五種企業(yè)管理模式比較-未來的企業(yè)管理的目標(biāo)模.doc

五種企業(yè)管理模式比較 未來的企業(yè)管理的目標(biāo)模式是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當(dāng)?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢牽因?yàn)橹贫然芾肀容^“殘酷”，適當(dāng)?shù)匾M(jìn)一點(diǎn)親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)系確實(shí)有好處。甚至有時(shí)也可以適當(dāng)?shù)貙?duì)管理中的矛盾及利益關(guān)系做一點(diǎn)隨機(jī)性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因?yàn)橹贫然舭辶恕?1.親情化管理模式這種管理模式 利用家族血緣關(guān)系中的一個(gè)很重要的功能，即內(nèi)聚功能，也就是試圖通過家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的管理。從歷史上看，雖然一個(gè)企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)的時(shí)期，這種親情化的企業(yè)管理模式確實(shí)起到過良好的作用。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度的時(shí)候，尤其是當(dāng)企業(yè)發(fā)展成為大企業(yè)以后，這種親情化的企業(yè)管理模式就很快會(huì)出現(xiàn)問題。因?yàn)檫@種管理模式中所使用的家族血緣關(guān)系中的內(nèi)聚性功能，會(huì)由其內(nèi)聚性功能而轉(zhuǎn)化成為內(nèi)耗功能，因而這種管理模式也就應(yīng)該被其他的管理模式所替代了。我國親情化的企業(yè)管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期對(duì)企業(yè)的正面影響幾乎是99%，但是當(dāng)企業(yè)躍過創(chuàng)業(yè)期以后，它對(duì)企業(yè)的負(fù)面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因?yàn)槲覀儑业男庞皿w制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產(chǎn)交給與自己沒有血緣關(guān)系的人使用，因而不得不采取這種親情化管理模式。 2.友情化管理模式 這種管理模式也是在企業(yè)初創(chuàng)階段有積極意義。在錢少的時(shí)候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也愿意兩肋插刀的時(shí)候，這種模式是很有內(nèi)聚力量的。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是企業(yè)利潤增長到一定程度之后，哥們兒的友情就淡化了，因而企業(yè)如果不隨著發(fā)展而盡快調(diào)整這種管理模式，那么就必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)很快衰落甚至破產(chǎn)。我國有一個(gè)民營企業(yè)叫“萬通”，一開始就是五個(gè)情投意合的人創(chuàng)辦的一個(gè)友情化企業(yè)，當(dāng)時(shí)大家都可以臥薪嘗膽，創(chuàng)業(yè)者之間完全可以不計(jì)較金錢。但是，當(dāng)萬通拿到第一筆大的利潤的時(shí)候，五個(gè)人就開始有所摩擦。當(dāng)時(shí)萬通的比較大的股東叫馮侖，他還想繼續(xù)堅(jiān)持這種管理模式而使企業(yè)發(fā)展，他組織企業(yè)的創(chuàng)辦者讀水滸，讓大家記取散伙與分裂的教訓(xùn)，但結(jié)果最后沒有解決問題，只好幾個(gè)人解散了這個(gè)企業(yè)，放棄了這種友情化管理模式。后來萬通由于創(chuàng)業(yè)者各自另起爐灶而孵化了好幾個(gè)企業(yè)。3.溫情化管理模式 這種管理模式強(qiáng)調(diào)管理應(yīng)該是更多地調(diào)動(dòng)人性的內(nèi)在作用，只有這樣，才能使企業(yè)很快地發(fā)展。在企業(yè)中強(qiáng)調(diào)人情味的一面是對(duì)的，但是不能把強(qiáng)調(diào)人情味作為企業(yè)管理制度的最主要原則。人情味原則與企業(yè)管理原則是不同范疇的原則，因此，過度強(qiáng)調(diào)人情味，不僅不利于企業(yè)發(fā)展，而且企業(yè)最后往往都會(huì)失控，甚至還會(huì)破產(chǎn)。有人老是喜歡在企業(yè)管理中講什么溫情和講什么良心，認(rèn)為一個(gè)人作為企業(yè)管理者如果為被管理者想得很周到，那么被管理者就必然會(huì)有很好的回報(bào)，即努力工作，這樣企業(yè)就會(huì)更好地發(fā)展。可見，溫情化管理模式實(shí)際上是想用情義中的良心原則來處理企業(yè)中的管理關(guān)系。在經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論來講，實(shí)際上就是一種倫理化的并以人情味為形式的經(jīng)濟(jì)利益的規(guī)范化回報(bào)方式。因此，如果籠統(tǒng)地講什么良心，講什么人性，不觸及利益關(guān)系，不談利益的互利，實(shí)際上是很難讓被管理者好好干的，最終企業(yè)都是搞不好的。管理并不只是講溫情，而首先是利益關(guān)系的界定。有些人天生就是溫情式的，對(duì)利益關(guān)系的界定往往是心慈手軟，然而在企業(yè)管理中利益關(guān)系的界定是“冷酷無情”的，對(duì)利益關(guān)系的界定，到一定時(shí)候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那種在各種利益關(guān)系面前“毫不手軟”的人，尤其對(duì)利益關(guān)系的界定能“拉下臉”的人，才能成為職業(yè)經(jīng)理人。例如，如果有人下崗的時(shí)候哭哭啼啼，一個(gè)人作為管理者心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個(gè)人就完全有可能成不了職業(yè)經(jīng)理人。4.隨機(jī)化管理模式隨機(jī)化管理模式 在現(xiàn)實(shí)中具體表現(xiàn)為兩種形式：一種是民營企業(yè)中的獨(dú)裁式管理。之所以把獨(dú)裁式管理作為一種隨機(jī)化管理，就是因?yàn)橛行┟駹I企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者很獨(dú)裁。他說了算，他隨時(shí)可以任意改變?nèi)魏我?guī)章制度，他的話就是原則和規(guī)則，因而這種管理屬于隨機(jī)性的管理。另外一種形式，就是發(fā)生在國有企業(yè)中的行政干預(yù)，即政府機(jī)構(gòu)可以任意干預(yù)一個(gè)國有企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，最后導(dǎo)致企業(yè)的管理非常的隨意化。可見，這種管理模式要么是表現(xiàn)為民營企業(yè)中的獨(dú)裁管理，要么是表現(xiàn)為國有企業(yè)體制中政府對(duì)企業(yè)的過度性行政干預(yù)。現(xiàn)在好多民營企業(yè)的垮臺(tái)，就是因?yàn)檫@種隨機(jī)化管理模式的推行而造成的必然結(jié)果。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者的話說錯(cuò)了，別人也無法發(fā)言矯正，甚至創(chuàng)業(yè)者的決策做錯(cuò)了，別人也無法更改，最后只能是企業(yè)完蛋。 5.制度化管理模式 所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來推動(dòng)企業(yè)管理。當(dāng)然，這種規(guī)則必須是大家所認(rèn)可的帶有契約性的規(guī)則，同時(shí)這種規(guī)則也是責(zé)權(quán)利對(duì)稱的。因此，未來的企業(yè)管理的目標(biāo)模式是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當(dāng)?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢牽因?yàn)橹贫然芾肀容^“殘酷”，適當(dāng)?shù)匾M(jìn)一點(diǎn)親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)系確實(shí)有好處。甚至有時(shí)也可以適當(dāng)?shù)貙?duì)管理中的矛盾及利益關(guān)系做一點(diǎn)隨機(jī)性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因?yàn)橹贫然舭辶?。如果不適當(dāng)?shù)亍败浕币幌乱膊缓棉k，終究被管理的主要對(duì)象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動(dòng)性的，所以完全講制度化管理也不行。適當(dāng)?shù)匚找稽c(diǎn)其他管理模式的那些優(yōu)點(diǎn)，綜合成一種帶有混合性的企業(yè)管理模式。這樣做可能會(huì)更好一點(diǎn)。這恐怕是中國這十幾年來在企業(yè)管理模式的選擇方面，大家所得出的共識(shí)性的結(jié)論。創(chuàng)新、發(fā)展、進(jìn)化是社會(huì)存在的永久主題，也是企業(yè)長久發(fā)展的根本導(dǎo)向。中國改革開放的二十幾年和我國市場(chǎng)運(yùn)行體制的發(fā)展與壯大充分表明了把握變局、與時(shí)俱進(jìn)是任何事物發(fā)展的基本規(guī)律。在這個(gè)“變是永恒”的時(shí)代，環(huán)境給予了每個(gè)企業(yè)大量的機(jī)遇與威脅，而每個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建自身核心能力，以規(guī)范、靈活、高效的運(yùn)營機(jī)制去抓住歷史賦予的每一個(gè)發(fā)展契機(jī)。一、企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)不斷變革超越的過程成功企業(yè)的發(fā)展過程就是一部辯證法的演繹史。在這個(gè)過程當(dāng)中，企業(yè)要依據(jù)外部環(huán)境的變化和自身發(fā)展的需要不斷的否定自我的過去，構(gòu)建自我的未來。美國的通用電器公司之所以能夠成長為如今的企業(yè)巨擎，關(guān)鍵在于其在不斷變革過程中的采用新的發(fā)展模式與管理方法。在60年代，通用電器公司有一個(gè)高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)共分四層，最下層是事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有一個(gè)利潤中心。70年代初期開始、公司開始制定戰(zhàn)略性計(jì)劃，并建立了一套制定戰(zhàn)略性計(jì)劃的機(jī)構(gòu)、程序和原則。到了90年代，為了應(yīng)付日益擴(kuò)大的規(guī)模，公司建立了一個(gè)新的管理層大部。海爾集團(tuán)、海信集團(tuán)、娃哈哈集團(tuán)之所以能夠從作坊式的生產(chǎn)車間脫穎而出發(fā)展為國內(nèi)著名企業(yè)，和他們?cè)诠芾砩蠌穆毮軐?dǎo)向轉(zhuǎn)向流程導(dǎo)向，再晉升到市場(chǎng)鏈導(dǎo)向的變革是分不開的。通過變革搭建起來的新管理系統(tǒng)，使人才成長、員工積極性、績效調(diào)整以及新思路在企業(yè)內(nèi)部形成了自動(dòng)擴(kuò)張與成長機(jī)制，對(duì)于面臨入關(guān)、信息化和靠沖鋒陷陣打拼出來的大批國內(nèi)中小企業(yè)，只有依據(jù)環(huán)境不斷豐富自身的內(nèi)涵，調(diào)整企業(yè)的核心能力，才能避免被市場(chǎng)淘汰的命運(yùn)。為了順應(yīng)時(shí)局變化、把握時(shí)代脈搏，中國中小企業(yè)當(dāng)前應(yīng)當(dāng)及時(shí)的確立“一個(gè)構(gòu)架、五個(gè)導(dǎo)入”的企業(yè)改革框架與定位，即“以目標(biāo)管理為框架，導(dǎo)入人力資源管理、企業(yè)文化管理、物流管理、客戶關(guān)系管理、市場(chǎng)預(yù)決策體系”。構(gòu)建這樣的管理體系將為國內(nèi)中小企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和穩(wěn)步壯大奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。二、目標(biāo)管理是企業(yè)的發(fā)展框架目標(biāo)管理就是將關(guān)系到我們每個(gè)人命運(yùn)的企業(yè)發(fā)展量成為具體的目標(biāo)，在大家分工合作的基礎(chǔ)上，把這個(gè)發(fā)展目標(biāo)再細(xì)化到每個(gè)人、每個(gè)崗位、每項(xiàng)工作的每一年、每一月、每一天，并且對(duì)每個(gè)人每天的目標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查與考核，通過完成這些細(xì)小的目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)公司大的發(fā)展目標(biāo)。通過目標(biāo)管理可以是公司長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)落實(shí)為可以操作的工作目標(biāo)，讓每個(gè)人每天都知道應(yīng)當(dāng)完成什么任務(wù)、達(dá)到哪些目標(biāo)，并且通過檢查可以知道自己目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況以及個(gè)人努力所帶來的收入。目標(biāo)管理避免了員工因工作方向不清晰而導(dǎo)致的茫然不知所措的現(xiàn)象，因?yàn)楹芏鄦T工不是不想工作，而是他們不知道應(yīng)該做哪些工作，目標(biāo)管理的引入給每個(gè)人都確定了明晰的奮斗目標(biāo)和工作方向。三、人力資源管理是公司的動(dòng)力之源“人是最基本、最活躍、最重要的勞動(dòng)力要素，一切價(jià)值都是人創(chuàng)造的，工具只是給人們創(chuàng)造價(jià)值提供了方便，并且工具也是人創(chuàng)造的”。人力資源的概念就是充分肯定了人的創(chuàng)造價(jià)值的能力和潛力，把人創(chuàng)造價(jià)值的能力當(dāng)成一種可以挖掘和再生的資源來看待，不再是從前那樣把人簡(jiǎn)單的當(dāng)成勞動(dòng)力管理，認(rèn)可了人是有情緒、有思想、有感受的高級(jí)生命體。企業(yè)的人力資源管理就是根據(jù)人性的特點(diǎn)對(duì)人員采取組織、工作分工、激勵(lì)、培養(yǎng)、使用等管理措施，使人創(chuàng)造價(jià)值的能力得以充分的挖掘與發(fā)揮，使每個(gè)員工都人盡其才。人力資源管理的基本原則是績效和能力原則，即企業(yè)必須依據(jù)每個(gè)人的貢獻(xiàn)來給予員工回報(bào)，企業(yè)必須依據(jù)每個(gè)人的能力來量才使用，企業(yè)必須提拔使用和獎(jiǎng)勵(lì)有能力、貢獻(xiàn)大的員工，一個(gè)企業(yè)的人力資源管理如果不能體現(xiàn)這個(gè)原則就需要改革。四、客戶關(guān)系管理是公司的生存之本客戶關(guān)系管理是最近幾年發(fā)展起來的一個(gè)新的管理方法，他是順應(yīng)社會(huì)信息化的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的增強(qiáng)和人類情感多元化衍生邇來的管理思想和技術(shù)。他強(qiáng)調(diào)和客戶建立長久、和諧、忠誠的共生共贏關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)生存的根本在于有客戶與之進(jìn)行交易，通過這種交易企業(yè)實(shí)現(xiàn)了利潤，保持了發(fā)展與增長。隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展和日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，人們?cè)絹碓綇?qiáng)烈地感覺到客戶資源將是企業(yè)獲勝最重要的資源之一，而且由于競(jìng)爭(zhēng)的加劇和客戶可選擇方向的增多，客戶的獲取越來越不容易。國內(nèi)的很多中小企業(yè)雖然現(xiàn)在可以利用原有業(yè)務(wù)積累起來的客戶關(guān)系開展業(yè)務(wù)，隨著市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和客戶偏好的改變，客戶將有更多的選擇，沒有良好和諧的客戶關(guān)系，其將喪失客戶資源，將沒有生意可做。另外在咨詢過程中發(fā)現(xiàn)很多的中小企業(yè)充滿了驕傲和自滿的情緒，有的中小企業(yè)因?yàn)樽约河辛?0年的發(fā)展史而感到高枕無憂。這種輕敵情緒帶來的懈怠必然會(huì)造成客戶的反感，進(jìn)而引起客戶的抵制情緒，所以公司必須引入客戶關(guān)系管理，以保證將來老客戶的維護(hù)和新客戶的開發(fā)。五、物流管理現(xiàn)代物流管理的本質(zhì)是以滿足消費(fèi)者的需求為目標(biāo)，把制造、運(yùn)輸、銷售等市場(chǎng)情況同意起來考慮的一種戰(zhàn)略措施，通過信息、運(yùn)輸、存貨、倉儲(chǔ)、搬運(yùn)和包裝按盡可能低的成本，將商品在各級(jí)流通節(jié)點(diǎn)之間傳送。時(shí)效、質(zhì)量、成本、可控是現(xiàn)代物流管理的根本追求。在客戶關(guān)系管理的大前提下，物流管理的根本目的就是以企業(yè)盡可能低的成本為客戶提供最便捷、最快速、最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)。所以對(duì)于國內(nèi)中小企業(yè)來講，特別是在第三方物流興起的現(xiàn)狀下，通暢物流體系的建設(shè)同時(shí)涉及到企業(yè)客戶關(guān)系管理和企業(yè)效益兩個(gè)大主題，關(guān)系著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。并且建立現(xiàn)代物流管理體系必須和企業(yè)信息化建設(shè)相結(jié)合，建立電子商務(wù)下的物流配送運(yùn)作體系。六、企業(yè)文化企業(yè)文化是80年代發(fā)展起來的管理理論，是文化、經(jīng)濟(jì)和管理相結(jié)合的產(chǎn)物。企業(yè)文化基本的定義就是指一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、規(guī)章制度等內(nèi)容。企業(yè)文化決定了為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展員工應(yīng)當(dāng)遵循什么樣的原則、什么事必須要做、什么事一定不能做、必須以什么樣的方式做事等等。企業(yè)文化塑造最根本的作用就是升華企業(yè)員工的思想境界，使企業(yè)的管理層次得以升級(jí)。沒有企業(yè)文化塑造的企業(yè)管理主要依靠各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的檢查、監(jiān)督、督促、內(nèi)部沖突處理等，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者陷身與繁忙的瑣事當(dāng)中。而企業(yè)文化塑造優(yōu)異的企業(yè)實(shí)現(xiàn)各級(jí)了員工發(fā)展目標(biāo)和價(jià)值取向的一致，內(nèi)部沖突會(huì)大大減少，其管理更多的是依靠員工的自我管理，領(lǐng)導(dǎo)者可以集中精力于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)文化是一貼看不到的黏合劑，他把企業(yè)的員工緊密的凝聚在一起，為了共同的發(fā)展目標(biāo)和價(jià)值取向共同奮斗。七、市場(chǎng)預(yù)決策體系中國有句熟語“事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，孫子兵法中有“知彼知己，百戰(zhàn)不殆”。這兩句話都是說做任何事情都要充分的掌握信息，并以科學(xué)的思維邏輯和分析方法處理信息，根據(jù)環(huán)境的未來發(fā)展形勢(shì)來確定自己的行動(dòng)與應(yīng)對(duì)措施。中國改革開放的深化和社會(huì)信息化的發(fā)展使得企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的不確定性同步以幾何級(jí)數(shù)增長，特別是國內(nèi)中小企業(yè)，控制市場(chǎng)的能力很弱，其最大的優(yōu)勢(shì)就是順應(yīng)市場(chǎng)變化的能力，由于消費(fèi)者的消費(fèi)愛好與消費(fèi)走勢(shì)會(huì)受很多因素的影響，作為以順應(yīng)市場(chǎng)變化為特長的中小企業(yè)來講，如何準(zhǔn)確的把握市場(chǎng)走勢(shì)，及時(shí)的向市場(chǎng)投放最符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品和服務(wù)，如何通過內(nèi)部管理的加強(qiáng)實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反映等等，都需要綜合考慮各中因素之后做出決策。面對(duì)復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，需要建立科學(xué)的預(yù)測(cè)與決策體系，而不能靠一隅之見和一時(shí)的頭腦發(fā)熱拍板決定，以保證企業(yè)在正確的軌道上以正確的方式發(fā)展和進(jìn)步。企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置上一頁 .產(chǎn)品研發(fā)部門（應(yīng)用研究院）:負(fù)責(zé)產(chǎn)品科研項(xiàng)目.產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目.工程項(xiàng)目.技術(shù)改造項(xiàng)目,為事業(yè)部與地區(qū)公司服務(wù),以產(chǎn)品化為重點(diǎn),面向市場(chǎng)不斷開發(fā)與推出新產(chǎn)品. 財(cái)務(wù)部:負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)核算及費(fèi)用成本控制. 【程序編程相關(guān):Excel多工作表頁碼連續(xù)設(shè)置】人力資源部:人力資源管理的歸口部門.負(fù)責(zé)人力資源管理制度的制訂.實(shí)施;人員的招聘.培訓(xùn).考核;人員中長期培訓(xùn)計(jì)劃的制訂.實(shí)施;人才的儲(chǔ)備.人力資源的開發(fā).利用. 品質(zhì)保證部:質(zhì)量管理工作的歸口管理部門.負(fù)責(zé)質(zhì)量管理體系的建設(shè);質(zhì)量管理制度的制訂.貫徹;產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督.檢驗(yàn);并對(duì)各質(zhì)量相關(guān)部門質(zhì)量職責(zé)履行效果進(jìn)行監(jiān)督檢查. 客戶服務(wù)中心:客戶服務(wù)工作的歸口管理部門.負(fù)責(zé)客戶服務(wù)規(guī)范的制訂.實(shí)施;建立有效的客戶服務(wù)體系;受理客戶信息及客戶咨詢. 技術(shù)支持中心:負(fù)責(zé)工程實(shí)施及客戶服務(wù)工作的完成,負(fù)責(zé)向公司上報(bào)客戶反饋的信息. 項(xiàng)目監(jiān)控中心（包括軟件評(píng)測(cè)中心）:負(fù)責(zé)公司技術(shù)規(guī)劃的規(guī)范.實(shí)施及軟件產(chǎn)品的質(zhì)量評(píng)測(cè). 企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置原則 一、目的 為了使公司內(nèi)部（組織）機(jī)構(gòu)設(shè)置方案更加科學(xué)化、規(guī)范化，依據(jù)A管理模式利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制和現(xiàn)代管理理論，制訂本原則。根據(jù)公司法規(guī)定，“公司實(shí)行權(quán)責(zé)分明、管理科學(xué)、激勵(lì)和約束相結(jié)合的內(nèi)部管理體制。有限責(zé)任公司設(shè)經(jīng)理，擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案是經(jīng)理行使的一項(xiàng)重要職權(quán)?！倍?、企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置原則 在管理中，組織系統(tǒng)研究的是如何分工，其結(jié)果是分離出部門和崗位。從根本上講，組織系統(tǒng)是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而設(shè)定的一種工具。組織結(jié)構(gòu)設(shè)置工作應(yīng)遵循如下原則：1一個(gè)上級(jí)的原則 杜絕多頭指揮，避免指令重復(fù)或沖突。一個(gè)人只能對(duì)一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，避免混亂和推諉扯皮。上級(jí)對(duì)工作的完成負(fù)有最終的責(zé)任，避免重疊和空白。有助于改善上級(jí)與下屬之間的溝通和增進(jìn)彼此的了解。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人可以有兩個(gè)上級(jí)。公司法規(guī)定，“董事會(huì)根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報(bào)酬事項(xiàng)”，也就是說，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在行政上對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，在財(cái)務(wù)上可以越過總經(jīng)理直接向董事會(huì)匯報(bào)。2責(zé)權(quán)一致的原則 責(zé)任是運(yùn)用權(quán)力過程中所產(chǎn)生的一種義務(wù)。直接上級(jí)在給其直接下級(jí)制訂崗位描述時(shí)，應(yīng)明確界定直接下級(jí)的權(quán)力及相應(yīng)的責(zé)任，直接下級(jí)對(duì)所承擔(dān)的任務(wù)或工作負(fù)有責(zé)任，管理人員則始終對(duì)其下級(jí)完成任務(wù)的成效負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。責(zé)任，對(duì)管理人員而言分為直接責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；對(duì)員工而言則明確規(guī)定為工作責(zé)任。既無空白又無重疊的原則 管理是通過別人完成任務(wù)的藝術(shù)，一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案，要求把企業(yè)運(yùn)作所需要的所有工作分配給企業(yè)的所有成員，權(quán)責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉扯皮現(xiàn)象，容易使員工產(chǎn)生挫折感。三、公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置重點(diǎn)（一）管理幅度與管理層次(控制界限)：1管理幅度是管理者有效指揮、管理下屬的人數(shù)限制。管理幅度的大小顯然影響著組織單位或部門的數(shù)量與分布以及組織機(jī)構(gòu)內(nèi)管理層次的多少。2影響管理幅度的因素：組織機(jī)構(gòu)內(nèi)工作程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的程度。程序化、標(biāo)準(zhǔn)化程度高可適當(dāng)加大管理幅度，但這有賴于工作程序和規(guī)章制度本身的科學(xué)性、合理性及可操作性。管理人員所處的管理層次，一個(gè)人在組織機(jī)構(gòu)中的地位層次越高，直接控制人數(shù)越少。所轄地域，地域近可多管，地域遠(yuǎn)則少管。人員素質(zhì)，主管或部屬能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富者，可以適當(dāng)加大管理幅度。職務(wù)內(nèi)容，工作性質(zhì)單純、標(biāo)準(zhǔn)化者，可加大管理幅度。組織機(jī)構(gòu)的財(cái)政能力，管理幅度越窄就意味著管理人員越多和代價(jià)越高。出于上述考慮，結(jié)合翱翔公司具體情況，我們將翱翔公司機(jī)構(gòu)管理層次設(shè)置為四層，每層最多不超過8人，如翱翔機(jī)構(gòu)設(shè)置崗位圖中總經(jīng)辦主任直接下級(jí)最多，但也未超過8人。（二）目標(biāo)性：組織系統(tǒng)表內(nèi)各組成部門都是為完成公司整體經(jīng)營目標(biāo)而設(shè)立的，在部門職能中部門本職即要求用一句話反映本部門的本職職能，也就是設(shè)立本部門的目的。如“營銷中心的部門本職是滿足目標(biāo)市場(chǎng)需求，獲取企業(yè)利潤?！保ㄈ┏砷L性：考慮公司的業(yè)績經(jīng)營與持續(xù)成長。如在設(shè)置營銷中心下屬部門時(shí)，根據(jù)A管理模式觀點(diǎn)，營銷中心至少應(yīng)包括銷售部、市場(chǎng)部、公關(guān)部三大部門，但考慮到翱翔公司具體情況，暫時(shí)將市場(chǎng)部所承擔(dān)的工作劃歸公關(guān)部，將來公司需求時(shí)可隨時(shí)成立市場(chǎng)部。（四）穩(wěn)定性：隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序變更將使員工信心動(dòng)搖。A管理模式關(guān)于組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)觸及的將是企業(yè)中最敏感的問題，因此，必須在符合A管理模式原則的前提下，結(jié)合翱翔公司實(shí)際情況，使組織系統(tǒng)設(shè)置既有科學(xué)性又有可操作性。（五）簡(jiǎn)單性：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)要求“功能越全越好，用人越少越好”，但并不是說組織結(jié)構(gòu)設(shè)置越復(fù)雜越好，結(jié)合公司實(shí)際情況相對(duì)簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配。如總經(jīng)辦中人力資源部的設(shè)立，在規(guī)模較大的企業(yè)中，人力資源部有可能從總經(jīng)辦脫離出來獨(dú)立成為一個(gè)大部，其可以包括勞資部、培訓(xùn)部、人事部等等。（六）均衡性：各部門業(yè)務(wù)量的均衡，適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，將有助于企業(yè)內(nèi)部的平衡與分工。（七）制衡性：組織系統(tǒng)表中各組成部門之間的關(guān)系是互相服務(wù)、互相控制的關(guān)系。Trustisgood,controlisbetter!信任是好的，控制（管理）是更好的。如庫管部中收貨員的設(shè)立，財(cái)務(wù)部中商務(wù)審核部的設(shè)立。四、如何解決機(jī)構(gòu)空缺與人員不足之間的矛盾 在翱翔組織機(jī)構(gòu)圖設(shè)置完成后，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人員不夠用，某些崗位空缺的現(xiàn)象。我們解決上述問題的理論依據(jù)是滿負(fù)荷工作制，因此，針對(duì)上述問題可采用“兼、并、代、托、空”五個(gè)字來解決。兼，即人兼職。并，即崗并崗。對(duì)于聯(lián)系緊密、崗位之間無相互控制與制約關(guān)系的某些崗位，可采取以上兩種方式解決。代，即代管，專業(yè)技術(shù)、業(yè)務(wù)情況跨度較大時(shí)可采用此方式。托，即托管，本公司無力解決可委托社會(huì)專業(yè)機(jī)構(gòu)管理。空，對(duì)公司運(yùn)作影響不大、現(xiàn)階段沒有開展業(yè)務(wù)的崗位可以暫時(shí)空缺。華通自動(dòng)化工程有限責(zé)任公司擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模項(xiàng)目 一、附或有條件的債務(wù)重組 根據(jù)謹(jǐn)慎性原則,附或有條件的債務(wù)重組債務(wù)人將來應(yīng)付金額應(yīng)包含或有支出,而或有收益則不記入債權(quán)人將來應(yīng)收金額之中。如果將來應(yīng)收金額(或?qū)響?yīng)付金額)大于重組債權(quán)(或債務(wù))賬面價(jià)值,重組時(shí)債務(wù)人和債權(quán)人都不作賬務(wù)處理。待實(shí)際清償債務(wù)時(shí),就債權(quán)人來說,實(shí)際收到的金額大于重組債權(quán)賬面價(jià)值的部分,沖減當(dāng)期財(cái)務(wù)費(fèi)用;實(shí)際收到的或有收益記人營業(yè)外收入,兩者同為債權(quán)人的“額外”收益,賬務(wù)處理卻不同,在實(shí)務(wù)操作中值得注意。對(duì)于債務(wù)人,實(shí)際支付的金額大于重組債務(wù)賬面價(jià)值的差額,記入當(dāng)期財(cái)務(wù)費(fèi)用;未支付的或有支出記入資本公積。例11999年9月30日,甲企業(yè)銷售一批商品給乙企業(yè),價(jià)款為117000元(含增值稅)。由于乙企業(yè)財(cái)務(wù)出現(xiàn)困難,無法按合同規(guī)定期限償還債務(wù)。經(jīng)協(xié)商,于同年12月31日進(jìn)行債務(wù)重組。重組協(xié)議如下:甲企業(yè)同意豁免乙公司7000元債務(wù),其余款項(xiàng)償還期限延長至2002年12月31日,債務(wù)延長期間內(nèi)按6%的利率收取利息。同時(shí)附一條件:債務(wù)重組后,如果乙企業(yè)2001年盈利,則后兩年按10%的利率收取利息;若沒有盈利,仍按6%的利率收取利息。甲企業(yè)已對(duì)該項(xiàng)債權(quán)計(jì)提了10000元的壞賬準(zhǔn)備,假設(shè)2001年乙企業(yè)盈利,利息按年支付。 1、甲企業(yè)即債權(quán)人的會(huì)計(jì)處理 (1)債務(wù)重組日。由于未來應(yīng)收金額129800元110000X(1+6%3)大于重組債權(quán)賬面價(jià)值107000元(117000-10000),所以債務(wù)重組日債權(quán)人不作賬務(wù)處理,但應(yīng)在備查簿中登記。 (2)2000年收到乙企業(yè)支付的利息6600元(1100006%) 借:銀行存款6600 貸:應(yīng)收賬款6600 (3)2001年收到乙企業(yè)支付的利息11000元(11000010%),其中或有收益4400元110000(10%-6%) 借:銀行存款11000 貸:應(yīng)收賬款6600 營業(yè)外收入4400 (4)2002年收到乙企業(yè)支付的本金和利息共121000元(110000+11000010%),其中或有收益4400元110000(10%-6%),沖減財(cái)務(wù)費(fèi)用12800元(129800-117000),應(yīng)收賬款賬面余額103800元(117000-6600-6600) 借:銀行存款121000 貸:應(yīng)收賬款103800 營業(yè)外收入4400 財(cái)務(wù)費(fèi)用12800 借:壞賬準(zhǔn)備10000 貸:管理費(fèi)用10000 2、乙企業(yè)即債務(wù)人的會(huì)計(jì)處理 (1)債務(wù)重組日。由于未來應(yīng)付金額138600元110000(1+6%3+4%2)大于重組債務(wù)賬面價(jià)值117000元,所以債務(wù)重組日債務(wù)人不作賬務(wù)處理,但應(yīng)在備查簿中登記。 (2)2000年支付利息6600元(1100006%) 借:應(yīng)付賬款6600 貸:銀行存款6600 (3)2001年支付利息11000元(11000010%) 其中:或有支出=110000(10%-6%)=4400(元) 借:應(yīng)付賬款11000 貸:銀行存款11000 (4)2002年支付本金和利息共121000元(110000+11000010%),其中或有支出4400元110000(10%-6%),記入財(cái)務(wù)費(fèi)用21600元(138600-117000),應(yīng)付賬款賬面余額99400元(11700-6600-11000) 借:應(yīng)付賬款99400 財(cái)務(wù)費(fèi)用21600 貸:銀行存款121000 需要說明的是,賬面余額和賬面價(jià)值是兩個(gè)不同的概念。賬面價(jià)值是指某科目的賬面余額減去相關(guān)的備抵項(xiàng)目后的凈額。賬面余額是指某科目的賬面實(shí)際余額,不扣除作為該科目備抵后的項(xiàng)目(比如相關(guān)資產(chǎn)的減值準(zhǔn)備)。對(duì)企業(yè)的債務(wù)而言,其賬面價(jià)值通常就是該債務(wù)的賬面余額;而對(duì)于債權(quán)來說,如果為債權(quán)計(jì)提了減值準(zhǔn)備,則賬面價(jià)值是賬面余額與減值準(zhǔn)備之差。 二、混合重組方式下的債務(wù)重組 以混合重組方式進(jìn)行債務(wù)重組的,債務(wù)人以現(xiàn)金、非現(xiàn)金資產(chǎn)和股權(quán)(或資本份額)抵償重組債務(wù)的一部分后,剩余債務(wù)以修改其他債務(wù)條件清償,如果將來應(yīng)付金額大于剩余債務(wù)的賬面余額,債務(wù)人仍應(yīng)進(jìn)行賬務(wù)處理。根據(jù)謹(jǐn)慎性原則,債務(wù)重組損失記入營業(yè)外支出。值得注意的是,在這種情況下,債務(wù)人不須支付的或有支出不應(yīng)直接記入資本公積,而應(yīng)先增加當(dāng)期的營業(yè)外收入,其余部分再轉(zhuǎn)作資本公積。記入營業(yè)外收入的金額以原來記入營業(yè)外支出的債務(wù)重組損失金額為限。例2A公司銷售一批商品給B公司,價(jià)款為234000元(含增值稅)。按雙方協(xié)議規(guī)定,款項(xiàng)應(yīng)于1999年12月31日之前付清。由于B公司財(cái)務(wù)發(fā)生困難,雙方于1999年12月31日進(jìn)行債務(wù)重組。A公司同意豁免B公司債務(wù)17000元;同意B公司以一批產(chǎn)品償還117000元債務(wù),該批產(chǎn)品的成本和市價(jià)均為100000元,相關(guān)增值稅為17000元,B公司沒有對(duì)該批產(chǎn)品計(jì)提跌價(jià)準(zhǔn)備;剩余的100000元債務(wù)的償還期限延長至2002年12月31日,并從2000年1月1日起按5%的年利率收取利息。此外,B公司如果自2001年起有盈利,則利率上升為7%;若無盈利,則仍維持5%的利率。假設(shè)B公司2001年無盈利。 A公司對(duì)該債權(quán)計(jì)提了10000元壞賬準(zhǔn)備,A公司和B公司適用的增值稅稅率均為17%,假設(shè)不考慮其他相關(guān)稅費(fèi)。1、B公司即債務(wù)人的