一級建造師項目管理精華總結.doc

一級建造師項目管理精華總結（1）項目管理核心任務是項目的目標控制項目決策期管理主要任務：確定項目的定義。實施期任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。業(yè)主方項目生產(chǎn)過程的總集成者、總組織者，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。按工作性質(zhì)和組織特征，項目管理分：業(yè)主方；設計方；施工方；供貨方；建設項目總承包方的項目管理。業(yè)主方：投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的。施工方：施工總承包方和分包方的，供貨方：材料和設備供應方。建設項目總承包：設計和施工任務綜合承包，設計、采購和施工任務綜合承包（EPC承包）。業(yè)主方項目管理的目標：投資（總投資）、進度（動用或交付的時間）和質(zhì)量。全壽命周期包括決策、實施、使用階段。安全管理是項目管理中的最重要的任務，投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理物質(zhì)利益。設計方管理目標：設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。施工方管理目標：施工的成本目標、施工的進度目標、施工的質(zhì)量目標。一級建造師項目管理復習資料（1）施工質(zhì)量計劃編制完，應經(jīng)企業(yè)技術領導審核批準，并按施工承包合同的約定提交工程監(jiān)理或建設單位批準確認后執(zhí)行。勞動主體質(zhì)量包括參與工程各類人員的生產(chǎn)技能、文化素養(yǎng)、生理體能、心理行為等方面的個體素質(zhì)及經(jīng)過合理組織充分發(fā)揮其潛在能力的群體素質(zhì)。在工程項目質(zhì)量控制系統(tǒng)中，制訂和采用先進合理的施工工藝是工程質(zhì)量控制的重要環(huán)節(jié)。施工設備的控制：設備選型、主要性能參數(shù)及使用操作要求等方面控制。施工方案中選用的模板、腳手架等施工設備：對設計方案及制作質(zhì)量的控制及驗收應作為重點進行控制。工序質(zhì)量是施工質(zhì)量的基礎，工序質(zhì)量也是施工順利進行的關鍵。工程質(zhì)量驗收均應在施工單位自行檢查評定的基礎上進行。涉及結構安全和使用功能的重要部分工程，專業(yè)工程應進行功能性抽樣檢測；施工質(zhì)量檢查評定驗收內(nèi)容：分部分項工程內(nèi)容的抽樣檢查；施工質(zhì)量保證資料的檢查；工程外觀質(zhì)量的檢查。返工或更換設備的工程，重新檢查驗收；有資質(zhì)的檢測單位檢測鑒定，能達到設計要求的工程，予以驗收；返修或加固處理的工程，雖局部尺寸等不符合設計要求，能滿足使用要求，可按技術處理方案和協(xié)商文件進行驗收；返修和加固后不能滿足使用要求的工程嚴禁驗收。政府對建設工程質(zhì)量監(jiān)督職能：工程建設的各方主體；工程實體的施工質(zhì)量，尤其是地基基礎、主體結構、專業(yè)設備安裝等涉及結構安全和使用功能的施工質(zhì)量。開工前的質(zhì)量監(jiān)督內(nèi)容：檢查項目參與各方的質(zhì)保體系；審查施工組織設計、監(jiān)理規(guī)劃等文件及審批手續(xù)；各方人員的資質(zhì)證書；檢查的結果記錄保存?？⒐を炇罩掌鹞逄靸?nèi)提交竣工驗收備案部隊對不符合驗收要求的責令改正。建工程質(zhì)量監(jiān)督檔案按單位工程建立。因果分析圖法（質(zhì)量特性要因分析法或魚刺圖法），基本原理是對每一個質(zhì)量特性或問題，逐層深入排查可能原因。一個質(zhì)量特性或一個質(zhì)量問題使用一張圖分析；用QC小組活動的方式進行。排列圖法：得到的質(zhì)量問題、偏差、缺陷、不合格等統(tǒng)計數(shù)據(jù)，及造成質(zhì)量問題的原因分析統(tǒng)計數(shù)據(jù)。直觀、主次分明。不合格點數(shù)（頻數(shù)）大到小的順序。一級建造師項目管理精華總結（2）總承包管理目標：項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質(zhì)量目標。推行監(jiān)理制度目的：確保工程建設質(zhì)量；提高建設水平；充分發(fā)揮投資效益。監(jiān)理依據(jù)：國家批準的工程項目建設文件、有關工程建設的法律、法規(guī)和工程建設監(jiān)理合同及其他工程建設合同。必須實行監(jiān)理：國家重點建設工程；大中型公用事業(yè)工程；成片開發(fā)建設的住宅小區(qū)工程；利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金；其他工程。我國的建設工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。建設監(jiān)理：高智能有償技術服務，國際上歸為工程咨詢（工程顧問）服務。監(jiān)理內(nèi)容：控制建設的投資、建設工期、工程質(zhì)量；進行合同管理，協(xié)調(diào)有關單位。組織研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工、工作流程組織。組織結構模式：職能組織結構、線性組織結構、矩陣組織結構。職能：傳統(tǒng)的，每一個部門可能有多個矛盾的指令源。線性：每個部門只有一個指令源，指令路徑過長。矩陣：較新型的，設縱向和橫向部門，指令源兩個，用于大的組織系統(tǒng)。一級建造師項目管理復習資料（2）ABC分類管理法：A類（主要）問題，重點管理；累計頻率8090為B類（次要）問題，次重點管理； 90100為C類（一般）問題，適當加強管理直方圖法：了解統(tǒng)計數(shù)據(jù)的分布特征，即數(shù)據(jù)分布的集中或離散狀況，掌握質(zhì)量能力狀態(tài)；觀察分析生產(chǎn)過程質(zhì)量是否處于正常、穩(wěn)定和受控狀態(tài)以及質(zhì)量水平是否保持在公差允許的范圍內(nèi)。一看形狀是否相似，二看分布區(qū)間的寬窄。直方圖分布形狀及區(qū)間寬窄由質(zhì)量特性統(tǒng)計數(shù)據(jù)的平均值和標準偏差決定。異常直方圖：折齒型、陡坡型、孤島型、雙峰型、峭壁型。詳細評審內(nèi)容:評標方法（最低投標價法、綜合評價法、其他評標方法）；備選標確定；決定招標項目是否作為整體合同授予中標人；投標有效期可否延長。評標報告內(nèi)容:基本情況和數(shù)據(jù)表；評標委員會名單；開標記錄；符合要求的投標一覽表；廢標情況說明；評標標準；評標方法或者評標因素一覽表；經(jīng)評審價格或評分比較一覽表；經(jīng)評審投標人排序；推薦的中標候選人名單與簽訂合同前要處理的事宜；澄清、說明、補正事項紀要。中標候選人13人，標明排列順序。中標人條件:最大限度滿足規(guī)定的各項綜合評價標準；滿足實質(zhì)性要求，經(jīng)評審投標價格最低；投標價格低于成本的除外。評標委員會提出書面評標報告后，招標人應當在15日內(nèi)確定中標人，最遲應在投標有效期結束前30日內(nèi)確定。招標人和中標人自中標通知書發(fā)出30日內(nèi)訂書面合同。訂合同后5日內(nèi)，向中標人和未中標的投標人退還投標保證金。招標人應當自發(fā)出中標通知書15日內(nèi)，向有關行政監(jiān)督部門提交招標投標情況的書面報告。一級建造師項目管理精華總結（3）組織結構模式反映各子系統(tǒng)間或各元素（各工作部門）間的指令關系。組織分工反映各子系統(tǒng)或各元素分工。組織結構模式和組織分工都是相對靜態(tài)的組織關系。工作流程組織反映各項工作間邏輯關系，動態(tài)關系。包括管理工作、信息處理流程、設計工作、物資采購、施工流程。項目管理的組織是項目管理的目標能否實現(xiàn)的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性?？刂颇繕舜胧航M織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術措施，組織措施最重要。項目結構圖（Project Diagram）或WBS：通過樹狀圖對項目的結構逐層分解，反映組成該項目的所有工作任務，表達項目總體的結構框架。項目組織結構圖（OBS圖）：反映各子系統(tǒng)間和各元素（如各工作部門）間組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結構都可用各自的項目組織結構圖予以描述。項目組織結構圖應反映項目經(jīng)理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關系。合同結構圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，項目各參與方之間的合同關系。兩個單位間有合同關系，在合同結構圖中用雙向箭桿聯(lián)系。有管理指令關系，則用單向箭桿聯(lián)系。一級建造師項目管理復習資料（3）書面報告內(nèi)容:招標范圍；招標方式和發(fā)布招標公告的媒介；投標人須知、技術條款、評標標準和方法、合同主要條款；評標委員會組成和評標報告；中標結果。招標人可以在招標文件中要求投標人提交投標保證金，投標保證金（現(xiàn)金、銀行保函、保兌支票、銀行匯票、現(xiàn)金支票）。投標人在招標文件要求提交投標文件的截止時間前，可以補充、修改或撤回己提交的投標文件，并書面通知招標人。補充、修改的內(nèi)容為投標文件的組成部分。合同的標的是合同最基本的要素，建設工程合同的標的量化就是工程承包內(nèi)容和范圍。合同款支付方式：預付款、工程進度款、最終付款和退還保留金。建設工程合同文件構成:協(xié)議書；工程量及價格單；合同條件；投標人須知；技術條件；授標通知；合同補遺；投標時所遞交的主要技術和商務文件；其他。建設工程合同類型：按建設階段：勘察、設計、施工。承發(fā)包方式：勘察、設計或施工總承包；單位工程施工承包；工程項目總承包；BOT（特許權協(xié)議書）。計價方式：總價；單價；成本加酬金。單位工程施工承包合同常見于大型工業(yè)建筑安裝工程，大型、復雜的建設工程。BOT承包，由政府或政府授權的機構授予承包人在一定的期限內(nèi)，以自籌資金建設項目并自費經(jīng)營和維護，向東道國出售項目產(chǎn)品或服務，收取價款或酬金，期滿后將項目全部無償移交東道國政府?？們r合同分：固定總價、調(diào)價總價。單價合同分:估計工程量單價；純單價；單價與包干混合式。與建設工程有關其他合同：委托監(jiān)理；物資采購；保險；擔保。施工準備質(zhì)量控制：開工前的全面施工準備；施工過程中各分部分項工程施工作業(yè)前的施工準備（施工作業(yè)準備）；季節(jié)性的特殊施工準備。施工階段質(zhì)量自控主體：施工承包方、供應方施工階段監(jiān)控主體：業(yè)主、監(jiān)理、設計單位、政府的工程質(zhì)量監(jiān)督部門施工質(zhì)量計劃的編制主體是施工承包企業(yè)。施工質(zhì)量控制點的設置是施工質(zhì)量計劃的組成內(nèi)容。施工質(zhì)量計劃編制完，應經(jīng)企業(yè)技術領導審核批準，并按施工承包合同的約定提交工程監(jiān)理或建設單位批準確認后執(zhí)行。一級建造師項目管理精華總結（4）建設項目管理規(guī)劃：綱領性文件，總體上和宏觀上分析和描述：為什么；做什么；怎樣；誰；什么時候；總投資；總進度。建設工程項目管理規(guī)劃：整個實施階段，業(yè)主方項目管理?？梢晕薪ㄔO項目總承包方編制。項目管理規(guī)劃內(nèi)容：概述；目標分析和論證；組織；采購和合同；投資；進度；質(zhì)量；安全、健康與環(huán)境；信息；技術路線和關鍵技術的分析；設計；施工；風險管理的策略。國際上業(yè)主方項目管理方式：自行；委托；共同。設計任務委托模式：設計總負責單位；平行委托多個設計單位。施工任務委托模式：施工聯(lián)合體或施工合作體為施工總包單位；總包管理單位；平行委托多個施工單位。業(yè)主方綜合委托模式可稱為建設工程項目總承包（項目總承包）或工程總承包。工程總承包企業(yè)對質(zhì)量、工期、造價負責。工程總承包企業(yè)可將部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)對總承包企業(yè)負責一級建造師項目管理復習資料（4）勞動主體質(zhì)量包括參與工程各類人員的生產(chǎn)技能、文化素養(yǎng)、生理體能、心理行為等方面的個體素質(zhì)及經(jīng)過合理組織充分發(fā)揮其潛在能力的群體素質(zhì)。在工程項目質(zhì)量控制系統(tǒng)中，制訂和采用先進合理的施工工藝是工程質(zhì)量控制的重要環(huán)節(jié)。施工設備的控制：設備選型、主要性能參數(shù)及使用操作要求等方面控制。施工方案中選用的模板、腳手架等施工設備：對設計方案及制作質(zhì)量的控制及驗收應作為重點進行控制。工序質(zhì)量是施工質(zhì)量的基礎，工序質(zhì)量也是施工順利進行的關鍵。工程質(zhì)量驗收均應在施工單位自行檢查評定的基礎上進行。涉及結構安全和使用功能的重要部分工程，專業(yè)工程應進行功能性抽樣檢測。施工質(zhì)量檢查評定驗收內(nèi)容：分部分項工程內(nèi)容的抽樣檢查；施工質(zhì)量保證資料的檢查；工程外觀質(zhì)量的檢查。返工或更換設備的工程，重新檢查驗收；有資質(zhì)的檢測單位檢測鑒定，能達到設計要求的工程，予以驗收；返修或加固處理的工程，雖局部尺寸等不符合設計要求，能滿足使用要求，可按技術處理方案和協(xié)商文件進行驗收；返修和加固后不能滿足使用要求的工程嚴禁驗收。政府對建設工程質(zhì)量監(jiān)督職能：工程建設的各方主體；工程實體的施工質(zhì)量，尤其是地基基礎、主體結構、專業(yè)設備安裝等涉及結構安全和使用功能的施工質(zhì)量。開工前的質(zhì)量監(jiān)督內(nèi)容：檢查項目參與各方的質(zhì)保體系；審查施工組織設計、監(jiān)理規(guī)劃等文件及審批手續(xù)；各方人員的資質(zhì)證書；檢查的結果記錄保存?？⒐を炇罩掌鹞逄靸?nèi)提交竣工驗收備案部隊對不符合驗收要求的責令改正。建工程質(zhì)量監(jiān)督檔案按單位工程建立。因果分析圖法（質(zhì)量特性要因分析法或魚刺圖法），基本原理是對每一個質(zhì)量特性或問題，逐層深入排查可能原因。一個質(zhì)量特性或一個質(zhì)量問題使用一張圖分析；用QC小組活動的方式進行。排列圖法：得到的質(zhì)量問題、偏差、缺陷、不合格等統(tǒng)計數(shù)據(jù)，及造成質(zhì)量問題的原因分析統(tǒng)計數(shù)據(jù)。直觀、主次分明。不合格點數(shù)（頻數(shù)）大到小的順序。ABC分類管理法：A類（主要）問題，重點管理；累計頻率8090為B類（次要）問題，次重點管理； 90100為C類（一般）問題，適當加強管理直方圖法：了解統(tǒng)計數(shù)據(jù)的分布特征，即數(shù)據(jù)分布的集中或離散狀況，掌握質(zhì)量能力狀態(tài)；觀察分析生產(chǎn)過程質(zhì)量是否處于正常、穩(wěn)定和受控狀態(tài)以及質(zhì)量水平是否保持在公差允許的范圍內(nèi)。一級建造師項目管理精華總結（5）總承包方式：設計施工總承包（DBuild）、設計采購施工（EPC）總承包。國際上業(yè)主方物資采購模式：自行采購；與承包商約定某些物資的指定供貨商；承包商采購。項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法。目標動態(tài)控制糾偏措施：組織措施；管理措施；經(jīng)濟措施；技術措施。進度糾偏的措施：組織措施（調(diào)整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程、班子人員）；管理措施（管理的原因，并采取相應的措施；調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理）；經(jīng)濟措施（及時解決工程款支付和落實加快工程進度所需的資金）；技術措施（改進施工方法和改變施工機具）施工中投資計劃值和實際值比較：合同價與概算；合同價與預算；工程款支付與概算；工程款支付與預算；工程款支付與合同價；工程決算與概算、預算和合同價。投資控制糾偏措施：組織措施（調(diào)整組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程、班子人員）；管理措施（限額設計，調(diào)整投資控制方法和手段，價值工程）；經(jīng)濟措施（制定節(jié)約投資獎勵措施）；技術措施（調(diào)整或修改設計，優(yōu)化施工方法）。大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任。國際上項目經(jīng)理地位和作用、特征：項目管理班子的負責人（領導人），并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人；僅限于從事項目管理工作，主要任務是項目目標的控制；不是技術崗位，是管理崗位；組織系統(tǒng)中的管理者。一級建造師項目管理復習資料（5）一看形狀是否相似，二看分布區(qū)間的寬窄。直方圖分布形狀及區(qū)間寬窄由質(zhì)量特性統(tǒng)計數(shù)據(jù)的平均值和標準偏差決定。異常直方圖：折齒型、陡坡型、孤島型、雙峰型、峭壁型詳細評審內(nèi)容:評標方法（最低投標價法、綜合評價法、其他評標方法）；備選標確定；決定招標項目是否作為整體合同授予中標人；投標有效期可否延長。評標報告內(nèi)容:基本情況和數(shù)據(jù)表；評標委員會名單；開標記錄；符合要求的投標一覽表；廢標情況說明；評標標準；評標方法或者評標因素一覽表；經(jīng)評審價格或評分比較一覽表；經(jīng)評審投標人排序；推薦的中標候選人名單與簽訂合同前要處理的事宜；澄清、說明、補正事項紀要。中標候選人13人，標明排列順序。中標人條件:最大限度滿足規(guī)定的各項綜合評價標準；滿足實質(zhì)性要求，經(jīng)評審投標價格最低；投標價格低于成本的除外評標委員會提出書面評標報告后，招標人應當在15日內(nèi)確定中標人，最遲應在投標有效期結束前30日內(nèi)確定。招標人和中標人自中標通知書發(fā)出30日內(nèi)訂書面合同。訂合同后5日內(nèi)，向中標人和未中標的投標人退還投標保證金。招標人應當自發(fā)出中標通知書15日內(nèi)，向有關行政監(jiān)督部門提交招標投標情況的書面報告。書面報告內(nèi)容:招標范圍；招標方式和發(fā)布招標公告的媒介；投標人須知、技術條款、評標標準和方法、合同主要條款；評標委員會組成和評標報告；中標結果。招標人可以在招標文件中要求投標人提交投標保證金，投標保證金（現(xiàn)金、銀行保函、保兌支票、銀行匯票、現(xiàn)金支票）。一級建造師項目管理精華總結（6）項目經(jīng)理管理權力：組織項目管理班子；受托簽署有關合同；指揮項目生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理工程生產(chǎn)要素；選擇作業(yè)隊伍；經(jīng)濟分配；其他管理權力。項目施工建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理在施工中處于中心地位，對施工負有全面管理的責任。人力資源管理工作步驟：編制人力資源規(guī)劃；招聘；解聘；甄選；員工的定向；員工的培訓；形成能干的員工；員工的績效考評；員工的業(yè)務提高和發(fā)展。人力資源管理任務：編制組織和人力資源規(guī)劃；組織項目管理班子人員的獲??；管理項目管理班子的成員；團隊建設矩陣式組織結構：項目管理班子成員要接受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領導。國際上，項目總承包模式：獨立地；設計單位和施工單位組成聯(lián)合體或合作體，項目結束后聯(lián)合體或合作體解散；施工單位承接；設計單位承接。項目建設綱要或設計綱要內(nèi)容：項目定義；設計原則和設計要求；項目實施技術大綱和技術要求；材料和設施的技術要求。一級建造師項目管理復習資料（6）投標人在招標文件要求提交投標文件的截止時間前，可以補充、修改或撤回己提交的投標文件，并書面通知招標人。補充、修改的內(nèi)容為投標文件的組成部分。合同的標的是合同最基本的要素，建設工程合同的標的量化就是工程承包內(nèi)容和范圍。合同款支付方式：預付款、工程進度款、最終付款和退還保留金。建設工程合同文件構成:協(xié)議書；工程量及價格單；合同條件；投標人須知；技術條件；授標通知；合同補遺；投標時所遞交的主要技術和商務文件；其他。建設工程合同類型：按建設階段：勘察、設計、施工。承發(fā)包方式：勘察、設計或施工總承包；單位工程施工承包；工程項目總承包；BOT（特許權協(xié)議書）。計價方式：總價；單價；成本加酬金。單位工程施工承包合同常見于大型工業(yè)建筑安裝工程，大型、復雜的建設工程。BOT承包，由政府或政府授權的機構授予承包人在一定的期限內(nèi)，以自籌資金建設項目并自費經(jīng)營和維護，向東道國出售項目產(chǎn)品或服務，收取價款或酬金，期滿后將項目全部無償移交東道國政府?？們r合同分：固定總價、調(diào)價總價。單價合同分:估計工程量單價；純單價；單價與包干混合式。與建設工程有關其他合同：委托監(jiān)理；物資采購；保險；擔保。安全教育的主要內(nèi)容：安全知識、安全技能、設備性能、操作規(guī)程、安全法規(guī)。安全技術交底內(nèi)容:作業(yè)特點和危險點；具體預防措施；應注意的安全事項；相應的安全操作規(guī)程和標準；發(fā)生事故后應及時采取的避難和急救措施。通過安全檢查可以發(fā)現(xiàn)工程中的危險因素，以便有計劃地采取措施，保證安全生產(chǎn)。由項目經(jīng)理組織，定期進行。安全檢查類型：日常性、專業(yè)性、季節(jié)性、節(jié)假日前后的、不定期檢查。安全檢查注意事項：深入基層、領導與群眾結合；組織領導機構，配備適當檢查力量；各項準備工作；目的和要求；自查與互查結合；查改結合；建立檢查檔案。安全檢查主要內(nèi)容：查思想；查管理；查隱患；查整改；查事故處理。職業(yè)健康安全事故：職業(yè)傷害、職業(yè)病。一級建造師項目管理精華總結（7）國際上民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構造描述。需要旁站監(jiān)理的關鍵部位、關鍵工序進行施工前24小時，書面通知監(jiān)理項目策劃旨在為項目建設的決策和實施增值。增值反映在：人類生活和工作的環(huán)境保護；建筑環(huán)境；項目的使用功能和建設質(zhì)量；建設成本和經(jīng)營成本；社會效益和經(jīng)濟效益；建設周期；建設過程組織和協(xié)調(diào)。項目策劃的過程是專家知識及信息的組織和集成。工程項目策劃是開放性的工作過程，需整合多方面專家的知識：組織知識；管理；經(jīng)濟；技術；設計經(jīng)驗；施工；項目管理經(jīng)驗；項目策劃經(jīng)驗。項目決策階段策劃內(nèi)容：建設環(huán)境和條件的調(diào)查與分析；項目目標論證與項目定義；項目結構分析；與決策有關組織、管理和經(jīng)濟方面的論證與策劃；與決策有關的技術方面論證與策劃；決策風險分析。項目實施階段策劃的主要任務：定義如何組織開發(fā)或建設。風險：可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。風險量：不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。事件處于風險區(qū)A，應采取措施，降低其概率，使移至B區(qū)；或采取措施降低其損失量，使移至C區(qū)。風險區(qū)B和C的事件應采取措施，使移至D區(qū)。項目的風險類型：組織風險；經(jīng)濟與管理；工程環(huán)境；技術風險一級建造師項目管理復習資料（7）職業(yè)傷害事故：物體打擊；車輛傷害；機械傷害；起重傷害（不包括上下駕駛室時發(fā)生的墜落傷害，起重設備引起的觸電及檢修時制動失靈造成的傷害）；觸電；淹溺；灼燙（指火焰引起的燒傷、高溫物體引起的燙傷、強酸或強堿引起的灼傷、放射線引起的皮膚損傷，不包括電燒傷及火災事故引起的燒傷）；火災；高處墜落；坍塌；冒頂片幫；透水；放炮；爆炸；中毒和窒息；其他傷害。事故后果嚴重程度：輕傷事故；重傷事故；死亡事故（12人）；重大傷亡事故（3人及以上）；特大傷亡事故（10人及以上）；急性中毒事故。職業(yè)病為10大類共115種：塵肺；放射性；中毒；物理因素；生物因素；皮膚??；眼?。欢呛砜谇?；腫瘤；其他。職業(yè)健康安全事故處理原則（四不放過）：事故原因不清楚不放；事故責任者和員工沒有受到教育不放；事故責任者沒有處理不放；沒有指定防范措施不放過。企業(yè)職工傷亡事故統(tǒng)計實行地區(qū)考核制度。安全生產(chǎn)行政主管部門對各部門的企業(yè)職工傷亡事故情況實行分級考核。傷亡事故處理規(guī)定：事故調(diào)查組提出的事故處理意見和防范措施建議，由發(fā)生事故的企業(yè)及其主管部門負責處理；傷亡事故處理應在90日內(nèi)結案，不得超180日。工傷認定：工作時間和場所內(nèi)；工作時間前后在工作場所內(nèi)；患職業(yè)??；因工外出期間；上下班途中；其他情形。視同工傷：工作時間和工作崗位，突發(fā)疾病死亡或者在48小時之內(nèi)經(jīng)搶救無效死亡；搶險救災；軍隊服役，因戰(zhàn)、因公負傷致殘，舊傷復發(fā)。不得認定或視同工傷：犯罪傷亡；醉酒導致傷亡；自殘或者自殺。在醫(yī)治或療養(yǎng)后被確認不宜繼續(xù)從事原有害作業(yè)或工作的，應自確認日起兩個月內(nèi)調(diào)離原崗位；工作需要暫不能調(diào)離的的技術骨干，調(diào)離期限最長不超過半年。文明施工意義：促進企業(yè)綜合管理水平的提高；適應現(xiàn)代化施工的客觀要求；代表企業(yè)的形象；利于員工的身心健康、培養(yǎng)和提高施工隊伍的整體素質(zhì)?，F(xiàn)場環(huán)境保護意義：保證人們身體健康和社會文明的需要；消除對外部干擾保證施工順利進行的需要；現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求；節(jié)約能源、保護人類生存環(huán)境、保證社會和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。一級建造師項目管理精華總結（8）組織風險：設計人員和工程監(jiān)理工程師的能力；承包商管理人員和一般技工的能力；機械操作人員的能力和經(jīng)驗；損失控制和安全管理人員的資歷和能力。經(jīng)濟與管理風險：工程資金供應條件；合同風險；現(xiàn)場與公用防火設施的可用性及其數(shù)量；事故防范措施和計劃；人身安全控制計劃；信息安全控制計劃。工程環(huán)境風險：自然災害；巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件；氣象條件；引起火災和爆炸的因素技術風險：工程設計文件；工程施工方案；工程物資；工程機械。風險管理工作流程：風險辨識（分析存在哪些風險）；風險分析（對各種風險衡量其風險量）；風險控制（制定風險管理方案，采取措施降低風險量）；風險轉(zhuǎn)移（對難以控制的風險進行投保）；風險監(jiān)控。施工成本管理：保證工期、質(zhì)量滿足要求，用組織、經(jīng)濟、技術、合同措施把成本控制在計劃內(nèi)，尋求最大程度成本節(jié)約施工成本管理的任務：預測、計劃、控制、成本核算、成本分析和成本考核。施工項目成本預測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。施工成本計劃：以貨幣形式的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率、為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案施工項目成本控制從投標階段開始到竣工驗收，企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)施工成本控制：事先控制、事中控制（過程控制）、事后控制。成本分析方法：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法。組織措施：實行項目經(jīng)理責任制，落實施工成本管理的組織機構和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工、權利和責任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖。運用技術糾偏措施關鍵：能提出多個不同的技術方案；對不同的技術方案進行技術經(jīng)濟分析。經(jīng)濟措施：編制資金使用計劃，確定、分解施工成本管理目標；風險分析。合同措施：參加合同談判、修訂合同條款、處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題、防止和處理好與業(yè)主和分包商之間的索賠；分析不同合同之間的相互聯(lián)系和影響，每一個合同作總體和具體分析。施工成本計劃編制依據(jù)：合同報價書、施工預算；施工組織設計或施工方案；人、料、機市場價格；公司頒布的材料指導價格、公司內(nèi)部機械臺班價格、勞動力內(nèi)部掛牌價格；周轉(zhuǎn)設備內(nèi)部租賃價格、攤銷損耗標準；己簽訂的工程合同、分包合同（或估價書）；結構件外加工計劃和合同；有關財務成本核算制度和財務歷史資料；其他相關資料。一級建造師項目管理復習資料（8）文明施工的規(guī)定：個人崗位責任制、經(jīng)濟責任制、安全檢查制度、持證上崗、獎懲制度、競賽制度和各項專業(yè)管理制度。氣體狀態(tài)污染物：運動速度較大，擴散較快，大氣中分布比較均勻的特點。包括：分子狀態(tài)污染物、蒸氣狀態(tài)污染物。蒸氣狀態(tài)污染物:常溫常壓下易揮發(fā)，以蒸氣狀態(tài)進入大氣（機動車尾氣、瀝青煙中含有的碳氫化合物、苯并a芘）。粒子狀態(tài)（固體顆粒）污染物：微小液滴和固體顆粒，粒徑在0.01100m之間，復雜的非均勻體。分降塵、飄塵（10m）。氣態(tài)污染物治理技術：吸收法；吸附法；催化法；燃燒法；冷凝法；生物法。水污染物來源：工業(yè)；生活；農(nóng)業(yè)。廢水處理技術：化學法（分離、分解）、物理方法，物理化學方法（吸附法，反滲透法，電滲析法）、生物法（降解）。聲音在2020000HZ。噪聲控制技術可從聲源、傳播途徑、接收者防護、嚴格控制人為噪聲、控制強噪聲作業(yè)的時間等方面來考慮。從聲源上降低噪聲，是防止噪聲污染的最根本的措施。固體廢物：固態(tài)、半固態(tài)，極其復雜的廢物體系。按化學組成：有機廢物和無機廢物；按危害程度：一般廢物和危險廢物。固體廢物處理基本思想：資源化、減量化和無害化的處理，全過程進行控制。固體廢物處理方法：回收利用；減量化處理；焚燒；穩(wěn)定和固化；填埋。焚燒用于不適合再利用且不宜直接填埋的廢物，尤其是對于受到病菌、病毒污染的物品。注意避兔對大氣的二次污染。職業(yè)健康安全管理體系：用系統(tǒng)論，從組織管理上來解決職業(yè)健康安全問題。職業(yè)健康安全管理體系要素：體現(xiàn)體系主體框架和基本功能的核心要素；支持體系主體框架和保證實現(xiàn)基本功能的輔助性要素。核心要素：職業(yè)健康安全方針，對危險源辨識、風險評價和風險控制的策劃，法規(guī)和其他要求，目標，結構和職責，職業(yè)健康安全管理方案，運行控制，績效測量和監(jiān)視，審核和管理評審。職業(yè)健康安全方針：確定職業(yè)健康安全管理的總方向和總原則及職責和績效目標；表明對職業(yè)健康安全管理的承諾。識別環(huán)境因素考慮三種狀態(tài)（正常、異常、緊急）、三種時態(tài)（過去、現(xiàn)在、將來）。組織在建立和評審目標時考慮因素:環(huán)境影響因素、遵守法律法規(guī)和其他要求的承諾、相關方要求等。一級建造師項目管理精華總結（9）編制按時間進度的施工成本計劃，可利用控制項目進度的網(wǎng)絡圖進一步擴充。編制網(wǎng)絡計劃時，應充分考慮進度控制對項目劃分要求，考慮確定施工成本支出計劃對項目劃分的要求。工程量清單漏項或設計變更引起的新的工程量清單項目，綜合單價由承包人提出，經(jīng)發(fā)包人確認。工程量清單的工程數(shù)量有誤或設計變更引起工程量增減，屬合同約定幅度以內(nèi)的，執(zhí)行原有的綜合單價；屬合同約定幅度以外的，其增加部分的工程量或減少后剩余部分的工程量的綜合單價由承包人提出，發(fā)包人確認。工程變更價款確定方法：合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款；只有類似的，參照類似價格；沒有適用或類似，承包人提出適當?shù)淖兏鼉r格，工程師確認。采用合同中工程量清單單價或價格的情況：直接套用、間接套用、部分套用協(xié)商單價和價格是基于合同中沒有（適用或類似）或有但不合適的情況而采取FIDIC條件下工程變更的估價：工程師商定或確定合同價格。用新的費率或價格：工程量的變動大于10；工程量的變化與該項工作規(guī)定的費率的乘積超過了中標的合同金額的0.01；工程量變化直接造成該項工作單位成本的變動超過1；這項工作不是合同中規(guī)定的固定費率項目。索賠費用按國際慣例，建安工程直接費包括人工費、材料費和機械使用費；間接費包括現(xiàn)場管理費、保險費、利息等。人工費：施工人員的基本工資、工資性質(zhì)的津貼、加班費、獎金、法定的安全福利。索賠費用中的人工費：完成合同之外的額外工作所花費的人工費用；非承包商責任的工效降低所增加的人工費用；超過法定工作時間加班勞動；法定人工費增長及非承包商責任工程延期導致的人員窩工費和工資上漲費。材料費索賠：由于索賠事項材料實際用量超過計劃用量而增加的材料費；客觀原因材料價格大幅度上漲；非承包商責任工程延期導致的材料價格上漲和超期儲存費用；運輸費，倉儲費、合理的損耗費一級建造師項目管理復習資料（9）環(huán)境管理方案:組織的目標、指標的分解落實情況，使各相關層次與職能在環(huán)境管理方案與其所承擔的目標、指標相對應，并應規(guī)定實現(xiàn)目標、指標的職責、方法和時間表等；運行控制是對組織環(huán)境管理體系實施控制的過程，目的是實現(xiàn)組織方針和目標指標，對象是與環(huán)境因素有關的運行與活動；其手段是編制控制程序.環(huán)境監(jiān)測的內(nèi)容:組織的環(huán)境績效，有關的運行控制，目標、指標和環(huán)境管理方案的實現(xiàn)程度，為組織評價環(huán)境管理體系的有效性提供充分的客觀依據(jù)；環(huán)境體系審核內(nèi)容：范圍、頻次、方法，對審核組的要求，審核報告的要求。管理評審的對象是環(huán)境管理體系，目的保證體系的持續(xù)適用性、充分性、有效性。職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系人員培訓:最高管理層；中層領導及技術負責人；負責建立體系主要骨干人員；普通員工。環(huán)境管理體系文件包括管理手冊、程序文件、作業(yè)文件，在編寫中要根據(jù)文件的特點考慮編寫的原則和方法。環(huán)境管理體系文件編寫完成后應進行審查，經(jīng)審查、修改、匯總后進行審批，然后發(fā)布。職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系：系統(tǒng)化、結構化、程序化，是遵循PDCA管理模式并以文件支持的管理制度和管理辦法。原則:標準要求的要寫到、文件寫到的要做到、做到的要有有效記錄。文件特點：法律；系統(tǒng)；證實；可操作性；不斷完善；方式的多樣；符合性。項目管理最薄弱工作環(huán)節(jié)是信息管理。信息：口頭、書面或電子的方式傳輸知識、新聞、可靠或不可靠的情報。表達形式：聲音、文字、數(shù)字和圖像。信息管理：信息傳輸合理組織和控制。項目信息管理是通過對各個系統(tǒng)、各項工作和各種數(shù)據(jù)的管理，信息能方便和有效地獲取、存儲、存檔、處理、交流。目的：通過有效的項目信息傳輸?shù)慕M織和控制為項目建設的增值服務。一級建造師項目管理精華總結（10）施工機械使用費索賠：完成額外工作增加的；非承包商責任工效降低增加的；業(yè)主或監(jiān)理工程師原因?qū)е聶C械停工的窩工費。窩工費計算：租賃設備，按實際租金和調(diào)進調(diào)出費的分攤計算；承包商自有設備，按臺班折舊費計算。分包費用索賠：分包商的索賠費?，F(xiàn)場管理費索賠包括管理人員工資、辦公、通訊、交通費。利息索賠：拖期付款的利息；工程變更和延期增加投資的利息；索賠款的利息；錯誤扣款的利息。利率規(guī)定：當時銀行貸款利率；當時銀行透支利率；合同雙方協(xié)議利率；中央銀行貼現(xiàn)率加三個百分點利潤索賠 ：工程范圍的變更、文件有缺陷或技術性錯誤、業(yè)主未能提供現(xiàn)場等引起的。 索賠利潤的款額計算通常是與原報價單中的利潤百分率保持一致。索賠費用計算方法：實際費用法、總費用法、修正的總費用法。實際費用法計算，在直接費的額外費用部分的基礎上，加上應得間接費和利潤 總費用法：發(fā)生多次索賠事件以后，重新計算該工程的實際總費用，實際總費用減去投標報價時的估算總費用修正的總費用法：按受影響時段內(nèi)該項工作實際單價，乘以實際完成的該項工作的工程量，得出調(diào)整后的報價費用。承包工程價款結算方式：按月結算；竣工后一次結算（2個月以內(nèi)、100萬元以下）；分段結算（當年開工，當年不能竣工的單項工程或單位工程按照工程形象進度）；他結算方式。一級建造師項目管理復習資料（10）信息管理手冊內(nèi)容:信息管理任務；任務和管理職能分工表；信息分類；編碼體系和編碼；輸入輸出模型；管理工作流程圖；信息流程圖；信息處理的工作平臺及規(guī)定；報表和報告的格式、周期；進展報告內(nèi)容及編制；檔案管理制度；保密制度。信息管理部門任務:編信息管理手冊，檢查和督促執(zhí)行；協(xié)調(diào)和組織項目班子；工作平臺建立和運行維護；與其他工作部門協(xié)同組織收集、處理信息；檔案管理。各項信息管理任務工作流程:信息管理手冊編制和修訂；收集、錄入、審核、加工、傳輸和發(fā)布；檔案管理。需處理大量數(shù)據(jù)，用信息技術的手段進行信息管理。核心的手段是基于網(wǎng)絡的信息處理平臺。信息分類是為了信息交流的方便和實現(xiàn)部分信息共享。按工作對象、工作過程、工作任務、內(nèi)容屬性分類。對信息進行綜合分類（按多維進行分類）:按項目分解結構；按項目實施工作過程；按項目管理工作任務。信息編碼：符號（如文字）和數(shù)字組成投資項編碼（業(yè)主方）/成本項編碼（施工方）服務于投資控制工作/成本控制工作；進度項編碼服務于進度控制工作。有些編碼并不是針對某一項管理工作編的，如投資控制/成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、編制項目進展報告都用項目的結構編碼，因此需要編碼組合。項目的結構編碼依據(jù)項目結構圖，對每一層的每一個組成部分編碼。項目管理組織結構編碼依據(jù)組織結構圖，對每一個工作部門編碼。項目的投資項編碼并不是概預算定額確定的分部分項工程的編碼，它綜合考慮概算、預算、標底、合同價和工程款的支付等因素，統(tǒng)一編碼。一級建造師項目管理精華總結（11）實行竣工后一次結算、分段結算的工程，當年結算的工程款應與分年度的工作量一致，年終不另清算。工程預付款開工后按約定的時間和比例逐次扣回。預付時間應不遲于約定的開工日期前7天。發(fā)包人不按約定預付，承包人在約定預付時間7天后向發(fā)包人發(fā)出要求預付通知，發(fā)包人收到通知后仍不預付，承包人可在發(fā)出通知后7天停止施工，發(fā)包人應從約定應付之日起向承包人支付應付款的貸款利息，承擔違約責任.工程預付款扣回方法由發(fā)包人和承包人洽商用合同的形式確定，可用等比率或等額扣款的方式。工程價格計價方法：工料單價、綜合單價。固定綜合單價法是包含了風險費用在內(nèi)的全費用單價，不受時間價值影響。固定綜合單價法計算工程進度款比用可調(diào)工料單價法更方便、省事，只將工程量與綜合單價相乘得出合價，再累加。工程進度款支付，按當月實際完成工程量進行結算，工程竣工后辦理竣工結算。專業(yè)監(jiān)理工程師審核并簽發(fā)竣工結算文件和最終的工程款支付證書。建安工程價款動態(tài)結算：按實際價格結算法；按主材計算價差；竣工調(diào)價系數(shù)法；調(diào)值公式法（動態(tài)結算公式法）。一級建造師項目管理復習資料（11）項目成本項編碼并不是預算定額確定的分部分項工程的編碼，它綜合考慮預算、投標價估算、合同價、施工成本分析和工程款的支付等因素。項目的進度項編碼應綜合考慮不同層次、不同深度和不同用途的進度計劃工作項的需要，統(tǒng)一的編碼。項目進展報告和各類報表編碼應包括項目管理形成的各種報告和報表的編碼。合同編碼應參考項目的合同結構和合同的分類，應反映合同的類型、相應的項目結構和合同簽訂的時間等特征。函件編碼應反映發(fā)函者、收函者、函件內(nèi)容所涉及的分類和時間等，以便函件的查詢和整理。工程檔案編碼據(jù)有關工程檔案的規(guī)定、項目特點和項目實施單位的需求建立?；诰W(wǎng)絡的信息處理平臺構成:數(shù)據(jù)處理設備（計算機、打印機、掃描儀、繪圖儀）；數(shù)據(jù)通訊網(wǎng)絡（硬件設備和軟件）；軟件系統(tǒng)（操作系統(tǒng)和應用軟件）。信息處理應充分利用遠程數(shù)據(jù)通信的方式，如:電子郵件；基于互聯(lián)網(wǎng)的項目專用網(wǎng)站PSWS；基于互聯(lián)網(wǎng)的項目信息門戶PIP；召開網(wǎng)絡會議；基于互聯(lián)網(wǎng)的遠程教育與培訓?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的項目信息門戶PIP屬于是電子商務兩大分支中的電子協(xié)同工作。基于互聯(lián)網(wǎng)的項目專用網(wǎng)站PSWS是基于互聯(lián)網(wǎng)的項目信息門戶的一種方式，可以服務于多個項目。項目管理信息系統(tǒng)PMIS基于計算機的項目管理信息系統(tǒng)，用于項目目標控制。管理信息系統(tǒng)MIS基于計算機管理的信息系統(tǒng)，用于企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷的管理。項目管理信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)服務的對象和功能是不同的。項目管理信息系統(tǒng)是項目進展的跟蹤和控制系統(tǒng)，也是信息流的跟蹤系統(tǒng)。應用項目管理信息系統(tǒng)意義:數(shù)據(jù)的集中存儲、檢索和查詢、處理效率、處理的準確性；形成各種項目管理需要的報表。信息系統(tǒng)功能:投資或成本控制；進度控制；合同管理。成本控制功能:投標估算數(shù)據(jù)計算和分析；計劃施工成本；計算實際成本；計劃與實際成本比較分析；施工成本預測。進度控制功能:計算網(wǎng)絡計劃時間參數(shù)，確定關鍵工作和關鍵路線；繪制網(wǎng)絡圖和計劃橫道圖；編制資源需求量計劃；進度計劃執(zhí)行情況比較分析；進度預測。信息化是繼農(nóng)業(yè)革命、城鎮(zhèn)化和工業(yè)化的又一個新的發(fā)展時期重要標志。工程管理信息化屬于領域信息化范疇。工程管理信息資源:組織類；管理類（投資、進度、質(zhì)量控制，合同、信息管理）；經(jīng)濟類（物資市場信息、項目融資）；技術類；法規(guī)類信息。信息存儲數(shù)字化和相對集中：利于檢索和查詢，統(tǒng)一，文檔管理。一級建造師項目管理精華總結（12）調(diào)值公式價格調(diào)整程序：確定計算品種；合同價格條款寫明經(jīng)雙方商定調(diào)整因素，考核地點、時點：地點一般在工程所在地，或指定的某地市場價格；時點指某月某日市場價格；確定各成本要素系數(shù)和固定系數(shù)，各成本要素的系數(shù)要根據(jù)各成本要素對總造價的影響程度而定。各成本要素系數(shù)之和加上固定系數(shù)應該等于1。兩個時點價格：基準日期的市場價格（基礎價格）和與特定付款證書有關的期間最后一天的49天前的時點價格。建筑安裝工程費用價格調(diào)值公式包括固定部分、材料部分和人工部分。施工成本控制依據(jù)：工程承包合同；成本計劃；進度報告；工程變更；施工組織設計、分包合同文本。施工成本控制步驟：比較；分析（核心）；預測；糾偏（最具實質(zhì)性）；檢查。偏差分析法：成本實際值與計劃值差，即：施工成本偏差=已完實際成本已完計劃成本，為正成本超支，為負成本節(jié)約。進度偏差=已完實際時間已完計劃時間或=擬完計劃成本已完計劃成本，為正值，工期拖延，為負值工期提前。偏差分析方法：橫道圖法、表格法、曲線法。橫道圖法反映的信息量少，一般在項目的較高管理層應用。一級建造師項目管理復習資料（12）信息處理和變換程序化：提高數(shù)據(jù)處理準確性和效率。信息傳輸?shù)臄?shù)字化和電子化：提高抗干擾能力、保真度和保密性。信息獲取便捷，信息透明度提高以及信息流扁平化：利于參與方之間信息交流和協(xié)同工作。工程管理信息化：提高建設工程項目的經(jīng)濟效益和社會效益，達到為項目建設增值的目的。招標條件：招標人成立；初步設計及概算批準；招標范圍、方式和組織形式核準；資金來源落實；設計圖紙及技術資料。招標方式：公開招標、邀請招標邀請招標:技術復雜或有特殊要求，少量幾家潛在投標人可供選擇；地域環(huán)境限制；國家安全、秘密或者搶險救災，不宜公開；開招標的費用與項目價值相比，不值得；規(guī)定不宜公。招標文件內(nèi)容:投標邀請書；投標人須知；合同主要條款；投標文件格式；工程量清單；技術條款；設計圖紙；評標標準和方法；投標輔助材料。招標文件開始發(fā)出至投標人提交投標文件止，最短不少于20日。招標或資格預審文件出售至停止出售，最短不少于5日。資格預審審查具有的條件:獨立訂合同；履行合同能力；最近三年內(nèi)無騙取中標和嚴重違約及重大質(zhì)量問題；其他。資格預審程序:發(fā)布通告；發(fā)售文件；資格預審資料分析并發(fā)出合格通知書。開標地點應當為招標文件中確定的地點。廢標條件：逾期；未按要求密封；無單位蓋章并無法定代表人或代理人簽字或蓋章；未按規(guī)定的格式填寫，內(nèi)容不全或關鍵字跡模糊、無法辨認；多份內(nèi)容不同投標文件或一份投標文件中多個報價，且未聲明哪一個有效；名稱或機構與資格預審時不一致的；未按要求交投標保證金；聯(lián)合體投標未附投標協(xié)議。一級建造師項目管理精華總結（13）表格法：最常用，靈活、適用性強，信息量大，可借助于計算機。曲線法：豎向距離表示成本偏差，水平距離表示進度偏差。很難直接用于定量分析，只能對定量分析起一定的指導作用。施工成本分析：會計核算、業(yè)務核算和統(tǒng)計核算。施工成本分析方法：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法。比較法（指標對比分析法）形式：實際與目標對比；本期實際與上期實際對比；與本行業(yè)平均水平、先進水平對比。比率法：相關比率法；構成比率法（比重分析法或結構對比分析法，可看出量、本、利比例關系）；動態(tài)比率法（基期指數(shù)和環(huán)比指數(shù)）。綜合成本分析方法：分部分項工程成本分析；月（季）度成本分析；年度成本分析；竣工成本的綜合分析。分部分項工程成本分析：施工項目成本分析的基礎