簡答與論述題(基層領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)).doc

1、作為一名基層領(lǐng)導(dǎo)只需要用人，不需要培養(yǎng)人才，你認為這話對嗎？談?wù)勀阕约旱睦斫?。答：錯誤。任何一個地區(qū)或組織的人才資源，皆可分為兩大部分：既成的人才，潛在的人才。對于前者，通過選拔而任用；對于后者，則要通過培育而造就。人力資源相對于物質(zhì)資源有一個根本的區(qū)別，就是人力資源具備物質(zhì)資源所沒有的增值性，因為人才具有主觀能動性和創(chuàng)造性，因此，培育人才我們常常又稱為智力投資。作為投資，就得花本錢與氣力。這對急于用才以開創(chuàng)事業(yè)的地區(qū)或企業(yè)來說，往往有遠水不解近渴之感。其實，用才，不僅要顧及后斷有人，還要形成“后浪推前浪”的勢態(tài)。人才不斷涌現(xiàn)，一代勝過一代，事業(yè)才能興旺發(fā)達。著眼于發(fā)展，就能深刻認識育才之重要。人才，總是在開創(chuàng)事業(yè)的實踐中造就的。這就需要基層領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)合工作實際進行培育。從這個角度談育才，探索一些行之有效的方法，也許更有意義。作為一名基層的領(lǐng)導(dǎo)者，要學(xué)會一些基本的育才的方法與藝術(shù)。2、簡述阻礙溝通的個人因素？答：（1）高高在上。在與下屬溝通的時候，作為領(lǐng)導(dǎo)最容易犯的毛病就是高高在上。導(dǎo)致下屬在上司面前唯唯諾諾，有話不敢講，影響了上下級的順暢溝通。（2）自以為是。對待一個問題自己已經(jīng)有了一定的想法和見解，這時候就很容易關(guān)上自己的心門，不愿意甚至拒絕接受別人的意見。（3）先入為主。先入為主是偏見思維模式造成的。溝通一方如果對另一方有成見，順利溝通就無法實現(xiàn)。（4）不善于傾聽。傾聽是溝通過程中最重要的環(huán)節(jié)之一，良好的傾聽是高效溝通的開始。傾聽不僅需要具有真誠的同理心的心態(tài)，還應(yīng)該具備一定的傾聽技巧。傾聽的不良習(xí)慣，應(yīng)該注意避免。（5）缺乏反饋。反饋是溝通的過程中或溝通結(jié)束時的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不少人在溝通過程中不注意、不重視或者忽略了反饋，結(jié)果溝通效果打了折扣。（6）溝通的位差損耗效應(yīng)。來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有2030%被下級知道并正確理解；從下到上反饋的信息不超過10被知道和正確理解；而平行交流的效率則可達到90以上。3、有人認為“用人不疑，疑人不用”是一種封建小農(nóng)思想，你覺得這種看法對嗎，為什么？答：錯誤這是基層領(lǐng)導(dǎo)者在使用人才時的一條非常重要的原則。領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮人才的價值和作用，就必須充分調(diào)動人才的工作積極性和創(chuàng)造性。而信任是一種很好的積極手段。領(lǐng)導(dǎo)者的信任對下屬是一種巨大的激勵力量：（1）使下屬產(chǎn)生安全感，增強工作的自信心，去大膽?yīng)毩⒌拈_展工作；（2）使下屬對組織產(chǎn)生歸屬感和認同感；（用你自己的語言解釋一下）（3）使下屬產(chǎn)生責(zé)任感，極大的激發(fā)下屬的工作主動性和創(chuàng)造性，增強其克服困難的勇氣和力量。對于基層領(lǐng)導(dǎo)者來說，尤其要注意做到在用人的時候不能毫無根據(jù)的懷疑這個人，而必須充分的去信任他，放手讓他去工作。相反一個領(lǐng)導(dǎo)者既要用人才，又不相信人才，就會使得下屬在工作中失去安全感，縮手縮腳，并產(chǎn)生離心傾向。4、簡述領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)應(yīng)該注意的細節(jié)。（1）決定什么事要授權(quán)出去。由你自己決定什么是你要授權(quán)讓別人完成的事。（2）說明清楚你要的結(jié)果。你要決定成功完成任務(wù)所必須達到的結(jié)果。（3）清楚界定下屬的責(zé)任。由你決定下屬應(yīng)該承擔(dān)多少責(zé)任，而不是讓下屬決定。（4）溝通下屬的職責(zé)。針對授權(quán)的任務(wù)，界定下屬所負職權(quán)的范圍與程度。（5）設(shè)定時程。每個人對時間都有不同的解讀。（6）訂定后續(xù)時間表。交付任務(wù)之后，還要定期和下屬開會，來觀察進度及提供必要的協(xié)助。5、有人認為“危機處理就是危機管理”你同意這種說法嗎？為什么？答：不同意危機管理是個動態(tài)的管理過程，全面的危機管理包括危機預(yù)控、危機處理和危機總結(jié)三個方面的內(nèi)容。其中危機預(yù)控就是各種必要的危機檢測、危機培訓(xùn)和危機演習(xí)等危機預(yù)警制度，在組織活動中樹立危機“防火墻”；危機處理就是組織在遭遇危機時，主動迅速出擊，果斷承擔(dān)責(zé)任，實施各種危機處理策略使組織脫離逆境、避免或減少組織損失、將危機化解為轉(zhuǎn)機進而促進組織發(fā)展；危機總結(jié)就是組織渡過危機后，對危機處理過程進行評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、改進組織的經(jīng)營管理工作、抓住危機帶來的機遇振興組織，進一步促進組織發(fā)展。雖然組織通過建立高效的危機管理預(yù)警系統(tǒng)和危機管理機構(gòu)、精心策劃危機處理計劃等積極措施加強危機預(yù)控，可以盡可能避免危機的發(fā)生，并將危機的損害減少到最低限度，但是它無法阻止所有危機的到來。危機處理是危機管理的核心環(huán)節(jié)，有效的危機處理可以使組織脫離逆境，避免或減少危機的損害，甚至將危機化解為轉(zhuǎn)機，從而促進組織的發(fā)展。6、領(lǐng)導(dǎo)者培育人才的方法有哪些？答：領(lǐng)導(dǎo)培育人才的藝術(shù)：（1）敏銳發(fā)現(xiàn)潛人才，順勢育才；作為基層領(lǐng)導(dǎo)者要善于根據(jù)人才的特點，順勢成長，在增強識“勢”的眼力，敏銳地發(fā)現(xiàn)那些以各種形態(tài)表現(xiàn)其成才之“勢”的潛人才。（2）給員工壓擔(dān)子，在壓力中使其成長；壓擔(dān)子不僅是指適當(dāng)增加工作的數(shù)量，更主要的是指適當(dāng)增加工作的質(zhì)量即逐步將重要的、核心的工作委托給下屬去辦。（3）堅持集中培訓(xùn)，完善培訓(xùn)體系。集中培訓(xùn)可分為內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)，注意在培訓(xùn)過程中不斷完善培訓(xùn)體系。8、簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別和聯(lián)系。答：（1）領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化出來的。領(lǐng)導(dǎo)活動的歷史悠久，在資本主義早期以前，領(lǐng)導(dǎo)和管理還沒有出現(xiàn)分離到了資本主義工業(yè)革命以后，社會化大生產(chǎn)的規(guī)模迅速增大，既作為領(lǐng)導(dǎo)者也作為管理者，已經(jīng)難以為繼了。領(lǐng)導(dǎo)活動與管理活動在現(xiàn)實的生活中，具有較強的復(fù)合性和相容性。首先管理中包含著領(lǐng)導(dǎo)，一個成功的管理者缺乏鼓動和引導(dǎo)能力，也就不會成功。其次，領(lǐng)導(dǎo)中包含著管理，尤其是在結(jié)構(gòu)維度上展開的領(lǐng)導(dǎo)行為。（2）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別在一個系統(tǒng)中表現(xiàn)為戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別。具體來說表現(xiàn)在以下幾個方面：側(cè)重點不同。 領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性，管理偏向戰(zhàn)術(shù)性。領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于重大方針的決策和對人、對事的統(tǒng)御，強調(diào)通過與下屬的溝通和對下屬的激勵實現(xiàn)組織目標；管理側(cè)重于政策的執(zhí)行，強調(diào)通過下屬的服從和組織控制實現(xiàn)組織目標。領(lǐng)導(dǎo)追求組織乃至社會的整體利益；管理著眼于某項具體利益。 工作內(nèi)容不同。 領(lǐng)導(dǎo)具有超脫性，管理具有具體性。領(lǐng)導(dǎo)主要從根本上、宏觀上把握組織活動；管理則必須對具體問題的調(diào)控與配置，通過事無巨細的工作實現(xiàn)管理目標。工作手段不同。管理控制、解決問題。 管理主要是直接的實踐活動，領(lǐng)導(dǎo)激勵和鼓舞員工。領(lǐng)導(dǎo)通過喚起人類未得到滿足的最基本的需求，激勵人們戰(zhàn)勝變革過程遇到的政治、管理和資源方面的主要障礙，最終實現(xiàn)組織目標，領(lǐng)導(dǎo)主要是間接的實踐活動。活動結(jié)果不同。 管理實現(xiàn)預(yù)期計劃、管理維持程序和現(xiàn)狀，尋找秩序和規(guī)律性，以最小的人力、物力、財力等支出獲得最大的產(chǎn)出效益，最終實現(xiàn)預(yù)期目標。9、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何正確處理與咨詢機構(gòu)的關(guān)系？答：領(lǐng)導(dǎo)者必須用良好的判斷力去做出決策，必須合理地正當(dāng)?shù)靥幚砗米约号c咨詢的關(guān)系，這樣，才能保證決策的不斷完善。（1）尊重咨詢機構(gòu)的獨立性與客觀性。 咨詢機構(gòu)的價值在于探討決策的客觀規(guī)律，輔助領(lǐng)導(dǎo)者決策，因此領(lǐng)導(dǎo)者不能過多的干涉他們的工作，應(yīng)該讓咨詢機構(gòu)按照自己的意志辦事。咨詢?nèi)藛T的重要責(zé)任，就是作深入的調(diào)研，客觀的分析，科學(xué)的綜合，全面地對所有的可能方案都進行認真的描述，以自己的科學(xué)結(jié)論，向領(lǐng)導(dǎo)者提供決策的依據(jù)。（2）尊重咨詢機構(gòu)的勞動，允許咨詢團唱對臺戲。 咨詢團在決策過程中和領(lǐng)導(dǎo)者不是隸屬關(guān)系，而是平等的關(guān)系，是處于不同決策階段的兩股力量。咨詢團對決策的設(shè)想是來自他們對客觀事實的分析，來自各種專家長期研究和相互辯論中，而不是來自某些領(lǐng)導(dǎo)者的意志。（3）要有自己的決斷，不為咨詢?nèi)藛T所有左右。 咨詢團的作用是幫助領(lǐng)導(dǎo)決策，但不能代替領(lǐng)導(dǎo)決策。領(lǐng)導(dǎo)者是決策的主體，處于主導(dǎo)地位，方案有多種，主意還得自己拿。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，既要善于利用“外腦”，同時又要有自己的“頭腦”，牢記自己的責(zé)任，不為咨詢團所左右。10、應(yīng)該如何處理領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間的關(guān)系？答：追隨者與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，隨著文化的不同而有差異，隨著時代的發(fā)展，全社會人員的整體素質(zhì)迅速提高，追隨者與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系呈現(xiàn)出新的特征。（1）追隨者與領(lǐng)導(dǎo)者在人格上是平等關(guān)系。 他們之間所體現(xiàn)的乃是一種民主的、自由的、平等的社會關(guān)系?，F(xiàn)在,領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間不再是人身依附關(guān)系,而是平等的契約關(guān)系。（2）追隨者與領(lǐng)導(dǎo)者存在著互相追隨互相領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。本尼斯認為：“好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該也是好的追隨者”領(lǐng)導(dǎo)者有主動權(quán)，追隨者也有很大的主動權(quán)，如果在領(lǐng)導(dǎo)過程中途發(fā)生了變化，追隨者也可能追隨到底，也可能放棄追隨，領(lǐng)導(dǎo)得不再成為領(lǐng)導(dǎo)者了。（3）追隨者與領(lǐng)導(dǎo)者是一種伙伴關(guān)系。 領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)上是一種推動下屬發(fā)展和走向成熟的積極行動追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系實際上是一種基于互相信任、互相欣賞和互相支持而形成的伙伴關(guān)系。（4）追隨者與領(lǐng)導(dǎo)者是一種交易關(guān)系。 領(lǐng)導(dǎo)者滿足追隨者的需要的程度往往決定著領(lǐng)導(dǎo)行動成敗的關(guān)鍵，追隨者作為理性人，他們對領(lǐng)導(dǎo)者的支持程度和追隨程度是以領(lǐng)導(dǎo)者滿足其需求的程度為前提的。16、危機是如何產(chǎn)生的？基層領(lǐng)導(dǎo)可能會遇到哪些危機？答：如果從基層領(lǐng)導(dǎo)面臨的危機的生成角度出發(fā)，可以將危機劃分為組織外部環(huán)境變化引起的危機和組織內(nèi)部環(huán)境變化引起的危機兩類。外部環(huán)境諸因素對一個組織的影響程度是不同的。首先，對于一個特定的組織來說，它總是存在于某一具體環(huán)境之內(nèi)，這個具體環(huán)境直接地影響組織的活動。所以第一類外部環(huán)境是組織微觀的外部環(huán)境。第二類外部環(huán)境因素間接地或潛在地對組織發(fā)生作用和影響，將這第二類外部環(huán)境稱為組織的宏觀外部環(huán)境。一般說來，宏觀外部環(huán)境包括下面一些因素或力量，它們是政治法律因素，經(jīng)濟因素，社會人文因素和技術(shù)因素。組織的內(nèi)部環(huán)境是指組織能夠加以控制的內(nèi)部因素，包括組織結(jié)構(gòu)、組織文化、組織成員關(guān)系等方面。組織的外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境的變化都可能會引發(fā)危機。17、物質(zhì)激勵是否是最有效的? 答：許多基層的領(lǐng)導(dǎo)者認為，只要發(fā)獎金、搞“物質(zhì)刺激”就能激發(fā)活力，從而忽視了其他刺激措施，搞單一的物質(zhì)激勵，其結(jié)果是獎金越發(fā)越多，但下屬的工作熱情卻日漸低落，群體中出現(xiàn)攀比心理和按勞付酬等問題。領(lǐng)導(dǎo)者不能否認物質(zhì)激勵的必要性，正如鄧小平所言：“不講多勞多得，不重視物質(zhì)利益，對少數(shù)先進分子可以，對廣大群眾不行，一段時間可以，長期不行?！钡且晃兜膹娬{(diào)物質(zhì)激勵也不行。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，要知道當(dāng)物質(zhì)達到一定程度時，過多的物質(zhì)獎勵就不再激勵因素，這時候精神激勵就顯得尤為重要。真正激勵下屬方法應(yīng)是將物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來。論述題：（需要展開分析，沒有分析的，一個要點2分）1、試論述基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何突破激勵中存在的誤區(qū)。（1）全面系統(tǒng)地掌握科學(xué)的激勵理論。 激勵誤區(qū)的出現(xiàn)，從根本上說，都是由于激勵主體對激勵理論缺乏全面認識造成的，憑自我感覺和經(jīng)驗來行事，不知道激勵也需要尊重規(guī)律。因此，系統(tǒng)學(xué)習(xí)和掌握激勵理論就成為十分迫切的任務(wù)。通過學(xué)習(xí)把握激勵實質(zhì)、堅持激勵原則，了解實施激勵操作的途徑和程序，找準激勵的著力點，這樣才能使激勵發(fā)揮真正作用。但要結(jié)合自身的具體情況，一切從實際出發(fā)，不能盲目照搬。（2）樹立正確的激勵觀。突破激勵誤區(qū)，僅僅掌握理論和方法還遠遠不夠，還必須要有正確的指導(dǎo)思想。只有觀念正確，才能保證激勵方向的正確性。在領(lǐng)導(dǎo)干部的思想深處，要把激勵始終當(dāng)作領(lǐng)導(dǎo)工作的基本方法，而不能將其作為權(quán)術(shù)計謀來使用，追求短期效益。要立足長遠，建立完善激勵機制，系統(tǒng)設(shè)計激勵體系，從橫向和縱向的結(jié)合上形成激勵網(wǎng)絡(luò)。（3）用辯證的方法看待激勵措施在實施激勵時，一定要用辯證思維方法，不能只抓一方面，而放棄另一方面，那樣，容易產(chǎn)生相互抵消，許多激勵誤區(qū)的出現(xiàn)就是由此造成的。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者在運用激勵手段時，既要抓物質(zhì)的激勵，也要抓精神的激勵；既要抓正向的激勵，也要抓負向的激勵；既要抓一般的激勵，也要抓重點的激勵。這樣才能克服激勵工作的片面性。2、試論述領(lǐng)導(dǎo)用人常見的心理誤區(qū)（就其中五點進行論述）答：由于受到某些心理認知規(guī)律和社會觀念的影響，人們在認識和評價他人時，往往容易產(chǎn)生一些偏差，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在識人選人中如果不注意避免這些心理偏差，就容易發(fā)生識人失誤，影響用人效果。（1）首因效應(yīng)。 首因效應(yīng)是指對人的看法過多地依賴于第一印象，因此往往形成錯誤的心理定勢。人們在認識、評價他人時，對象最先給人留下的印象，即第一印象，往往會“先入為主”，對后來對該人的評價起著強烈影響。（2）近因效應(yīng)。 所謂近因效應(yīng)是指過多的依賴最近的表現(xiàn)對人做出評價，而不考慮他的全部歷史和一貫的表現(xiàn)的一種現(xiàn)象。人際交往中有時別人最后給人留下的印象會有強烈的影響力。（3）刻板效應(yīng)。 也稱定型效應(yīng)。人們在評價他人時，常常會不自覺地按其年齡、性別、職業(yè)、民族等特性對他今年歸類，并根據(jù)已有的關(guān)于這類人的固定印象，作為判斷評價該人的依據(jù)。（4）暈輪效應(yīng)。 也稱為以點概面、以偏概全效應(yīng)。是指人們在觀察、評價某個人時，對于他的某種品質(zhì)或特征有清晰明顯的感受，進而將此擴大成為他的整體行為特征。（5）求全求奇效應(yīng)。 “人無完人，金無足赤”，領(lǐng)導(dǎo)如果抱者求全責(zé)備的心理識人、選人，就會發(fā)現(xiàn)組織合適的人才幾乎沒有；如果組織希望找到一兩個“奇才”拯救公司命運，往往最終會以失敗告終。（6）學(xué)歷和資歷效應(yīng)。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也必須認識到，學(xué)歷只是一個人掌握知識多少的標志，不一定是一個人創(chuàng)造價值大小的標志；資歷在一定程度上反映了人們在組織中過去的貢獻和工作的經(jīng)驗，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也必須認識到，隨著環(huán)境變化越來越快和知識更新周期越來越短，資歷因素在現(xiàn)代企業(yè)中并不一定意味著對未來工作的勝任。因而，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在識人、選人時要注意避免唯學(xué)歷論和唯資歷論，在德的前提下，應(yīng)以能力和業(yè)績作為選拔任用人才的標準。3、試述基層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何搞好領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)答：（1）要注意在動態(tài)中適用人才。 要注意因人而用，用人所長，盡量使領(lǐng)導(dǎo)班子成員專業(yè)對口，特長對口，興趣愛好對口；還要注意把握人才的成熟期和使用期，做到適時用人。當(dāng)用時用之，不當(dāng)用時則應(yīng)及時替換之；尤其是對不團結(jié)的因素，經(jīng)過溝通、教育后還難以解決時，就要及時調(diào)整；通過這些措施，使領(lǐng)導(dǎo)班子處于新陳代謝的動態(tài)之中而永葆生機活力。 （2）要在繼續(xù)教育中搞好領(lǐng)導(dǎo)班子成員的培養(yǎng)。 當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)班子組建之后，不能只注意使用，還要注意對成員進行繼續(xù)教育，使他們的知識不斷更新，使他們的專業(yè)面不斷拓寬，使他們本身知識、專業(yè)原有缺陷、不足得到補充、完善、提高。 （3）要在實踐中增強領(lǐng)導(dǎo)班子成員的工作能力。 不論是新走上崗位的領(lǐng)導(dǎo)者，還是一直在領(lǐng)導(dǎo)崗位上的領(lǐng)導(dǎo)者，都需要堅持不斷實踐，在實踐中增長新才干，完善和提高自己的能力。要善于在實踐中，把書本上的知識轉(zhuǎn)化為實際的知識；再把實際轉(zhuǎn)化為實際的工作本領(lǐng)；進而還要努力把實際的工作本領(lǐng)轉(zhuǎn)化為實際的工作成果，這些轉(zhuǎn)化的過程，就是對自己原有的知識和能力進行再加工制作、進行創(chuàng)新和升華的過程。 （4）要建立健全考核考察評價制度，加強領(lǐng)導(dǎo)班子管理。 要建立健全領(lǐng)導(dǎo)班子的政治生活會制度、學(xué)習(xí)制度、工作標準、工作責(zé)任制考核獎懲等制度，并要按照這些標準和制度，對每個班子成員定期進行考察、考核，并及時對班子成員和班子集體的工作實績及思想、工作作風(fēng)作出符合實際的評價。 （5）堅持用其所長，杜絕人才浪費。 知人善任，用其所長。不同的人，有不同的特殊優(yōu)勢，而不同行政崗位，又有特殊的崗位要求，只有特殊崗位和人的特殊優(yōu)勢相符時，人的才能，才可以得到充分發(fā)揮。堅持互補理論的應(yīng)用，就會使人盡其才、各得其所、各展所長，杜絕人才浪費。4、試述基層領(lǐng)導(dǎo)決策的程序答：基層領(lǐng)導(dǎo)決策程序，是指基層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)決策過程的內(nèi)在規(guī)律所決定的既互相獨立又前后聯(lián)系的基本步驟來進行決策?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)決策的一般步驟是：（1）正確界定問題。 所謂問題就是指事物的實際狀態(tài)和應(yīng)有狀態(tài)之間的差距，實際狀況就是指客觀存在的現(xiàn)實狀態(tài)，問題是決策的邏輯起點，人們在現(xiàn)實社會中發(fā)現(xiàn)了問題，然后去想辦法解決問題，這就是為什么要決策？決策的目的就是為了解決未來可能發(fā)生的問題，問題決定了決策所涉及的范圍及其基本性質(zhì)。因此領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會培養(yǎng)自己的問題意識，要學(xué)會去尋找、界定和篩選問題的方法。（2）確立決策目標。 所謂決策目標就是決策所要希望達到的狀態(tài)?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)者制定決策目標的要求是：目標要科學(xué)，符合客觀規(guī)律、符合基層組織的實際情況；目標要可行，可以度量、經(jīng)過努力可以實現(xiàn)、有激勵作用；正確處理好多目標之間的關(guān)系，特別是互相沖突的目標之間的關(guān)系；要具有膽識和魄力，善于和敢于提出別人看不到和不敢嘗試的目標。（3）擬定備選方案所謂擬定備選方案，是指基層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)決策目標選擇具體的實現(xiàn)途徑和手段。擬定備選方案應(yīng)該注意兩個原則：方案要盡可能多。方案越多，選擇的余地越大，找到好方案的機會越大，一般來說，備選方案應(yīng)該37個； 備選方案之間應(yīng)該具備排斥性，應(yīng)該是獨立的，也就是說每個方案都應(yīng)該是具備明顯的差異，不能大同小異，否則就沒有意義了。（4）評估、優(yōu)選方案優(yōu)選方案，是領(lǐng)導(dǎo)決策程序中最重要、最關(guān)鍵的步驟。對于備選方案，必須先評價比較，后拍板決定，這個順序不能顛倒。5、試論述基層領(lǐng)導(dǎo)者正確使用權(quán)力的策略。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是通過權(quán)力的運用來達到做事的目的，但是并不是每個有權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者都會運用自己的權(quán)力并獲得成功。這其中的關(guān)鍵在于如何有效地使用權(quán)力，即掌握權(quán)力使用的策略。正確使用權(quán)力，可以采取以下的策略： （1）謹慎與果斷相結(jié)合。領(lǐng)導(dǎo)者使用權(quán)力要謹慎，在使用權(quán)力的時候要作到三戒：一戒以權(quán)謀私；二戒以權(quán)謀私；三戒義氣用權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者使用權(quán)力也要果斷，碰到緊急情況時，應(yīng)當(dāng)敢說敢做，使用權(quán)力果斷堅決。（2）統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)相結(jié)合。統(tǒng)籌全局，協(xié)調(diào)一致是領(lǐng)導(dǎo)者用權(quán)的策略之一。它主要包括三個方面的內(nèi)容：高瞻遠矚。領(lǐng)導(dǎo)者在用權(quán)的過程中要從大局出發(fā)，既要突出重點，又要兼顧其他各個方面；不僅要看到眼前的實際情況，還要以一種變化的觀點去思考。平衡協(xié)調(diào)。高明的領(lǐng)導(dǎo)者在使用權(quán)力的時候要有卓越的協(xié)調(diào)平衡的技能，使權(quán)力各要素之間相互配合和促進。（3）控制與鞏固相結(jié)合。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，要合理地處理對于權(quán)力的掌控，在掌控的同時加強對權(quán)力的鞏固。7、試論述基層領(lǐng)導(dǎo)如何在管理充分發(fā)揮語言的藝術(shù)。（1）表揚下屬的藝術(shù) 表揚是一種積極的鼓勵、促進和引導(dǎo)。一個善用表揚的上司，就不會滿足于對個人或集體的優(yōu)點、長處和成績作簡單地肯定與贊揚，總是善于挖掘表揚的潛力以努力提升表揚的效果。在具體做法上： 善于寄希望于表揚之中。表揚不能滿足于對成績的肯定，而應(yīng)注意趁熱打鐵，在表揚中提出有針對性的希望，給受表揚者以新的目標。促使其自覺地發(fā)揚成績，克服缺點不斷地實行自我完善。 善于授經(jīng)驗于表揚之中。聰明的上司在表揚下屬時，總是善于借表揚將成功者的經(jīng)驗與方法傳授給眾屬，以實現(xiàn)以點帶面與資源共享。不僅要讓眾屬受其感悟，更要使大家能從受表揚者的經(jīng)驗與方法中有所得益。 善于寓道理于表揚之中。精明的上司他懂得：個個都表揚就等于沒表揚，而頻繁廉價的表揚不僅不能鼓舞士氣，往往還會招來其它下屬的反感，既是表揚，就應(yīng)注意以事論理、以理服眾。 善于融鞭策于表揚之中。成熟的上司總是善于在表揚中一箭雙雕：既鼓勵了先進，又鞭策了落后。作為上司在表揚先進的同時，要善于不點名地指出落后者存在的相關(guān)問題，啟示他們在對比中看到差距，認識自我，明確努力的方向，以求達到不用揚鞭自奮蹄的效果。 （2）批評下屬的藝術(shù)批評也是引導(dǎo)，是一種警醒性的引導(dǎo)。要求我們的上司在對下屬進行批評時，一定要講究方式方法，講究批評的藝術(shù)。 要對癥下藥。批評的要領(lǐng)是要抓住問題的實質(zhì)。但必須注意根據(jù)批評對象的不同特點，采用不同的批評方式。 要把準火候。人都是有自尊心的，即使是犯了錯誤的人也不例外，更何況絕大多數(shù)的人也都是能知錯就改的。因此，作為上司批評下屬時，一定要注意把握好火候。 要以理服人。批評能不能奏效，關(guān)鍵在于批評者能否以理服人。要曲徑通幽。有時候，因被批評對象身份的特殊性，不便進行直接的批評，可采用借彼批此的手法，含蓄蘊藉，在不傷害被批評者自尊心的前提下，讓其自我感悟，自糾其錯。8、聯(lián)系實際論述優(yōu)化危機處理心理素質(zhì)的途徑。（1）加強基層領(lǐng)導(dǎo)對危機的認知程度。 這個認知程度分為兩個層面:是加強基層領(lǐng)導(dǎo)的危機意識。 由于長期以來中國基本上保持著和平穩(wěn)定的發(fā)展勢頭，人們往往忽視了危機意識的培養(yǎng)，缺乏敏銳的危機觀察能力和判斷能力。而在現(xiàn)在這個危機頻頻發(fā)生的時代，基層領(lǐng)導(dǎo)必須做到居安思危，有意識地培養(yǎng)自己的對形勢的敏銳洞察力，提高對環(huán)境的敏感性；是加強基層領(lǐng)導(dǎo)的危機知識。 基層領(lǐng)導(dǎo)在危機處理中暴露的普遍缺點就是知識片面，結(jié)構(gòu)單一，嚴重缺乏危機知識。為此，應(yīng)該對基層領(lǐng)導(dǎo)進行危機決策知識培訓(xùn)，結(jié)合大量的危機案例，來培養(yǎng)他們的危機知識，同時要加強經(jīng)濟、政治、法律和文化方面的知識培訓(xùn)。這樣有了對危機的深刻認知，基層領(lǐng)導(dǎo)在危機面前才能不慌不忙，胸有成竹地制定出有效的危機決策。另外，知識面的擴張也是培養(yǎng)基層領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新思維的重要基礎(chǔ)。（2）努力克服各種消極心理因素的影響要克服這些消極心理，要做到 基層領(lǐng)導(dǎo)必須對自己的心理素質(zhì)有個清醒和科學(xué)的認識，可以通過各種心理素質(zhì)測驗來認識 但更重要的是在每次危機事件發(fā)生后對自己的行為進行認真的思考和評價，然后針對自己的某種消極心理而采取有效的克服辦法。（3）科學(xué)地運用心理控制方法危機處理過程首先是一個心理過程，在這個過程中有許多因素是需要進行控制的，通過各方面的綜合控制達到心理素質(zhì)的優(yōu)化。一般來說主要的控制方法有以下幾種:直覺聯(lián)想法。在危機處理中往往需要迅速做出反應(yīng)，相當(dāng)多的危機處理基本上都是需要靠直覺完成。這種直覺與要解決的問題相聯(lián)系，會給人以意想不到的啟示，對于克服思維停滯思路狹窄具有明顯的作用。頭腦風(fēng)暴法。處理現(xiàn)在的危機事件，單靠基層領(lǐng)導(dǎo)個人的智慧是不夠的，必須善于運用群眾的智慧。所謂頭腦風(fēng)暴法，就是在進行危機決策的時候，召集不同的專業(yè)、年齡、性格、氣質(zhì)的人，為他們創(chuàng)造自由發(fā)表意見的良好環(huán)境。9、結(jié)合實際論述危機處理的原則。答：（1）把下屬群眾的利益放在首位基層領(lǐng)導(dǎo)處在工作第一線，在任何時候都必須與下屬群眾始終保持良好溝通， 處理好“獎杯”與“口碑”的關(guān)系，以贏得他們的支持?！蔼劚笔巧霞墝鶎宇I(lǐng)導(dǎo)政績的認可和鼓勵，是衡量工作成效的一條標準。 “口碑”是群眾對基層領(lǐng)導(dǎo)實績的真實評判?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)必須把群眾的利益放在首位，在第一時間向群眾表達關(guān)懷，并且給受害者相應(yīng)的物質(zhì)賠償和精神補償。（2）“言”、“行”俱佳基層領(lǐng)導(dǎo)是與下屬群眾接觸面最寬、接觸時間最長打交道最多的領(lǐng)導(dǎo)層。其一言一行、一舉一動，群眾都會看在眼里，記在心中，進而模仿在行動上。在危機處理中，基層領(lǐng)導(dǎo)能否做到言行一致，能否表率自己，直接關(guān)系到群眾的擁護與信任，關(guān)系到工作的開展。應(yīng)努力做到“言”“行”俱佳， “言”貴在引導(dǎo)人/鼓舞人， “言”而有信； “行”貴在踏實、務(wù)實，“行”必有果。（3）“上”、“下”一致基層領(lǐng)導(dǎo)是聯(lián)系中層領(lǐng)導(dǎo)與下屬群眾的橋梁和紐帶，在實際工作中必然會時刻處于對“上”或?qū)Α跋隆钡臅r空中。因此，卓有成效地處理好危機，既讓上級放心，又讓群眾滿意，就需要基層領(lǐng)導(dǎo)合理把握時機，做到對上負責(zé)與對下負責(zé)的統(tǒng)一。（4）“諾”、“拒”并用基層領(lǐng)導(dǎo)在工作中需要做到“諾”“拒”并用，具體就是嚴格按照法律法規(guī)和上級的指示精神辦事。該允諾的一定要允諾，不唯唯諾諾，這種允諾是一種責(zé)任，是群眾對自己的信任，倘若不能當(dāng)機立斷，則會逐漸在群眾中失去信任和威信，從而失去工作的基礎(chǔ)；該拒絕的堅決拒絕，不循私枉法，這種拒絕是一種職責(zé)，是崗位賦予自己的義務(wù)，倘若不能拒絕誘惑，則很可能“一失足而成千古恨”，甚至成為歷史的罪人。真正做到“諾”“拒”并用的基層領(lǐng)導(dǎo)，才能在堅持正確立場的基礎(chǔ)上處理好危機，在領(lǐng)導(dǎo)和群眾中樹立良好的自身形象。（5）“正”、“副”到位正職與副職是構(gòu)成基層領(lǐng)導(dǎo)班子的基本元素，從工作性質(zhì)上講屬于被負責(zé)與負責(zé)的關(guān)系，從共事的角度看屬于事業(yè)上的搭檔，工作中的摯友?！罢薄案薄甭毝家龅焦ぷ鞯轿?、團結(jié)到位、幫扶到位。（6）“張”、“弛”有度正確把握“張”“弛”之度，首先就是充分發(fā)揚民主，大膽放手，讓大家充分發(fā)表自己的見解，把心里話都講出來，集思廣益，博采眾長。其次是適時集中。再次，善于抓住根本點，實現(xiàn)民主與集中的有機統(tǒng)一。10、結(jié)合實際試述基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何提高自己的協(xié)調(diào)能力。答：（