成功的ERP與ERP的陷阱 .doc

成功的ERP與ERP的陷阱本章重點：l 從理論到現(xiàn)實l 成功的ERPl ERP的陷阱l 與時俱進的ERPl ERP系統(tǒng)選型基本思路l 實用附件七：ERP項目選型計劃l 實用附件八：ERP項目選型指引l 實用附件九：企業(yè)信息化選型表格l 實用附件十：ERP項目合同范本l 實用附件十一：ERP應(yīng)用效果的ABCD檢測改進表案例：記深圳某外商投資企業(yè)的ERP項目選型By Chaucer Wang （深圳某外資企業(yè)首席談判代表、項目實施總監(jiān)）面對信息化的浪潮，業(yè)內(nèi)人士都雄心勃勃地想借助于ERP等現(xiàn)代化的信息管理工具來實現(xiàn)自己的價值，在他們眼中信息化的任何突破都具有創(chuàng)新的意義，是釋放生產(chǎn)力的有效平臺。與此相對，悲觀的統(tǒng)計認為中國在ERP上面投入的80億人民幣，幾乎都成為泡影。事實上，不管我們吃過多少苦頭、遇到多少次滑鐵盧，信息化作為社會發(fā)展的方向是不會改變的。對于支撐社會財富積累重擔(dān)的企業(yè)，面對信息化的態(tài)度應(yīng)該是堅定的，信息化不是要不要的問題，而是如何把握其投資和實施的問題，也就是如何選擇產(chǎn)品、公司和進行實施的問題。面對信息化的浪潮許多企業(yè)的掌舵人都會感到迷惑，業(yè)界的宣傳莫衷一是，應(yīng)該給予多大期望？系統(tǒng)的功能、風(fēng)格？成功的機會都困擾企業(yè)家。進行信息化投資幾乎是企業(yè)投資中最為艱難的環(huán)節(jié)，稍有不慎便被卷入一場滑鐵盧中。但是，企業(yè)在信息化的道路上是沒有回頭路的，要不要信息化其實就像你要不要乘坐汽車進城一樣簡單，歷史或者時代的發(fā)展已經(jīng)告訴你城市是禁止牛車的。把握好發(fā)展規(guī)劃、操作好產(chǎn)品選型才是值得關(guān)心好討論的問題，筆者在這里所要分享的是一次進內(nèi)部咨詢操作的實際案例，所有總結(jié)均來自實戰(zhàn)的總結(jié)。選型背景 企業(yè)簡介進行這次MRP-II系統(tǒng)選型的香港投資的制造業(yè)，企業(yè)的業(yè)務(wù)是與日本的客戶合作生產(chǎn)電子元器件，在中國已有十年歷史。員工人數(shù)700多人，年產(chǎn)電子元器件3000多萬只，工廠管理從原來由日本方面進行指導(dǎo)，發(fā)展到自己有能力進行業(yè)務(wù)調(diào)整；生產(chǎn)廠房環(huán)境都隨十幾年的發(fā)展而得到不斷改善；與日本客戶的合作關(guān)系也得到更深入的發(fā)展。這個廠在投資建廠幾年后就開始在信息化方面又投入，圍繞生產(chǎn)管理先后投資了三個管理系統(tǒng)：物料管理系統(tǒng)、資材管理系統(tǒng)和報價管理系統(tǒng)。由于投入時間長、硬件老化、功能需求變化等因素，這些系統(tǒng)已不能完整地支持企業(yè)的發(fā)展需要，為了適應(yīng)快速變化的市場，更好地提升管理水平。就企業(yè)的運行狀況來看，重新選購一套成熟的MRP-II系統(tǒng)是面對當(dāng)前系統(tǒng)運行危機和為發(fā)展做好鋪墊的最好方案，于是從2002年9月開始著手進行市場調(diào)研和選型工作。 業(yè)務(wù)模型這家企業(yè)是典型的OEM制造企業(yè)，產(chǎn)品的研發(fā)由日本總部負責(zé)，在新品開發(fā)出來后會安排技術(shù)人員生產(chǎn)基地指導(dǎo)試產(chǎn)后進入正常生產(chǎn)狀態(tài)，原始的工程資料全部來自于日本。產(chǎn)品的所使用的原材料大部分在日本采購，經(jīng)香港轉(zhuǎn)運到企業(yè)，為達到降低生產(chǎn)成本的目的，近幾年也在發(fā)展本地供應(yīng)商，著手進行本地采購。這家企業(yè)仍然典型的加工型企業(yè)，市場、材料兩頭在外。由于與客戶的合作關(guān)系非常密切，管理信息對客戶是完全公開的。以下是合作關(guān)系圖：市場市場日本客戶 生產(chǎn)企業(yè)HK 總部本地配套商原材料業(yè)務(wù)資料產(chǎn)成品 信息化現(xiàn)狀這家港資企業(yè)早在投資建廠初期便開始對生產(chǎn)信息化進行投資，先后開發(fā)了物料管理系統(tǒng)、資材管理系統(tǒng)、產(chǎn)品報價系統(tǒng)、海關(guān)報關(guān)管理系統(tǒng)、辦公用品采購系統(tǒng)、設(shè)備及工具采購系統(tǒng)。目前都在發(fā)揮作用，并且成為信息化方面的基礎(chǔ)。物料管理系統(tǒng)：該系統(tǒng)是1995年起進行開發(fā)的，1996年基本上全部投入使用，一直沿用到現(xiàn)在。系統(tǒng)實現(xiàn)了包括物料采購計劃、采購管理、出貨管理、生產(chǎn)管理等功能，能夠完整地對生產(chǎn)所用的零件進行管理，系統(tǒng)中物料的算法得到客戶認可，而且可以從生產(chǎn)資料中自動計算出采購計算所需的參數(shù)。具有封閉的管理能力。但這個系統(tǒng)的運行平臺已經(jīng)老化，存在硬件故障后的恢復(fù)風(fēng)險，如果真出現(xiàn)問題，可能會嚴重影響進行物料采購、生產(chǎn)和銷售方面的管理。這幾年曾經(jīng)發(fā)生過幾次故障，最后是有驚無險，但也給我們非常大的警示。另外，由于業(yè)務(wù)的變化，客戶要求雙方系統(tǒng)能更好結(jié)合，實現(xiàn)協(xié)調(diào)作業(yè)，這個系統(tǒng)存在技術(shù)上的瓶頸不能滿足客戶的要求。比如編制原材料、資材的采購計劃需要近一周的時間，每一個月按日本客戶的要求進行兩次調(diào)整。而根據(jù)迅速變化的市場特點，日本客戶提出的管理目標是每周進行一次出貨計劃及采購計劃的變更。由于系統(tǒng)是非實時的，許多數(shù)據(jù)信息都有滯后情況存在，準確的物料在庫狀況最快也有一天的時差，在每個月安排編制物料采購計劃時，都需要特別安排時間來檢查數(shù)據(jù)，也是目前感覺到特別需要提升的地方。資材管理系統(tǒng)：該系統(tǒng)開發(fā)時間更晚一些，采用的平臺是PowerBuilder, 能夠管理到資材的采購和使用，但不具備生產(chǎn)過程的用料管理功能。因開發(fā)人員離職，功能修改也非常困難，得不到更好的發(fā)展。產(chǎn)品報價系統(tǒng)：最早是用Foxpro語言開發(fā)的，后來重新用PowerBuilder進行重寫，1998年起使用至今。這個系統(tǒng)將原材料、資材、捆包資材的成本因素考慮進去后，自動計算產(chǎn)品報價，每個月至少要為客戶提供一次報價，也就是使用一次。在用PowerBuilder開發(fā)后，存在一些功能缺陷，操作方面不太方便。其他系統(tǒng)：其他系統(tǒng)采用包括Foxpro等開發(fā)而成，功能比較獨立，目前使用情況基本正常，但難于為新的需求提供解決方案?？偨Y(jié)這些系統(tǒng)，其中物料管理、資材管理和產(chǎn)品報價三個系統(tǒng)，有相當(dāng)?shù)倪B帶關(guān)系，許多數(shù)據(jù)都是可以共享的，但目前的三個系統(tǒng)不能整合起來使用，未能最有效地為工廠的生產(chǎn)管理服務(wù)。特別存在風(fēng)險的是物料管理系統(tǒng)，硬件與軟件方面的匹配出了問題，故障的維護困難。選型過程通過周詳?shù)脑囉脕砜刂瀑徺I系統(tǒng)的風(fēng)險，對功能實現(xiàn)情況、系統(tǒng)穩(wěn)定進行考察，也為實施進行資源和經(jīng)驗上的儲備。形成決策思路案例考察業(yè)務(wù)分析產(chǎn)品考察目標規(guī)劃需求分析方案談判系統(tǒng)試用基于務(wù)實的“選車”和“選工具”這兩個思路，把整個過程安排成進行市場調(diào)研、業(yè)務(wù)分析、產(chǎn)品研究、目標規(guī)劃、需求分析、方案談判、產(chǎn)品試用等決策階段進行。通過案例考察，了解到軟件產(chǎn)品的具體效用，增加了取得成功的信心，也更深入地認識到應(yīng)該怎樣把握從選型到實施整個過程。編寫業(yè)務(wù)流程分析報告、業(yè)務(wù)流程圖，使之能反映企業(yè)的流程管理現(xiàn)狀，為需求和規(guī)劃提出依據(jù)。在“選車”這一選型策略的指導(dǎo)下，通過產(chǎn)品考察來規(guī)劃我們的目標和需求，使企業(yè)能最接近市場供應(yīng)來確定自己的方向，減少二次開發(fā)的份量。結(jié)合行業(yè)應(yīng)用水平和可選擇的軟件來提出規(guī)劃目標，為將來成功實施設(shè)定出務(wù)實的期望。結(jié)合產(chǎn)品來定義需求，集成比較優(yōu)秀而有又實例的功能，把需求建立在可獲得解決方案的基礎(chǔ)之上。針對軟件供應(yīng)商提出的解決方案、實施方案、二次開發(fā)方案，進行談判，在這個階段排除價格的影響，保證決策的公平，形成有效的競爭商務(wù)框架在保持競爭格局，獲得較高談判地位的情況下，安排商務(wù)框架，以獲得理想的合同安排。方案談判軟件供應(yīng)商提出的解決方案、實施方案、二次開發(fā)方案，就方案進行談判，此時已消除供應(yīng)商在商務(wù)安排上的擔(dān)憂，可獲得貼近實際的方案。選型結(jié)果及實施經(jīng)過近半年時間的考察，接觸了近30家供應(yīng)商，采用結(jié)構(gòu)化的考察與投標選擇相結(jié)合的辦法，最后與天心軟件達成合作協(xié)議，選購了來自臺灣天心的Sunlike 6.0作為公司信息化平臺。2003年7月雙方正式簽約，經(jīng)過項目組織建設(shè)、系統(tǒng)培訓(xùn)、流程調(diào)整、系統(tǒng)安裝、靜態(tài)數(shù)據(jù)整理錄入等幾個方面的任務(wù)。現(xiàn)已進入到動態(tài)數(shù)據(jù)整理錄入，各方面進度基本配合，均按項目啟動時提出的計劃進行之中。到2003年10月為止，已經(jīng)完成各模塊的數(shù)據(jù)準備工作，開始進行MRP運算，建立完成封閉的物流管理體系，檢查系統(tǒng)運行起來之后，在物流管理上的能力和效果。案例總結(jié)總結(jié)這次為企業(yè)進行信息化產(chǎn)品選型的過程，取得企業(yè)滿意，甚至包括供應(yīng)商在內(nèi)的多贏結(jié)果。關(guān)鍵是以下幾點經(jīng)驗：成熟的決策思想、務(wù)實的操作原則、周詳?shù)氖袌稣{(diào)查、精細的分析研究。 成熟的決策思想成熟的決策思想是來自于我們經(jīng)歷過自己開發(fā)信息化系統(tǒng)的體會，也購入過國外大型的ERP系統(tǒng)，但企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的發(fā)展，都提出了重新進行信息化升級的要求。我們的成熟表現(xiàn)在不盲目地認定信息化的投資規(guī)模，主觀地想象自己已經(jīng)清楚信息化的目標。我們所做的是一切從實際出發(fā)，通過應(yīng)用案例的對比，來確定我們的投資規(guī)模。 務(wù)實的操作原則務(wù)實的操作原則體現(xiàn)在我們認為進行信息化建設(shè)是為企業(yè)選擇工具而不是選擇漂亮的外衣，我們也不盲目地制定宏偉的計劃。在功能需求方面，我們更多的選擇可供應(yīng)的方案，與整個市場產(chǎn)品的供應(yīng)為線索，安排目標規(guī)劃和功能需求定義。 周詳?shù)氖袌稣{(diào)查我們把進行案例考察作為市場調(diào)查的第一步是非常明智之舉，實際的應(yīng)用最能全面反映軟件公司的產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)等綜合情況，在案例考察中我們與實施人員、客戶的接觸中，已經(jīng)獲得了非常重要的信息，一些被包裝出來的產(chǎn)品也就在我們的對比中被淘汰出去。 精細的分析研究要達到多贏的局面，我們安排了大量的時間進行企業(yè)的流程分析，準備的工作分析達60份，將相關(guān)的近200多個報表掃描到電腦中，與工作分析、業(yè)務(wù)流程、分析報告結(jié)合起來，為深入的談判奠定基礎(chǔ)。在整個選型過程中，我們非常注意進行結(jié)構(gòu)化的安排，編制了各個階段的工作指引，比如產(chǎn)品評估指引、談判指引、決策指引，把來自不同層次的評估意見綜合成可比較，可量化的評估表，盡量消除市場人員所帶來的光環(huán)，真實地選擇到具有實際價值的產(chǎn)品、實施服務(wù)和二次開發(fā)服務(wù)。啟迪：信息化項目同樣要重價值輕形式自由發(fā)展的市場經(jīng)濟自然會造就出不同的企業(yè)，有的供應(yīng)商注重形式、懂得包裝、善于啟動市場；有的供應(yīng)商作風(fēng)低調(diào)、嚴謹務(wù)實，努力把事情做好。從企業(yè)的角度來看，必須要秉持務(wù)實的態(tài)度來看待信息化，去掉泡沫得到的才是價值。企業(yè)信息化離不開經(jīng)社會分工而存在的第三方公司或機構(gòu)，怎樣安排好合作才能達到多贏的局面，才是進行選型所應(yīng)該掌握的指導(dǎo)思想。當(dāng)信息化成為國家的戰(zhàn)略發(fā)展目標之后，以企業(yè)管理為應(yīng)用對象的軟件產(chǎn)品有獲得了新的發(fā)展機會，這個蛋糕一下子就異常突出地展示在眾多商家面前?？偨Y(jié)近十年來企業(yè)在信息化方面的發(fā)展，特別在ERP項目的實時應(yīng)用上，可謂喜憂參半，許多ERP的滑鐵盧使企業(yè)對ERP等產(chǎn)品、實施、服務(wù)進行反思，在信息化規(guī)劃和產(chǎn)品選型有諸多思考。的確如此，ERP的發(fā)展也處于困惑的境地，沒有準確的模型指導(dǎo)，圍繞企業(yè)管理的產(chǎn)品都可能被掛上ERP的標牌，供應(yīng)面的混亂使企業(yè)開始感到無所適從，對信息化的投入開始便得更理性和成熟。規(guī)范的ERP概念開始受到國家權(quán)威機構(gòu)的重視，正在討論落實之中。分析ERP的成功因素與失敗因素，可以幫助加深對ERP的認識，吸收來自實踐的操作經(jīng)驗。6.1 從理論到現(xiàn)實企業(yè)信息管理系統(tǒng)從MRP發(fā)展到MRP-II，在從MRP-II發(fā)展到ERP，進而提出全面信息化的概念，號稱企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的ERP從理論上講，是企業(yè)信息化的基礎(chǔ)產(chǎn)品，甚至被看成是企業(yè)信息化水平的指標系統(tǒng)。集成來自于市場的ERP產(chǎn)品，包括了對企業(yè)采購周期、生產(chǎn)周期、銷售周期進行全面管理的功能，包括了對資金流、物流、信息流的全面概念，也包括了對包括人力資源、固定資產(chǎn)等方面的管理目標，更有與供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、自動化制造相結(jié)合的部分，如果把這些系統(tǒng)的功能都集成起來的確是可以是比較完整的信息化解決方案。但現(xiàn)實的市場中，ERP產(chǎn)品并沒有能具有這些完整的功能，軟件開發(fā)商把略為包含部分功能的產(chǎn)品都稱之為ERP系統(tǒng)，結(jié)果給ERP的概念造成極大的困惑。當(dāng)ERP進入企業(yè)之后，更存在許多理論與實踐相脫離的地方，到底是ERP適應(yīng)企業(yè)進行二次開發(fā)，還是企業(yè)改變流程以適應(yīng)ERP系統(tǒng)，成為難以確定的問題。理解ERP不能僅僅從理論方面出發(fā)，對現(xiàn)實狀況的理解是絕對必要的，對成功的ERP和制造陷阱的ERP更全面的理解才能真正理解到ERP的真實概念。6.2 成功的ERP隨著對適用于企業(yè)的信息產(chǎn)品的不斷推出，對企業(yè)信息化的理解也就在不斷上升。首先我們開始關(guān)注企業(yè)信息化的全部，而不僅僅是一兩個信息產(chǎn)品；再則我們在不斷總結(jié)ERP產(chǎn)品成功的因素，而且有了更多的認識。至少可以概括出ERP的成功離不開服從企業(yè)信息化戰(zhàn)略、建立CIO工作機制、貫穿始終的流程管理思想、離不開全員參與、結(jié)合于BPR來實現(xiàn)價值。 服從企業(yè)信息化戰(zhàn)略ERP的確是功能非常復(fù)雜，管理范圍非常廣泛的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，從企業(yè)內(nèi)部完成采購、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)的信息處理都與ERP產(chǎn)品有關(guān)。正是因為ERP的這種廣泛性，使企業(yè)對ERP系統(tǒng)懷有特別高的期望，把ERP系統(tǒng)與企業(yè)信息化劃上了等號。也是這種帶有偏差的觀念，使企業(yè)對ERP系統(tǒng)的選用和實施帶有普遍的失落，許多企業(yè)已經(jīng)第二次、第三次在更換系統(tǒng)，使得他們感到以前的投資未能達到目標，也使得業(yè)界對ERP與企業(yè)信息化的關(guān)系有了更多的思考，提出包括ERP規(guī)范的概念。實際上ERP的側(cè)重點是放在企業(yè)生產(chǎn)管理上的，其功能是圍繞生產(chǎn)來展開的，在采購、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)中，ERP能夠比較全面地發(fā)揮其功能，幫助企業(yè)實現(xiàn)信息流、物流與資金流的整合。而企業(yè)信息化更是一格全面、長期的過程，計算機輔助設(shè)計（CAD）、輔助制造（CAM）、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、客戶關(guān)系管理（CRM）等系統(tǒng)都對企業(yè)信息化有所貢獻，是不可割裂的系統(tǒng)，與ERP系統(tǒng)整合在一起更能實現(xiàn)企業(yè)信息化所包含的全面的目標?？梢杂孟聢D來表達這些系統(tǒng)之間的關(guān)系：企 業(yè) 信 息 化企業(yè)運作對信息化的需求服務(wù)服務(wù)服務(wù)服務(wù)資金流生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈客戶關(guān)系CRM系統(tǒng)CAD系統(tǒng)產(chǎn)品設(shè)計SCM系統(tǒng)ERP系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng) 因此，我們認為ERP成功的第一要素是服從于企業(yè)信息化的戰(zhàn)略目標，需要總體規(guī)劃、分步實施，使ERP成為整個企業(yè)信息化中的一個環(huán)節(jié)。就包括ERP系統(tǒng)本身也是在不斷完善的，其管理面、管理概念也在不斷發(fā)展之中，企業(yè)導(dǎo)入ERP本身也要根據(jù)實際情況有步驟地實現(xiàn)其全部功能，或者說在與其他系統(tǒng)的整合中，提升其功能。 貫穿始終的流程管理思想ERP系統(tǒng)涉及到采購、生產(chǎn)、銷售這三個企業(yè)核心運作周期的管理問題，特別是ERP需要對信息流的整合，有許多沖突出現(xiàn)在ERP實施的開始階段，保證系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準確性、及時性、全面性是非常困難的部分。經(jīng)驗的總結(jié)認為ERP實施需要的是三分產(chǎn)品、七分實施、十二分數(shù)據(jù)，還有一個公式可以概括ERP系統(tǒng)的實施：ERP項目成功 = 企業(yè)的準備 + 產(chǎn)品 + 實施服務(wù)其中企業(yè)的準備、十二分數(shù)據(jù)的獲得，離不開企業(yè)的流程管理，在規(guī)范的流程管理之下，企業(yè)各部門才能相互配合，為ERP系統(tǒng)提供準確的數(shù)據(jù)，ERP的貢獻是幫助企業(yè)優(yōu)化流程，實現(xiàn)信息流、物流和資金流的整合，反過來ERP的成功也依賴于企業(yè)在流程管理上的變革，通過流程管理才能對ERP的選型和實施有準確定位，通過流程管理才能使ERP系統(tǒng)需要的數(shù)據(jù)是準確、及時和全面的。可以總結(jié)認為ERP項目的成功需要貫穿流程管理思想，從分析、認識、總結(jié)企業(yè)的流程入手來定位ERP系統(tǒng)，從流程管理的需要出發(fā)來實施ERP系統(tǒng)。 離不開全員參與ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入，對企業(yè)的影響首先體現(xiàn)在信息流上，原來分散在企業(yè)運作各個環(huán)節(jié)、各個部門的信息被輸入到一個系統(tǒng)之中，體現(xiàn)出信息的分享性特點，信息的擴散速度比任何手工的方式都要快捷，而且業(yè)務(wù)作業(yè)有更多的同步影響。企業(yè)在建立質(zhì)量管理體系中強調(diào)全員參與，實際上ERP的實施中更要強調(diào)全員參與，因為系統(tǒng)中信息的影響更為錯綜復(fù)雜的，大量的手工錄入中細小的錯誤需要大量的時間才能檢查出來。所謂全員參與也就是一種責(zé)任概念的灌輸，ERP的成功需要進行大量的培訓(xùn)工作，使員工能充分認識到ERP的價值、功能，自己管理的數(shù)據(jù)對ERP系統(tǒng)的影響，質(zhì)量管理中的質(zhì)量鏈可以一環(huán)一環(huán)相互檢查來保證產(chǎn)品的質(zhì)量，而ERP的數(shù)據(jù)錄入是分離的，有些數(shù)據(jù)不能靠下一環(huán)節(jié)的人員來檢查，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、系統(tǒng)參數(shù)、關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的資料的影響至深，生產(chǎn)過程中的數(shù)據(jù)錯誤更是難于確認。信息流等另一個特點是與實際作業(yè)的分離特性，作業(yè)人員不及時處理數(shù)據(jù)便影響到ERP系統(tǒng)的正常運，長期的錯誤甚至?xí)仁股a(chǎn)管理走回到老路上去，因此可以肯定地說ERP的成功需要全員參與，每一個數(shù)據(jù)的錄入都需要精心地把關(guān)。 結(jié)合于BPR來實現(xiàn)價值企業(yè)的所有投資都是圍繞創(chuàng)造利潤和提高競爭力的，ERP的投資也不例外，需要遵從“利益驅(qū)動和效益原則”。能夠幫助ERP在企業(yè)獲得價值體現(xiàn)的最好效果來自于BPR，也就是業(yè)務(wù)流程重組，在業(yè)務(wù)流程的過程中強調(diào)的是價值導(dǎo)向，建立合理的價值鏈。BPR與ERP幾乎從來就是相互依存的，許多企業(yè)在實施ERP項目之前，都會檢討進行BPR的可能，通過BPR來規(guī)范流程、創(chuàng)新流程，也積累ERP所需要的數(shù)據(jù)。當(dāng)然BPR的效果也是建立在信息技術(shù)的利用之上的，透過信息技術(shù)的共享性、及時性、擴散性，業(yè)務(wù)流程得以受到更嚴密地控制，流程中的漏洞得以填補，決策過程和執(zhí)行過程的效率也得到提高。因此，ERP的投資需要結(jié)合BPR來實現(xiàn)價值，需要從流程管理的角度來評價，另一方面BPR也強調(diào)持續(xù)的管理改善，建立以市場為中心、以客戶為中心的管理體系。6.3 ERP的陷阱一種被普遍接受的關(guān)于項目成功的定義是：在預(yù)定的時間、預(yù)定的資源（人力、財力）條件下實現(xiàn)了全部的預(yù)定的功能。企業(yè)信息化的成功與失敗眾說紛紜，不少人是有苦難言，因顧及面子而不肯承認自己的失敗，只有媒體沒有什么顧慮直著嗓子在喊：失敗率在60%以上；企業(yè)信息化有80%以上是失敗的；成功的不足2%！哪一個數(shù)字是準確的？沒有見過權(quán)威的考證，總之，失敗的多過成功的是不容懷疑。這里有一個來自微軟公司的資料。這是一個叫做“PM Network”的機構(gòu)1998年9月在對23000多個應(yīng)用軟件項目分析以后提供的報告。它指出，這些項目中有26%是成功的；28%是失敗的，被砍掉了；還有46%被改變了計劃。另外還有一個關(guān)于失敗原因的調(diào)查報告： 13.1不完整的產(chǎn)品要求 12.4缺乏用戶的參與 10.6缺乏資源（人力、財力） 9.9不現(xiàn)實的期望 9.3高層領(lǐng)導(dǎo)支持不足 8.7產(chǎn)品要求和指標改變 8.1沒有定計劃 7.5不再需要這個正在開發(fā)的系統(tǒng) 20.4其他雖然以上的調(diào)查報告來自美國，但中國的情況也不會有多少樂觀。從上面的資料不難發(fā)現(xiàn)，失敗原因排在前八位的已經(jīng)占到了80%的比例，但還沒有一個是關(guān)于技術(shù)方面的原因。從此我們不難知道，一個應(yīng)用軟件項目的成敗關(guān)鍵不在于技術(shù)，而是其他因素上。 目標模糊、期望不明我們分析過ERP應(yīng)該服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，但能夠做到這一點的企業(yè)并不多，把企業(yè)信息化的規(guī)劃目標寫在紙上的企業(yè)也了了無幾。倒是可以把購買ERP產(chǎn)品的企業(yè)做簡單劃分如下： 務(wù)實進取型 這些企業(yè)具有較高的管理水平，也具有務(wù)實的經(jīng)營風(fēng)格，在產(chǎn)品選擇上特別關(guān)注自己的管理瓶頸，然后再選擇相應(yīng)的產(chǎn)品。他們的決策目標可能不長，但其策略是非常務(wù)實的。 貼金效應(yīng)型 這些企業(yè)在行業(yè)具有一定的知名度，或者與客戶關(guān)系密切，客戶不僅關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量及交貨期，對企業(yè)內(nèi)部管理也比較看重。購買ERP是為了讓自己穿上金鞋子。 規(guī)模闊佬型 一些上市公司，其規(guī)模名聲都很大，投資ERP軟件，解決管理問題是一個方面，宣傳做秀的成分同樣存在。對于那些為追貼金效應(yīng)、表現(xiàn)闊老形象的企業(yè)來講，ERP的投資失誤幾乎是必然的，動機決定結(jié)果，這是ERP失敗的第一個原因。 管理基礎(chǔ)薄弱、人員素質(zhì)低下信息技術(shù)應(yīng)用效果是建立在企業(yè)的日常管理之上的，嚴謹?shù)淖鳂I(yè)流程、規(guī)范的數(shù)據(jù)資料是ERP成功的關(guān)鍵，而任何系統(tǒng)也都離不開來自員工的主觀能動性。一些企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱、人員素質(zhì)低下，也是ERP失敗的原因，誕生于高新技術(shù)的ERP產(chǎn)品，其實更是錦上添花的應(yīng)用投資，期望在缺乏管理概念的企業(yè)中成功是不可能的。比如物料編碼、物料賬冊、質(zhì)量管理中的不良品率、損耗率、工程資料、生產(chǎn)計劃資料等便是ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)，一個企業(yè)如果沒有這些資料，ERP系統(tǒng)也就只能是無米之炊，再好的產(chǎn)品、實施都沒有基礎(chǔ)可言，企業(yè)的ERP項目失敗了，連軟件公司也會被拖到難以自拔的泥潭中。ERP產(chǎn)品是從管理完善的企業(yè)中誕生出來的，其中包含許多科學(xué)的管理思想和概念，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)也有非常嚴密的邏輯關(guān)系，對應(yīng)用人員的素質(zhì)自然有較高的要求，不僅僅需要認真的工作態(tài)度，理解ERP的管理思想也是必需的。人員素質(zhì)的提高不是一時一事便能達到的，企業(yè)的人員素質(zhì)低下必然也會使得ERP項目走向失敗的道路。 垃圾進、垃圾出的真實現(xiàn)象有的企業(yè)由于沒有規(guī)范的管理基礎(chǔ)，質(zhì)量管理觀念淡薄，對企業(yè)信息化的理解和期望不能傳達到中下層員工之中，ERP系統(tǒng)的實施主要依賴于軟件公司或顧問公司，這些公司的顧問撤出之后，企業(yè)內(nèi)部沒有相應(yīng)的維護力量，系統(tǒng)在失去了足夠的維護和運行支持之后，大量的垃圾數(shù)據(jù)便停留在系統(tǒng)之中，結(jié)果是垃圾進、垃圾出。保持大型的ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)準確性的確是非常困難的，許多數(shù)據(jù)錯誤需要花很多人力才能檢查糾正出來，對于依賴于系統(tǒng)實現(xiàn)采購、計劃和生產(chǎn)進度控制的企業(yè)來講，都是不能忍受的，這種情況下非常容易出現(xiàn)人機并行的局面，ERP項目倒退到平行運作的狀態(tài)。當(dāng)ERP系統(tǒng)因為數(shù)據(jù)混亂，計算的報表都不可靠之后，就像是存在殘障的機器，不能在為企業(yè)提供正常的功能。而不能發(fā)揮全部功能的系統(tǒng)，則出現(xiàn)退化現(xiàn)象，ERP系統(tǒng)在企業(yè)的運行目標便不斷縮水，ERP系統(tǒng)降級為MRP系統(tǒng)，MRP系統(tǒng)再降級為進銷存系統(tǒng)，最后便名存實亡，成為歷史。 孤掌難鳴的信息流還有一種ERP失敗的現(xiàn)象，系統(tǒng)也成功導(dǎo)入了，每個功能模塊都能正常運作，數(shù)據(jù)流也是順暢的，但由于企業(yè)對ERP系統(tǒng)的理解存在懷疑，決策權(quán)力并沒有進行調(diào)整，下放到生產(chǎn)一線，原來金字塔式的管理模式也沒有消除，有許多小的信息管理系統(tǒng)仍然生存在ERP系統(tǒng)的夾縫之中。其實，這也是一種失敗的ERP的表象，沒有把企業(yè)的信息流、物流、資金流整合起來，ERP是不能發(fā)揮作用的。建立ERP系統(tǒng)，企業(yè)便需要把決策體系和執(zhí)行體系建立在ERP系統(tǒng)之上，否則便會出現(xiàn)孤掌難鳴的信息流，對于期望ERP幫助企業(yè)實現(xiàn)流程重組，實現(xiàn)三流整合的原來目標的企業(yè)來講，同樣只能視之為一種失敗。由此分析可以看出，ERP系統(tǒng)的失敗因素包括只把信息化當(dāng)成擺設(shè)的投資傾向，大量的人力投入在維持系統(tǒng)的順暢，可以打印出無數(shù)的報表，卻不能在決策中起作用的話，企業(yè)的投資同樣只能付之東流。6.4 與時俱進的ERP現(xiàn)在，對信息化的認識已經(jīng)不僅僅停留在企業(yè)層面，國家的信息化目標也定位在“以信息化帶動工業(yè)化”的地位上。許多人便認為ERP市場成熟了，但ERP的失敗案例之多卻給這種認識打上了問號。隨著因特網(wǎng)的發(fā)展，信息軟件產(chǎn)品日益豐富，SCM、CRM、PDM等等都圍繞企業(yè)應(yīng)用展開理論上和實踐上的競爭，對ERP形成包圍之勢。形成這種局面的首因是ERP不等于企業(yè)信息化，ERP本身所提出的更是一種比較模糊的管理概念，沒有理論上的模型或標準，這個時候就需要新的概念來刺激需求。我們不能認為ERP的末日到了，應(yīng)該看到ERP也需要有與時俱進的持續(xù)性，才能為更多企業(yè)接受，ERP的外延已經(jīng)非常之大，需要的是在ERP的功能設(shè)計上尋找突破，打破目前這種供求嚴重失衡的狀態(tài)。ERP供應(yīng)商長期處于白熱化的競爭之中，企業(yè)也未必是贏家，結(jié)果必然會出現(xiàn)“賣者難賣、買者難買”的局面。 建立決策反饋機制企業(yè)的確是一個非常復(fù)雜的運行系統(tǒng)，其行為的調(diào)整也就是決策過程幾乎都離不開人的管理經(jīng)驗，但是依賴經(jīng)驗管理已不能適應(yīng)市場競爭的需要，也不能滿足企業(yè)家的期望，對ERP系統(tǒng)的期望也就是建立這種向科學(xué)決策轉(zhuǎn)變之上的。企業(yè)寄予ERP系統(tǒng)非常高的期望，計劃系統(tǒng)的含義需要體現(xiàn)在科學(xué)決策上面，包括原料需求、生產(chǎn)流程、成本管理、利潤管理等方面，現(xiàn)在的ERP系統(tǒng)已經(jīng)在原料需求、生產(chǎn)流程和成本管理上有所體現(xiàn)，更高的決策目標則是利潤管理，把決策優(yōu)化目標放在最大化利潤上來。企業(yè)這樣的復(fù)雜系統(tǒng)，其實需要非常強的反饋機制，不斷地調(diào)整決策參數(shù)，才能建立更科學(xué)的系統(tǒng)，MOB表中的損耗率，生產(chǎn)工藝中的生產(chǎn)能力，都來自于生產(chǎn)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，便可以作為系統(tǒng)的反饋參數(shù)，自行加以調(diào)整。無論是原料需求、生產(chǎn)流程還是成本管理，現(xiàn)在的ERP系統(tǒng)都還有許多需要局限，理想的產(chǎn)品并沒有出現(xiàn)在我們面前，而把一些調(diào)整參數(shù)直接與利潤指標相聯(lián)系，形成反饋機制就更沒有系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)，這將是ERP的一個突破方向。 為企業(yè)建立物流平臺觀察企業(yè)的運作可以發(fā)現(xiàn)，流水線或自動化的生產(chǎn)設(shè)備使得物料在生產(chǎn)過程中有序地得到加工，這個過程的時間是受到控制的，精確度比較高，而物料的采購、收貨過程因為運輸?shù)仍騾s難于把握，對于跨地區(qū)辦廠的集團公司而言即便是進入到自己的倉庫，備料過程也會受運輸?shù)挠绊懚嬖诓淮_定因素。物料的運輸過程，已經(jīng)很好地被定位到物流這個環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部的物流控管系統(tǒng)對信息技術(shù)的要求越來越高，企業(yè)內(nèi)部物流成為與信息流、業(yè)務(wù)流占有同等重要性的信息化課題。內(nèi)部物流與外部物流相比，看似簡單很多，無非是倉庫調(diào)撥的關(guān)系，但在企業(yè)內(nèi)部作業(yè)機制日漸完善的環(huán)境中，進行管理和核算的方式更精細，物料的庫存成本已經(jīng)需要引起高度重視。中國成為OEM生產(chǎn)大國，與我們在倉庫存放上的低價策略有很大的關(guān)系。許多ERP系統(tǒng)產(chǎn)生于獨立的工廠，物流控制目標往往放在車間、倉庫這樣的層面上，管理內(nèi)容主要放在物料倉儲的準確度上，對倉儲成本、貨物移動成本方面的計劃管理能力很弱，系統(tǒng)所要發(fā)展的功能包括內(nèi)部貨倉間的調(diào)撥管理、成品在運往客戶途中的狀態(tài)管理、運輸及倉存的成本管理等諸多內(nèi)容，在物流管理上的提升可以成為ERP系統(tǒng)又一個賣點。 與企業(yè)成長同步的伸縮性與所有的社會經(jīng)濟細胞一樣，企業(yè)也是有生命的，在不斷成長之中，ERP產(chǎn)品的適應(yīng)性往往在這里受到挑戰(zhàn)。許多企業(yè)開始重視信息化的戰(zhàn)略規(guī)劃，其中把ERP系統(tǒng)作為重要的內(nèi)容，在ERP選型上慎之又慎，擔(dān)心的一點便是企業(yè)成長之后，或業(yè)務(wù)流程變更之后，系統(tǒng)是否能繼續(xù)支持。這個困難在于一方面ERP系統(tǒng)的商品化程度要高，才能獲得成本上的優(yōu)勢，另一方面ERP系統(tǒng)的個性化要強才能不斷圍繞企業(yè)需求來修正。ERP系統(tǒng)的功能修改的難點又在于，修改的代價可能是系統(tǒng)的可靠性和穩(wěn)定性的下降，結(jié)果一套與企業(yè)發(fā)展密切相關(guān)的，包含了多年運行數(shù)據(jù)的系統(tǒng)卻可能被宣告過時了。特別市企業(yè)在資本運作的戰(zhàn)略劇變中，當(dāng)新的子公司加入，集團內(nèi)部形成了更明確的供應(yīng)關(guān)系時，對ERP系統(tǒng)還提出了全新的要求，在進行MRP運算時，不能只考慮一個分廠的作業(yè)，而要能處理集團架構(gòu)下的物料調(diào)度、任務(wù)安排的問題。如果，集團成員的生產(chǎn)模式不同（這幾乎都是必然的，資本運作的結(jié)果就是異構(gòu)互補的），幾乎沒有任何一套ERP系統(tǒng)能夠支持好。集團運用ERP系統(tǒng)除了財務(wù)的整合之外，其他的需求還包括全局的物料計劃、生產(chǎn)計劃、子公司之間物料運輸，業(yè)務(wù)往來等等。從單一的管理模式，向多成員、多管理模式的方向上發(fā)展，是ERP所需要的一個突破點。 向信息化集成平臺轉(zhuǎn)變我們一直在探討ERP的核心概念，陳述它到底需要具備哪些基本功能，但實際上太困難了，因為ERP實際上用了一個萬精油式的概念，其含義并不具有功能性的特點，而是一種管理思想的縮語。結(jié)果便發(fā)現(xiàn)ERP其實更適合于發(fā)展成為一種平臺，可以包容其他系統(tǒng)的平臺，將財務(wù)管理、進銷存、人力資源管理、物流管理、生產(chǎn)計劃等等都放進去也不會破壞ERP這個概念。從市場的供應(yīng)面來看更容易發(fā)現(xiàn)許多ERP并不代表企業(yè)信息化的全部，CAD、CAM、PDM、PLM等功能都成為與ERP互補的功能，而ERP的外延比這些概念都要大很多，因此我們可以預(yù)見到現(xiàn)在的ERP產(chǎn)品根本上就應(yīng)該是可以持續(xù)改進，不斷擴展的。在這些ERP所重點實現(xiàn)的功能完善的同時，更應(yīng)該與PDM、PLM等系統(tǒng)集成到一起，發(fā)揮更完備的管理功能。從全面性來講ERP系統(tǒng)顯然是超越了CAD、PDM、SCM、CRM等系統(tǒng)的，這一概念更具有戰(zhàn)略的含義，因此更好的做法是實現(xiàn)接口上的突破，把ERP轉(zhuǎn)變成為企業(yè)信息化的集成平臺，就像計算機的操作系統(tǒng)一樣，可以把PDM、SCM、人力資源管理、財務(wù)管理等子系統(tǒng)掛接進去。企業(yè)的運營雖然復(fù)雜，但仍然能找到模型來簡化，按照計算機操作系統(tǒng)具有多任務(wù)、多進程的方法進行總結(jié)，進行部分功能的模擬是完全有可能的，也就能夠構(gòu)造出具有豐富接口的信息化平臺。6.5 ERP系統(tǒng)選型基本思路面對信息化的浪潮，業(yè)內(nèi)人士都雄心勃勃地想借助于ERP等現(xiàn)代化的信息管理工具來實現(xiàn)自己的價值，在他們眼中信息化的任何突破都具有創(chuàng)新的意義，是釋放生產(chǎn)力的有效平臺。與此相對，悲觀的統(tǒng)計認為中國在ERP上面投入的80億人民幣，幾乎都成為泡影。事實上，不管我們吃過多少苦頭、遇到多少次滑鐵盧，信息化作為社會發(fā)展的方向是不會改變的。對于支撐社會財富積累的企業(yè)，面對信息化的態(tài)度應(yīng)該是堅定的，信息化不是要不要的問題，而是如何把握其投資和實施的問題，也就是如何選擇產(chǎn)品、公司和進行實施的問題。面對信息化的浪潮許多企業(yè)的掌舵人都會感到迷惑，業(yè)界的宣傳莫衷一是，應(yīng)該給予多大期望？系統(tǒng)的功能、風(fēng)格、成功的機會都困擾企業(yè)家。進行信息化投資幾乎是企業(yè)投資中最為艱難的環(huán)節(jié)，稍有不慎便被卷入一場漩渦中。6.5.1 認清信息化的價值 EPR的發(fā)展概況下面我們談?wù)劶行畔a(chǎn)品的概念。 MRP（Materials Request Planning） 其需求來自于生產(chǎn)企業(yè)的物料需求管理，根據(jù)銷售訂單采用一套嚴格的算法來計算物料的需求，其管理目標是生產(chǎn)所需要的物料及監(jiān)測其變化。之后，又把主生產(chǎn)計劃、出能力計劃的管理功能加入進入，形成更完善的閉環(huán)MRP管理系統(tǒng)。 MRP-II（Manufacture Resource Planning） 對MRP的進一步升級，管理目標涉及到企業(yè)的更多方面，特別將面向財務(wù)管理的資金流整合到系統(tǒng)之中。實現(xiàn)了更高層次的管理目標，成為理論明確的企業(yè)生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)。 ERP（Enterprise Resource Planning） 準確的翻譯是企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)，進一步提升了其管理范圍，擴大到把人力資源、物流管理都納入其中的系統(tǒng)，應(yīng)用范圍也擴大到商業(yè)、運輸、旅游等更多行業(yè)，進一步推動了SCM、CRM及企業(yè)電子商務(wù)等概念的發(fā)展和實際應(yīng)用。我們可以看到信息技術(shù)在不斷滲透到企業(yè)管理的各個方面，在發(fā)展到供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理及電子商務(wù)時代之后，企業(yè)的信息化程度是一張加入到哪個企業(yè)陣營的入場券，沒有信息化的企業(yè)就像停留在農(nóng)耕時代一樣，終將被歷史淘汰。 正確認識ERP問題在于號稱企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)的ERP其實并沒有自己的核心內(nèi)容，物料需求、生產(chǎn)計劃面對的是可量化的管理內(nèi)容，而人事、客戶關(guān)系等管理到目前為止還沒有找到可完全量化的方法，任何量化方法都很難具有可比性，也就是說在這些不可量化的管理方面，以信息處理而得到嚴密的計劃，幾乎是不可能的。因此，ERP的“P”并不具備可執(zhí)行和檢查的功能描述，具有實際意義的應(yīng)該是“ERM”，即企業(yè)資源管理系統(tǒng)，把包括人事、客戶資源等非量化的內(nèi)容也納入到系統(tǒng)的管理范疇。計算機軟件行業(yè)在ERP的概念上，實際上是在誤導(dǎo)企業(yè)投資，通過把管理概念的擴大來達到銷售目標。也就是說，在聽到一家公司介紹其ERP系統(tǒng)時，最好的方法仍然是按照MRP、MRP-II、SCM、CRM、PDM等概念來檢查其功能實現(xiàn)情況，不要輕信自己的眼睛或耳朵，要拿出自己的放大鏡來進行挑選。并不是ERP本身不可信，而是我們無法得到一個概念界定不明的、具有可比性的系統(tǒng)，務(wù)實的企業(yè)家要學(xué)會擦亮眼睛來應(yīng)對ERP概念的幻想。 信息化的效果是明顯的如果詢問企業(yè)家是不是要選擇信息化的道路，得到的答案應(yīng)該是肯定的，即便一個發(fā)展僅僅一年半載的企業(yè)也已經(jīng)把信息化建設(shè)提到議事日程上來，期望信息化能提升企業(yè)的運作效率。但是讓企業(yè)家感到痛苦的地方在于，到底如何對企業(yè)信息化給出正確的評估，他們怎么知道自己的投資是有價值和效益的。我們可以肯定地說，企業(yè)信息化具有戰(zhàn)略發(fā)展的價值、流程效率化的價值、也存在提高競爭力的價值。在企業(yè)進行信息化評估時，要從社會發(fā)展的歷史觀念來看到ERP選型作用，至少實現(xiàn)ERP的信息化管理，是企業(yè)在信息化社會獲得發(fā)展空間必要條件。從企業(yè)內(nèi)部來講，可以建立基于企業(yè)發(fā)展歷史的比較，以生產(chǎn)企業(yè)在編制物料需求計劃的效果，最能簡單地說明這方面的價值。在一個生產(chǎn)品種有三百多種、原材料大約一千種的港資企業(yè)，以客戶訂單、材料在庫、材料訂單為基礎(chǔ)進行物料需求計劃，在沒有使用ERP系統(tǒng)前，大約需要56人一周的事情，而在使用ERP系統(tǒng)后，每次的計算可在半天里實現(xiàn)。至于企業(yè)間的競爭，簡單地以報價速度就可以找到依據(jù)來證明信息化的效果。一條存在信息化的供應(yīng)鏈，與沒有信息化的競爭鏈，在爭取客戶的時間上面，其跨度至少有超過一周的差異，牛尾效應(yīng)使無信息化的企業(yè)間根本無法達到生產(chǎn)預(yù)測的準確化，一致的利益分配機制根本無從談起。6.5.2 ERP項目的規(guī)劃在診斷了許多ERP失敗的案例之后，出現(xiàn)了外部歸因和內(nèi)部歸因。 外部歸因 認為ERP產(chǎn)品不符合國情、廠情，比如制衣、電纜生產(chǎn)等行業(yè)的ERP產(chǎn)品并不成熟； 內(nèi)部歸因 認為是企業(yè)的BPR做得不夠。一個成功的企業(yè)更多關(guān)注的是成功而不是失敗，值得我們關(guān)心的問題是找到那些使企業(yè)信息化獲得成功的因素。總結(jié)起來，軟件供應(yīng)商的ERP產(chǎn)品、實施服務(wù)和企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)與流程是成功的三大要素。 ERP產(chǎn)品 信息化當(dāng)然必須要建立具體的產(chǎn)品基礎(chǔ)上，特別是ERP、SCM、CRM等軟件產(chǎn)品，其中包含了信息處理能力，更包含了幫助企業(yè)決策的管理模型，大量的計算方法。 實施服務(wù) ERP系統(tǒng)的實施難度在于它要處理許多復(fù)雜的信息流，采購、生產(chǎn)、庫存等多方面的信息需要在系統(tǒng)集成處理，信息之間的算法、同步關(guān)系比較難于掌握，實施服務(wù)能幫助企業(yè)員工理解這些問題，特別是能把成功企業(yè)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)移到客戶手中。 企業(yè)結(jié)構(gòu)與流程 工具的作用是要靠使用者的努力才能實現(xiàn)的，這一點在ERP系統(tǒng)的運行方面最能體現(xiàn)出來，企業(yè)內(nèi)部的員工素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)流程同樣是企業(yè)信息化成功的基本條件。 很有趣的思考因為上ERP系統(tǒng)就會涉及到BPR，因為二次開發(fā)才能體現(xiàn)ERP于企業(yè)需求的配合。因此在進行ERP選型時，企業(yè)被告知的便是首先要進行用戶需求分析，拿出總體規(guī)劃而分步實施的信息化方案，得到軟件供應(yīng)商提供的解決方案，然后便可下定投資決心，期待大功告成。所有的企業(yè)都要感謝市場經(jīng)濟的大環(huán)境，在ERP選型的問題上，已經(jīng)有另外的道路可以達到目標。我們完全可以想象，在ERP系統(tǒng)供應(yīng)如此充足的市場背景下，把ERP選型看成是“購汽車”的模型更為可取。我們知道在汽車業(yè)大規(guī)模制造下，消費者更多是從市場上選購適合自己的產(chǎn)品，而采用“造飛機”的思路的話，就特別強調(diào)度身訂造，而在許多行業(yè)里ERP產(chǎn)品已經(jīng)相當(dāng)成熟，選擇商品化的軟件更為可取。如果先進行大量的需求分析，脫離ERP產(chǎn)品的供應(yīng)情況來提出企業(yè)的信息化發(fā)展規(guī)劃，提出選型方案，可能會需要進入到“造飛機”的發(fā)展模式之中。我們知道ERP的應(yīng)用已在離散生產(chǎn)、流程生產(chǎn)的電子組裝行業(yè)和化工行業(yè)取得相當(dāng)成功的應(yīng)用，完全不需要按企業(yè)的管理模式重新開發(fā)，這些行業(yè)已經(jīng)有成熟的產(chǎn)品供應(yīng)。所以，進行ERP選型的過程應(yīng)該是“購汽車”而不是“造飛機”，首先是進行市場考察，完全、充分地從ERP軟件供應(yīng)商的展示中，把握好自己的選型機會。 管理工具與企業(yè)外衣企業(yè)的發(fā)展離不開創(chuàng)新和管理，創(chuàng)新活動為社會創(chuàng)造新的價值，使企業(yè)獲得新的發(fā)展空；管理活動使企業(yè)提高質(zhì)量水平、控制生產(chǎn)成本。對管理工具的運用也為企業(yè)的品牌塑造提供素材，一些企業(yè)在推行質(zhì)量管理、5S管理體系、包括信息化管理也都有這方面的意義，即便這些原本要求以務(wù)實精神來進行的系統(tǒng)，如果只是因為外部壓力而推行的話，也會成為只是在為企業(yè)穿上了漂亮的外衣。5S管理體系便是一項持久的管理活動，整理、整頓、清潔、清理、修養(yǎng)所代表的管理目標，需要持續(xù)展開，對于企業(yè)來講并非易事。我們可以看到建立在ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)上的企業(yè)管理，使企業(yè)獲得了現(xiàn)代的管理工具，也為企業(yè)形成一種光環(huán)，那么在ERP選型中便有這兩方面的考慮，一家企業(yè)如果選用國際知名品牌的ERP產(chǎn)品無疑能形成品牌的互補，獲得更多的形象效果。但就企業(yè)的具體管理而言，是不是頂尖的ERP產(chǎn)品就能起到最好的作用呢。答案一定是值得商榷的，企業(yè)的管理理念、員工素質(zhì)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都自然成為應(yīng)用ERP產(chǎn)品的限制條件，選擇合適的產(chǎn)品才能獲得最佳的投資效益，包括選擇哪些功能雖然有局限，但實施和使用難度相對小一些的產(chǎn)品更符合投資原則。我們認為ERP產(chǎn)品的思路首先應(yīng)該是工具論的，用最好的管理工具來整合企業(yè)的信息流、物流和資金流，這比為企業(yè)貼上一塊牌子，穿上一件金色外衣要重要得多。 管理瓶頸與發(fā)展的關(guān)系具體的ERP選型中的確需要從實際出發(fā)，把握上是以發(fā)展的眼光還是以救火的心態(tài)來選擇產(chǎn)品，如果一個企業(yè)處于發(fā)展的上升通道上，資金充裕、管理得到高度重視、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)在不斷上升，更應(yīng)該考慮以發(fā)展的眼光來選擇產(chǎn)品，期望ERP產(chǎn)品是一個能長遠發(fā)揮作用的云作平臺。相反，如果企業(yè)的確出現(xiàn)了經(jīng)營危機，但是處于信息化的經(jīng)營環(huán)境中，不邁出這一步便可能更快地陷入困境的話，救火的思想準備也是要有的，選擇的產(chǎn)品可能成本更低一些，功能不足夠強大，更為現(xiàn)實。實際上企業(yè)信息化是一個漸進的過程，ERP產(chǎn)品的價格會不斷下降，更換平臺的舉動也并不是絕對不可以的。企業(yè)在信息化方面的決策與其他戰(zhàn)略決策一樣，需要從發(fā)展意識和危機意識兩方面來綜合考慮，在ERP概念、產(chǎn)品、服務(wù)如此豐富的時代，已經(jīng)不用再把ERP看成是行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)才能選擇的平臺。 對ERP項目實施的理解ERP項目成功 = 企業(yè)的準備 + 產(chǎn)品 + 實施服務(wù)，這個公式已經(jīng)成為檢查判斷ERP項目成功機率的統(tǒng)一認識。實施服務(wù)的效果的好壞關(guān)鍵又在實施顧問的水平，顧問服務(wù)是一桶水與一碗水的關(guān)系，軟件公司很容易采用偷換概念的方法來調(diào)換實施隊伍，達到降低成本的目的。要求實施顧問提前介入到項目中來，并且把實施顧問推到用戶中去，可以比較客觀有效地判斷其能力，找到合作的基礎(chǔ)。實施服務(wù)并不是一成不變的，這個環(huán)節(jié)的成功很難復(fù)制，即便軟件實施團隊有成功的方法，但會因應(yīng)用戶的情況而發(fā)生變化，知識轉(zhuǎn)移是一個漸進的過程，用戶基礎(chǔ)可以說至關(guān)重要。確定實施方案是非常細致的工作，需要看公司在實施項目上的管理水平，看實施安排是否真正有價值，也要選擇好實施顧問，通過用戶確認的實施顧問不能隨意更換。實施方案中的培訓(xùn)內(nèi)容、系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置、數(shù)據(jù)準備的輔導(dǎo)都要非常落實，以人的工作效果為管理目標的項目的確是困難和復(fù)雜的。在選擇實施方案的同時一定要考慮到具體的顧問人選，要像自己從市場上招聘高級員工那樣進行認真的審核，不要被公司的光環(huán)所誤導(dǎo)。對顧問的考察選擇，側(cè)重點在其鼓動能力、分析能力、溝通能力、對系統(tǒng)的處理能力方面，光有熱情的服務(wù)精神是不夠的，如果不能挑選出令企業(yè)滿意的實施隊伍，再好的方法也會失效，企業(yè)所購買的實施服務(wù)也就沒有產(chǎn)生價值的基礎(chǔ)。6.5.3 選型中的競爭原則 供應(yīng)充足的好處在進入新世紀之際，中國軟件業(yè)出現(xiàn)了特別令人興奮的場景，幾大軟件或IT巨頭加大進軍ERP軟件市場的力度。用友花了2000萬收購臺灣漢康；金蝶大手筆并購開思；神州數(shù)碼將臺灣鼎心的易飛轉(zhuǎn)變?yōu)橹鞔虍a(chǎn)品。這些動作給中國ERP市場添入許多新景，火爆的市場競爭令人嘆為觀止。這些大牌軟件公司進軍ERP市場之后，便宣稱中國的ERP市場進入成熟時期，他們要用陣地戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)來拿下ERP市場。而實際情況真的那么理想嗎？ERP的概念的確被普遍地劃入到幾乎所有的企業(yè)管理軟件之中，財務(wù)管理、人力資源管理和略微加強的銷售管理成為實現(xiàn)分階段實施ERP的最好的解決方案。其實一些早些年投資于企業(yè)信息化，想穿上ERP這雙金靴子的企業(yè)恰恰都在深深地反思，重新定位自己的信息化道路。反思的結(jié)果是決心追求更務(wù)實的解決方案，把企業(yè)信息化放在企業(yè)發(fā)展價值觀察中來做決策?？梢钥隙ǖ囊稽c是，ERP市場的火爆與否不是企業(yè)選擇信息化道路的依據(jù)，惟有根據(jù)自身發(fā)展，務(wù)實地規(guī)劃、選擇符合企業(yè)投資的價值原則。 做一個開心的買家經(jīng)濟學(xué)家在進行市場分析時，最喜歡討論的現(xiàn)象是買方市場還使賣方市場，因為在這兩種市場環(huán)境中進行商務(wù)談判的過程會截然不同。對于買方來講，其成本控制能力會有很大的變化；對于賣方來說，其利潤空間會受到更多影響。大約在67年前，ERP甚至MRP-II軟件的供應(yīng)是偏向于賣方市場的。幾份簡單的說明，一兩個工程師已能獲得項目訂單，為企業(yè)定制開發(fā)產(chǎn)品。這幾年發(fā)生的轉(zhuǎn)變是非常巨大的，一個幾十萬的MRP-II項目，放開手腳來接待供應(yīng)商的話，可以達到百家以上。一些不太理解買方市場特點的人認為，拿錢買東西決定權(quán)本來就在買方手中，在那里購買都一樣。買方市場的最大特點是，買方能在充分競爭的環(huán)境下來進行購買，出現(xiàn)競爭之后才決定買哪家的，是買方市場環(huán)境下最為理性的購買模式。在ERP選型過程中，完美的做法是要制造充分的競爭，學(xué)會從競爭者選出獲勝的選手是企業(yè)實現(xiàn)信息化最好的決策過程。 游戲規(guī)則由買方確定的時代企業(yè)實施ERP、SCM、CRM等信息管理系統(tǒng)，實質(zhì)上是要在管理上進行變革，其中關(guān)鍵的因素是使用系統(tǒng)的人是否真正理解和支持系統(tǒng)的推行。但是因為這些系統(tǒng)都是在有高科技含量的信息技術(shù)平臺上實現(xiàn)的，一般企業(yè)的管理者便有所畏懼了，把更多的期望放在軟件公司上，放在項目的實施顧問上。首先我們看軟件公司所扮演的角色，他們通過為企業(yè)進行診斷、調(diào)研實際需求、提供解決方案，這些事項正是企業(yè)在信息化方面要做規(guī)劃的內(nèi)容，軟件公司所要達到的最終目的是把軟件銷售出去，所有這些規(guī)劃的完成，無非是在為其銷售鋪路。要得到符合企業(yè)利益的目標和規(guī)劃，要么自己設(shè)立CIO，聘用專業(yè)人士來服務(wù)于企業(yè)，要么尋找第三方的顧問服務(wù)，請他們幫助做出規(guī)劃。再來看實施顧問所能做的事情，當(dāng)企業(yè)選購了ERP或大型的信息管理系統(tǒng)時，都需要安排實施顧問到企業(yè)服務(wù)，而且這種服務(wù)的價值被定位得很高。實際上他們所完成的任務(wù)包括根據(jù)企業(yè)的實際需要，對系統(tǒng)進行適當(dāng)?shù)呐渲?；培?xùn)企業(yè)員工掌握系統(tǒng)的操作使用，講解系統(tǒng)中復(fù)雜的計算方法，使企業(yè)員工能理解數(shù)據(jù)間的邏輯關(guān)系，在數(shù)據(jù)錄錯或系統(tǒng)故障時能夠排除；為企業(yè)員工提供管理知識方面的培訓(xùn)，所謂知識轉(zhuǎn)移。詳細分析這些服務(wù)，我們可以發(fā)現(xiàn)：過分夸大銷售者為顧客的服務(wù)，實際上是一種“狼外婆”的行為；把系統(tǒng)運行起來中的大部分服務(wù)，是銷售軟件必須的服務(wù)內(nèi)容，特別是因為國內(nèi)的軟件操作說明做得不細，沒有面對面的輔導(dǎo)，系統(tǒng)無法運行。企業(yè)在業(yè)務(wù)流程和管理層次上咨詢服務(wù)，才是真正的重點，改變必須從內(nèi)部做起。6.5.4 有效安排選型談判回到ER