XX薪酬體系設(shè)計(jì)現(xiàn)場宣講.ppt

XX薪酬體系設(shè)計(jì)現(xiàn)場宣講 2 1 薪酬體系概述 2 薪酬體系設(shè)計(jì)方案 3 過渡實(shí)施 3 項(xiàng)目全貌 職位描述 職位 人員評估 激勵系統(tǒng) 職位序列 人員結(jié)果 付薪理念 績效管理指標(biāo)體系 公司戰(zhàn)略 獎金分配 薪酬系統(tǒng) 福利 前期調(diào)研 4 激勵體系全貌 5 薪酬設(shè)計(jì)原則 一致性原則 所有管理系統(tǒng)的建立都是為了有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 激勵體系作為人力資源管理系統(tǒng)的一部分同樣需要在此原則下進(jìn)行設(shè)計(jì) 競爭性 競爭體現(xiàn)在社會上和人才市場上 企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力 但企業(yè)應(yīng)該根據(jù)公司所處階段 付薪能力 戰(zhàn)略定位確定合適的市場定位 對于不同的報(bào)酬形式在不同時期的定位也是不同的 公平性 薪酬體系需要體現(xiàn)的是按績付酬 按勞分配 克服 平均主義 大鍋飯 現(xiàn)象 體現(xiàn)差距 可操作性 薪酬體系是牽涉到每一個員工的切實(shí)利益 是需要具體實(shí)施的體系 因此可操作性將是對體系最實(shí)際的要求 合法性 符合國家法規(guī) 條例 6 工資體系需要解決的重點(diǎn)問題 內(nèi)部公平性 外部競爭性 階段工作回顧 階段內(nèi)容 階段時間 11 15 19 11 22 26 11 15 11 30 11 30 12 10 典型崗位 人員評估 典型崗位等級表 薪酬方案整體設(shè)計(jì) 典型崗位工資設(shè)計(jì) 所有人員薪酬設(shè)計(jì) 12 10 12 30 SJTUResourceBusinessConsultingLtd 8 1 薪酬體系概述 2 薪酬體系設(shè)計(jì)方案 3 過渡實(shí)施 9 現(xiàn)狀構(gòu)成 分析 談判式工資結(jié)構(gòu) 剛性薪酬結(jié)構(gòu) 模糊獎金 較為粗放型薪酬管理 10 現(xiàn)有薪資結(jié)構(gòu)分析表 2003年人員為例 分析 薪酬結(jié)構(gòu)中固定收入比例偏低 較低于地區(qū)性比重 11 新薪酬設(shè)計(jì)重點(diǎn) 薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化市場定位回歸 12 付薪理念 薪資的構(gòu)成 工資收入 3P付薪 13 激勵機(jī)制的內(nèi)涵與要素 目標(biāo) 激勵人才 留住人才 吸引人才 激發(fā)動機(jī) 鼓勵行為 形成動力 企業(yè)目標(biāo)個人發(fā)展 推動力 吸引力 要我做 我要做 實(shí)現(xiàn) 14 付薪理念設(shè)計(jì) 15 建立動態(tài)的薪酬激勵結(jié)構(gòu) 萬人民幣 年 薪酬相差3倍 固定工資 浮動工資 示例說明 16 獎金變化依據(jù) 企業(yè)當(dāng)年的盈利情況 企業(yè)目標(biāo)完成情況 目標(biāo)利潤內(nèi)的獎金 超利潤目標(biāo)的獎金 固定工資支出變化依據(jù) 市場整體工資水平變化情況企業(yè)的盈利情況 建立年薪概念 隨著企業(yè) 個人業(yè)績調(diào)整員工收入 17 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 項(xiàng)目結(jié)構(gòu) 崗位年收入 固定收入 變動收入 崗位工資 績效獎金 薪酬結(jié)構(gòu) 半年績效獎金 年終績效獎金 工資構(gòu)成 年終總收入 月崗位工資 12 半年獎金 年終獎金 18 崗位系列劃分及拆分比例 19 崗位系列劃分及拆分比例 20 工資等級確定流程 21 交大職位評估體系 下屬人數(shù) 下屬類型 1 人力資源 銷售 預(yù)算 2 財(cái)務(wù)資源 授權(quán) 決策 3 決策與授權(quán) 國際化 專業(yè)技術(shù) 4 專業(yè)資格 合作對象 5 合作對象 合作界面 合作功能 6 合作能力 解決問題 自我學(xué)習(xí) 7 學(xué)習(xí)與解決問題 一 職位環(huán)境 二 職位要求 在300家企業(yè) 5000多個崗位上進(jìn)行驗(yàn)證 并根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行修正 保證評估結(jié)果準(zhǔn)確性 22 崗位工資設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)概述 23 工資等級示意圖 24 示例說明 25 企業(yè)建立管理 業(yè)務(wù) 技術(shù)等不同發(fā)展通道 鼓勵員工自我發(fā)展 專精所長 為組織培養(yǎng)各類專業(yè)技術(shù)人才 員工發(fā)展途徑 資深業(yè)務(wù)員高級業(yè)務(wù)員中級業(yè)務(wù)員初級業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)通道 總經(jīng)理副總經(jīng)理經(jīng)理副經(jīng)理主管組長 學(xué)術(shù)帶頭人高級工程師工程師助理工程師技術(shù)員 管理通道 技術(shù)通道 管理系列 技術(shù)系列 業(yè)務(wù)系列 員工發(fā)展通道及崗位系列 26 崗位系列分布及發(fā)展趨勢 27 評估指標(biāo)體系 28 人員適崗性評估 結(jié)果示例 示例說明 29 進(jìn)入階段 是指人員從事工作的經(jīng)驗(yàn) 知識 能力尚不具備崗位的要求 屬于初步培養(yǎng)階段 發(fā)展階段 是指人員可以獨(dú)立承擔(dān)大部分崗位工作 但與崗位的要求相比還需要進(jìn)一步的培養(yǎng) 適崗階段 是指員工可獨(dú)立承擔(dān)崗位工作 完成相關(guān)工作要求 穩(wěn)定階段 是指員工在完成崗位要求工作的基礎(chǔ)上 能夠有一定程度的創(chuàng)新與優(yōu)化能力 成熟階段 是指員工所具有的能力與素質(zhì)超過崗位本身要求 可在現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上進(jìn)一步承擔(dān)更多 更高 更重要的工作 提升工作本身效率與效果 人員適崗性評估 30 人員適崗性 5等 含 以下 人員進(jìn)入等級 上二級下二級 31 人員適崗性 6等 含 以上 上五級下五級 32 半年績效獎金 績效獎金來源 固定工資支出 年終績效獎金 超額獎金 33 標(biāo)準(zhǔn)獎金基數(shù) 年終KPI考核結(jié)果 半年獎金 半年標(biāo)準(zhǔn)獎金基數(shù) f 公司績效系數(shù) 個人績效系數(shù) 年終獎 年終標(biāo)準(zhǔn)獎金基數(shù) f 公司績效系數(shù) 個人績效系數(shù) 績效獎金的來源 34 績效獎金 半年和年終 計(jì)算 集團(tuán)本部人員 績效獎金 標(biāo)準(zhǔn)獎金基數(shù) 個人績效評估系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)績效獎金基數(shù) 崗位年薪數(shù) 各崗位系列拆分比例個人績效評估系數(shù) 個人績效評估系數(shù) a1 部門主管績效評估系數(shù) a2 集團(tuán)整體績效評估系數(shù) a3說明 a1是個人績效評估系數(shù)的權(quán)重 a2是部門主管績效評估系數(shù)的權(quán)重 a3是集團(tuán)整體績效評估系數(shù)的權(quán)重 35 績效獎金計(jì)算 實(shí)例1某集團(tuán)中層年終獎 績效表現(xiàn)獎金計(jì)算 標(biāo)準(zhǔn)年終獎金基數(shù) 年薪13萬 半年度拆分比例27 3 51萬 績效評估系數(shù) 個人績效系數(shù)0 9 0 7 集團(tuán)評估系數(shù)1 2 0 3 0 99 年終獎金績效獎金 3 51萬 0 99 3 48萬 示例說明 36 績效獎金計(jì)算 子公司人員 績效獎金 標(biāo)準(zhǔn)獎金基數(shù) 個人績效評估系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)績效獎金基數(shù) 崗位年薪數(shù) 各崗位系列拆分比例個人績效評估系數(shù) 個人績效評估系數(shù) a1 部門主管績效評估系數(shù) a2 子公司績效評估系數(shù) b1 集團(tuán)整體績效評估系數(shù) b2 說明 a1是個人績效評估系數(shù)的權(quán)重 a2是部門主管績效評估系數(shù)的權(quán)重 b1是子公司績效評估系數(shù)的權(quán)重 b2是集團(tuán)整體績效評估系數(shù)的權(quán)重 37 績效獎金計(jì)算 實(shí)例2某子公司業(yè)務(wù)部助理經(jīng)理半年度獎金 績效表現(xiàn)獎金計(jì)算 標(biāo)準(zhǔn)年終獎金基數(shù) 年薪14萬 年終拆分比例13 1 82萬 績效評估系數(shù) 個人績效系數(shù)1 1 70 部門主管績效評估系數(shù)1 2 30 子公司績效評估系數(shù)1 2 0 8 集團(tuán)評估系數(shù)1 2 0 2 1 36 年終獎金績效獎金 1 82萬 1 36 2 47萬 示例說明 38 案例 某員工屬于一般員工 固定與變動比例為60 40 其薪酬構(gòu)成如下 能力確定 績效確定 職位確定 0 示例說明 39 新舊工資對比分析 示例說明 40 1 薪酬體系概述 2 薪酬體系設(shè)計(jì)方案 3 過渡實(shí)施 41 體系使用 新體系操作介紹 試用期人員 一般進(jìn)入到崗位的 進(jìn)入階段 特殊性人員可進(jìn)入發(fā)展或適崗階段 但需兩級主管批準(zhǔn) 試用期后由上級主管對任職者進(jìn)行適崗性評估 再確定該員工的新崗位工資 績效工資 崗位工資級檔可根據(jù)年度績效考核結(jié)果進(jìn)行上浮與下調(diào) 形成績效工資 如 公司對績效評估排名在前5 10 的員工 可將其崗位工資等級上浮1級 而對績效評估排名在后5 10 的員工 其崗位工資等級下調(diào)1級 或跨等調(diào)整 補(bǔ)貼 員工既得利益不受損失 針對月度固定收入低于原有收入 則設(shè)置補(bǔ)貼 保證收入水平 補(bǔ)貼 原有月固定收入 新工資體系月固定收入 42 體系使用 新體系操作介紹 普調(diào)工資 根據(jù)市場變化與公司經(jīng)營效益 可對崗位工資進(jìn)行調(diào)整 以