhǔn)時(shí)交付 學(xué)習(xí)人才隊(duì)伍建設(shè) 員工滿意度提升 成長(zhǎng) 員工培訓(xùn)管理 員工離職管理 員工招聘管理 企業(yè)文化建設(shè) XX戰(zhàn)略主要解釋 序號(hào) 戰(zhàn)略主題 戰(zhàn)略主題解釋 01 利潤(rùn)增長(zhǎng) 1、凈利潤(rùn)率保持在%以上；2、凈利潤(rùn)比2011年增長(zhǎng)%以上。 銷售額增 02 1、國(guó)內(nèi)銷售額 億，比2011年增長(zhǎng) % ；2、國(guó)外銷售 萬美元，比2011年增長(zhǎng) %。 長(zhǎng) 營(yíng)運(yùn)成本 03 1、制造成本控制；2、管理費(fèi)用控制。 下降 客戶滿意1、國(guó)內(nèi)客訴110次每月，國(guó)外客訴20次每月；2、欠貨率20%；3、補(bǔ)件及 04 度提升 時(shí)完成率95%；4、客戶滿意度85分 全球營(yíng)銷 05 1、 鞏固現(xiàn)有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，新開發(fā) 個(gè)地區(qū)市場(chǎng)；2、國(guó)際OEM業(yè)務(wù)新開發(fā) 個(gè)客戶。 網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 06 品牌宣傳 1、成功參加國(guó)內(nèi)展覽 次；2、新店店面裝修合格率100% 行業(yè)的擴(kuò) 07 1、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)： 新增專賣店 個(gè)；2、國(guó)際市場(chǎng)：建立專賣店 個(gè)。 張 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)1、財(cái)務(wù)資金支持；2、采購(gòu)材料及時(shí)到位；3、生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)交付；4、工藝部支持； 08 交付 5、設(shè)備支持 新產(chǎn)品開 09 1、新設(shè)計(jì)開發(fā)沙發(fā)產(chǎn)品 套 ；2、新設(shè)計(jì)開發(fā)板式產(chǎn)品 套。 發(fā) 制造成本1、采購(gòu)成本控制；2、生產(chǎn)失敗成本控制；3、工藝失敗成本控制；4、設(shè)備維修 10 控制 費(fèi)用控制；5、材料庫(kù)存成本控制 財(cái)務(wù)部門 11 1、采購(gòu)材料資金及時(shí)提供率 %；2、設(shè)備急需維修配件審批及時(shí)率100% 資金支持 采購(gòu)部門 12 1、采購(gòu)材料及時(shí)到位率95%；2、材料一次檢驗(yàn)合格率98% 材料支持 5 生產(chǎn)部門 13 1、生產(chǎn)部門準(zhǔn)時(shí)交付率80% 準(zhǔn)時(shí)交付 工藝部門 14 1、工藝資料準(zhǔn)時(shí)發(fā)放率95%；2、工藝資料準(zhǔn)確率97%。 支持 設(shè)備部門 15 1、桃源廠設(shè)備停機(jī)時(shí)間50小時(shí)每月；2、古勞廠設(shè)備停機(jī)時(shí)間50小時(shí)每月 支持 采購(gòu)成本 16 1、材料采購(gòu)成本下降 %以上； 2、現(xiàn)金采購(gòu)控制在5% 控制 生產(chǎn)失敗 17 1、生產(chǎn)失敗成本0.1% 成本控制 工藝失敗 18 1、工藝失敗成本0.03% 成本 設(shè)備維修 19 1、設(shè)備維修費(fèi)用0.95% 費(fèi)用控制 20 庫(kù)存控制 1、材料周轉(zhuǎn)率1.6次每月；2、成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 次每月 管理費(fèi)用 21 1、人均管理費(fèi)用 元 控制 人才隊(duì)伍 22 1、員工招聘管理；2、員工培訓(xùn)管理 建設(shè) 員工招聘 23 1、生產(chǎn)員工招聘需求達(dá)成率 %；2、非生產(chǎn)員工招聘達(dá)成率 % 管理 員工培訓(xùn) 24 1、新員工入職培訓(xùn)受訓(xùn)率 %；2、培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率% 管理 員工滿意 25 1、公司文化建設(shè)；2、員工離職管理 度提升 公司文化 26 1、公司報(bào)紙每月及時(shí)出版1版次；2、公司文化活動(dòng)舉辦 1次每月 建設(shè) 員工離職 27 1、生產(chǎn)員工離職率 %；2、非生產(chǎn)員工離職率 % 管理 四、XX各層考核指標(biāo)組成 1、公司層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)源于公司戰(zhàn)略和公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，一般選3-5個(gè)KPI指標(biāo)形成公司績(jī)效考核表。 2、部門層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)以來源于戰(zhàn)略的績(jī)效指標(biāo)為主，以來源于職責(zé)的指標(biāo)為輔，共同組成部門的績(jī)效指標(biāo)，一般選3-5個(gè)量化指標(biāo)形成部門季度績(jī)效考核表。 3、崗位的績(jī)效指標(biāo)以來源于職責(zé)的指標(biāo)為主，結(jié)合由分解下來戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)，共同組成員工的績(jī)效指標(biāo)，一般選3-5個(gè)量化指標(biāo)形成崗位季度績(jī)效考核表。 XX2012年KPI考核指標(biāo)體系構(gòu)成 公司級(jí)KPI 部門級(jí)KPI 崗位級(jí)KPI 1）國(guó)內(nèi)銷售目標(biāo)達(dá)成率 相應(yīng)各崗位的銷售目標(biāo)達(dá)成率 2）國(guó)內(nèi)銷售增長(zhǎng)率 相應(yīng)各崗位的銷售增長(zhǎng)率 1、 銷售增長(zhǎng)率 3）國(guó)外銷售目標(biāo)達(dá)成率 相應(yīng)各崗位的銷售目標(biāo)達(dá)成率 4）國(guó)外銷售增長(zhǎng)率 相應(yīng)各崗位的銷售增長(zhǎng)率 1）材料采購(gòu)成本下降率 相應(yīng)各崗位的材料采購(gòu)成本下降率 2）材料周轉(zhuǎn)率 相應(yīng)各工廠的材料周轉(zhuǎn)率 2、營(yíng)運(yùn)成本下降 相應(yīng)各崗位的現(xiàn)金采購(gòu)率 3）現(xiàn)金采購(gòu)率 相應(yīng)各工廠的生產(chǎn)失敗成本率 4）生產(chǎn)失敗成本率 相應(yīng)各工廠的工藝失敗成本率 5）工藝失敗成本率 6 6）設(shè)備維修費(fèi)用 相應(yīng)各工廠的設(shè)備維修費(fèi)用 7）成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 國(guó)內(nèi)/國(guó)外成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 8）人均管理費(fèi)用 1）采購(gòu)材料資金及時(shí)提供率 2）工藝資料準(zhǔn)時(shí)發(fā)放率 相應(yīng)各工廠工藝資料準(zhǔn)時(shí)發(fā)放率 3）工藝資料準(zhǔn)確率 相應(yīng)各工廠工藝資料準(zhǔn)確率 3、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)交付率 4）生產(chǎn)部門準(zhǔn)時(shí)交付率 相應(yīng)各工廠生產(chǎn)部門準(zhǔn)時(shí)交付率 5）設(shè)備急需配件及時(shí)審批率 6）設(shè)備停機(jī)時(shí)間 相應(yīng)各工廠設(shè)備停機(jī)時(shí)間 4、新產(chǎn)品開發(fā)達(dá)成 1）新設(shè)計(jì)開發(fā)產(chǎn)品套數(shù) 1）客訴次數(shù) 相應(yīng)各工廠客訴次數(shù) 2）欠貨率 欠貨率 3）補(bǔ)件及時(shí)完成率 補(bǔ)件及時(shí)完成率 （客戶滿意度提升） 4）客戶服務(wù)滿意度 客戶服務(wù)滿意度 5）售后服務(wù)滿意度 售后服務(wù)滿意度 1）國(guó)內(nèi)新開發(fā)地區(qū)市場(chǎng)個(gè)數(shù) 國(guó)內(nèi)新開發(fā)地區(qū)市場(chǎng)個(gè)數(shù) （全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)） 2）國(guó)外新開發(fā)地區(qū)市場(chǎng)個(gè)數(shù) 國(guó)外新開發(fā)地區(qū)市場(chǎng)個(gè)數(shù) 1）國(guó)內(nèi)新開店個(gè)數(shù) 國(guó)內(nèi)新開店個(gè)數(shù) 2）國(guó)外新開店個(gè)數(shù) 國(guó)外新開店個(gè)數(shù) （行業(yè)的擴(kuò)張） 3）國(guó)際OEM業(yè)務(wù)新開發(fā)客戶個(gè)數(shù) 國(guó)際OEM業(yè)務(wù)新開發(fā)客戶個(gè)數(shù) 1）員工招聘需求達(dá)成率 生產(chǎn)/非生產(chǎn)員工招聘達(dá)成率 （人才隊(duì)伍建設(shè)） 2）培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率 入職受訓(xùn)率、培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率 1）員工離職率 生產(chǎn)/非生產(chǎn)員工離職率 （員工滿意度提升） 2）公司文化活動(dòng)舉辦次數(shù) 文化活動(dòng)舉辦次數(shù)、報(bào)紙出版次數(shù) 五、XX績(jī)效管理過程中相關(guān)人員權(quán)責(zé)： 1、總裁辦、總經(jīng)辦 （1）、總裁、總經(jīng)理負(fù)責(zé)提出績(jī)效考核總體要求。 （2）、總裁、總經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)考核體系及制度的最終審批。 （3）、總裁、總經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)所轄部門負(fù)責(zé)人的考核評(píng)估與面談。 （4）、總裁秘書、總經(jīng)理秘書負(fù)責(zé)配合人力資源中心收集各部門考核數(shù)據(jù)，并填寫各部門負(fù)責(zé)人考核表中各指標(biāo)達(dá)成情況，以便方便總裁和總經(jīng)理根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、快速考核相關(guān)部門負(fù)責(zé)人。 2、人力資源中心 （1）、對(duì)考核各項(xiàng)工作進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)。 （2）、對(duì)考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查。 （3）、匯總統(tǒng)計(jì)考核評(píng)分結(jié)果。 （4）、協(xié)調(diào)、處理各級(jí)人員關(guān)于考核申訴的具體工作。 （5）、對(duì)各部門考核指標(biāo)達(dá)成進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定部門考核成績(jī)等級(jí)。 （6）、對(duì)考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)與處罰。 （7）、為員工建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動(dòng)培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)懲戒等的依據(jù)。 3、各部門負(fù)責(zé)人 （1）、負(fù)責(zé)收集、匯總并按時(shí)提供相關(guān)考核數(shù)據(jù)。 （2）、負(fù)責(zé)本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理。 7 （3）、負(fù)責(zé)幫助本部門員工制定工作計(jì)劃和考核指標(biāo)。 （4）、負(fù)責(zé)所屬員工的考核評(píng)分及考核等級(jí)的綜合評(píng)定。 （5）、負(fù)責(zé)所屬員工的考核結(jié)果反饋，并幫助員工制定改進(jìn)計(jì)劃。 （6）、負(fù)責(zé)制定本部門績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。 （7）、配合人力資源中心處理績(jī)效管理過程中出現(xiàn)的各種問題。 本報(bào)告共有4部分，您現(xiàn)在閱讀的是： 績(jī)效管理概述 績(jī)效考核體系 績(jī)效管理實(shí)施 績(jī)效結(jié)果運(yùn)用 XX的績(jī)效管理實(shí)施包括制定績(jī)效目標(biāo)、確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施績(jī)效考核、實(shí)施績(jī)效面談、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、實(shí)施績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)等6個(gè)階段。 一、制定績(jī)效目標(biāo) 制定績(jī)效目標(biāo)是指績(jī)效考核指標(biāo)確定以后，各績(jī)效指標(biāo)要到達(dá)什么樣的目標(biāo)值。XX制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)主要采用三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法，當(dāng)然在使用這三種方法的同時(shí)，還需考慮其他幾個(gè)因素。 1、內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法 內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法就是根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)來判斷今年或者是這一次的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多少，即根據(jù)以前的數(shù)據(jù)來判斷現(xiàn)在應(yīng)該具有的數(shù)據(jù)。 這種方法常用于強(qiáng)調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的項(xiàng)目，如：產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交付率、工藝資料準(zhǔn)確率等。 2、外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法 外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法常用于強(qiáng)調(diào)因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要而本公司相對(duì)薄弱的項(xiàng)目，如：生產(chǎn)周期。對(duì)于受外部競(jìng)爭(zhēng)影響較大且公司又相對(duì)薄弱的項(xiàng)目指標(biāo)而言，歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，但實(shí)際上由于競(jìng)爭(zhēng)的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時(shí)甚至起到反作用。比如：營(yíng)運(yùn)成本節(jié)約率去年是2%，但是由于競(jìng)爭(zhēng)的需要，今年可能要上升為10%。 3、假設(shè)求證法 假設(shè)求證法，是指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或者以前沒有做過考核，很難立刻得出這個(gè)數(shù)據(jù)來，這時(shí)就可以采用這種方法。如：每月設(shè)備停機(jī)影響產(chǎn)值等以前沒有考核和統(tǒng)計(jì)過數(shù)據(jù)的指標(biāo)。 二、確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)主要說明按什么尺度進(jìn)行評(píng)價(jià)，XX制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)主要采用3種方法。 1、經(jīng)驗(yàn)增減法 經(jīng)驗(yàn)增減法是比較容易使用的一種方法。按照考核目標(biāo)規(guī)定，如果達(dá)成目標(biāo)則得滿分；如果完成的結(jié)果低于目標(biāo)要求，則按每降低多少扣得分多少來計(jì)分，反之也成立。如采購(gòu)材料準(zhǔn)時(shí)到位率，達(dá)成目標(biāo)值95%得滿分，每降低1%扣2分，每提升1%加1分。 8 2、間歇增減法 間歇增減法的特點(diǎn)是在一個(gè)績(jī)效范圍內(nèi)得分相同。比如銷售目標(biāo)達(dá)成率， 90%-95%得分滿分；達(dá)成率95%-100%加10分。 3、扣分制 這是比較簡(jiǎn)單又比較常用的方法，它通常有兩種情況： （1）、允許在規(guī)定的目標(biāo)內(nèi)不扣分，超出則扣分，比如每月物流錯(cuò)發(fā)貨物次數(shù)，在4次以內(nèi)就不扣，每超出一次扣3分； （2）、不允許發(fā)生一次，發(fā)生時(shí)就扣分，比如批量產(chǎn)品質(zhì)量事故。 三、實(shí)施績(jī)效考核 1、績(jī)效考核數(shù)據(jù)提供 為了更好解決績(jī)效考核數(shù)據(jù)提供方面的問題，公司現(xiàn)作如下規(guī)范： （1）、績(jī)效考核的數(shù)據(jù)的提供，原則上不能由本部門提供，如果沒有辦法由本部門提供，該數(shù)據(jù)必須要有相關(guān)部門的確認(rèn)核實(shí)和領(lǐng)導(dǎo)的簽核。 （2）、檢查收集的績(jī)效考核數(shù)據(jù)，各部門的統(tǒng)計(jì)的口徑、標(biāo)準(zhǔn)、方法以及數(shù)據(jù)來源等須保持一致。 （3）、所有提供的考核數(shù)據(jù)都必須經(jīng)提供部門負(fù)責(zé)人審核，部門負(fù)責(zé)人對(duì)考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性負(fù)責(zé)。對(duì)于延誤提供的和數(shù)據(jù)有誤的部門，分別按5分/天和10分/處扣除其部門負(fù)責(zé)人的個(gè)人考核得分，個(gè)別沒有考核的部門負(fù)責(zé)人，扣除其部門考核得分。各部門需提供數(shù)據(jù)詳見XX績(jī)效考核數(shù)據(jù)來源一覽表。 2、績(jī)效考核具體評(píng)估工作 1、所有績(jī)效考核數(shù)據(jù)提供到人力資源中心以后，人力資源中心根據(jù)需要發(fā)放至各部門負(fù)責(zé)人處，同時(shí)對(duì)各部門的績(jī)效指標(biāo)達(dá)成進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)考核得分確定各部門等級(jí)然后發(fā)至各對(duì)應(yīng)部門。 2、各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)人力資源部下發(fā)的考核數(shù)據(jù)對(duì)下屬進(jìn)行考核評(píng)價(jià)工作，確定其考核成績(jī)，并按成績(jī)進(jìn)行排名。 3、各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門考核的等級(jí)結(jié)合部門內(nèi)部人員排名確定部門內(nèi)部人員考核等級(jí)分布。 4、人力資源中心對(duì)各部門內(nèi)部人員考核最終成績(jī)分布進(jìn)行核查，及時(shí)糾正不符合要求的部門。 考核工作流程圖 責(zé)任人 完成時(shí)間 每季度的第一個(gè)月收集、統(tǒng)計(jì)考核數(shù)據(jù) 相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)人員 的1-6日 審核提交考核數(shù)據(jù) 每季度的第一個(gè)月相應(yīng)部門負(fù)責(zé)人 的8日前 每季度的第一個(gè)月部門季度績(jī)效評(píng)估 人力資源中心 的9-11日 每季度的第一個(gè)月崗位季度績(jī)效評(píng)估 相應(yīng)部門負(fù)責(zé)人 的9-13日 9 各部門提交考核成績(jī)?nèi)肆Y源中心 每季度的第一個(gè)月相應(yīng)部門負(fù)責(zé)人 的14日前 每季度的第一個(gè)月人力資源中心 的15日前 每季度的第一個(gè)月各工資核算人員 的16日前 3、績(jī)效考核申訴 公平、公正、公開是績(jī)效管理的最高原則。為此，公司績(jī)效考核過程本著透明原則，考評(píng)結(jié)果與本人直接見面，必須讓被考核人簽字確認(rèn)，要堅(jiān)決杜絕“黑箱操作”，特開通申訴渠道進(jìn)行防范。 當(dāng)公司員工對(duì)考核結(jié)果存在異議時(shí)，應(yīng)及時(shí)向公司人力資中心提出書面申訴，申請(qǐng)重新考核。其具體流程如下： 績(jī)效申訴流程 說明 1、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)有誤； 被考核人對(duì)考核2、存在不可抗力情況發(fā)生； 結(jié)果存在異議 3、存在徇私舞弊。 1、在24小時(shí)內(nèi)向人力資源中心提出書面申訴，過期不予受理； 提交績(jī)效考核2、績(jī)效考核申訴表填寫規(guī)范，詳細(xì)說明申訴申訴表 情況。 1、人力資源部在48小時(shí)內(nèi)對(duì)所有申訴事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)人力資源中心調(diào)查； 查情況 2、相關(guān)部門應(yīng)予以積極配合。 1、對(duì)于不受理的申訴，由人力資源中心向申訴人否 解釋原解釋說明原因； 是否 受理 因 2、對(duì)于情況屬實(shí)的，人力資源中心予以受理，并著手調(diào)整和協(xié)調(diào)。 是 否 能否 報(bào)總裁辦公室或協(xié)調(diào) 總經(jīng)理辦公室 10 能 裁定最終結(jié)各方協(xié)調(diào)解 1、不能協(xié)調(diào)的，人力資源中心上報(bào)總裁/總經(jīng)理辦公室尋求幫助協(xié)調(diào)； 2、能協(xié)調(diào)的，人力資源中心著手協(xié)調(diào)，相關(guān)部門和人員應(yīng)予以積極配合。 1、對(duì)于接受調(diào)整和協(xié)調(diào)的，各方共同調(diào)整和協(xié)調(diào)最終結(jié)果； 2、對(duì)不接受協(xié)調(diào)的，總裁/總經(jīng)理辦公室的裁決結(jié)果為最終結(jié)果。 四、開展績(jī)效面談 績(jī)效面談是指考核人與被考核人之間共同針對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果所作的面對(duì)面的溝通與交流。有效的績(jī)效改善面談具體包括六個(gè)步驟： 第一步：以坦誠(chéng)、友善的態(tài)度提出問題。在一個(gè)相對(duì)友好的氛圍內(nèi)清楚明確地提出問題，不要繞太多的彎子。同時(shí)在提出問題時(shí)，要本著對(duì)事不對(duì)人以解決問題為目的的態(tài)度。 第二步：請(qǐng)被考核人協(xié)助提供解決辦法。在面談時(shí)要以誠(chéng)懇的態(tài)度請(qǐng)被考核人協(xié)助提供解決問題的辦法，而不是被迫幫助被考核人尋找解決問題的對(duì)策。 第三步：討論問題產(chǎn)生的原因。雙方應(yīng)認(rèn)真地共同尋找問題產(chǎn)生的各種原因。 第四步：找出合適的解決辦法，并記錄。在找到問題的原因之后，就需要尋找解決問題的對(duì)策，對(duì)于有非本崗位或本部門所控的因素，應(yīng)提出相關(guān)改進(jìn)建議，部門負(fù)責(zé)人幫助協(xié)調(diào)。 第五步：雙方?jīng)Q定采取的具體行動(dòng)。在尋找到合適的解決辦法之后，就需要安排具體的行動(dòng)計(jì)劃。 第六步：確定再次討論的日期。在面談之后，雙方應(yīng)該商定再次討論的日期，以便保證改進(jìn)計(jì)劃 的實(shí)施和及時(shí)修正。 公司一直以來很多部門負(fù)責(zé)人甚至包括下屬不愿意進(jìn)行績(jī)效面談，導(dǎo)致績(jī)效面談流于形式，為改變現(xiàn)狀，現(xiàn)強(qiáng)制推行績(jī)效面談，將績(jī)效面談納入到各崗位的考核內(nèi)容，作為特別扣分項(xiàng)，對(duì)沒有按要求開展績(jī)效面談?wù)哌M(jìn)行扣除5/人分處理。 五、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 績(jī)效改進(jìn)與提升是績(jī)效管理的目的所在，當(dāng)被考核者的工作績(jī)效未達(dá)到最低要求，或者工作績(jī)效明顯下降時(shí)，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃就格外重要。 每個(gè)被考核崗位對(duì)于未達(dá)成指標(biāo)都須根據(jù)績(jī)效面談的達(dá)成的共識(shí)制定具體詳細(xì)的改進(jìn)計(jì)劃，現(xiàn)將績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃納入到崗位考核內(nèi)容，作為特別扣分項(xiàng)，對(duì)沒有按要求編制績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃者進(jìn)行扣除10分/項(xiàng)處理。 六、將績(jī)效改進(jìn)執(zhí)行和指導(dǎo)落地 制定了績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃后，最重要的是將計(jì)劃落到實(shí)處，