中文版ACCA《企業(yè)分析》資料

企 業(yè) 分 析 第一章 戰(zhàn)略管理與可行性方案概論 第一部分：戰(zhàn)略管理的性質(zhì) 企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義 企業(yè)戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理、年度預算的區(qū)別 企業(yè)戰(zhàn)略的體系 第二部分：戰(zhàn)略管理過程 企業(yè)戰(zhàn)略管理各階段及步驟 在各階段中企業(yè)所面臨的和要解決的問題 第一節(jié) 戰(zhàn)略管理的性質(zhì) 戰(zhàn)略最早產(chǎn)生于 20世紀 50年代的美國，后來傳播到德國、日本。現(xiàn)在已在全世界范圍內(nèi)傳播開來。戰(zhàn)略在美國的產(chǎn)生與發(fā)展可以說經(jīng)歷了三個階段： 大規(guī)模的生產(chǎn)階段 (19001930) 大批量推銷階段（ 19301950） 戰(zhàn)略產(chǎn)生的階段（ 1950今） 第一節(jié) 戰(zhàn)略與決策 一、企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的含義 1、企業(yè)戰(zhàn)略： 企業(yè)為了求得生存與發(fā)展，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境與條件，對企業(yè)長遠發(fā)展做出的總體謀劃。 2、企業(yè)戰(zhàn)略管理： 對企業(yè)戰(zhàn)略的總體設計、謀劃、抉擇和計劃實施，直到達到企業(yè)預定的戰(zhàn)略目標的全過程進行的管理。 一、企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的含義 3、注意 ： 戰(zhàn)略只要能理解，因為各學派有各種不同的看法 。 以波特為代表的競爭學派： 以安索夫為代表的資源配置學派： 以錢德勒為代表的目標學派： 美國達梯萊斯學院管理學教授奎恩： 美國戰(zhàn)略管理協(xié)會創(chuàng)始人和前總裁、加拿大麥吉爾教授明茨伯格： 一、企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的含義 企業(yè)戰(zhàn)略的重要特征 : 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)主管人員未來經(jīng)營方向和目標的綱領性的規(guī)劃和設計 . 企業(yè)戰(zhàn)略幫助企業(yè)處理好與外部環(huán)境的關(guān)系 . 企業(yè)戰(zhàn)略是對未來的決策 ,具有風險性 . 企業(yè)戰(zhàn)略要涉及企業(yè)的資源和經(jīng)營 ,并幫助企業(yè)協(xié)調(diào)相互關(guān)系 . 企業(yè)戰(zhàn)略不能脫離現(xiàn)實可行的管理模式 ,管理模式也應適應企業(yè)戰(zhàn)略 . 企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期性發(fā)展 . 企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)中主要利益相關(guān)者的價值觀和期望 . 一、企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的含義 3、注意 ： 企業(yè)戰(zhàn)略其實不是單一的，它是一個戰(zhàn)略體系的概念。它包括了：公司級總體規(guī)劃的 公司戰(zhàn)略 、各戰(zhàn)略經(jīng)營單位 (SBU)的 競爭戰(zhàn)略 以及各職能部門的 職能戰(zhàn)略 三個層面。 戰(zhàn)略管理的層次 集團公司 化工廠 房產(chǎn)公司 學校 人事部 營銷部 開發(fā)部 公司戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 戰(zhàn)略體系 公司戰(zhàn)略：從總體上研究企業(yè)長遠發(fā)展問題。 所要解決的是經(jīng)營領域和資源分配的問題。 競爭（事業(yè)部）戰(zhàn)略：在確定的領域里對所經(jīng)營的事業(yè)的運行和發(fā)展進行謀劃。 所要解決的是如何在選定的經(jīng)營領域內(nèi)與競爭對手展開有效的競爭，謀求優(yōu)勢。 部門層面（職能）戰(zhàn)略：是公司戰(zhàn)略或業(yè)務戰(zhàn)略按各專業(yè)職能部門的具體化。主要是闡明各專業(yè)職能部門實施公司戰(zhàn)略或業(yè)務部門戰(zhàn)略的規(guī)劃，明確各個相應職能部門的任務。 第一節(jié) 戰(zhàn)略管理的性質(zhì) 二、企業(yè)戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理、年度預算的區(qū)別： 1、與年度預算的區(qū)別 時間期限 ： 狀態(tài)不同： 范圍： 制定過程： 環(huán)境影響： 內(nèi)容不同： 財務細目： 制定時的心里 第一節(jié) 戰(zhàn)略管理的性質(zhì) 二、企業(yè)戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理、年度預算的區(qū)別： 2、與經(jīng)營管理的區(qū)別： 環(huán)境： 時間： 整體性： 難度： 企業(yè)宗旨、目標 外部環(huán)境分析 內(nèi)部資源分析 提 出 備 選 戰(zhàn) 略 方 案 評估備選戰(zhàn)略方案 選擇戰(zhàn)略方案 制定政策和計劃 戰(zhàn) 略 推 進 戰(zhàn) 略 審 查 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略控制 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 第一階段：戰(zhàn)略分析 1、外部環(huán)境分析： 目的： 內(nèi)容：宏觀環(huán)境和競爭環(huán)境 2、內(nèi)部條件分析： 目的： 內(nèi)容：企業(yè)資源條件、企業(yè)的戰(zhàn)略能力、核心能力分析 3、企業(yè)的宗旨與目標 企業(yè)宗旨： 簡單地說就是企業(yè)存在的理由，企業(yè)的使命。其實企業(yè)宗旨提出的是企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事什么事業(yè)、應成為什么性質(zhì)的企業(yè)。指出了企業(yè)未來發(fā)展的方向?？梢哉f宗旨是企業(yè)制定戰(zhàn)略的靈魂和主線。 企業(yè)宗旨的內(nèi)容： 企業(yè)是干什么的？企業(yè)的經(jīng)營范圍（顧客、產(chǎn)品、市場、 技術(shù)） 企業(yè)的價值觀念和形象（自我形象、公眾形象、哲學觀） 企業(yè)對職工的考慮（對職工的態(tài)度） 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 第二階段：戰(zhàn)略選擇 1、擬定戰(zhàn)略選擇方案 總體戰(zhàn)略方案：發(fā)展戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略、退出戰(zhàn)略 經(jīng)營單位戰(zhàn)略方案：成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略 2、評估戰(zhàn)略方案 戰(zhàn)略評價體系、戰(zhàn)略評價方法（定性和定量分析） 3、選擇戰(zhàn)略方案 風險、代價、收益進行綜合平衡 4、制定政策和計劃 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 第三階段：戰(zhàn)略實施 建立和調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)文化建設 人力資源管理 創(chuàng)建企業(yè)的核心能力 處理沖突、政治和變革 第四階段：戰(zhàn)略控制 控制系統(tǒng)的建立和實施 第二章 企業(yè)環(huán)境分析 外部環(huán)境分析： 總體環(huán)境分析 環(huán)境的不確定性分析 競爭環(huán)境分 內(nèi)部環(huán)境分析： 內(nèi)部資源分析 資源與戰(zhàn)略的匹配 第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析 一、總體環(huán)境分析 1、政治法律環(huán)境 政治環(huán)境：企業(yè)所在國或地區(qū)的政局與社會 穩(wěn)定狀況、政治經(jīng)濟制度以及執(zhí)政黨的路線、方針和政策。 中國的房改政策： WTO；西部大開發(fā)；十六大 法律環(huán)境： 一、 總體環(huán)境分析 經(jīng)濟環(huán)境： 主要指的是一個國家的經(jīng)濟發(fā)展速度、消費水平、利率、匯率、貨幣政策等對企業(yè)的影響。 一 、 總體環(huán)境分析 社會文化：人口、地理分布、教育、職業(yè)和商業(yè)觀念、生活方式、社會價值等對企業(yè)的影響。 科技環(huán)境： 二、 環(huán)境的不確定性分析 1、不確定性分析 環(huán)境的復雜程度：影響因素的多少 事件的穩(wěn)定性：影響因素變化的速度和頻率 不穩(wěn)定 穩(wěn)定 簡單 復雜 二、 環(huán)境的不確定性分析 2、應對環(huán)境不確定性的戰(zhàn)略 內(nèi)部戰(zhàn)略： 范圍選擇 招聘 環(huán)境審視 緩沖和調(diào)整方法 定量分析 二、環(huán)境的不確定性分析 2、應對環(huán)境不確定性的戰(zhàn)略 外部戰(zhàn)略： 廣告宣傳 合同方法 招納方法 聯(lián)合方法 游說方法 第二節(jié) 競爭環(huán)境分析 一、競爭者分析： 行業(yè)角度： 市場的角度 ： 愿望競爭者 平行競爭者 產(chǎn)品形式競爭者 品牌競爭者 在未來的目標 ,自我假設 ,現(xiàn)行戰(zhàn)略 ,潛在能力 . 第二節(jié) 競爭環(huán)境分析 二、結(jié)構(gòu)分析（五種力量模型） 產(chǎn)業(yè)競爭對手 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 供應者 購買者 潛在進入者 替代品生產(chǎn)者 替代品的替代威脅 新進入者的威脅 買方討價還價能力 供應方討價還價的能力 進入壁壘 現(xiàn)有企業(yè)的反應 競爭者數(shù)量 產(chǎn)業(yè)增長速度 產(chǎn)品差異性 固定成本或庫存成本 生產(chǎn)能力及退出壁壘 替代品的盈利能力 替代品企業(yè)經(jīng)營策略 購買者轉(zhuǎn)換成本 產(chǎn)業(yè)集中程度 對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的影響程度 產(chǎn)品差異度 供貨量 前向一體化能力 第二節(jié) 競爭環(huán)境分析 三、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析 1、戰(zhàn)略群體的概念：是指某一個產(chǎn)業(yè)中某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略的各企業(yè)組成的集團。 A C B D 高縱向整合 組裝者 縱向整合 完整產(chǎn)品線 窄產(chǎn)品線 專業(yè)化程度不同 研究開發(fā)重點不同 推銷的重點不同 縱向一體化程度不同 2、戰(zhàn)略群體特征 四、波特的國家競爭優(yōu)勢 1、國家競爭優(yōu)勢理論：（四要素） 生產(chǎn)要素 需求條件 相關(guān)和支撐產(chǎn)業(yè) 企業(yè)戰(zhàn)略和組織 2、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)發(fā)展的四個階段： 生產(chǎn)要素推動階段 投資推動階段 創(chuàng)新推動階段 財富推動階段 第二節(jié) 競爭環(huán)境分析 第二節(jié) 競爭環(huán)境分析 五、產(chǎn)品生命周期 1、產(chǎn)品生命周期及各階段特點 ： 投入期 成長期 成熟期 衰退期 Q T 成本 競爭 產(chǎn)銷量 利潤 產(chǎn)品 第二節(jié) 競爭環(huán)境分析 五、產(chǎn)品生命周期 2、產(chǎn)品生命周期不同階段的策略： 產(chǎn)品戰(zhàn)略： 研發(fā)戰(zhàn)略： 顧客戰(zhàn)略： 競爭者戰(zhàn)略： 公司戰(zhàn)略： 第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)內(nèi)部資源分析的主要內(nèi)容 -通過這部分講解要求能對企業(yè)內(nèi)部進行有效評價，找出優(yōu)勢和劣勢。 資源的使用分析 -通過這部分講解要求能將企業(yè)的資源與戰(zhàn)略相結(jié)合，在價值鏈的不同活動中合理有效地分配資源，以使企業(yè)獲得競爭中的優(yōu)勢。 資源均衡狀況評估 -通過這部分講解要求能將企業(yè)總體資源在不同經(jīng)營業(yè)務單位進行平衡，以達到最佳的資源配置。 資源與戰(zhàn)略的匹配 -通過這部分講解要求能將企業(yè)外部環(huán)境分析與企業(yè)內(nèi)部資源條件分析結(jié)合，根據(jù)機會、威脅；優(yōu)勢、劣勢確定企業(yè)的戰(zhàn)略地位和適合企業(yè)的戰(zhàn)略。 第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 一、企業(yè)內(nèi)部資源分析 以 “ 格蘭仕 ” 為例 1、組織結(jié)構(gòu) 2、財務資源 3、營銷 4、生產(chǎn)活動 5、研究和開發(fā) 6、人力資源 7、系統(tǒng)和程序 第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 二、資源使用分析 1、價值鏈及價值鏈體系的含義 2、價值鏈分析（價值活動分析） 內(nèi)部后勤 生產(chǎn)作業(yè) 發(fā)貨后勤 市場銷售 服務 企 業(yè) 基 礎 結(jié) 構(gòu) 人 力 資 源 管 理 技 術(shù) 開 發(fā) 采 購 利潤 基 本 活 動 輔 助 活 動 企 業(yè) 價 值 鏈 第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 二、資源使用分析 3、價值鏈分析的意義 企業(yè)的優(yōu)勢其實來自于競爭廠商各自價值鏈之間的差異 產(chǎn)業(yè)不同，價值鏈中價值活動的影響會不同 第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 三、資源均衡狀況評估 1、波士頓矩陣法 相 對 市 場 占 有 率 市 場 增 長 率 高 低 高 低 明星產(chǎn)品 問題產(chǎn)品 金牛產(chǎn)品 瘦狗產(chǎn)品 三、資源均衡狀況評估 2、產(chǎn)品 -市場演變矩陣 第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 開發(fā) 增長 整頓 成熟 飽和 衰退 強 中 弱 競爭階段 A C B F E 第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 三、資源均衡狀況評估 3、技能分析 4、柔性分析 第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 四、資源與戰(zhàn)略的匹配 1、 SWOT分析： 機會（ O） 威脅（ T） 優(yōu)勢（ S） 劣勢（ W） 增長戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 多樣化戰(zhàn)略 防御戰(zhàn)略 SO WO ST WT 第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 四、資源與戰(zhàn)略的匹配 2、戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（ SPACE） 財務實力（ FS） 競爭優(yōu)勢（ CS） 環(huán)境穩(wěn)定（ ES） 產(chǎn)業(yè)實力（ IS） 保守型 防御型 進攻型 競爭型 產(chǎn)業(yè) :環(huán)境穩(wěn)定性與產(chǎn)業(yè)實力 企業(yè) :財務實力與競爭優(yōu)勢 1 -1 1 -1 第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 五 、基本競爭戰(zhàn)略 1、成本領先戰(zhàn)略 含義 適用條件 優(yōu)缺點 第三節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 2、差別化戰(zhàn)略 含義 適用條件 優(yōu)缺點 3、集中戰(zhàn)略 含義 適用條件 優(yōu)缺點 第四節(jié) 利益相關(guān)者分析 一、利益相關(guān)者的類型及利益期望 1、利益相關(guān)者的類型：（案例 P45） 內(nèi)部利益相關(guān)者： 董事長 總經(jīng)理 職工和工會 董事會 股東 外部利益相關(guān)者： 供應商 消費者 貸款人 推銷商 政府和社區(qū) 2、追求的利益范圍 推行自然產(chǎn)品戰(zhàn)略 供應商 消費者 職工 董事會 經(jīng)理 社會 推銷商 貸款人 第四節(jié) 利益相關(guān)者分析 二、利益相關(guān)者的期望沖突與平衡 1、沖突 2、利益均衡 對抗、支持、混合、折衷、規(guī)避 第四節(jié) 利益相關(guān)者分析 三、利益相關(guān)者的權(quán)力 1、權(quán)力與職權(quán) 2、權(quán)力來源： 內(nèi)部利益相關(guān)者的權(quán)力來源： 對資源交換的權(quán)力 職權(quán) 個人素質(zhì) 特殊權(quán)力 仿佛權(quán) 對戰(zhàn)略資源控制權(quán) 外部利益相關(guān)者的權(quán)力來源： 四 .戰(zhàn)略決策者對權(quán)力的應用 : 誘導 勸說 強迫 責任 第五章 戰(zhàn)略制定 回憶一下企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次： 企業(yè)戰(zhàn)略： 經(jīng)營業(yè)務單位戰(zhàn)略： 成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略 第五章 戰(zhàn)略制定 企業(yè)戰(zhàn)略： 維持不變（穩(wěn)定戰(zhàn)略） 發(fā)展方向（發(fā)展戰(zhàn)略） 退卻或放棄 外部發(fā)展戰(zhàn)略 國際化發(fā)展戰(zhàn)略 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略 復蘇戰(zhàn)略 緊縮戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 退出戰(zhàn)略 第一節(jié) 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過內(nèi)部機制，依靠自身力量來開發(fā)市場、開發(fā)產(chǎn)品的一種戰(zhàn)略 企業(yè)在采用內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略時有哪些方式可以選擇。 原有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 原有市場 新市場 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 多元化 第一節(jié) 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略 一、市場滲透戰(zhàn)略： 1、性質(zhì)或特點： 利用原有的產(chǎn)品開拓原有的市場。主要是指單一產(chǎn)品。目的是更加積極地擴大原有產(chǎn)品的市場占有率。 2、通過哪些具體方法進行呢？ 促使現(xiàn)有顧客增加購買（量、使用頻率）； 爭取競爭者的顧客轉(zhuǎn)向本企業(yè)； 用各種促銷方式吸引新顧客。 第一節(jié) 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略 一、市場滲透戰(zhàn)略： 3、優(yōu)點： 企業(yè)對原有產(chǎn)品的技術(shù)、市場、渠道等都非常熟悉，可以充分利用這些方面的優(yōu)勢；原的產(chǎn)品在原有市場上進行開拓，形成一種專業(yè)化經(jīng)營，易于樹立企業(yè)形象；因此，此種方案風險較低。單一產(chǎn)品單一市場，從管理角度來看很容易進行管理和控制。 企業(yè)如果采用這種方案會不會給企業(yè)帶來問題呢？ 4、缺點 ：這種方案是比較保守的，力度不大，是一種遞進型的而不是革命型的發(fā)展戰(zhàn)略；單一產(chǎn)品，單一市場它所承受的市場變動的風險比較大。（如 消費者對產(chǎn)品愛好發(fā)生轉(zhuǎn)移，競爭者的替代品進入。沒有別的產(chǎn)品來），所以對采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)就要時刻注意競爭對手的動向，不斷地研究消費者的愛好和發(fā)展趨勢。要爭取競爭者的顧客和讓晚期購買者使用產(chǎn)品將會花費大量的廣告和促銷費用。 第一節(jié) 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略 二、市場開發(fā)： 1、性質(zhì)或特點：將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務打入一個新的市場。 2、采用什么具體方法打入新市場呢？ 開拓新的銷售區(qū) 在現(xiàn)有的銷售區(qū)內(nèi)尋找新市場 第一節(jié) 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略 二、市場開發(fā)： 3、優(yōu)點：利用企業(yè)原有產(chǎn)品和銷售優(yōu)勢（經(jīng)驗）；戰(zhàn)略的成功率還是較高的，風險不是太大；當企業(yè)在一個市場區(qū)域內(nèi)成功，再進入另一個區(qū)域時，投入不是太大，所以收益是較高的。 4、缺點：必須充分了解所要開拓區(qū)域的目標市場上顧客的情況。如由于地區(qū)差異，目標市場上顧客對產(chǎn)品和價格的接受程度；市場需求的容量 第一節(jié) 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略 三、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略： 1、性質(zhì)或特點：在現(xiàn)有的市場上開發(fā)新產(chǎn)品。 2、采用什么具體方法打入新市場呢？ 主要是在原有產(chǎn)品的基礎上通過改進功能、提高技術(shù)含量、改進式樣、產(chǎn)品系列化等方面來實現(xiàn) 。 第一節(jié) 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略 三、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略： 3、優(yōu)點 ：當產(chǎn)品進入成熟期以后，市場競爭日益激烈，企業(yè)就可通過對產(chǎn)品的改良、改進或系列化形成差異來獲得競爭優(yōu)勢；對某些產(chǎn)品的市場顧客來說，他們的偏好很容易發(fā)生改變，產(chǎn)品的忠實性很差，企業(yè)不斷地改進或系列化來滿足需求，而穩(wěn)固市場。 4、缺點 ：因為是新產(chǎn)品，能否被市場所接受很難說，所以這種方案的風險比前二種要高一些，其成功率會降低；企業(yè)的投入會較大，主要是研制費用和廣告費用；這種方案還會給企業(yè)帶來另外一個問題：新產(chǎn)品的推出會影響現(xiàn)有產(chǎn)品的市場。 第一節(jié) 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略 四、多元化戰(zhàn)略： 1、性質(zhì)：（多角化）就是開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品或市場不同的產(chǎn)品。 2、有哪些具體的方法：（可內(nèi)部也可外部進行） 同心多元化：企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長、專業(yè)經(jīng)驗等開發(fā)與本企業(yè)產(chǎn)品有相互關(guān)系的新產(chǎn)品。 橫向多元化：（水平多元化）：企業(yè)在現(xiàn)有的市場上生產(chǎn)與企業(yè)原有產(chǎn)品無關(guān)的產(chǎn)品。主要是利用企業(yè)原有的市場優(yōu)勢 。 復合多元化：是通過擴大經(jīng)營領域，開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務完全不同的產(chǎn)品或服務。 第一節(jié) 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略 四、多元化戰(zhàn)略： 3、企業(yè)為什么要進行多元化？ 好處： 協(xié)力優(yōu)勢 充分利用資源 擴大企業(yè)產(chǎn)品服務范圍，分散風險 不利之處： 大量資金、管理難度增大、收益未必理想 第二節(jié) 外部發(fā)展戰(zhàn)略 一、外部發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑： 是通過兼并、合并其他領域的企業(yè)或控股、參股于其他領域的企業(yè)實現(xiàn)的。 二、戰(zhàn)略類型： 多元化戰(zhàn)略： 集中型（產(chǎn)品集中、市場集中） 跨行業(yè)型 聯(lián)合（一體化）戰(zhàn)略： 第二節(jié) 外部發(fā)展戰(zhàn)略 聯(lián)合（一體化）戰(zhàn)略： 供應 生產(chǎn) 銷售 生產(chǎn) 第二節(jié) 外部發(fā)展戰(zhàn)略 聯(lián)合（一體化）戰(zhàn)略： 1、縱向聯(lián)合： 利益：降低成本、穩(wěn)定渠道、給差別化帶來機會、收益提高 代價： 2、橫向聯(lián)合： 利益：降低成本、獲得規(guī)模效益、吸收先進管理經(jīng)驗和技術(shù)、避免無序競爭 代價： 第三節(jié) 國際化發(fā)展戰(zhàn)略 一、實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略的原因： 1、開拓新市場 2、吸收國外廉價勞動力和資源 3、享受國外政府優(yōu)惠政策 二、國際化拓展戰(zhàn)略： 出口、海外生產(chǎn)、許可證、特許經(jīng)營、合資企業(yè)、全資擁有子公司 第三節(jié) 國際化發(fā)展戰(zhàn)略 二、國際化拓展戰(zhàn)略： 1、出口：直接出口、間接出口 好處：投資少、風險小、實行較簡單 問題：獲利少、常受制于中間商、不能利用國外資源 2、海外生產(chǎn)：目的是為獲得在本國市場上的成本優(yōu)勢。 條件：勞動力成本低、關(guān)稅和運費低 第三節(jié) 國際化發(fā)展戰(zhàn)略 二、國際化拓展戰(zhàn)略： 3、全資擁有子公司： 方式：新建和收購 新建的好處和缺陷性： 自主性強 貫徹母公司的方針政策 無原有企業(yè)固有的問題 資金大、對市場進行了解、打開市場的時間長 第三節(jié) 國際化發(fā)展戰(zhàn)略 二、國際化拓展戰(zhàn)略： 3、全資擁有子公司： 收購： 好處：較快進入海外市場、獲得關(guān)鍵資源、不擾亂市場競爭環(huán)境 問題：收購費時費力、存在文化差異、如何獲得協(xié)力優(yōu)勢 第三節(jié) 國際化發(fā)展戰(zhàn)略 二、國際化拓展戰(zhàn)略： 4、合資企業(yè)： 為什