非人力資源經(jīng)理的人力資源管理.ppt

成功創(chuàng)業(yè)者人格特質(zhì)研究 從管事到管人 從員工到上司 管理者 非人課程對象 干部 老板為什么設(shè)干部 帶團隊 從個人發(fā)展的角度認(rèn)識自己 我想要什么 升職 加薪 和諧的關(guān)系 自我實現(xiàn) 學(xué)什么 你不需要踏進每一條河 但是你一定要知道海洋是什么 如何學(xué) 對于所有的觀點須追問三個問題此觀點代表了誰的利益假定了什么樣的前提使用怎樣的判斷標(biāo)準(zhǔn)和邏輯推理 哈佛最有用的課程 美國資深記者哈金斯用了10年時間 對很多哈佛畢業(yè)的成功人士進行訪談 問及在哈佛所學(xué)的課程哪一門能讓人終生受用 絕大多數(shù)人回答都是 觀人學(xué) 所謂 觀人 就是通過與他人接觸 進而預(yù)測對方的行為和結(jié)果 人是可以預(yù)測的 觀人 四個窗口 員工行為與結(jié)果主要取決于4個因素價值觀 個人認(rèn)為是否應(yīng)該這樣做性格 個人是否喜歡或習(xí)慣這樣做能力 個人是否知道如何去做環(huán)境 個人認(rèn)為怎樣做更劃算 目錄 1 用心理解 人力資源 管理 2 基礎(chǔ) 人力資源工作分析 3 定位 團隊角色識別 4 選才 慧眼識人 精英選拔 5 育才 成為部門第一教官 6 用才 知人善用 人盡其才 1 企業(yè)管理的核心是人力資源管理 企業(yè)如人 如果說 財務(wù)管理是企業(yè)的血液循環(huán)信息系統(tǒng)是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)組織體系是企業(yè)的骨骼架構(gòu)企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂 那么 人力資源管理是企業(yè)運營的命脈 企業(yè)之樹 葉 果實 產(chǎn)品產(chǎn)量 顧客群 營業(yè)額 盈利狀況 莖 技術(shù) 市場技巧 競爭手段 經(jīng)營謀略干 運營體系 業(yè)務(wù)流程 人力資源 團隊合作能力根 企業(yè)價值觀 企業(yè)文化 企業(yè)追求 企業(yè)家精神 企業(yè)成長的瓶頸 組織成長滯后于業(yè)務(wù)成長 業(yè)務(wù)成長的速度 組織成長的速度 公司戰(zhàn)略及核心價值觀 企業(yè)發(fā)展的規(guī)律就是 經(jīng)營 管理 經(jīng)營 管理交替前進 就象人的左腳與右腳 如果撇開管理光抓經(jīng)營是行不通的 管理扯后腿 經(jīng)營就前進不了 相反的 撇開經(jīng)營 光抓管理 就會原地踏步甚至倒退 公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)成長之道 組織與業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展 業(yè)務(wù) 組織 市場產(chǎn)品品牌運營資本 結(jié)構(gòu)流程標(biāo)準(zhǔn)文化員工 人力資源管理的內(nèi)容 個人發(fā)展體系任職資格 勝任力培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)規(guī)劃 報酬激勵體系工資及福利制度獎金 浮動報酬方案非經(jīng)濟激勵機制 組織與崗位體系組織結(jié)構(gòu)崗位設(shè)計崗位評估 招聘選拔體系人力規(guī)劃及預(yù)算招聘體系選拔體系調(diào)配體系 績效管理體系關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 業(yè)績管理流程員工 團隊績效管理 人力資源管理大廈 2 管理者必備的10大人才素養(yǎng) 1 愛才之心 2 識才之眼 3 聚才之力 4 用才之道 5 勵才之術(shù) 6 容才之量 7 知才之明 8 護才之膽 9 育才之識 10 薦才之德 3 管理者必知的人才戰(zhàn)略 以人為本 滿足人才不斷增長正當(dāng)需要獵人與狗管理者情商經(jīng)營人心 經(jīng)營智慧 利益驅(qū)動自利是人的本性 人們?yōu)樽陨淼睦娑鴬^斗 是根本的出發(fā)點和絕對的立場 自利 自私?jīng)]有永遠的伙伴 只有永遠的利益讓智者先富起來 人才戰(zhàn)略的核心 3 人才管理是誰的事情 部門負(fù)責(zé)人 總經(jīng)理及人力資源部 或組織部門 在人員管理應(yīng)如何分工 目錄 1 用心理解 人力資源 管理 2 基礎(chǔ) 人力資源工作分析 3 定位 團隊角色識別 4 選才 慧眼識人 精英選拔 5 育才 成為部門第一教官 6 用才 知人善用 人盡其才 1 職位分析 工作中所遇到的管理問題 員工層面 我的責(zé)職范圍 我的工作標(biāo)準(zhǔn) 我有什么發(fā)展 工作中所遇到的管理問題 主管層面 我的部門應(yīng)該有多少職位 需要多少人 我應(yīng)該選什麼樣的人就任該職位 任職要求 我應(yīng)該從哪些方面輔導(dǎo)員工做好工作 技能要求 我如何評價員工的工作業(yè)績 工作責(zé)任 工作標(biāo)準(zhǔn) 我該如何指導(dǎo)下屬在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展 職業(yè)發(fā)展通道 公司所遇到的問題 公司層面 應(yīng)該設(shè)計什么樣的組織結(jié)構(gòu) 應(yīng)該設(shè)置多少職位 招收多少人 每個職位應(yīng)該付多少報酬 哪些人可以繼任這個職位 職位分析的內(nèi)容 職位分析 對職位相關(guān)信息的收集 加工和處理過程 組織分析階段 企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo) 環(huán)境 政策 文化組織架構(gòu)與管理數(shù)據(jù)收集信息階段 訪談 觀察 問卷調(diào)查 資料分析分析整理階段 合理 有效 質(zhì)量 數(shù)量 動態(tài)資格 勝任力信息輸出階段 系統(tǒng)的 職位說明書 職位分析是人力資源管理中一項重要的常規(guī)性技術(shù) 它是整個人力資源管理工作的基礎(chǔ)職位分析為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息 什么時候進行職位分析 動態(tài)變化 職與位匹配 工作盤點 一般在下列情況發(fā)生時 進行職位分析的工作 新的組織 或部門 企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整 職能和業(yè)務(wù)的內(nèi)容和性質(zhì)變化企業(yè)進行了流程優(yōu)化 或者由于新技術(shù)的引進 增加或減少了工作 職位分析 職位評估 職位等級表 薪酬體系 績效管理體系 職位分析中的難點 職責(zé)梳理與描述 職位分析中的職責(zé)描述是職位分析中的重點如何進行職位職責(zé)描述 下面通過實踐練習(xí) 掌握其中一種工具請看 參考案例 某公司職位職責(zé)梳理 崗位勝任能力分析 核心價值觀知識管理能力專業(yè)能力工作時間工作績效 2 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與目的 內(nèi)容 人員增長人員補充人員調(diào)配員工離職目的規(guī)劃人力資源發(fā)展促使人力資源的合理運用配合組織發(fā)展的需要降低用人成本 人力資源供求預(yù)測選擇合適的方法 對人力資源的供求進行預(yù)測即要進行供給預(yù)測 還需要進行需求預(yù)測人力資源規(guī)劃的制定 制定總體規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)計劃人力資源規(guī)劃的執(zhí)行 人力資源規(guī)劃制定流程 信息收集與分析經(jīng)營戰(zhàn)略 公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 市場組合 競爭重點 經(jīng)營區(qū)域 生產(chǎn)技術(shù)等經(jīng)營策略 運營導(dǎo)向 品牌市場導(dǎo)向 產(chǎn)品導(dǎo)向 技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)向 區(qū)域分銷導(dǎo)向人力資源現(xiàn)狀 現(xiàn)有人力資源的數(shù)量 素質(zhì)結(jié)構(gòu) 員工潛力 流動率 管理組織與層級等 內(nèi)部人員盤點九宮圖 3 部門機構(gòu)優(yōu)化 經(jīng)驗證明 每三個員工中 有一個能做出真正的貢獻 另一個勉勉強強能勝任工作 而第三個從一開始就不該錄用 問題 今天 我部門有個職位空缺 身為經(jīng)理的我會怎么做 我會怎么做 重新設(shè)計工作負(fù)荷重新設(shè)計工作流程重新設(shè)計報酬向其他員工授權(quán)和培訓(xùn)把工作外保出去找臨時工 目錄 1 用心理解 人力資源 管理 2 基礎(chǔ) 人力資源工作分析 3 定位 團隊角色識別 4 選才 慧眼識人 精英選拔 5 育才 成為部門第一教官 6 用才 知人善用 人盡其才 7 留才 直線經(jīng)理留人有術(shù) 什么是團隊和團隊建設(shè) 人群 偽團隊 形式上的團隊 真正的團隊 高績效的團隊 共同的目標(biāo) 相互協(xié)作 明確角色解決沖突 G正確的目標(biāo)P合格的人S有效的協(xié)作I合理的評價激勵 制定團隊目標(biāo) 明確團隊角色 管理團隊沖突 提升團隊技能 管理團隊績效 群體與團隊 Belbin團隊角色測試 請每人測試 一個人能夠或者適合扮演哪些角色 取決于自身的經(jīng)歷 價值觀 性格以及其他深層次的因素 成功的團隊?wèi)?yīng)該基于每個人的特色分配給他 她適當(dāng)?shù)慕巧?每個人承擔(dān)的角色是可以轉(zhuǎn)化和調(diào)整的 但必將經(jīng)歷角色轉(zhuǎn)化的挑戰(zhàn) 團隊角色測試 做一個練習(xí) 聽講師的口令進行每個小組成員按照 空白表格 進行填寫完成后 請對照第二頁答案 并參考第三頁描述分享并點評每組全部時間5分鐘 測試完成后請參見 團隊角色特點 介紹 Belbin團隊角色模型 團隊的價值在于通過組合而達到完美 每個角色擅長不同的領(lǐng)域 通常在團隊中 創(chuàng)新者首先提出觀點信息者及時提供信息實干者開始運籌計劃推進者希望散會后趕緊實施協(xié)調(diào)者在想如何協(xié)調(diào)關(guān)系評估者 監(jiān)督者開始潑冷水完善 完美者吹毛求疵凝聚者在想如何建立合作氛圍 目錄 1 用心理解 人力資源 管理 2 基礎(chǔ) 人力資源工作分析 3 定位 團隊角色識別 4 選才 慧眼識人 精英選拔 5 育才 成為部門第一教官 6 用才 知人善用 人盡其才 7 留才 直線經(jīng)理留人有術(shù) 1 人才標(biāo)準(zhǔn)與甄選流程 制定明確的人才標(biāo)準(zhǔn) 1 人才的最低標(biāo)準(zhǔn) 3 優(yōu)秀人才的標(biāo)準(zhǔn) 2 人才的基本標(biāo)準(zhǔn) 科學(xué)的選才程序 1 三分挑選 2 三分試用 3 四分考驗 選最欣賞的人 實踐是檢驗?zāi)芰Φ奈ㄒ粯?biāo)準(zhǔn) 堅持日久見人心 1 考驗周期 18 30個月 2 考驗重點 德才 義利 榮辱 3 考驗方法 1 三分挑選 諸葛亮知人七法 問之以是非 以觀其志 窮之以辭辯 以觀其變 咨之以計謀 以觀其識 告之以禍患 以觀其勇 醉之以酒 以觀其性 臨之以利 以觀其廉 期之以事 以觀其信 讓公司成為 人才吸鐵石 吸引人才的三個層次 推銷 營銷 信譽直銷 2 招聘思路決定人員的招聘質(zhì)量 人們?yōu)槭裁捶稿e誤 什么是真正的經(jīng)驗 管理是一種實踐 個人偏好的影響 招聘思路決定人員的招聘品質(zhì) 胳膊肘定律魔方定律帕金森定律 選擇人才的思路 打開選擇的空間二八佳人的悲劇避免 霍布森選擇 縮短選擇的時間避免 布里丹的選擇 價值取向與選擇的決策 K S A P M V法識人 P 個性M 動機V 價值觀 K 知識S 技能A 能力 所謂面試維度簡單地說就是主要從哪幾個方面衡量候選人 3 人才招聘關(guān)鍵點 A 尋找內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn) 20分 B 心理測試分析 30分 C 有效面試探察 50分 發(fā)現(xiàn)真正的標(biāo)準(zhǔn) 關(guān)于年齡 關(guān)于學(xué)歷 關(guān)于經(jīng)驗 關(guān)于態(tài)度 關(guān)于相貌 心理測量有效應(yīng)用 美麗天使 森林 天空 草地 大海 湖泊 課堂討論 請描述性格對工作業(yè)績的影響程度 湘臨天下大酒樓員工性向測試結(jié)果分析 絕對匹配 最喜歡的5項 最不喜歡的5項 工作的特色 工作不需要的特色 應(yīng)聘者工作動力匹配分析 海闊天空 擴展性 嚴(yán)謹(jǐn)性 向上性 創(chuàng)造性 形形色色 內(nèi)向與外向 感覺與直覺 思考與情感 判斷與知覺 心理類型測驗從四個維度考察個人的偏好 1態(tài)度傾向 Extraversion E vs Introversion I 外傾 內(nèi)傾2接受信息 Sensing S vs Ntuition N 感覺 直覺3處理信息 Thinking T vs Feeling F 思考 情感4行動方式 Judging J vs Perceiving P 判斷 知覺Energizing Attending Deciding Living 有效行為面試探察潛能 課堂討論 請描述你經(jīng)常如何面試員工 效果如何 行為面試方法 根據(jù)已有的職位要求和素質(zhì)模型 通過一系列的提問 收集被訪者在代表性事件中的具體行為和心理活動的詳細信息 從而來分析和判斷應(yīng)聘人員未來的表現(xiàn) 行為面試方法最早是心理學(xué)家用以進行心理測評的一種方法 主要原則是 根據(jù)過去的行為預(yù)測其未來的表現(xiàn)在操作層面上 行為面試目標(biāo)明確 追求細節(jié) 行為面試流程 開場白 主要背景回顧 附加信息咨詢 結(jié)束面試 3分鐘以內(nèi) 5 10分鐘 30 50分鐘 5分鐘 3分鐘以內(nèi) 評估 請記住 重點是在行為事例的回顧上 行為面試需要收集的信息 圍繞已有的職位要求及已建立的素質(zhì)模型 收集以下方面的信息 過去的真實想法 行動日常行為 習(xí)慣 常態(tài)與非常態(tài)取得成功最重要的因素 或與眾不同之處專業(yè)特長 工作動機及其特質(zhì) 第一步 面試開場白 與應(yīng)聘人員建立信任關(guān)系 使其感到輕松 愉快并愿意講出自己的事情 在這一階段要做到 使應(yīng)聘人員感到輕松激勵應(yīng)聘人員參與強調(diào)訪問資料的保密性事先說明需要做筆記 不要花太長的時間 通常3分鐘之內(nèi) 第二步 主要背景回顧 讓被訪人描述自己的基本情況 離職原因求職動機教育背景職業(yè)發(fā)展歷程 晉升 獲獎 職位 匯報關(guān)系 及組織架構(gòu)不同時期主要工作職責(zé)及各部分比重 這一部分也不要化太多時間 通常5分鐘左右 前三個問題主要由人力資源管理人員詢問 后兩個問題主要由業(yè)務(wù)部門人員詢問 第三步 行為事件描述 讓應(yīng)聘人員講敘關(guān)鍵事件 事件要點 件事發(fā)生在什么情況下 與你一起工作的是什么人 你當(dāng)時承擔(dān)什么樣的職責(zé) 你們采取什么方式工作 在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同 深層次的了解 任務(wù)完成后 你的合作者如何評價你 行為的理解 行為是一個人的所說或所為行為性的語言 可見的 收集應(yīng)聘人員在過去工作中做過或取得成果的實例 具體的 撇開泛泛而談和議論 收集包含情景 任務(wù) 行動和結(jié)果的完整描述 以供衡量和評估實在的 收集事實 不要空談過去的 不是假設(shè)的 第四步 附加信息詢問 請應(yīng)聘人員歸納勝任該職位所需的知識 技能 個性等特征 必要時要求進一步描述并舉例說明 對前一步驟事件描述進行某種檢驗和確認(rèn) 使被訪者感到他的專業(yè)意見受到尊重 訪談結(jié)束前的回顧和拾遺補漏階段 第五步 結(jié)束面談 迅速地評估一下應(yīng)聘者 CANDO WILLDO HOWFIT 若適當(dāng) 則把工作及公司介紹給應(yīng)聘者 并詢問對方期望的待遇及預(yù)定的上班日期 討論 這件工作由誰來完成 告知下一步的安排及面試的程序熱情送客 感謝您給我們公司一個面試的機會立即整理面談紀(jì)錄 填寫相關(guān)表格呈核 不要許諾你不能確定的事情 第六步 進行評估 4 有效的問話技術(shù) 星星閃爍 問話技術(shù) S 問困難 T 問想法 A 問行動 R 問結(jié)果 面試時常用提問技巧漏洞式提問導(dǎo)演一場獨角戲接續(xù)問題五技能提問法介紹 目錄 1 用心理解 人力資源 管理 2 基礎(chǔ) 人力資源工作分析 3 定位 團隊角色識別 4 選才 慧眼識人 精英選拔 5 育才 成為部門第一教官 6 用才 知人善用 人盡其才 為什么部門主管要強調(diào)對部屬的培育 沒有落后的員工 只有落后的干部 當(dāng)我是一個員工時 我個人的成功就是我所有的成功 當(dāng)我已經(jīng)是一個主管時 我所有下屬的成功 才是我個人最終的成功 德魯克 把管理者和普通員工區(qū)分開來的第一功能是什么 那就是管理者首先是教育者 李嘉誠 沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的成本 培訓(xùn)是企業(yè)最好的投資 培訓(xùn)是員工最大的福利 培訓(xùn)既是對下屬的培養(yǎng) 也是對自己的解放 1 現(xiàn)代培訓(xùn)理念 企業(yè)培訓(xùn)不僅要解決 知 的層面 更需要通過 知行合一 提高競爭力 入職培訓(xùn)基礎(chǔ)培訓(xùn) 崗位的應(yīng)知應(yīng)會基本管理技能 企業(yè)行為規(guī)范內(nèi)化遵照組織行為準(zhǔn)則 宣揚企業(yè)理念 知行合一 知 信 言 行 組織價值觀 提高企業(yè)業(yè)績提升個人價值 個人價值觀 討論 用5 7分鐘 分組討論以下兩個問題 并將結(jié)果記在紙上 該紙各組保管好 下面課程中多次要用到 人才培育的成功標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)是什么 關(guān)鍵詞對目前人才培育過程中最大阻力有哪些 在以上目標(biāo)中最少任選一項 分析實現(xiàn)該目標(biāo)的途徑或方法有哪些 2 培育最有潛質(zhì)的人 人才三個層次 重點培育 人材 朽木 不要雕 企業(yè)不是學(xué)校琢 璞 為 玉 企業(yè)是人材加工廠美玉勿再琢 鼓勵個性 育才二八率 用80 的力量培育 用20 的力量培育 人材培育的3個層次初級人才的培育 心態(tài) 知識 技能中級人才的培育 理性 悟性 韌性高級人才的培育 志向 胸懷 境界 3 員工培養(yǎng)目的 給自己松綁 人才培養(yǎng) 發(fā)揮潛能 兩個目標(biāo)三個原則 兩個目標(biāo)統(tǒng)一思想提升績效三個原則 培訓(xùn)的意義 1 傳遞2 宣貫3 改變4 解決5 復(fù)制6 傳承7 提高8 實現(xiàn) 文化 價值觀戰(zhàn)略 目標(biāo)觀念 思維問題 困惑標(biāo)準(zhǔn) 流程經(jīng)驗 知識技能 素質(zhì)發(fā)展 競爭力 企業(yè) 培訓(xùn) 員工 基業(yè)長青永續(xù)經(jīng)營 提高效率培育人才 自我增值職業(yè)發(fā)展 員工面 企業(yè)面 企業(yè)培訓(xùn) 4 培訓(xùn)流程 簡易流程 評價培訓(xùn)結(jié)果 計劃和設(shè)計培訓(xùn) 實施培訓(xùn) 確定培訓(xùn)需求 思考 本部門員工培養(yǎng)周期是多少 5 管理者角色 企業(yè)培訓(xùn) 企業(yè)培訓(xùn)與發(fā)展 行為 文化塑造 理解者代言者支持者 診斷者要求者反饋者 參與者設(shè)計者咨詢者 時間官資源官執(zhí)行官 主導(dǎo)者檢查者提升者 承擔(dān)者學(xué)習(xí)者激勵者 6 統(tǒng)一價值觀 思想 托馬斯 弗里德曼 世界是平的 21世紀(jì)的核心競爭力是態(tài)度和想象力阿里巴巴的總裁馬云 看一個人 一家企業(yè)是不是優(yōu)秀 不是看他是不是哈佛或斯坦福畢業(yè) 不要看他有多少名牌大學(xué)畢業(yè)生 而是要看這幫人干活是不是發(fā)瘋一樣干 每天下班是不是笑瞇瞇回家 思想重在內(nèi)生而非宣貫 領(lǐng)導(dǎo) 經(jīng)理人員和參謀 老員工 統(tǒng)一思想 專家 英雄或勞模 統(tǒng)一價值觀要以職場價值觀為導(dǎo)向 忠誠 敬業(yè) 服從 完美 雙贏 價值觀職場價值觀社會價值觀 企業(yè)價值觀 內(nèi)在修煉 外在體現(xiàn) 團結(jié) 協(xié)作 寬容 理解 欣賞 價值觀的三個層面 1 2 3 用人的三個層次 1 2 3 忠誠的三種表現(xiàn) 1對的忠誠 2對的忠誠 3對的忠誠 7 員工培養(yǎng)3要點 能 平臺 愿 工作行為 愿 理念先行 技術(shù)在后 沒有時間自己做比較快有一部分也在教已經(jīng)教了1 2個徒弟了教會徒弟餓死師傅怎么辦 要么教不出來 要么教出來走了不知道怎么教 我?guī)煾稻褪沁@樣教我的 討論 如何讓師傅愿 如何讓徒弟愿 用什么方法教他 我為什么要教他 我有什么 他要什么 我要把他教到什么程度 能 基于學(xué)習(xí)路徑圖的人才培養(yǎng) 介紹 基于任務(wù)路徑圖的培養(yǎng) 5 6 1 2 4 3 平臺 建立人員培養(yǎng)體系 培訓(xùn)體系 核心模塊 培訓(xùn)規(guī)劃課程體系講師隊伍 三級 與一級體系接口制度講師培訓(xùn)課程ELN學(xué)習(xí)平臺問題清單效果評估 二級 一級 方法庫素材庫案例庫聲像庫試題庫游戲訓(xùn)學(xué)習(xí)手冊民間土方 9 人才培育的3個重點 9輔導(dǎo)與激勵 教練 授權(quán) 命令 咨詢 測試一下你是否是教練型上司 A 什么是激勵 激勵 忽悠 B 教練式職業(yè)管理者 教練與老師的區(qū)別教練與師傅的區(qū)別 教練型上司的三大轉(zhuǎn)變從關(guān)注事到關(guān)注人從關(guān)注員工的過去到關(guān)注員工的未來用問題解決問題 c 輔導(dǎo)與激勵所應(yīng)具備的能力 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 情境領(lǐng)導(dǎo) 解析領(lǐng)導(dǎo)行為 請選擇是指導(dǎo)還是支持 四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 S2 推銷式 S3 參與式 S4 授權(quán)式 四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)根本意圖與要求 S2 推銷式 S3 參與式 S4 授權(quán)式 意圖 意圖 意圖 你 意圖 使用型態(tài)1的領(lǐng)導(dǎo)做什么 S1告知式 模板發(fā)現(xiàn)應(yīng)當(dāng)予以認(rèn)可的東西給予指導(dǎo) 教授并演示如何工作檢查是否弄明白了行為意圖 使用型態(tài)3的領(lǐng)導(dǎo)做什么 S3參與式 模板發(fā)現(xiàn)可表揚的東西領(lǐng)導(dǎo)來主導(dǎo)并解釋原因協(xié)商并傾聽做最后的決定行為意圖 使用型態(tài)2的領(lǐng)導(dǎo)做什么 S2推銷式 模板發(fā)現(xiàn)可表揚的東西領(lǐng)導(dǎo)來主導(dǎo)并解釋原因協(xié)商并傾聽做最后的決定行為意圖 使用型態(tài)4的領(lǐng)導(dǎo)做什么 S4授權(quán)式 模板容許他來主導(dǎo)工作要求得到工作進展情況挑戰(zhàn)他去超越行為意圖 發(fā)展周期D1 D4 發(fā)展工作能力與工作意愿的六個步驟 退化控制的步驟 目錄 1 用心理解 人力資源 管理 2 基礎(chǔ) 人力資源工作分析 3 定位 團隊角色識別 4 選才 慧眼識人 精英選拔 5 育才 成為部門第一教官 6 用才 知人善用 人盡其才 7 留才 直線經(jīng)理留人有術(shù) 看芝加哥公牛隊如何考核 羅德曼 1 固定年薪800萬美元 新的激勵合同 1 年薪最高可得1050萬美元 其中僅有450萬是有保障的 2 參加所有付費的比賽可得100萬 3 再次獲得 籃板王 稱號再加50萬 4 第60場開始每場出場費提高到18 5萬 5 助攻成功次數(shù)多于失球次數(shù)再加10萬 1 82場常規(guī)賽只參加55場2 羅德曼賽場表現(xiàn)平平3 公牛隊失去本賽季冠軍 1 82場常規(guī)賽參加了80場2 發(fā)揮自己最佳水平 并贏得第七個 籃板王 稱號3 得到了1010萬美元總薪酬4 公牛隊重新贏得聯(lián)賽冠軍 老板們大賺一筆 羅德曼本人也很滿意 原來的激勵合同 2007年1月 索尼前董事天外伺朗對外宣稱 績效主義毀了索尼 國內(nèi)企業(yè)推行考核的現(xiàn)狀統(tǒng)計 問題 你知道員工為什么表現(xiàn)不佳嗎 員工表現(xiàn)不佳的16項原因 員工不知道 為什么該做這件工作員工不知道 如何做這件工作員工不知道 自己該做什么工作員工覺得 你的做法行不通員工覺得 自己的做法比較好員工覺得 其他事情更重要員工的努力 得不到任何回報 員工覺得 做對事反而招來負(fù)面后果 員工覺得 沒有做該做的事 卻得到了獎勵員工覺得 做了該做的事 確受到懲罰員工覺得 即使表現(xiàn)差勁 也不會招來任何負(fù)面后果 員工覺得 超過所能控制的各種障礙 員工覺得 超過個人能力 無法有良好表現(xiàn) 員工覺得 這是個人問題 員工覺得 沒有員工能辦得到 績效管理為什么難以實施 員工 績效考核就是把指標(biāo)定的高高的 要他們玩命干活 完不成任務(wù)就是罰款人力資源部 工作量太大 很難 各部門不配合管理成本增加 結(jié)果卻不見起色 績效管理有誤解 績效管理的誤區(qū) 績效管理 就是考核績效考核 就是把指標(biāo)定的高高的 要員工玩命干活 完不成任務(wù)就扣錢績效考核 是人力資源部的事績效考核 是上級領(lǐng)導(dǎo)的事部門經(jīng)理 增加了很多麻煩 得罪人 自己也會少拿錢 怕員工流失老板 搞績效管理 管理成本增加 結(jié)果卻不見 還不如不搞 一件事情做不好 是否知道工作的標(biāo)準(zhǔn) 績效合約 向標(biāo) 工作說明書 是否愿意 個人興趣 發(fā)展目標(biāo) 責(zé)任心 成就欲望 是否知道達成目標(biāo)的方法 工作說明書 是否能做好 反應(yīng)速度 薪酬機制 性格 思考力 經(jīng)驗 狀態(tài) 信心 是否缺乏達成目標(biāo)的條件 1 績效管理及體系 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)使命與愿景 戰(zhàn)略地圖 財務(wù) 顧客 流程員工 指標(biāo)分級及定義 績效計劃與輔導(dǎo) 績效考核 績效激勵與改進 公司 部門 員工 時間規(guī)范 資源規(guī)劃 結(jié)果應(yīng)用提高改進 績效溝通績效考核 績效管理體系基本構(gòu)成 績效指標(biāo)體系 基于戰(zhàn)略的指標(biāo)KPI 基于職能的指標(biāo)KPI 基于能力的指標(biāo)KCI 基于態(tài)度的指標(biāo)KCI 對事不對人 對人不對事 績效管理架構(gòu) 公司績效 部門績效 員工績效 三層級績效管理 績效管理手冊 績效管理理念 績效管理制度 績效管理流程 績效管理表單 管控體系 情景溝通 清晰的公司發(fā)展戰(zhàn)略及組織 職位體系 健康的企業(yè)文化和富有績效管理思想的員工隊伍 2 影響績效的因素 績效因素4 工作環(huán)境具體表現(xiàn) 5S 績效因素6 方向具體表現(xiàn) 路線 方針 政策 戰(zhàn)略 績效因素7 計劃具體表現(xiàn) 工作與資源計劃 3 績效管理 績效改進 報酬 績效管理 績效考核 錢 前途 錢圖 技能輔導(dǎo) 工作年限 員工績效管理 績效提升 KRA業(yè)績 績效考核 KBI行為 勝任力 價值傾向 目標(biāo) 職能 紀(jì)律 品行 4 績效考核的重點 量化考核還是定性考核過程考核還是結(jié)果考核關(guān)注當(dāng)前還是關(guān)注未來直線考核還是多維考核 5 績效考核指標(biāo)設(shè)計流程 責(zé)任教育 確保員工理解戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo) 責(zé)任分解 戰(zhàn)略地圖編寫 組織設(shè)計 戰(zhàn)略主題 部門職能說明書 崗位說明書 確立強相關(guān)關(guān)系 確定影響本部門的目標(biāo)與指標(biāo) 建立目標(biāo)體系圖 使每一個指標(biāo)達到可操作 可實現(xiàn) 可控制 對指