戰(zhàn)略的5種定義.doc

CEO的魔法石四點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)1,被打死不能被嚇?biāo)?,集中全部資源于核心一點(diǎn),取得壓倒性的突破3,永遠(yuǎn)不要覺(jué)得自己比別人聰明,永遠(yuǎn)不要認(rèn)定自己的觀(guān)點(diǎn)是正確的,哪怕證據(jù)十足4,站在對(duì)方的角度用對(duì)方的形象思維去理解對(duì)方四點(diǎn)教訓(xùn)1,從商業(yè)模式和組織結(jié)構(gòu)上說(shuō),簡(jiǎn)單的才是美的2,以為通過(guò)邏輯和有限的數(shù)據(jù)或事實(shí)可以推導(dǎo)出真理或真相3,以為智慧和學(xué)識(shí)比勇氣和勤奮更重要4,以為可以和業(yè)務(wù)部的員工交朋友四點(diǎn)體會(huì)1,驅(qū)使人們行動(dòng)的終極力量是欲望和恐懼2,戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合比戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)自身都重要3,經(jīng)營(yíng)最高的境界在于洞察力,洞察力的核心在于理解時(shí)間的力量4,經(jīng)營(yíng)和管理是一枚硬幣的兩面,經(jīng)營(yíng)是從有序到無(wú)序的過(guò)程,管理反之 在這個(gè)崇尚精英文化的商業(yè)社會(huì)，CEO們無(wú)疑已經(jīng)成為“財(cái)經(jīng)狗仔隊(duì)”追逐的商業(yè)明星。韋恩桑德斯是金伯利公司的CEO，2000年度他曾位居“全球25位管理精英”之列，有媒體在挖掘韋恩成功之道的同時(shí)，還不惜筆墨的描述他周?chē)囊磺?，“他擁?匹純種馬，這些馬”。 “幫助我成功的可不是這些馬，你們別忘了，那些分布在全球?yàn)槲移磽層唵蔚慕?jīng)理們！”韋恩叫道。傳說(shuō)中，煉金術(shù)士們要追求一種叫“魔法石”的寶物，它的獲得，將幫助“賤金屬”從“貴金屬”的轉(zhuǎn)化。企業(yè)從“平庸”到“優(yōu)秀”，從“A”到“A+”，需要的“魔法石”是什么呢？ 溯源歸宗，是具有卓越執(zhí)行力與創(chuàng)造力的人。 他們是所有成功CEO的“魔法石”。 如果沒(méi)有一流的執(zhí)行者，即使總部大樓里坐滿(mǎn)了指點(diǎn)江山的“戰(zhàn)略家”，那墻上的市場(chǎng)版圖也永遠(yuǎn)是一塊泛白的裝飾畫(huà)。在中國(guó)第一本實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷(xiāo)情景讀物最糟糕情況下的營(yíng)銷(xiāo)一書(shū)中，我們就能看到這樣一個(gè)有著“魔法石”般魅力的人一個(gè)叫“馬得其”的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理。 人物是虛擬的，然而場(chǎng)景與矛盾，卻是當(dāng)前企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)狀況的“寫(xiě)真”：分崩離析的渠道之爭(zhēng)、屢試屢敗的產(chǎn)品投放、積重難返的區(qū)域市場(chǎng)、勝敗未定的商業(yè)談判、司空見(jiàn)慣的促銷(xiāo)誤區(qū)、術(shù)業(yè)欠專(zhuān)的客戶(hù)管理這些“糟糕事”，困擾著我們周?chē)拿恳晃黄髽I(yè)主。 書(shū)中主人公“馬得其”以敬業(yè)之心直面“糟糕”，以專(zhuān)業(yè)之術(shù)解決“糟糕”，他的一次次營(yíng)銷(xiāo)事件的處理過(guò)程，為我們提供了一個(gè)優(yōu)秀執(zhí)行者的人格標(biāo)桿和行為參照，讓我們認(rèn)識(shí)了一位有著“E-F-H-H體質(zhì)”并能為企業(yè)解決“最糟糕問(wèn)題”的人，這個(gè)“E-F-H-H體質(zhì)”就是： Eye 一雙明察中國(guó)商業(yè)環(huán)境和市場(chǎng)趨勢(shì)的“眼睛”； Foot 一對(duì)以實(shí)踐者姿態(tài)、用行動(dòng)驗(yàn)證夢(mèng)想的“腳”； Heart 一顆不斷進(jìn)行自我修煉和技能提升的“心”； Hand 一雙利用現(xiàn)有資源、解決實(shí)際問(wèn)題的“手”。 對(duì)照這樣的“標(biāo)桿”，審視自己的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，公司管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，時(shí)常碰到的以下“糟糕事”一點(diǎn)不足為怪： 夸夸其談的市場(chǎng)部經(jīng)理給你的調(diào)查報(bào)告，是他象征性的走一圈市場(chǎng)，而后窩在酒店拼湊出來(lái)的。他不了解市場(chǎng)、不了解公司的商業(yè)環(huán)境，他給你的數(shù)字是“偽數(shù)字”，他是一個(gè)十足的“偽市場(chǎng)經(jīng)理”； 你的銷(xiāo)售人員數(shù)目足夠和對(duì)手匹敵，也有著“極具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資水平”，可反饋來(lái)的銷(xiāo)售報(bào)表為什么總讓你生氣呢？你需要的人應(yīng)該是既滿(mǎn)懷夢(mèng)想又賦諸行動(dòng)的人，而不僅僅是躺在辦事處里做計(jì)劃的人，更不應(yīng)是把今天客戶(hù)拜訪(fǎng)計(jì)劃拖到明天，“先找了地方上網(wǎng)”的人； 你把一位經(jīng)理提升到更大的區(qū)域或管理更多的事務(wù)，可此后他的表現(xiàn)并不能如你所愿，你千萬(wàn)不要太多自責(zé)：“公司也有一定的責(zé)任”。道理很簡(jiǎn)單，他是一個(gè)沒(méi)能夠和公司“與時(shí)俱進(jìn)”的經(jīng)理！職業(yè)路上不斷的“自我修煉”是每個(gè)經(jīng)理的權(quán)利，也是義務(wù)，如果做不到，他將淘汰他自己； 你的周?chē)倗S多向你要資源、要費(fèi)用的下屬，你感慨，怎么“訂指標(biāo)”的時(shí)候沒(méi)這么踴躍啊。事實(shí)上，他們當(dāng)中的不少人，你給了他足夠的資源和費(fèi)用，他最終還是辦不成事，這類(lèi)人的手天生就是“吃里扒不到外”，在生意面前從來(lái)不是贏(yíng)家 企業(yè)管理者們需要有著“E-F-H-H戰(zhàn)略的5種定義：計(jì)劃 謀略 范式 定位 視角很多時(shí)候，專(zhuān)注于細(xì)節(jié)而讓?xiě)?zhàn)略自己出現(xiàn)是明智的選擇。 戰(zhàn)略管理領(lǐng)域無(wú)法給戰(zhàn)略下唯一的定義，長(zhǎng)久以來(lái)，這個(gè)詞被模糊不清地以不同的方式使用著。對(duì)多種定義的清晰認(rèn)識(shí)能夠幫助實(shí)踐者和研究人員在這個(gè)艱難的領(lǐng)域順利運(yùn)作，因此，本文將介紹戰(zhàn)略的5個(gè)定義：計(jì)劃（Plan）、謀略（Ploy）、范式（Pattern）、定位（Position）和視角（Perspective，或稱(chēng)思維模式），并思考它們之間的一些相互關(guān)系。 作為計(jì)劃和謀略的戰(zhàn)略 幾乎每個(gè)人都認(rèn)為，戰(zhàn)略是計(jì)劃，是某種有意識(shí)的行動(dòng)過(guò)程，是處理某一形勢(shì)的指導(dǎo)方針。一個(gè)小孩有穿越籬笆的“戰(zhàn)略”，一個(gè)公司有占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略。按這個(gè)定義，戰(zhàn)略有2個(gè)必要特點(diǎn)：它們?cè)诒粦?yīng)用之前預(yù)先形成；它們是有意識(shí)和有目的地被開(kāi)發(fā)的。對(duì)德魯克來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略是“有目的的行動(dòng)”；對(duì)摩爾來(lái)說(shuō)，它是“對(duì)行動(dòng)的設(shè)計(jì)”。在不同領(lǐng)域的大量定義強(qiáng)化了這一觀(guān)點(diǎn)。比如： 在軍事學(xué)里，戰(zhàn)略與以下內(nèi)容聯(lián)系在一起：“起草戰(zhàn)爭(zhēng)的計(jì)劃設(shè)計(jì)各個(gè)戰(zhàn)役，并且決定各個(gè)戰(zhàn)役內(nèi)的各個(gè)戰(zhàn)斗”。 在博弈論里，戰(zhàn)略是“一個(gè)完整的計(jì)劃，一個(gè)詳細(xì)說(shuō)明在每個(gè)可能情形中博弈者將作出何種選擇的計(jì)劃?！?在管理學(xué)里，“戰(zhàn)略是一個(gè)統(tǒng)一的、綜合的和完整的計(jì)劃精心設(shè)計(jì)來(lái)確保企業(yè)的基本目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)?！?在字典里，戰(zhàn)略是“一個(gè)計(jì)劃、方法或一系列為獲得一個(gè)特殊目的或結(jié)果的機(jī)巧或謀略?！?作為計(jì)劃，戰(zhàn)略可能是一般的，也可能是特定的。在特定意義上，作為計(jì)劃，戰(zhàn)略也可以是謀略，是某個(gè)特定的“機(jī)巧”，其目的是用智慧戰(zhàn)勝對(duì)手或競(jìng)爭(zhēng)者。一個(gè)小孩可能用籬笆作為策略來(lái)引誘恃強(qiáng)欺負(fù)他的人進(jìn)入他的院子，而他的德國(guó)杜賓犬則在那里等待入侵者。同樣地，一個(gè)公司可能威脅要擴(kuò)張工廠(chǎng)生產(chǎn)容量，以打消其競(jìng)爭(zhēng)者建新工廠(chǎng)的念頭。這里真正的戰(zhàn)略是威脅，而不是擴(kuò)張本身，這就是謀略。 事實(shí)上，在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域以及對(duì)一般談判程序進(jìn)行研究時(shí)，越來(lái)越多的人以這種方式看待戰(zhàn)略，他們把注意力集中在戰(zhàn)略最有活力和最有競(jìng)爭(zhēng)力的方面。 戰(zhàn)略作為范式 如果戰(zhàn)略可以被預(yù)謀，它們當(dāng)然也可以被實(shí)現(xiàn)。換句話(huà)說(shuō)，把戰(zhàn)略定義為計(jì)劃是不夠的，我們還需要一個(gè)定義來(lái)包含作為其結(jié)果的行為。因此有人提議第三個(gè)定義：戰(zhàn)略是一種模式明確地講，在一系列行動(dòng)里顯現(xiàn)出來(lái)的模式。按照這個(gè)定義，當(dāng)畢加索一度畫(huà)藍(lán)色時(shí)，那是一種戰(zhàn)略，就像亨利福特一度只提供黑色T型車(chē)的行為一樣。換句話(huà)說(shuō)，按照這個(gè)定義，戰(zhàn)略是行為的連貫性，不管是有意還是無(wú)意。 對(duì)于戰(zhàn)略這個(gè)與自由意志（希臘語(yǔ)是Strategos，指軍隊(duì)將領(lǐng)的藝術(shù)）密不可分的詞來(lái)說(shuō)，這個(gè)定義聽(tīng)起來(lái)也許有點(diǎn)奇怪。但問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是，一方面任何人都很難以這種方式定義戰(zhàn)略，另一方面人們又在不同場(chǎng)合這樣使用它。讓我們看看商業(yè)周刊對(duì)通用汽車(chē)與豐田公司的一個(gè)合資企業(yè)的評(píng)論： 豐田公司的試探性交易或許是最重要的，因?yàn)樗峭ㄓ闷?chē)的戰(zhàn)略：可以歸結(jié)為什么都做一點(diǎn)點(diǎn)，直到市場(chǎng)決定它最終做什么。 記者從公司的行為里推斷出一個(gè)模式，并把它叫作戰(zhàn)略。 當(dāng)記者或管理者做推斷時(shí)，他們都在含糊地把戰(zhàn)略歸為行動(dòng)的模式，即從行為中推斷出連貫性并美其名曰戰(zhàn)略。當(dāng)然，他們或許能進(jìn)一步推斷出該連貫性背后的主觀(guān)意圖，假設(shè)在模式后面有一個(gè)計(jì)劃，盡管這個(gè)假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。 因此，戰(zhàn)略作為計(jì)劃和范式的定義可以彼此相對(duì)獨(dú)立：計(jì)劃或許不能實(shí)現(xiàn)，而模式或許不需預(yù)先構(gòu)想就出現(xiàn)。用休謨的話(huà)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略也許來(lái)自于人類(lèi)行動(dòng)，但不是來(lái)自人類(lèi)設(shè)計(jì)。如果我們把第一種定義稱(chēng)作主觀(guān)意圖的戰(zhàn)略，第二種就可以稱(chēng)為實(shí)現(xiàn)了的戰(zhàn)略（如圖1所示），那么我們就能夠區(qū)分深思熟慮的戰(zhàn)略和自然生成的戰(zhàn)略。前者中，事前存在的目的被實(shí)現(xiàn)了，后者中，范式在沒(méi)有事先考慮的情況下得到發(fā)展，或者盡管目的存在，但沒(méi)有被實(shí)現(xiàn)。 把戰(zhàn)略稱(chēng)作計(jì)劃或模式仍然需要解決一個(gè)基本問(wèn)題：戰(zhàn)略是關(guān)于什么的？一些學(xué)者用討論有效利用資源來(lái)回應(yīng)，但問(wèn)題仍然存在：用哪些資源，有什么目的？一支軍隊(duì)可能計(jì)劃減少馬掌釘?shù)臄?shù)量，或一個(gè)公司可能實(shí)現(xiàn)一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)只有黑顏色產(chǎn)品的模式，但這些似乎很難符合高高在上的“戰(zhàn)略”的含義。 由于戰(zhàn)略這個(gè)詞源自軍隊(duì)，它指重要的事情，形容細(xì)節(jié)的詞應(yīng)該是“戰(zhàn)術(shù)”。馬掌釘和車(chē)的顏色當(dāng)然是細(xì)節(jié)，但細(xì)節(jié)有時(shí)也具有戰(zhàn)略性。例如，在軍隊(duì)中，因?yàn)闆](méi)有釘子，馬掌丟了；因?yàn)闆](méi)有馬掌，馬丟了；而馬丟了，可能又繼續(xù)影響騎手和將領(lǐng)：“一切都是因?yàn)楹雎粤艘粋€(gè)馬掌釘?！笔聦?shí)上，亨利福特輸?shù)襞c通用汽車(chē)的戰(zhàn)斗的原因之一是因?yàn)?，除了黑色，他拒絕給他的車(chē)涂別的顏色。 魯梅爾特（Rumelt）說(shuō)：“一個(gè)人的戰(zhàn)略是另一個(gè)人的戰(zhàn)術(shù)什么是戰(zhàn)略取決于你所處的位置?！彼踩Q于你何時(shí)處于那個(gè)位置：有些戰(zhàn)略今天看起來(lái)似乎是權(quán)宜性的，明天則可能是戰(zhàn)略性的。一些問(wèn)題生來(lái)注定比另一些更重要。很多時(shí)候，專(zhuān)注于細(xì)節(jié)而讓?xiě)?zhàn)略自己出現(xiàn)是明智的選擇。因此，“戰(zhàn)略是關(guān)于什么的”這個(gè)問(wèn)題的答案可能有關(guān)一切事情：關(guān)于產(chǎn)品和程序、消費(fèi)者和公民、社會(huì)責(zé)任和個(gè)人利益、控制和顏色。 作為定位的戰(zhàn)略 第四種定義是戰(zhàn)略是一種定位，特別是在組織理論家所謂的“環(huán)境”中定位組織的方法。按照這個(gè)定義，戰(zhàn)略變成了組織和環(huán)境之間的媒介力量。用社會(huì)生態(tài)學(xué)的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略變成了一個(gè)“小生境”；用經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略成了一個(gè)帶來(lái)租金的地方；用正式的管理學(xué)術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略成了一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)“領(lǐng)域”，是環(huán)境中資源集中的地方。 這個(gè)戰(zhàn)略的定義可以與前述的任何一個(gè)定義保持一致：定位可以被事先選擇和執(zhí)著追隨，自始至終貫穿一個(gè)計(jì)劃或謀略，并且/或者可以通過(guò)一種行為模式來(lái)達(dá)到。 從軍隊(duì)和博弈論的戰(zhàn)略觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，定位一般用于被稱(chēng)作“二人博弈”的環(huán)境中，在商業(yè)中更為熟知地稱(chēng)作正面競(jìng)爭(zhēng)。然而，把戰(zhàn)略定義為定位無(wú)疑會(huì)使定位這個(gè)概念同時(shí)適用于所謂的N人博弈（即許多博弈者）。由于正面競(jìng)爭(zhēng)在商業(yè)中并不常見(jiàn)，因此管理理論家一般集中在N人情形上，盡管他們趨向于保留經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的概念。但戰(zhàn)略作為定位也能夠延伸到競(jìng)爭(zhēng)之外，經(jīng)濟(jì)的和非經(jīng)濟(jì)的。事實(shí)上，“小生境”這個(gè)詞的意思是一種定位，通過(guò)占領(lǐng)它來(lái)避免競(jìng)爭(zhēng)。 因此，我們可以離開(kāi)18世紀(jì)60年代Ulysses Grant將軍使用的定義，“戰(zhàn)略是以最可能擊敗敵人的方式有效利用一個(gè)人的資源，”來(lái)到20世紀(jì)80年代魯梅爾特教授的定義，“戰(zhàn)略是為經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)創(chuàng)造形勢(shì)并找到維持它的方法”。 作為視角（思維方式）的戰(zhàn)略 第四種戰(zhàn)略定義是通過(guò)對(duì)外部環(huán)境的尋求來(lái)定位組織，第五種戰(zhàn)略定義則留意組織內(nèi)部。這里，戰(zhàn)略是一種視角，它不僅包括選擇了的定位，還包括根深蒂固的認(rèn)知世界的方式。比如說(shuō)，一些組織是好斗的先導(dǎo)者，創(chuàng)造新科技并開(kāi)拓新市場(chǎng)；一些則認(rèn)為世界是固定和穩(wěn)定的，因此墨守已建立的市場(chǎng)，并在自己周?chē)⒈Ｗo(hù)性外殼，它們?cè)诟蟪潭壬弦蕾?lài)政治上的影響力，而不是經(jīng)濟(jì)上的效率。有的組織支持市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)并圍繞它建立了一整套思想體系（如IBM）；有的以這種方式對(duì)待工程部門(mén)（如惠普）；有的則集中于純粹的生產(chǎn)效率（如麥當(dāng)勞）。從這個(gè)角度看，戰(zhàn)略之于組織，就像性格之于個(gè)人。 很多來(lái)自其他領(lǐng)域的概念也與這個(gè)定義不謀而合：心理學(xué)家談?wù)搨€(gè)體的精神狀態(tài)、認(rèn)知結(jié)構(gòu)和其他各種對(duì)“體驗(yàn)世界的相對(duì)固定模式”的表達(dá)；人類(lèi)學(xué)家談?wù)撘粋€(gè)社會(huì)的“文化”；社會(huì)學(xué)家談?wù)撋鐣?huì)的“思想體系”；軍事理論家談?wù)撥婈?duì)的“重大戰(zhàn)略”；管理理論家則使用 “商業(yè)理論”、“驅(qū)動(dòng)力量”等詞語(yǔ) 第五種定義認(rèn)為，戰(zhàn)略首先是一個(gè)概念。它說(shuō)明，所有戰(zhàn)略都只存在于相關(guān)者（那些實(shí)踐它們的人）腦袋里的抽象觀(guān)念，都受這種實(shí)踐的影響。每個(gè)戰(zhàn)略都是一個(gè)發(fā)明，是想像中的事物。 然而，第五種定義最重要的地方是，視角是共享的。戰(zhàn)略是一個(gè)被組織成員共享的思維方式，這種共享通過(guò)他們的目的或行動(dòng)來(lái)進(jìn)行。當(dāng)我們?cè)谶@個(gè)環(huán)境里討論戰(zhàn)略時(shí)，我們就進(jìn)入了集體思考的領(lǐng)域。因此，研究戰(zhàn)略形成的一個(gè)主要問(wèn)題就是如何去解讀這種集體思想。 聯(lián)系所有的“P” 如上面建議的那樣，戰(zhàn)略同時(shí)作為定位和視角可以與戰(zhàn)略作為計(jì)劃和/或模式保持一致。但實(shí)際上，不同定義間的關(guān)系可以比這些更復(fù)雜。比如，當(dāng)一些人把視角看作計(jì)劃，另一些人則把它描述為使計(jì)劃產(chǎn)生（見(jiàn)圖2a）。 在一份咨詢(xún)報(bào)告中，本田公司被描述為把特定視角（作為一個(gè)低成本的生產(chǎn)商，尋求以激進(jìn)的方式進(jìn)攻新市場(chǎng)）轉(zhuǎn)化為計(jì)劃的成功案例，它的定位準(zhǔn)確（抓住美國(guó)傳統(tǒng)摩托車(chē)市場(chǎng)并創(chuàng)造了一個(gè)小型家庭摩托車(chē)新市場(chǎng)），通過(guò)一整套范式實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)。所有這些描述都符合戰(zhàn)略形成的傳統(tǒng)說(shuō)法。 但是，近一步觀(guān)察本田公司的實(shí)際行為，我們能發(fā)現(xiàn)一個(gè)完全不同的故事：它去美國(guó)的主要目的根本不是銷(xiāo)售小型、家庭型摩托車(chē)，相反，它似乎是不經(jīng)意地進(jìn)入了這個(gè)市場(chǎng)。當(dāng)本田的執(zhí)行官明白他們進(jìn)入了這個(gè)有利的戰(zhàn)略位置后，才開(kāi)始他們的計(jì)劃的。換句話(huà)說(shuō)，他們的戰(zhàn)略是一步步出現(xiàn)的，但一旦得到認(rèn)可，將會(huì)有意地形成它。本田是通過(guò)它的行動(dòng)開(kāi)發(fā)其目的的（見(jiàn)圖2b）。 當(dāng)然，本田公司這樣做肯定有一個(gè)全面的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，這種遠(yuǎn)景一開(kāi)始是如何出現(xiàn)的？答案是，組織在形成階段嘗試各種事情并逐漸鞏固一個(gè)可行的計(jì)劃。換句話(huà)說(shuō)，組織通過(guò)與世界的互動(dòng)去發(fā)展“特征”，因此范式和定位也能夠引起遠(yuǎn)景（如圖2所示）。 但是，不管它們是如何出現(xiàn)的，我們有理由相信，計(jì)劃和定位或許可以時(shí)有時(shí)無(wú)，視角卻是不可改變的。 如果視角是永恒的，那么在計(jì)劃和定位中的變化將是困難的，除非與現(xiàn)有的視角保持一致（如圖2d所示），組織能夠輕松地從定位A轉(zhuǎn)移到定位B，但卻不能轉(zhuǎn)移到定位X。Mcmuffin蛋的例子很有意思。新的小圓甜面包是麥當(dāng)勞的一個(gè)戰(zhàn)略變化嗎？在MBA課堂上提出這種問(wèn)題不可避免地引起熱烈的辯論。支持者（通常是支持快餐食品的人）辯論說(shuō)當(dāng)然是的，它把麥當(dāng)勞帶進(jìn)早餐這個(gè)新市場(chǎng)。反對(duì)者則反駁說(shuō)，這個(gè)東西除了配料外沒(méi)什么改變，只不過(guò)換了新包裝。當(dāng)然，雙方都對(duì)也都錯(cuò)，因?yàn)檫@取決于你怎么定義戰(zhàn)略。Mcmuffin蛋是純粹的麥當(dāng)勞產(chǎn)品，不僅表現(xiàn)在產(chǎn)品和包裝上，而且表現(xiàn)在生產(chǎn)和廣告宣傳上。 定義需要折衷主義 當(dāng)不同的定義存在各種關(guān)系時(shí)，沒(méi)有一種關(guān)系能夠優(yōu)于其他關(guān)系。這些定義在某些方面互相競(jìng)爭(zhēng)，但也許在更重要的方面互為補(bǔ)充。不是所有的計(jì)劃都能成為模式，也不是所有模式的發(fā)展都是計(jì)劃好的。一些策略次于定位，一些戰(zhàn)略高于定位但次于視角。 作為計(jì)劃，戰(zhàn)略處理領(lǐng)導(dǎo)者如何為組織建立方向的問(wèn)題。戰(zhàn)略作為計(jì)劃也引起認(rèn)知的基礎(chǔ)問(wèn)題目的首先是如何在人腦中被構(gòu)想的？目的真正意味著什么？ 作為謀略，戰(zhàn)略帶著我們進(jìn)入直接競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域。然而具有諷刺意味的是，戰(zhàn)略本身是一個(gè)根植于穩(wěn)定而不是變化的概念在設(shè)定的計(jì)劃和已建立的范式里。那么如何在戰(zhàn)略作為策略的動(dòng)態(tài)概念、戰(zhàn)略作為范式的靜態(tài)概念以及其他形式的計(jì)劃之間保持和諧呢？ 作為模式，戰(zhàn)略專(zhuān)注于行動(dòng)，這提醒我們，如果不考慮行為，概念將是一個(gè)空洞的概念。戰(zhàn)略作為范式也引出組織的另一個(gè)重要現(xiàn)象，那就是集中，在行為上達(dá)到一致性。這種一致性是如何形成的？來(lái)自哪里？ 作為定位，戰(zhàn)略促使我們?cè)诃h(huán)境里看待組織，特別是在它們的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里。這使得我們能從生態(tài)學(xué)角度去考慮組織，把它看作小生境中的有機(jī)體，在敵對(duì)、不確定和共生的世界里求生存。 如果我們對(duì)組織的定義是為追求相同使命的集體行動(dòng)，那么戰(zhàn)略作為遠(yuǎn)景則把我們的注意力集中在集體的行動(dòng)和沉思上。最終，這種戰(zhàn)略觀(guān)點(diǎn)給我們提供了最佳希望，逐漸抓住最令人著迷的問(wèn)題，“組織的大腦” 。 因此，戰(zhàn)略不僅只是諸多文獻(xiàn)中描述的概念，它能引起我們對(duì)組織作為集體觀(guān)念和行為工具的一些最基本問(wèn)題的思考。通過(guò)說(shuō)明和使用上述5種定義，我們或許能夠消除一些混淆，從而豐富我們理解和掌握戰(zhàn)略形成程序的能力。 戰(zhàn)略管理新思維：四層級(jí)戰(zhàn)略 四層級(jí)戰(zhàn)略由四個(gè)相互一致的戰(zhàn)略層級(jí)構(gòu)成，每一層戰(zhàn)略又構(gòu)成了下一層戰(zhàn)略的基礎(chǔ)： 第一層級(jí)基本戰(zhàn)略 確定企業(yè)要進(jìn)入哪個(gè)產(chǎn)業(yè)，如何應(yīng)用金融技術(shù)，如何管理風(fēng)險(xiǎn)，提供什么產(chǎn)品（服務(wù)）組合。第二層級(jí)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)如何發(fā)展，如何管理不確定性，如何促使企業(yè)歧變，如何配置資源。第三層級(jí)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略如何在生態(tài)鏈中壯大，占有有效資源，獲得最大回報(bào)。第四層級(jí)指導(dǎo)戰(zhàn)略包括企業(yè)內(nèi)外部十四個(gè)職能的方向與作用。（這十四個(gè)職能引伸出企業(yè)十四個(gè)主要流程），是流程重組的基礎(chǔ)。四層級(jí)戰(zhàn)略的基本結(jié)構(gòu)1、 基本戰(zhàn)略摧毀的重任基本戰(zhàn)略引導(dǎo)企業(yè)考察內(nèi)外部信息，并做出假設(shè)。根據(jù)這些假設(shè)，企業(yè)進(jìn)而做出產(chǎn)業(yè)選擇。換言之，基本戰(zhàn)略需要不斷回答這樣一個(gè)問(wèn)題：“我們正在做什么？我們將要做什么？”在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略中，對(duì)于我們所從事的產(chǎn)業(yè)、我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)范圍，往往不是戰(zhàn)略考慮的對(duì)象。我們從未想過(guò)、也不敢去想要對(duì)這些最初的假設(shè)提出質(zhì)疑。我們所做的一切只是不斷地完善原來(lái)的產(chǎn)品或服務(wù)，認(rèn)為這樣就可以讓我們走向成功，全然不顧游戲的規(guī)則已經(jīng)改變，或者根本就是一個(gè)錯(cuò)誤的游戲。所有的企業(yè)都已經(jīng)證明：企業(yè)創(chuàng)建時(shí)，最重要的選擇是做什么，而非如何做。這方面也許孫正義和他的軟銀是最好不過(guò)的例子。同樣，當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，最重要的更是如何重新選擇，而非如何重組流程或其它。這方面也許李嘉誠(chéng)的和黃集團(tuán)，康寧停止生產(chǎn)陶瓷用品轉(zhuǎn)而生產(chǎn)光纖，以及諾基亞從一個(gè)多元化傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)向通訊產(chǎn)業(yè)都是很好的證明。因而，我們必須在變革的第一步反思有沒(méi)有可能轉(zhuǎn)變?yōu)楦星熬暗牧硪环N產(chǎn)業(yè)形態(tài)，回報(bào)率也許是7，也許1000，這個(gè)懸殊只會(huì)越來(lái)越大。這是新舊學(xué)說(shuō)混合產(chǎn)生的混亂和轉(zhuǎn)型期的一個(gè)特征。四層級(jí)戰(zhàn)略將傳統(tǒng)戰(zhàn)略中起決定作用的隱形的“核心思想”作為“基本戰(zhàn)略”提出，從而使我們可以不斷地對(duì)基本戰(zhàn)略及其假設(shè)提出質(zhì)疑?；緫?zhàn)略也因?yàn)槠湓趹?zhàn)略體系中的基礎(chǔ)作用而擔(dān)任了摧毀的重任?；緫?zhàn)略是一個(gè)扳道員，讓企業(yè)高速轉(zhuǎn)到另一條軌道上去， 它使催毀變成一種必須實(shí)現(xiàn)的目的，而非意外！2、發(fā)展戰(zhàn)略積累可轉(zhuǎn)移資源的重任企業(yè)有生產(chǎn)線(xiàn)，采購(gòu)客戶(hù)關(guān)系網(wǎng)，生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)等不可轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)，領(lǐng)域的資源也有管理方法，專(zhuān)門(mén)人才，品牌等可部分轉(zhuǎn)移的資源還有信息管理能力，資源配置能力，公共關(guān)系等可任意轉(zhuǎn)移的資源。一個(gè)企業(yè)摧毀自我戰(zhàn)略，完成進(jìn)化的前提是積累可轉(zhuǎn)移資源可轉(zhuǎn)移資源構(gòu)成了企業(yè)高速發(fā)展過(guò)程中隨時(shí)轉(zhuǎn)軌的資源保障發(fā)展戰(zhàn)略建立在基礎(chǔ)戰(zhàn)略之上，通過(guò)資源配置來(lái)建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（見(jiàn)戰(zhàn)略的四要素），進(jìn)而獲得更多的資源。因此，發(fā)展戰(zhàn)略的作用在于： l) 對(duì)外搶占更多有效資源 2) 在不確定因素中尋找發(fā)展的機(jī)會(huì)，優(yōu)化資源配置發(fā)展戰(zhàn)略建筑在基本戰(zhàn)略之上，在摧毀來(lái)臨之前，它成為企業(yè)發(fā)展的加速器！3、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)如何爭(zhēng)取發(fā)展機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略作為第三層次的戰(zhàn)略，其構(gòu)筑在第二層次之上。以下這些看似矛盾的悖論，說(shuō)明了有必要采用新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它們是今天成功的基礎(chǔ)：1) 企業(yè)必須摧毀自己原有的優(yōu)勢(shì)才能建立優(yōu)勢(shì)。 2) 由于每一種優(yōu)勢(shì)最終都會(huì)難免被超越的命運(yùn)，所以企業(yè)不得不毀掉自己已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以建立新的優(yōu)勢(shì)。 3) 市場(chǎng)禁入障礙只有得到別人認(rèn)可才起作用。 4) 企業(yè)無(wú)法阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入自己的市場(chǎng)，除非對(duì)手不想進(jìn)來(lái)。 5) 使企業(yè)的行為變得不可捉摸和不合常理才是合乎邏輯的做法。 6) 為了有效地競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)不合常理的行動(dòng)會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)者望而卻步，因?yàn)樗鼈兒ε鲁瑥?qiáng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)會(huì)跟它們一拼到底。 7) 傳統(tǒng)的長(zhǎng)期規(guī)劃并不能長(zhǎng)遠(yuǎn)。 8) 長(zhǎng)期的成功并非依*靜態(tài)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，而是需要一種動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略以建立起一系列的短期優(yōu)勢(shì)。 9) 攻敵之短可能是個(gè)錯(cuò)誤。由于這種方法已在預(yù)料之中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便會(huì)不斷實(shí)踐，變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)。 10) 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就是要取勝，但競(jìng)爭(zhēng)卻使取勝愈加困難。 11) 企業(yè)別無(wú)選擇，只有進(jìn)行愈演愈烈的競(jìng)爭(zhēng)，否則就只有被淘汰出賽。新型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以未來(lái)盈利性為王以擁有更多的不確定性為追求方向，因?yàn)椴淮_定性包含著更多的可能性4、指導(dǎo)戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略包含內(nèi)外部共十四個(gè)指導(dǎo)戰(zhàn)略。對(duì)內(nèi)的七個(gè)戰(zhàn)略包括：信息，技術(shù)研發(fā)，資本運(yùn)作，人力資源，盈利模式，資源配置，知識(shí)管理。對(duì)外的七個(gè)戰(zhàn)略包括：競(jìng)爭(zhēng)，廣宣，營(yíng)銷(xiāo)控制，通路，服務(wù)，戰(zhàn)略聯(lián)盟，商品（服務(wù)）增值。指導(dǎo)戰(zhàn)略建立在前三層戰(zhàn)略之上，在四層級(jí)戰(zhàn)略中最具革命性，成為戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的過(guò)渡區(qū)。指導(dǎo)戰(zhàn)略的革命性在于突破了一個(gè)禁區(qū)戰(zhàn)略與操作在實(shí)施過(guò)程中的脫節(jié)。指導(dǎo)戰(zhàn)略通過(guò)面向企業(yè)的十四個(gè)最重要的大流程，使BPR（流程再造）成為一種經(jīng)常化的行為。同時(shí)，指導(dǎo)戰(zhàn)略又面向基本戰(zhàn)略，成為突變和創(chuàng)新的經(jīng)?；?。為什么要用四層級(jí)戰(zhàn)略代替舊有戰(zhàn)略系統(tǒng) l) 我們必須由被動(dòng)地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行反思到主動(dòng)地摧毀戰(zhàn)略 2) 四層級(jí)戰(zhàn)略解決了傳統(tǒng)戰(zhàn)略循環(huán)的定向性問(wèn)題 3) 通過(guò)指導(dǎo)戰(zhàn)略，解決了長(zhǎng)期困擾企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)脫節(jié)的問(wèn)題 4) 四層級(jí)戰(zhàn)略構(gòu)成了戰(zhàn)略制訂和實(shí)施的完整的因果關(guān)系鏈條第一個(gè)原因：我們必須由被動(dòng)地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行反思到主動(dòng)地摧毀戰(zhàn)略過(guò)去，影響戰(zhàn)略制訂的各種因素的變化速度很慢，我們完全可以作出較為長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)。雖然我們有時(shí)也會(huì)反思，但這種反思多半是在企業(yè)已經(jīng)走入困境，在迫不得已的情況下進(jìn)行的。盡管是這樣，能夠承認(rèn)自己從根本上錯(cuò)了也十分地不容易，歷史上，也只有英特爾、微軟等少數(shù)幾個(gè)公司做到了這一點(diǎn)。今天的情況不同了，時(shí)空的壓縮使機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)到來(lái)的速度大為加快，已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間允許我們慢慢地作出思考和調(diào)整，缺乏反思和摧毀體系的企業(yè)常常會(huì)迅速陷入困境。日本企