淺談計劃運營管理.pptx

二0一四年五月二十六日 1 淺談計劃運營管理 課程目標 WHY 房地產(chǎn)計劃管理的價值及關(guān)鍵點WHO 運營管理的組織與職能如何設(shè)計 HOW 計劃運營管理體系如何構(gòu)建 計劃運營管理體系如何管 計劃運營管理體系需要哪些支撐體系 進度計劃管理表象 計劃管理做好太難了 1 計劃本身走道哪兒黑 走到哪兒歇 三拍計劃 拍腦袋 拍胸脯 拍大腿 你做你的計劃 我做我的計劃 誰影響自己不知道 自己影響誰也不知道 不給別人空間 給自己留足空間 2 計劃執(zhí)行計劃沒有用 計劃跟不上變化 計劃達成率很低基本都是外部的原因 做得很快 質(zhì)量很差 目錄 為什么需要關(guān)注計劃運營管理如何構(gòu)建與實施計劃運營管理體系計劃運營管理體系的支撐匹配體系標桿最新運營體系分析 一體化項目運營管理體系 內(nèi)容 組織的管理追求的是有責 有序 有效 高效運作 并最終建立精細化管理體系 手工作坊 精益化 規(guī)范化 精細化 粗放式 沒有流程 建立流程 完善流程 優(yōu)化流程 0 20 60 20 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 衰退期 早衰期 發(fā)展階段 我們公司處于什么階段 管理的高效性 協(xié)同管理 管理的有效性 數(shù)字化管理 管理的一致性 規(guī)則化管理 管理無序性依據(jù)感覺和個人經(jīng)驗 內(nèi)容 系統(tǒng)地優(yōu)化設(shè)計組織管控模式 建立有效的流程管理體系 提升組織的運營績效 構(gòu)建 有責 有序 有效 高效 的組織管理金字塔 房地產(chǎn)企業(yè)管理范圍 目標與價值 知識管理協(xié)同信息平臺 HR管理體系 績效管理體系 薪酬管理體系 管理與支持體系 運作程序 操作指引 表格模板 流程管理體系 組織管理 全責體系 組織管控體系 設(shè)計 梳理 戰(zhàn)略 支 持 指 導(dǎo) 高效 有效 有序 有責 戰(zhàn)略設(shè)計 戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計 戰(zhàn)略梳理 明晰戰(zhàn)略方向 完善戰(zhàn)略管理體系 組織管理 建立有效的管控模式及管控邊界權(quán)責體系 清晰的權(quán)責體系 運作程序 提升業(yè)務(wù)流程效率 操作指引 實現(xiàn)管理精細化 表格模板 實現(xiàn)標準化管理 HR管理體系 完善HR的戰(zhàn)略性管理作用 績效管理體系 建立績效衡量體系 薪酬體系 完善的激勵機制 房地產(chǎn)運作流程的5個特點 1 運作周期長 監(jiān)控成本和監(jiān)控難度2 內(nèi)外部接口多 協(xié)調(diào)和可控性難度3 以人為主 標準化程度低一致性難度 包工包料包人 4 并行運作多 協(xié)調(diào)和計劃控制難度5 一次性 糾錯的成本高難度大 風險 一失足成千古恨 房地產(chǎn)流程特點 周期 運作時間長 1 復(fù)雜性 外部接口多 2 方式 并行運作多 4 結(jié)果 一次性 5 對象 以人為主 3 構(gòu)成 房地產(chǎn)開發(fā)三段論 計劃管控的重點 利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 越靠近價值鏈前端 經(jīng)營操作風險越大 但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高 流程中重點關(guān)注風險控制和成本的控制 可行性論證 策劃 設(shè)計流程 價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間 決定了利潤的最終實現(xiàn)大小 重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制 工程管理 成本管理流程 越靠近價值鏈后端 經(jīng)營操作風險越小 但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響 重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護 服務(wù) 顧客滿意相關(guān)流程 計劃管理對公司和個人有什么好處 做事目標明確 更有效做事重點明確 更聚焦做事標準明確 更公平 影響房地產(chǎn)開發(fā)進度最關(guān)鍵的五大因素 1 管理 目標清晰管理標準化授權(quán)體系運營管理體系2 產(chǎn)品 標準化程度3 文化 協(xié)同與執(zhí)行力4 人員 專業(yè)及管理能力5 激勵 有效的高激勵機制 先從房地產(chǎn)企業(yè)的管理目標談起 收益類指標 銷售利潤 結(jié)轉(zhuǎn)收入 結(jié)轉(zhuǎn)成本 效率類指標 銷售利潤率 投資回報率 IRR 資金類指標 經(jīng)營性現(xiàn)金流 資金平衡時間 資產(chǎn)類指標 NPV 財務(wù)視角 項目品牌 知名度 認知度 美譽度等 客戶滿意度 滿意度 規(guī)劃設(shè)計 銷售服務(wù) 工程質(zhì)量 物業(yè)服務(wù) 客戶視角 進度指標質(zhì)量目標專業(yè)管理目標 如目標成本變動率 標準部品應(yīng)用率 戰(zhàn)略采購比例 安全控制目標 運營視角 人員培養(yǎng)知識管理 學(xué)習視角 在所有的項目目標中 進度 是最基本的指標之一 也常常被認為是最重要 最有管理難度的指標之一 項目評價指標 絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)而言 運營管理 體系建設(shè)都首先從 計劃管理 開始 所有的項目目標中 進度 是最被企業(yè)關(guān)注的目標之一 項目管理目標 本質(zhì)上 就是 為達成目標而采取的各種管理手段 什么是運營管理 對于絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)而言 運營管理 體系建設(shè)都首先從 計劃管理 開始 運營管理 管什么 計劃管理 營運績效管理 運營計劃管理 階段成果管理 關(guān)鍵決策管理 信息與知識管理 流程管理 投資決策管理 運營績效管理 運營計劃管理 階段成果管理 關(guān)鍵決策管理 資金預(yù)算管理 目標成本管理 信息與知識管理 流程管理 標桿企業(yè)計劃管理特點 分級管理 逐級細分節(jié)點計劃為主線控制點 明確節(jié)點成果標準過程預(yù)警與監(jiān)控基于結(jié)果導(dǎo)向的節(jié)點考核驅(qū)動 計劃管理的根本是什么 4個關(guān)鍵點 1 計劃管理的根本不是計劃制訂本身而是有效的管理 2 計劃管理4個關(guān)鍵點 組織保障責任明晰 項目關(guān)鍵節(jié)點導(dǎo)向 及時過程跟蹤與預(yù)警 基于結(jié)果的績效驅(qū)動 標桿企業(yè)項目計劃管理經(jīng)驗的總結(jié) S 計劃體系管理架構(gòu)設(shè)計 P 計劃體系的策劃 D 計劃實施與落實 C 計劃監(jiān)控與預(yù)警 A 計劃執(zhí)行評估考核 計劃運營管理體系整體框架計劃的分級管理項目計劃的策劃 節(jié)點策劃 標準工作周期研究成果管理 計劃評估考核計劃改進和調(diào)整 項目運營策劃分級管理 滾動編制項目計劃編制 三位一體的項目計劃 計劃實施的檢查與跟蹤計劃的動態(tài)預(yù)警機制 S 計劃體系管理架構(gòu)設(shè)計P 計劃體系的策劃D 計劃實施與落實C 計劃監(jiān)控與預(yù)警A 計劃執(zhí)行評估考核 集團公司 戰(zhàn)略管控型 計劃管理 集團層面 項目運營委員會 財務(wù)管理部牽頭 城市公司層面 計劃管理的職能由片區(qū)總牽頭 總辦審核和職能管理 財務(wù)管理部編制項目運營計劃與集團財務(wù)管理部對接項目評價 考核 集團層面 項目運營委員會 財務(wù)管理部牽頭 季度 年度 城市公司層面 總辦牽頭負責 季度 年度流程管理 集團層面 07年成立流程信息部 之前各部門按職能各自管理 城市公司層面 總經(jīng)理辦公室信息化管理 集團層面 07年成立流程信息部 之前總裁辦公室負責 城市公司層面 總經(jīng)理辦公室決策會議和成果管理 集團尚無專門的職能管理部門 主要靠各專業(yè)的標準化 相關(guān)的決策制度決定 計劃體系策劃的目標 體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向和管理意圖與管控模式相匹配與管理水平 人員素質(zhì)相匹配 覆蓋中期規(guī)劃 年度計劃 季度 月度計劃全面覆蓋項目開發(fā)業(yè)務(wù)和職能管理全員覆蓋 自上而下逐級細分 標準模版標準工作周期 標桿企業(yè)計劃體系策劃的幾個特點 1個目標 戰(zhàn)略導(dǎo)向2個維度 項目開發(fā)與職能管理N個層級 分級計劃管理 項目計劃體系的策劃 核心是關(guān)注五個方面 1 項目計劃分級體系及各級計劃對應(yīng)的內(nèi)容2 項目計劃的分級管理原則3 項目節(jié)點分級策劃4 項目標準工作周期確定5 關(guān)鍵成果標準的確定 常見的項目三級計劃體系 三層級 四要素 項目運營策劃 運營目標書 經(jīng)營目標 成本目標 進度目標 資金運作目標 年度經(jīng)營計劃 引自目標成本不單獨編制 年度項目開發(fā)計劃 年度資金計劃 項目年度計劃 項目執(zhí)行計劃 月度 項目運營策劃 項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃 項目月度經(jīng)營開發(fā)計劃 月度收入計劃 月度進度計劃 月度資金計劃 項目運營目標書的價值 城市型公司 重點關(guān)注的內(nèi)容 決策指導(dǎo)意見中的戰(zhàn)略目標和整體策略 經(jīng)營目標中的經(jīng)濟技術(shù)指標和第一期的進度計劃 價值 指導(dǎo)后續(xù)設(shè)計工作 作為項目后評估和項目經(jīng)營經(jīng)驗總結(jié)最重要的資料之一 關(guān)鍵點操作型母子公司 決策指導(dǎo)意見中的戰(zhàn)略目標和整體策略 經(jīng)營目標中的經(jīng)濟技術(shù)指標和第一期的進度計劃 目標成本 項目風險 指導(dǎo)后續(xù)設(shè)計工作 會滾動調(diào)整 直至目標成本 進度 資金計劃等可以大致確定后作為與子公司簽定項目目標責任書的依據(jù) 一般在施工圖確定后 經(jīng)驗總結(jié)資料 項目運營目標書的價值 運營監(jiān)控型集團 重點關(guān)注的內(nèi)容 戰(zhàn)略性經(jīng)營指標 產(chǎn)品選擇 投資估算和資金計劃 項目風險 價值 總部和子公司達成的項目經(jīng)營契約 集團和子公司對經(jīng)營情況進行監(jiān)控 預(yù)測 滾動調(diào)整的來源 戰(zhàn)略管控型集團 總部關(guān)注 項目的投資回報率和投資總額 子公司關(guān)注 戰(zhàn)略性經(jīng)營指標 產(chǎn)品選擇 投資估算和資金計劃 項目風險 總部 對子公司資源配臵和考核的依據(jù)之一 子公司 對項目經(jīng)營情況進行監(jiān)控 預(yù)測 滾動調(diào)整的來源 子公司經(jīng)營層和項目經(jīng)營者的契約 一個典型的集團公司計劃管理架構(gòu) 集團 城市公司 項目部 項目運營策劃書 全周期計劃 項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃 一級計劃 35關(guān)鍵節(jié)點 監(jiān)控報告 WHY 評估風險 項目整體規(guī)劃 投資指導(dǎo)書 重點監(jiān)控 保證公司整體的財務(wù)表現(xiàn) 現(xiàn)金流WHAT 編制全周期 審批年度計劃 一般都僅到一級節(jié)點 HOW 全周期計劃主導(dǎo) 年度計劃審批 過程計劃督促 項目季度經(jīng)營開發(fā)計劃 項目月度經(jīng)營開發(fā)計劃 二級計劃 108關(guān)鍵節(jié)點 監(jiān)控報告 WHY 保證完成對集團的承諾重點監(jiān)控 并解決項目部權(quán)限外的審批 調(diào)整WHAT 編制年度計劃 審批月度計劃HOW 全周期計劃參與 年度計劃主導(dǎo) 過程計劃審批 監(jiān)控 項目月度經(jīng)營開發(fā)計劃 項目周計劃 編制 調(diào)整 三級計劃 編制 調(diào)整 專項計劃 WHY 保證完成對公司的承諾形成具體的作業(yè)計劃 指導(dǎo)實際工作WHAT 參與細化年度計劃 編制月度 周計劃HOW 年度計劃參與 過程計劃編制 動態(tài)調(diào)整 計劃實施與落實的重點 年度計劃的編制 年度計劃編制的4步走 確定公司戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略舉措 確定公司整體經(jīng)營管理計劃 編制P 專項職能計劃和D 項目經(jīng)營開發(fā)計劃 確定各業(yè)務(wù)單元年度計劃 部門計劃目標編制的原則 SMART原則S 代表具體 Specific 即指標要盡量做到具體 不能籠統(tǒng)模糊 M 代表可度量 Measurable 即指標要盡量量化 不能量化的就要細化可衡量 A 代表可實現(xiàn) Attainable 即指標通過盡最大努力的情況下最終可以達成 避免設(shè)立無效目標 R 代表相關(guān)性 Realistic 即指標是明確的 保證與組織的目標相關(guān)一致性 T 代表有時限性 Timebound 即指標須在特定的期限內(nèi)完成 保證目標完成的時效 整個計劃編制完成后 我們需要問自己5個問題 1 S 具體措施與責任是否明確 2 M 是否可以衡量 3 A 是否可以實現(xiàn) 4 R 是否與公司年度職能計劃 戰(zhàn)略 相對應(yīng) 5 T 時限要求是否明確 通盤考慮的計劃是好計劃符合企業(yè)實際情況的計劃是好計劃符合市場規(guī)律的計劃是好計劃能夠操作的計劃是好計劃 部門月度計劃制訂及分解 以年度計劃為主要依據(jù) 項目運營監(jiān)控 計劃運營部門根據(jù)項目進展向相關(guān)部門及時預(yù)警 計劃營運月報最關(guān)鍵的4個要素 1 指標達成分析 相關(guān)營運指標 財務(wù) 營銷 計劃達成率 里程碑 一級二級 總控總控計劃 部門專項計劃 關(guān)鍵成果達成率流程執(zhí)行率 2 達成狀況 原因 分析3 指標及計劃節(jié)點預(yù)警4 建議措施 常見的項目運營會議類型 類型 作用 以城市型公司為例 半年年度總結(jié)會 以半年或一年為周期 對項目運營進行回顧 分析在售價 現(xiàn)金流 成本等三個維度的變化引起的財務(wù)指標的變化并尋找對策 相應(yīng)負責人就改進措施和時間作出承諾 月度運營會 以月度周期 對項目運營進行回顧 分析在售價 現(xiàn)金流 成本等三個維度的變化引起的財務(wù)指標的變化并尋找對策 相應(yīng)負責人就改進措施和時間作出承諾 項目周例會 項目經(jīng)理和各專業(yè)負責人之間自行回顧并做出判斷 決策 關(guān)鍵點決策會議 通過公司管理層對項目關(guān)鍵點的會議討論 達成決策意見 關(guān)鍵會議 事前 啟動會 事中 運營會 事后 總結(jié)會 計劃管理的難點 計劃的調(diào)整 調(diào)整原則 F項目開發(fā)節(jié)點類 A類節(jié)點基本保持剛性 如交付入伙時間F管