人力資源規(guī)劃65346.doc

精品文檔 你我共享第一章 人力資源規(guī)劃一、戰(zhàn)略與策略戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的計劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大致方針；策略則是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。三、戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解：（選擇）1、戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。2、戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程。3、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段4、戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求四、戰(zhàn)略性人力資源管理定義：戰(zhàn)略性人力資源是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代人力資源管理體系。五、戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷的重要發(fā)展時期及其主要思想：1、經(jīng)驗管理時期代表人物：羅伯特 歐文，最早創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)，現(xiàn)代人事管理之父2、科學(xué)管理時期代表人物：泰勒 倡導(dǎo)“動作與實踐研究”，科學(xué)管理之父3、現(xiàn)代管理時期主要思想：行為科學(xué)，即研究與人們的行為有關(guān)的社會學(xué)、心理學(xué)，為人力資源管理的實踐和理論作出了貢獻，人力資源管理的很多知識、應(yīng)用技能與方法都出自行為科學(xué)。霍桑試驗：梅奧；需要層次理論：馬斯洛；“激勵-保健” 赫茨伯格；雙因素理論 麥格雷戈；六、現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個發(fā)展階段1、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。從20世紀(jì)20年代開始到50年代后期，是西方傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的時期。特點：人事管理規(guī)范化、管理工作范圍擴大、雇主認識發(fā)生很大變化、出現(xiàn)專職人事部門2、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。從20世紀(jì)60年代開始到70年代，是現(xiàn)代人力資源逐步替代傳統(tǒng)人事管理的轉(zhuǎn)換期。人事管理范圍擴大、直線主管和人事部門承擔(dān)起員工的責(zé)任、開始接受人力資源管理開發(fā)觀念3、現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。特點;人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。七、戰(zhàn)略性人力資源管理基于的五種理論：1、一般系統(tǒng)理論：員工的知識技能是投入，員工的行為是轉(zhuǎn)換，員工的滿意度和績效是產(chǎn)出。2、行為角色理論：從眾感覺 3、人力資本理論：西奧多.舒爾茨。人力資本投資收益率遠遠高于物質(zhì)資本投資收益率4、交易成本理論：信任感 5、資源基礎(chǔ)理論：組織存在3種基本資源：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。八、人力資源管理部門在轉(zhuǎn)變過程中具有的特點：1、組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變;2、管理角色的轉(zhuǎn)變: 國外專家從管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期）、管理性質(zhì)（戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)略性）四個維度，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的角色轉(zhuǎn)變和新的定位3、管理者職能的轉(zhuǎn)變4、管理模式的轉(zhuǎn)變九、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量的標(biāo)準(zhǔn)：1、基礎(chǔ)工作的健全程度 2、組織系統(tǒng)的完善程度 3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度4、綜合管理的創(chuàng)新程度5、管理活動的精確程度十、從企業(yè)戰(zhàn)略管理的不同層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場營銷、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)管理、財務(wù)管理等戰(zhàn)略構(gòu)成。在這些戰(zhàn)略中，人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略。十一、企業(yè)戰(zhàn)略特點：一般特點：1、目標(biāo)性（第一特點） 2、全局性 3、計劃性（企業(yè)戰(zhàn)略管理的計劃過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評價與選擇）、戰(zhàn)略方案的實施等內(nèi)容） 4、長遠性 5、綱領(lǐng)性 6、應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略一般屬性和特征之外，還具有兩個鮮明的特點：精神性、可變性、可調(diào)性。十二、企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略：也稱為公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團所制定的最高層次的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：也稱為競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個職能部門，充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。十三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標(biāo)志可以作出區(qū)分：1、 從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型2、 按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。前者側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。一般來說，內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個特點：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上；二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設(shè)備和原材料）的基礎(chǔ)上。3、 企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以指定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略： 十四、企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況，采取以下兩類競爭策略：企業(yè)要在市場競爭中生存發(fā)展，其產(chǎn)品或服務(wù)必須就有兩個特點：一是獨特性；二是受到消費者青睞1、 廉價競爭策略：企業(yè)憑借高科技和較為強大的生產(chǎn)規(guī)模或財務(wù)實力，大幅度提高勞動生產(chǎn)率。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術(shù)變化不大，或者以擴大市場占有率為競爭目標(biāo)的企業(yè)。2、 獨特性競爭策略：以物美取勝a創(chuàng)新競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品；b優(yōu)質(zhì)競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其有點為滿足特定需要，降低價格敏感性、溢價補償。十五、與兩種競爭策略對應(yīng)的三種人力資源管理策略：P23表1-1 P24表1-2吸引策略投資策略參與策略特點中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制、依據(jù)工資、獎金維持員工的積極性重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性和主動性和創(chuàng)造性競爭策略廉價取勝創(chuàng)新性產(chǎn)品高品質(zhì)對員工要求具有一定的穩(wěn)定性和可靠性，掌握簡單的操作技術(shù)，高效率地進行生產(chǎn)并對員工進行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制IBM，聘用多于實際工作需要的員工，注重專門人才儲備和培養(yǎng)，高度重視員工的教育和培訓(xùn)，不斷提高員工和企業(yè)素質(zhì)，并通過提供較高的薪湊福利保險，與員工建立穩(wěn)定關(guān)系 日本，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理采用的策略大部分外資或者合資企業(yè)大部分外資或者合資企業(yè)1、 企業(yè)外部的環(huán)境和條件勞動力市場的完善程度 政府勞動法律法規(guī)的健全程度 工會組織的作用2、 企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境和條件企業(yè)文化 分為家族式企業(yè)文化（強調(diào)人際關(guān)系）、發(fā)展式企業(yè)文化（強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)）、市場式企業(yè)文化（市場導(dǎo)向）、官僚式企業(yè)文化（規(guī)章至上）； 生產(chǎn)技術(shù) 財務(wù)實力十六、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策：當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則采取進攻性戰(zhàn)略；當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強優(yōu)勢時，則應(yīng)運用多樣型戰(zhàn)略。十七、企業(yè)集團的定義及特征：定義：企業(yè)集團（EGBGIG）是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體?；咎卣鳎?、企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。2、企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團以母子公司為主體，這是企業(yè)集團區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。3、企業(yè)集團是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層，核心層是集團公司，實質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。4、企業(yè)集團具有多層次結(jié)構(gòu)。在企業(yè)集團內(nèi)部，集團公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）只能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。 絕對控股：持股比例超過50%；相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過30% 協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。十八、企業(yè)聯(lián)合的形式：1、卡特爾 即生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議而形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體2、辛迪加 即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體3、托拉斯 組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會掌管全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財務(wù)活動。4、康采恩 參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨立的，具有法人資格，但是生產(chǎn)經(jīng)營的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。是現(xiàn)代企業(yè)集團的雛形，但不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團，因為含有自上而下控制的意思十九、企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)：企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)的總稱。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩個層次：法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)、法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：1、股東大會（最高的權(quán)力機構(gòu)）、董事會（公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心）、監(jiān)事會和經(jīng)理班子（委托代理關(guān)系，包括法定限制和定義限制）的建立及權(quán)力分配的制度安排；2、股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；3、對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設(shè)計及實施辦法；4、企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。二十、國外企業(yè)集團管理體制的類型：1、歐美型 歐美型企業(yè)集團實行“母公司（集團本部）子公司（事業(yè)部）工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司子公司工廠”和“集團本部事業(yè)部工廠”兩種變化形式。母子關(guān)系在“母公司子公司工廠”形式下，母公司是企業(yè)集團的決策權(quán)力機構(gòu)，母公司實際上是一個控股公司。在“集團本部事業(yè)部工廠”形勢下，企業(yè)集團內(nèi)部只有集團本部是獨立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨立法人地位。實質(zhì)上還是一個“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體 2、日本型 該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團所采取的一種管理模式。這一類型的企業(yè)集團實行“經(jīng)理會公司工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會是事實上的大股東會，職能主要有：（1）、在集團成員公司之間進行調(diào)整組合；（2）、決定集團成員公司組成共同投資公司；（3）、決定集團的對外活動，包括與其他集團的關(guān)系或?qū)瘓F外企業(yè)的投資；（4）、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。集團成員公司作為獨立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，實行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計劃，并只對公司負責(zé)。夫妻關(guān)系二十一、國外企業(yè)集團管理體制的特點：1、組織嚴(yán)密性 2、因地制宜性 3、重視人的作用二十二、集團本部事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：措施主要有：資金控制、計劃控制、分配控制、人事控制二十三、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)的定義、層次及聯(lián)結(jié)方式：定義：企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，或者說企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)是指集團內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。層次：根據(jù)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的功能特點，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個層次加以剖析。（1）核心企業(yè)的確定：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款（2）在企業(yè)集團內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系而言，可以分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式。控股子公司在集團核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命，首先是完成核心企業(yè)下達的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力；組后是實現(xiàn)集團多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營。（3）協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)在企業(yè)集團中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團中尤為明顯，主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素質(zhì)。聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。二十四、組織結(jié)構(gòu)的影響因素：變化的外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權(quán)擁有二十五、企業(yè)集團職能機構(gòu)的形式及有缺點：1、依托型的職能機構(gòu)，也稱依附型的職能機構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。優(yōu)勢：（1）減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率（2）集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。缺點：(1)集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易造成失誤（2）集團公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。2、獨立型的職能機構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負責(zé)集團的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點是各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點是難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團，或者是若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。股份制企業(yè)集團也采用為好。二十六、人力資本的特征：特征：（1）人力資本是一種無形資本 （2）人力資本具有時效性（3）人力資本具有收益遞增性 （4）人力資本具有累積性（5）人力資本具有無限創(chuàng)造性（6）人力資本具有能動性（7）人力資本具有個體差異性二十