中國時刻網(wǎng)人力資源項目建議書.ppt

ProjectProposals 中國時刻網(wǎng) 2010年8月中國深圳 夯實管理基礎(chǔ) 推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展項目建議書 2 2010年8月 世捷咨詢顧問與深圳市中國時刻網(wǎng) 以下簡稱 中國時刻網(wǎng) 進(jìn)行了溝通 經(jīng)過溝通交流 貴我雙方達(dá)成初步共識 項目需求具體如下 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 明晰各部門職能管理邊界 進(jìn)行工作分析 明確各個崗位的責(zé)權(quán)及崗位資格標(biāo)準(zhǔn) 薪酬體系的設(shè)計與輔導(dǎo)實施 績效管理體系設(shè)計及制度流程設(shè)計基于對中國時刻網(wǎng)目前存在的主要需求的初步了解 以及世捷顧問對問題的基本判斷和世捷多年的咨詢實踐 編寫此項目初步建議書 闡述項目思路和實施步驟 世捷顧問期待與中國時刻網(wǎng)高層就項目實施思路做進(jìn)一步的溝通 講解 確認(rèn) 以便世捷所提供解決方案更具有 三性 系統(tǒng)性 針對性 可操作性 世捷將全面把握中國時刻網(wǎng)的實際情況 在企業(yè)所需合作的項目中投入精干 經(jīng)驗豐富的咨詢顧問力量 給予中國時刻網(wǎng)切實有效的幫助 世捷更加注重的是與中國時刻網(wǎng)建立 培養(yǎng) 發(fā)展長期而穩(wěn)定的合作關(guān)系 在管理咨詢方面源源不斷地為中國時刻網(wǎng)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù) 同時也為中國時刻網(wǎng)持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才 雙方互動 共同提高 重要說明 3 目錄 項目背景及需求理解項目建議思路及方法 初步解決方案 項目目標(biāo) 項目計劃項目風(fēng)險及應(yīng)對策略項目組織 世捷顧問團(tuán)隊介紹項目價值 費(fèi)用預(yù)算 項目背景及需求理解 BACKGROUNDANDREQUIREMENTOFPROJECT 1 5 項目背景 中國時刻網(wǎng)在發(fā)展過程中也面臨一系列急需解決的管理問題 如 公司初創(chuàng)設(shè)立 如何設(shè)計公司架構(gòu)支撐公司經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成如何提升公司的運(yùn)營效率如何有效的界定部門管理邊界 杜絕部門之間扯皮 推諉現(xiàn)象的發(fā)生如何有效的將部門職能分解到崗位并建立崗位的任職資格標(biāo)準(zhǔn) 為順利實施定崗 定編 定員奠定基礎(chǔ)采取何種績效考評方式 以便有效的鑒別部門工作成果 為考核結(jié)果的綜合應(yīng)用奠定制度基礎(chǔ)如何將薪酬體系的外部競爭性 內(nèi)部公平性 員工能力與薪酬對接 員工薪酬與績效對接融入到新的薪酬體系 最大限度的激勵員工 中國時刻網(wǎng)希望通過借助 外腦 顧問公司實施咨詢項目 解決以上問題 從而推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展 6 軟件行業(yè)特點(diǎn) 7 世捷顧問理解中國時刻網(wǎng)項目需求的三個主要原則 基于中國時刻網(wǎng)未來發(fā)展的角度 考量中國時刻網(wǎng)需要解決哪些是未來2 3年可能遇到的管理問題 這些問題能否得到解決 將直接影響到中國時刻網(wǎng)未來2 3年目標(biāo)能否順利達(dá)成 企業(yè)內(nèi)部的管理是一個系統(tǒng)工程 各部分之間是互相聯(lián)系的 因此要充分考慮到各個模塊之間的關(guān)系 避免 頭痛醫(yī)頭 腳痛醫(yī)腳 鑒于企業(yè)資源和人員精力的有限性 要避免全面鋪開所帶來的風(fēng)險 需要針對性地重點(diǎn)解決 瓶頸性 和 約束性 的問題 從中國時刻網(wǎng)當(dāng)前管理工作的重要程度和緊迫程度 考量當(dāng)前中國時刻網(wǎng)需要解決哪些主要的管理問題 這些問題能否得到解決 將直接影響到中國時刻網(wǎng)目前的發(fā)展 管理狀況的改善 3 2 基于解決當(dāng)前現(xiàn)實問題的需要 基于企業(yè)未來發(fā)展的需要 基于系統(tǒng)性 針對性的需要 為更準(zhǔn)確把握中國時刻網(wǎng)高層提出的項目需求和期望 世捷建議通過深入的調(diào)研診斷來進(jìn)一步明確需求 1 項目建議思路及方法 THEPROPOSESOFPROJECT 2 9 人力資源 流程 制度 結(jié)構(gòu) 流程 制度 為顧客創(chuàng)造價值的規(guī)則 程序 方法和信息系統(tǒng) 策略 目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的方針及措施 結(jié)構(gòu) 部門 角色 職位的劃分 定位 職責(zé)及運(yùn)行規(guī)則 人力資源 員工及其動機(jī) 態(tài)度 知識 技能等 理念 理念 使命與愿景 價值觀 基本原則 根據(jù)世捷的方法論 任一個管理系統(tǒng)都可以劃分為五個主要的要素 理念 策略 人力資源 結(jié)構(gòu)和流程 制度 在設(shè)計管理系統(tǒng)時 對該五個要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的 全面的綜合考慮 并將其整合起來 避免出現(xiàn) 頭痛醫(yī)頭 腳痛醫(yī)腳 的現(xiàn)象和設(shè)計孤立 片面的解決方案 如下圖 管理五要素整合思想 策略 世捷的系統(tǒng)設(shè)計思想 10 世捷的系統(tǒng)設(shè)計思想 公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)成長的速度 組織成長的速度 公司戰(zhàn)略及核心價值觀 我們在咨詢過程中發(fā)現(xiàn) 企業(yè)普遍存在的瓶頸問題是 組織成長滯后于業(yè)務(wù)成長 組織能力與戰(zhàn)略實施的要求有較大的距離 成長期的發(fā)展大廈 在企業(yè)的成長過程中 業(yè)務(wù)成長和組織成長是支持企業(yè)發(fā)展的兩大支柱 業(yè)務(wù)成長對組織成長形成牽引力 而組織成長又通過支持企業(yè)組織能力 尤其是核心競爭力 的形成去推動業(yè)務(wù)成長 如果組織成長跟不上業(yè)務(wù)成長 就會造成企業(yè)的發(fā)展大廈傾斜 甚至發(fā)生倒塌 11 項目范圍及項目步驟 整個咨詢過程包括準(zhǔn)備及調(diào)研診斷 設(shè)計及輔導(dǎo) 實施指導(dǎo)階段 后續(xù)跟蹤服務(wù)階段 其中貫穿整個項目過程的一系列活動 如調(diào)研訪談 研討 培訓(xùn) 溝通 階段性總結(jié)匯報 變革推動等 項目內(nèi)容 備注 跟蹤服務(wù)階段是指方案設(shè)計及實施結(jié)束后的后續(xù)跟蹤服務(wù) 為期1年 準(zhǔn)備及調(diào)研階段 設(shè)計及輔導(dǎo) 實施指導(dǎo)階段 跟蹤服務(wù)階段 1 項目啟動 調(diào)研診斷 5 跟蹤服務(wù)及支持 2 組織結(jié)構(gòu)與流程優(yōu)化 4 績效管理體系設(shè)計 績效管理體系設(shè)計及實施 模塊4 3 薪酬體系設(shè)計及實施 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及部門職能梳理 模塊2A 12 模塊0項目啟動 13 模塊1調(diào)研診斷 14 調(diào)研診斷流程 舉例 準(zhǔn)備 計劃 調(diào)研 診斷分析 報告編寫 修改 報告溝通 講解 主要活動 參與人員 時間 雙方溝通調(diào)研診斷工作要點(diǎn)調(diào)研診斷計劃雙方確認(rèn)調(diào)研診斷計劃及調(diào)研安排 方法 方式 溝通確認(rèn)訪談進(jìn)度表雙方協(xié)調(diào) 安排訪談人員問卷發(fā)放 收集及統(tǒng)計資料收集參觀主要工作現(xiàn)場與決策層 高層座談專題分析會 問卷分析 處理 資料整理 閱讀 分析顧問組內(nèi)部分析診斷 討論會 調(diào)研診斷報告 編寫 修改調(diào)研診斷報告 顧問組內(nèi)部討論 評審 與集團(tuán)高層及項目負(fù)責(zé)人溝通調(diào)研診斷報告及建議組織集團(tuán)管理層會議 調(diào)研診斷報告講解與集團(tuán)高層溝通及意見反饋 高層座談 個人訪談 問卷調(diào)查 現(xiàn)場參觀 資料分析 專題調(diào)研 顧問組成員知識管理部人員世捷高層 雙方項目及相關(guān)人員 訪談中高層項目組及顧問組 顧問組成員世捷高層 集團(tuán)高層項目組負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員 溝通計劃 問題樹數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析專家會診研討 討論評審 溝通講解 1天 3天 4天 5天 1天 步驟2A組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化及部門職能梳理 基于戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)模式和流程框架分析 顧問組初步設(shè)計中國時刻網(wǎng)組織架構(gòu) 明晰各部門職能概要與中國時刻網(wǎng)項目組和高層溝通組織架構(gòu)和職能概要 繪制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 并獲得高層確認(rèn)界定 編制各部門使命 職責(zé)編制中國時刻網(wǎng)主要經(jīng)營管理權(quán)限表指導(dǎo)規(guī)范職位名稱 中國時刻網(wǎng)組織架構(gòu)圖公司各中心 部門使命 職責(zé)公司經(jīng)營管理權(quán)限表 項目步驟 時間跨度 主要成果 12天 15 企業(yè)的規(guī)范化程度不高老板要么是草根 技術(shù) 做業(yè)務(wù)出身 沒有系統(tǒng)的接受過現(xiàn)代企業(yè)管理知識的洗禮 導(dǎo)致經(jīng)營超前 管理滯后 專門化程度不高權(quán)責(zé)分配不明確 越級干預(yù)成為普遍現(xiàn)象 標(biāo)準(zhǔn)化程度不高工作中按長期相處的習(xí)慣操作 規(guī)范化的管理不夠 即使通ISO90000的認(rèn)證 但是可操作性不高 員工普遍認(rèn)為我的經(jīng)驗是這么干的 我就應(yīng)該一直是這么搞 拒絕在企業(yè)里邊進(jìn)行變革 集權(quán)化程度高決策權(quán)集中在最高層 中層基層授權(quán)不夠 這曾經(jīng)是企業(yè)最初取得成功的原因 但是隨著企業(yè)的成長 已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的阻力 職業(yè)化程度不高無論是高層管理者 還是中層管理者接受的培訓(xùn)和正規(guī)教育普遍不夠 公司內(nèi)部決策以經(jīng)驗為主 專業(yè)支持不足 內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜企業(yè)中高層各級人員有許多親戚或者朋友 皇親國戚多 決策和執(zhí)行受制約因素眾多 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常遇到的問題 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計目的 1 實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo) 組織設(shè)計與優(yōu)化的目的 明確管理模式 隨著公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域和產(chǎn)品市場的快速擴(kuò)張 以前的管理方法與模式需要再思考并進(jìn)行必要的調(diào)整 因此 必須明確模式 實現(xiàn)管理歸位 理清部門職責(zé) 對各部門的職責(zé)進(jìn)行梳理 除目前已經(jīng)履行的職責(zé)外 還要承擔(dān)該做而沒有做的以及公司發(fā)展所要求做的 使其完善 同時 對各部門職責(zé)進(jìn)行無縫對接 使得管理界面清晰 避免出現(xiàn)責(zé)任真空現(xiàn)象 合理劃分工作權(quán)限 劃分各管理層級以及各職位的工作權(quán)限及工作匯報關(guān)系 避免 多頭管理和無人管理 的現(xiàn)象 確保各職位人員獨(dú)立承擔(dān)工作責(zé)任 完善組織職能 在明確管理模式的基礎(chǔ)上 對目前的組織進(jìn)行梳理與優(yōu)化 完善與補(bǔ)充組織所缺損職能 實現(xiàn)管控到位 支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 分事 分人 分權(quán) 確定部門管理邊界 配置適崗人員 支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展 提高組織的運(yùn)營效率 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計目的 2 提高組織運(yùn)作效率 分工與協(xié)作相結(jié)合原則組織既需要分工 更需要協(xié)作 組織設(shè)計需要分工與協(xié)作的有效統(tǒng)一 權(quán)責(zé)對等原則各部門和崗位的責(zé)任和權(quán)力要對等平衡 合理控制管理幅度原則直接下屬一般控制在7人以內(nèi) 否則可能因為精力 智力 能力 組織扁平化原則盡可能壓縮管理層次 增加管理幅度 既無重疊 又無空白的原則管理當(dāng)中不能有空白點(diǎn) 像海爾擦桌子擦窗子都規(guī)定的清清楚楚明明白白 一個上級的原則下級跟上級聯(lián)系的指揮鏈只能是唯一的 直接上級只能有一個 而不能有2個 權(quán)力下移原則將部分考核權(quán)和分配權(quán)逐漸的下移到各部門 不設(shè)管理副職原則盡量在二級部門少設(shè)或不設(shè)管理副職 避免資源浪費(fèi)和多頭指揮 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則增設(shè) 刪除或調(diào)整部門的職能 逐步規(guī)劃以滿足公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 公司業(yè)務(wù)模式與成熟度 公司文化 公司人員素質(zhì)結(jié)構(gòu) 職能式 矩陣式 事業(yè)部式 管理中心式 根據(jù)公司的行業(yè)特點(diǎn)及自身資源條件 選擇以下常見的組織模式之一或其組合 以解決組織機(jī)構(gòu)對戰(zhàn)略的支撐 管理機(jī)制 管理基礎(chǔ) 美國企業(yè)管理史學(xué)家錢德勒教授通過對美國際市場70家大型公司的研究 發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后 現(xiàn)行結(jié)構(gòu)未能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化 直到管理出現(xiàn)問題 企業(yè)效益下降 企業(yè)才將改變結(jié)構(gòu)納入議事日程 組織結(jié)構(gòu)改變以后 保證了戰(zhàn)略的實施 企業(yè)的獲利能力大幅度提高 由此 錢德勒得出一個著名的結(jié)論 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略 根據(jù) 責(zé) 權(quán) 利 對等原則 世捷顧問幫助中國時刻網(wǎng)建立公司經(jīng)營管理權(quán)限表 解決部分流程不順暢 或者流程不執(zhí)行的問題 公開授權(quán) 權(quán) 事 相當(dāng) 授收結(jié)合 授權(quán)有據(jù) 授權(quán)人需要向有關(guān)部門與個人公開工作目標(biāo) 工作內(nèi)容 權(quán)力大小 職權(quán)范圍 考核標(biāo)準(zhǔn)與程序等 避免不必要的工作程序干擾 同時也有利于其他人對被授權(quán)人的監(jiān)督 授權(quán)要有根據(jù) 授權(quán)人通過權(quán)限體系 崗位說明書 業(yè)績合同等書面形式給予授權(quán) 從而使得授權(quán)有了依據(jù) 授權(quán)范圍有了清晰界定 避免被授權(quán)人的越位或不到位 也避免重復(fù)授權(quán) 授權(quán)要適度 以下屬完成工作所需為限 授權(quán)過小 導(dǎo)致下屬難以完成工作 失去了授權(quán)的意義 授權(quán)過大 則會導(dǎo)致下屬濫用權(quán)力 負(fù)面作用太大 授權(quán)能授能收 授權(quán)人擁有對授權(quán)一定的調(diào)整修正權(quán)一方面授權(quán)應(yīng)保證一定時間的穩(wěn)定 不能稍有失誤就回收權(quán)力 而是應(yīng)該幫助 指導(dǎo)其完成好工作另一方面 當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬經(jīng)常越權(quán) 背離工作目標(biāo)時候 要通過批評 消弱權(quán)力直至全部收回權(quán)力 避免失控 21 同時 有效的授權(quán)需要完善的監(jiān)督和激勵體系作為支撐 授權(quán)的前提是有效監(jiān)控 授權(quán)必須與制度化和規(guī)范化相配套 授權(quán)要與考核和激勵相結(jié)合 沒有監(jiān)控的權(quán)力必然導(dǎo)致腐敗 因此必須先建立有效的監(jiān)控機(jī)制 然后才能實施授權(quán)行為監(jiān)控不是對授權(quán)的否定 有效的監(jiān)控實際上是為了保證授權(quán)管理的順利進(jìn)行 即使授權(quán)人安心放心 又使被授權(quán)人專心用心 只有在規(guī)范化和制度化的條件下 各部門和崗位的責(zé)權(quán)利分明 授權(quán)才可能是有章可循 有規(guī)可依對授權(quán)人來說 可以最大限度地避免越級授權(quán)和授權(quán)不當(dāng) 對被授權(quán)人來說 則其權(quán)力邊界和責(zé)任大小更加清楚有了制度和規(guī)范 也有利于將授權(quán)置于企業(yè)的有效監(jiān)控之下 增加了授權(quán)的透明度 使授權(quán)人和被授權(quán)人的權(quán)力義務(wù)更加清楚明了 利于授權(quán)管理的順利進(jìn)行 對中國時刻網(wǎng)而言 計劃預(yù)算基礎(chǔ)是本次授權(quán)體系建立的重要基礎(chǔ) 授權(quán)本身是一種激勵 但是授權(quán)也需要考核和激勵 以真正發(fā)掘被授權(quán)人的人力資本 推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn) 因此在授權(quán)前 必須告知被授權(quán)人的權(quán)力范圍和工作目標(biāo) 使其明白權(quán)力運(yùn)用和努力方向同時要對被授權(quán)人的工作成效進(jìn)行客觀的考核 并對被授權(quán)人取得的成績及時地給予肯定 給予其正向激勵 使其朝正確的方向努力 22 世捷建議通過權(quán)限表的形式分級授權(quán) 明確權(quán)力界限 給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限 人事授權(quán) 詳見提交excel版本報告 人事管理授權(quán)原則 招聘 任免 晉升 調(diào)配隔級審批績效管理強(qiáng)調(diào)逐級考評確認(rèn) 隔級負(fù)責(zé)申訴處理薪酬激勵 獎懲相對集權(quán) 招聘 任免 晉升 調(diào)配 績效考評 薪酬 獎懲 23 世捷顧問幫助中國時刻網(wǎng)界定部門使命 職責(zé) 24 世捷將幫助中國時刻網(wǎng)制定方案實施步驟和詳細(xì)的實施計劃 進(jìn)行組織整合 進(jìn)行試運(yùn)行和培訓(xùn) 階段一 推進(jìn)組織變革 階段二 整合組織體系 原有的組織結(jié)構(gòu)和管理體系 新的組織體系和原有組織體系并存 1 4 5 業(yè)務(wù)控制委員會 管理變革小組 2 3 對業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)控 并負(fù)責(zé)決定有關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展的重大事項 負(fù)責(zé)對原有業(yè)務(wù)體系和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理和控制負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)原有職能體系和管理變革小組之間的關(guān)系 分析現(xiàn)有職能和將來職能的差異負(fù)責(zé)承擔(dān)目前還不具備的職能進(jìn)行職能細(xì)化 定崗位 定編 人員準(zhǔn)備負(fù)責(zé)界定職能體系在總部和事業(yè)部之間的劃分負(fù)責(zé)制定新的運(yùn)作流程 開始剝離原有的組織結(jié)構(gòu)和管理體系明確原有組織體系中需要保留的職能和人員 以及運(yùn)作流程 制定與新的職能體系和管理流程 即管理變革小組 合并的方案以管理變革小組為核心團(tuán)隊 將原有組織結(jié)構(gòu)和管理體系分拆進(jìn)入新的職能體系業(yè)務(wù)控制委員會負(fù)責(zé)推進(jìn)整合 由管理變革小組的成員組織各部門人員進(jìn)行培訓(xùn)管理變革小組負(fù)責(zé)對運(yùn)作情況進(jìn)行監(jiān)控 并定期進(jìn)行會晤 提出微調(diào)建議 向業(yè)務(wù)控制委員會介紹業(yè)務(wù)委員會負(fù)責(zé)接受管理變革小組的工作匯報 并對調(diào)整建議進(jìn)行決策 組織體系運(yùn)作正常后 解散變革小組和業(yè)務(wù)控制委員會 1盡快確定各主要和關(guān)鍵崗位的人員2由這些人員和世捷組成聯(lián)合項目小組 同時進(jìn)行內(nèi)部分工 組成財務(wù) 戰(zhàn)略 人事等分職能的工作小組3組建業(yè)務(wù)控制委員會 對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整期間的重大業(yè)務(wù)事項進(jìn)行監(jiān)控 避免意外情況發(fā)生 新的組織體系和管理體系 25 26 模塊2B職位分析 協(xié)助擬定職位說明書審核及修訂清單組織各部門負(fù)責(zé)人與職位說明書編寫小組全體成員進(jìn)行職位分析培訓(xùn) 顧問可提供職位說明書模板和范例由顧問組和中國時刻網(wǎng)項目共同審核職位說明書按照職位說明書修訂原則和要求 由雙方共同修訂職位說明書 中心 部門職位圖公司職位清單職位分析培訓(xùn)培訓(xùn)教材職位說明書模板職位說明書范例職位說明書審核及修訂 5個典型職位 項目步驟 時間跨度 主要成果 6天 27 崗位職責(zé)從哪里來 業(yè)務(wù)發(fā)展定位及目標(biāo) 產(chǎn)品線1 業(yè)務(wù)架構(gòu) 產(chǎn)品線2 產(chǎn)品線3 工作分析在人力資源管理中的地位 工作分析 職責(zé)權(quán)限 任職資格 授權(quán)體系 協(xié)作關(guān)系 工作流程 工作條件 角色定位 績效指標(biāo) 職位評價 績效管理 薪酬激勵 人力規(guī)劃 員工培訓(xùn) 招聘錄用 職涯規(guī)劃 人力資源管理平臺 工作分析是人力資源管理的平臺 是整個人力資源管理體系搭建的基礎(chǔ) 工作分析要素 職位說明書 28 在什么崗 干什么活 干什么活 考什么指標(biāo) 有什么能力 上什么崗 考核什么結(jié)果 拿什么薪酬待遇 工作分析的目標(biāo)是解決 29 該崗位的基本資料的分析包括崗位名稱 職等職級 直接上級崗位 直接下級崗位該崗位的職位使命的分析用一句話說明該崗位工作的最終目的該崗位的直接工作責(zé)任分析按照主次列出該崗位各項直接責(zé)任該崗位的任職資格包括學(xué)歷 知識 專業(yè) 能力 職業(yè)素養(yǎng)等該崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI在工作過程中的主要業(yè)績領(lǐng)域和指標(biāo) 工作分析的方法 工作分析的內(nèi)容 工作實踐法工作日志法職位分析問卷法訪談法資料分析法 崗位說明書 工作分析的結(jié)果 工作分析成果 30 31 世捷顧問將協(xié)助中國時刻網(wǎng)項目組采用以下流程開展工作分析 交客戶項目組審核歸檔 世捷職位說明書模板 32 世捷職位說明書模板 33 34 模塊3A職位評估 協(xié)助中國時刻網(wǎng)組建職位評估小組為中國時刻網(wǎng)職位評估小組提供職位評估培訓(xùn)進(jìn)行典型職位 針對公司職員 典型職位約占職員類職位總數(shù)的1 5 1 4 評估 并獲得中國時刻網(wǎng)高層認(rèn)可協(xié)助中國時刻網(wǎng)項目組和高層進(jìn)行非典型職位穿插 并靠建立相應(yīng)的職位等級矩陣協(xié)助中國時刻網(wǎng)高層審核 調(diào)整職位等級矩陣 級別體系 職位評估培訓(xùn)培訓(xùn)教材評估工具包 軟件 中國時刻網(wǎng)典型職位評估結(jié)果 職位等級矩陣 職位評估指導(dǎo)手冊 項目步驟 時間跨度 主要成果 5天 工作難度大 溝通難度高 我的工作環(huán)境差 銷售管理員 采購計劃員 銷售管理員 采購計劃員 采購計劃員 銷售管理員 這下可擺平他們了 哈哈 薪酬管理 薪酬的內(nèi)部公平性 35 36 職位評估的目的是幫助中國時刻網(wǎng)評定各職位在公司里的相對價值 同時建立與市場職位比較的有機(jī)關(guān)系 職位評估可以解決的問題 內(nèi)部管理 實現(xiàn)部門內(nèi)外部職位的價值平衡建立薪資級別的基礎(chǔ) 作為薪酬支付政策的依據(jù) 外部比較 建立與市場同類型職位掛鉤的紐帶提供與外部職位薪酬比較的依據(jù) 評估前 評估后 GM總經(jīng)理 Director總監(jiān) Manager經(jīng)理 總分?jǐn)?shù)610590485470445410380330260 職位級別636258575655545249 通過職位評估確定職位價值 職位評估的意義 37 職位評估 建立中國時刻網(wǎng)內(nèi)部等級架構(gòu) 為設(shè)計薪資架構(gòu)奠定基礎(chǔ) 確定職業(yè)及提升的路徑 了解職位如何配合一個組織 反映各個崗位的職位復(fù)雜程度及重要性 決定薪資范圍 確定利益分配 與市場進(jìn)行鏈接 薪酬的內(nèi)部公平性問題 職位相對價值評估 選擇崗位價值評估模型 對評估小組培訓(xùn) 熟悉各職位職位說明書 試評估 正式評估 評估數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計 成立評估小組 崗位價值評估數(shù)據(jù)處理 崗位價值評估數(shù)據(jù)應(yīng)用 38 39 形成清晰的職位等級 職位評估 通過10個維度 104個子要素級 1206個要素點(diǎn) 對企業(yè)的典型職位進(jìn)行評價 從而確立職位之間的相對價值 第一步 運(yùn)用國際通用的職位評估要素對公司內(nèi)的職位進(jìn)行價值評估 確保內(nèi)部的公平性 形成責(zé)任導(dǎo)向的公司文化 第二步 成立崗位價值評估小組 小組構(gòu)成 總經(jīng)理 副總 部門經(jīng)理 部分 人力資源部代表 員工代表 6 10人 組 為宜 小組職責(zé) 1 熟悉崗位價值評估模型內(nèi)容及操作原理 2 進(jìn)行崗位價值評估 并對自己的評估結(jié)果負(fù)責(zé) 3 評估過程異常情況處理 4 為其他員工解釋評估結(jié)果和評估過程 使員工充分理解崗位價值評估工作 評估小組成立的原則 1 熟悉崗位說明書 2 多人參與 3 培訓(xùn)評估內(nèi)容 4 外部專家參與 5 評估小組公開 40 第八步 崗位價值評估數(shù)據(jù)處理 差異系數(shù) 實際數(shù)據(jù) 平均值 平均值 若差異系數(shù)出現(xiàn)負(fù)數(shù) 則說明評估結(jié)果低于平均值 若差異系數(shù)出現(xiàn)正數(shù) 則說明評估結(jié)果高于平均值 但若差異系數(shù)超出 15 差異系數(shù) 15 則說明評估小組成員對該崗位的認(rèn)知存在非常大的差異 該數(shù)據(jù)也就被認(rèn)為是無效數(shù)據(jù) 41 第九步 崗位價值評估數(shù)據(jù)應(yīng)用 42 43 模塊3B薪酬管理體系設(shè)計并實施 收集 分析中國時刻網(wǎng)現(xiàn)有薪酬以及福利數(shù)據(jù)和制度選擇參考市場數(shù)據(jù)進(jìn)行內(nèi) 外部分析與中國時刻網(wǎng)高層和項目組溝通薪酬體系設(shè)計思路通過一次為期半天的高管研討會確認(rèn)中國時刻網(wǎng)的付薪理念 包括現(xiàn)金薪酬和福利薪酬結(jié)構(gòu)及水平方案討論與設(shè)計協(xié)助中國時刻網(wǎng)項目組進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)測算與高層溝通薪酬結(jié)構(gòu)及水平方案 薪酬與福利制度 并獲得確認(rèn)提供薪酬切換建議 并指導(dǎo)進(jìn)行薪酬套改 中國時刻網(wǎng)薪酬體系設(shè)計報告 PPT格式 薪酬宏觀和微觀數(shù)據(jù)現(xiàn)狀分析 圖表 薪酬策略 政策工資 獎金 福利結(jié)構(gòu)工資 獎金 福利水平補(bǔ)充福利或自助福利建議薪點(diǎn)表 薪酬與福利管理制度 薪酬切換及套改指導(dǎo)書 項目步驟 時間跨度 主要成果 28天 發(fā)展平臺 和諧環(huán)境 能力提升 員工收入 員工滿意度模型 員工滿意度 44 構(gòu)建科學(xué)合理的崗位薪酬體系需要解決四個核心問題 薪酬的外部公平 薪酬調(diào)查 依據(jù)市場價格 為相應(yīng)的技能 知識和經(jīng)驗付酬 薪酬與績效 依據(jù)目標(biāo)完成結(jié)果確定不同報酬 薪酬的內(nèi)部公平 依據(jù)職位在公司影響程度 確定崗位相對價值 薪酬與能力 依據(jù)員工能力等級的不同進(jìn)行付酬 薪酬體系需要解決的四個核心問題 1 2 3 4 45 薪酬福利體系階段 世捷顧問將幫助解決以下核心問題 確定付酬理念確定重點(diǎn)激勵對象通過崗位價值評估解決薪酬內(nèi)部公平性的問題通過薪酬水平調(diào)查解決薪酬外部公平性的問題結(jié)合崗位價值評估和外部薪酬調(diào)查確定每個等級的薪酬水平結(jié)合職族劃分矩陣解決不同職族員工的激勵問題通過薪酬結(jié)構(gòu)劃分矩陣 確定不同職族 不同層級員工的薪酬變動和固定比例完善公司的福利及保險體系新的薪酬體系薪酬總額的預(yù)算及控制問題新的薪酬體系的實施風(fēng)險評估及切換問題 第一步 世捷顧問將在本次項目中明確薪酬管理的目的 統(tǒng)一思想和認(rèn)識 資料來源 世捷研究 薪酬管理目標(biāo) 確保最佳人力 勞資關(guān)系和諧 吸引人才 留住人才 短期成本 長期成本 糾紛根源 利益沖突 企業(yè)均衡發(fā)展 激勵人才 工資收入 為職位付薪 為能力付薪 為績效付薪 職位 績效 能力 公司為價值創(chuàng)造要素付酬 職位 績效和能力是最主要的付酬要素 價值觀是輔助的付酬要素 對認(rèn)同公司價值觀并起表率作用的員工予以額外獎勵 資料來源 世捷研究 世捷顧問將在本次項目中明確付酬理念 理解中國時刻網(wǎng)現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略 針對不同類別的人員采取不同的薪酬水平 第二步 世捷顧問幫助中國時刻網(wǎng)制定符合市場要求和支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的薪酬結(jié)構(gòu) 卓越企業(yè)可分配的價值主要是 組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益 其分配形式是 機(jī)會 職權(quán) 工資 獎金 安全退休金 醫(yī)療保障 股權(quán) 紅利 以及其他人事待遇 企業(yè)應(yīng)實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式 公司長期發(fā)展 企業(yè)核心競爭能力 知識和經(jīng)驗 組織戰(zhàn)略目標(biāo) 參與 企業(yè)家創(chuàng)新 社會地位和名譽(yù) 人力資源是組織的主要戰(zhàn)略資源之一 讓關(guān)鍵員工將組織作為自己的事業(yè)來發(fā)展 薪酬體系 工資 固定工資 浮動工資 獎金 年終獎 特別獎勵 福利 住房公積金 社會保險 補(bǔ)充保險 福利 工資 獎金 長期激勵 自助福利 為中國時刻網(wǎng)設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu) 發(fā)揮薪酬的杠桿作用 長期激勵 股權(quán) 期權(quán) 利潤分享 第三步 職序劃分 職序劃分應(yīng)負(fù)責(zé)任職位對公司的貢獻(xiàn)知識 技能 經(jīng)理人員序列 基層經(jīng)理 高層經(jīng)理 中級銷售人員 初級銷售人員 見習(xí)銷售人員 銷售人員序列 中層經(jīng)理 資深銷售人員 序列劃分 工作性質(zhì)專業(yè)領(lǐng)域 確定公司崗位與職序?qū)?yīng)關(guān)系 第四步 選擇合適的崗位價值評估模型對中國時刻網(wǎng)崗位進(jìn)行評價 依據(jù)崗位價值評估結(jié)果設(shè)計薪酬矩陣 第五步 根據(jù)公司的支付能力 行業(yè)外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)及薪酬結(jié)構(gòu)確定各薪酬級別的最小值 最大值 中位值 選擇適應(yīng)競爭環(huán)境 適合中國時刻網(wǎng)發(fā)展的薪酬水平 方案一 保守方案 方案二 理想方案 方案三 折中方案 保持現(xiàn)狀 根據(jù)現(xiàn)有薪酬水平稍作修整確定變革方案 薪酬曲線如圖中黑線所示 參照回歸曲線 調(diào)整薪酬水平 如圖中藍(lán)線所示 折中方案 選擇前兩種方案的 中庸之道 如圖中綠色虛線所示 第六步 編制薪點(diǎn)表 樣表 59 第七步 建立薪資調(diào)整體系 薪酬區(qū)間 績效區(qū)間 正常年度調(diào)整 基于企業(yè)人均效能提升的前提下 根據(jù)年度績效目標(biāo)完成情況 外部工資水平變動情況 CPI指數(shù)變動幅度及員工個人績效 能力 任職的實際情況進(jìn)行的例行工資調(diào)整 每年的一月份進(jìn)行一次 異動調(diào)整 是指因員工具體擔(dān)當(dāng)?shù)穆毼话l(fā)生變化而進(jìn)行的工資調(diào)整 不受時間限制 每月都可以進(jìn)行 特別調(diào)整 是指員工具有特別貢獻(xiàn) 具有突出績效 或外部人才及薪酬狀況有了突發(fā)的變化 而對部分職位 部分人員進(jìn)行的工資調(diào)整 不受時間限制 每月都可以進(jìn)行 60 第八步 完善與整合福利管理體系 福利體系要具備市場機(jī)制下的保障與激勵功能 科學(xué)的福利體系應(yīng)由法定福利 普惠性 和企業(yè)福利 激勵性 兩部分構(gòu)成法定福利的設(shè)置和運(yùn)作管理按國家政策執(zhí)行 為員工提供基本的社會福利保障企業(yè)福利的組成以提供補(bǔ)充保障 穩(wěn)定員工隊伍和弘揚(yáng)企業(yè)文化為導(dǎo)向 有效地激勵員工創(chuàng)造更大的價值 科學(xué)的福利體系構(gòu)成說明 61 模塊4績效管理體系設(shè)計及實施 了解高層對績效管理的期望 價值導(dǎo)向與中國時刻網(wǎng)高層 項目組溝通績效管理初步思路 關(guān)注點(diǎn) 并溝通 確認(rèn)績效管理方案 績效制度 流程 表單對中高層管理人員進(jìn)行相關(guān)績效管理體系培訓(xùn)與各部門研討績效考核指標(biāo)確認(rèn)每個部門的 績效合約表 顧問組制定中國時刻網(wǎng)KPI體系管理手冊 并獲得高層確認(rèn)世捷顧問提供績效落地的思路 方法并指導(dǎo)編寫績效落地實施計劃 績效管理方案績效管理培訓(xùn) 2天 課件各部門 績效合約表 績效管理制度 流程 表單部門KPI管理表指導(dǎo)編寫績效落地實施計劃 項目步驟 時間跨度 主要成果 40天 問題 績效管理是否會對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生真正的影響 具備績效管理系統(tǒng)的公司在利潤率 現(xiàn)金流 股票業(yè)績 股票價值 以及實際生產(chǎn)率方面明顯優(yōu)于那些缺乏績效管理系統(tǒng)的公司 對美國所有上市公司的調(diào)查 績效管理水平與公司業(yè)績息息相關(guān) 一項研究考察了35個行業(yè)中968企業(yè)中的人力資源管理水平與生產(chǎn)力水平 主要考察的是企業(yè)員工的激勵計劃 績效管理系統(tǒng)和員工參與決策等方面 該研究成果表明 人力資源管理水平與企業(yè)的生產(chǎn)力水平之間存在著強(qiáng)烈的正相關(guān)關(guān)系 對企業(yè)的人力資源管理水平的評估高出一個百分點(diǎn) 生產(chǎn)力水平就高出五個百分點(diǎn) 62 績效管理運(yùn)行效果不理想的兩大根本因素 Internet Data 考核理念的誤區(qū) 考核體系不健全 考核實施 考核方案設(shè)計 部門協(xié)作的問題 影響績效管理體系發(fā)揮作用的淺層次因素 影響績效管理體系發(fā)揮作用的深層次因素 63 64 績效管理運(yùn)行效果不理想的深層次因素 績效管理體系的構(gòu)建會受到企業(yè)眾多管理要素的影響 與此同時 一個運(yùn)行良好的績效管理系統(tǒng) 也會對企業(yè)其他管理系統(tǒng)的提升起到強(qiáng)化作用 薪酬體系 管理基礎(chǔ)平臺 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)文化 企業(yè)戰(zhàn)略 管理者素質(zhì) 運(yùn)營流程 員工能力發(fā)展 65 世捷建議 部門及員工的績效管理流程 公司戰(zhàn)略和年度計劃 1 4 2 3 季度評估年終評估 薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計劃培訓(xùn)發(fā)展 制定部門 個人目標(biāo)更新職位職責(zé) 觀察與紀(jì)錄 定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋 績效計劃 指導(dǎo)與反饋 績效評估 結(jié)果運(yùn)用 66 建議中國時刻網(wǎng)著重強(qiáng)化績效管理循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵步驟 績效計劃 績效指導(dǎo) 績效評估 結(jié)果運(yùn)用 績效管理計劃是績效管理系統(tǒng)至關(guān)重要的第一步 是績效管理順利實施的關(guān)鍵根據(jù)KPI指標(biāo) 合理有效設(shè)定目標(biāo)的關(guān)鍵是 上下級透徹 詳細(xì)討論著重關(guān)注績效計劃階段關(guān)鍵環(huán)節(jié) 目標(biāo)設(shè)定 評分標(biāo)準(zhǔn)事先設(shè)定 績效指導(dǎo)與反饋是指上級與下級一起跟蹤績效完成情況 并努力幫助他們達(dá)到或超越已制定的績效計劃通過持續(xù)溝通發(fā)現(xiàn)問題并解決問題 加強(qiáng)經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于 通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確 省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間 績效評估是將實際績效與計劃的績效目標(biāo)進(jìn)行對照評估 對已完成的結(jié)果給于相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予排序加強(qiáng)績效面談和績效反饋進(jìn)行績效診斷 并幫助制定相關(guān)績效改進(jìn)計劃 結(jié)果運(yùn)用是對已完成的結(jié)果給于相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予排序 根據(jù)分?jǐn)?shù)或排序來提供相應(yīng)的薪酬回報和職位變動的過程將績效評估結(jié)果真正與薪酬 職位 培訓(xùn) 機(jī)會等掛鉤 并始終保持動態(tài) 強(qiáng)化激勵效果 67 績效管理成功的關(guān)鍵要素 高層管理人員的參與員工的參與和自我管理清晰的信號 差的績效是不能容許的持續(xù)的溝通和培訓(xùn) 績效管理的流程與當(dāng)前的業(yè)務(wù)計劃和戰(zhàn)略方向相結(jié)合個人的績效要素和企業(yè)的價值觀相結(jié)合側(cè)重于關(guān)鍵的結(jié)果或行為側(cè)重于強(qiáng)化技能持續(xù)的和多方的溝通 與薪酬相結(jié)合與其他的人才管理流程相結(jié)合將績效與業(yè)務(wù)的周期相結(jié)合 簡單的文本連續(xù)的項目使用技術(shù)減少行政工作 流程評估流程漸進(jìn)的改善而不是完全改變不要每年改變?nèi)績?nèi)容 高度參與 與戰(zhàn)略匹配 整合的 易用 持續(xù)改善 指導(dǎo)與反饋觀察與紀(jì)錄 定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋 結(jié)果運(yùn)用薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計劃培訓(xùn)發(fā)展 績效評估依據(jù)考核周期進(jìn)行績效評估 績效計劃確定部門考核指標(biāo)確定部門指標(biāo)值 世捷建議 部門及員工的績效管理流程 69 績效管理的層次劃分 愿景 戰(zhàn)略目標(biāo) 部門績效管理 員工績效管理 部門KPI 職位KPI 經(jīng)營目標(biāo) 說明績效管理劃分為兩個層面 組織層面和員工層面 不同層面流程不同 公司目標(biāo)是通過科學(xué)的方法 以KPI為指標(biāo)形式由上至下分解到每位員工身上 員工為實現(xiàn)目標(biāo)所付出的行動 其結(jié)果必須以KPI為標(biāo)桿加以衡量公司最終結(jié)果的達(dá)成 目標(biāo)的實現(xiàn) 是由下至上的 即 員工的總體績效狀況決定了部門績效部門績效狀況決定了公司績效狀況 全面 系統(tǒng)的績效管理方案 公司級 公司績效管理 公司KPI 部門級 員工級 70 第一步 選擇KPI設(shè)計方法 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法 KRAsarethelimitednumberofareasinwhichsatisfactoryresultswillensuretheachievementofthebusinessgoals 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的 不可或缺的 必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域 KPI KeyPerformanceIndicator 關(guān)鍵績效指標(biāo) 71 某公司的KRA及KPI 示例 72 第一步 選擇KPI設(shè)計方法 平衡記分卡是設(shè)立KPI的有效工具 財務(wù) 我們對投資者應(yīng)如何表現(xiàn) 顧客 為了達(dá)到愿景 我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn) 學(xué)習(xí)與成長 為了達(dá)到愿景 我們?nèi)绾尉S持進(jìn)步和創(chuàng)新 內(nèi)部流程 為了滿足顧客和投資者那些流程必須表現(xiàn)卓越 使命與愿景 平衡記分卡 BSC 是設(shè)立企業(yè)級及責(zé)任中國時刻網(wǎng)KPI的有效工具 從財務(wù) 顧客 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長四個維度設(shè)立績效指標(biāo) 確保指標(biāo)體系的完整性和均衡性 保證企業(yè)健康 可持續(xù)發(fā)展 73 戰(zhàn)略地圖 示例 74 第二步 將KRA及KPI分解到部門 75 第三步 形成部門KPI定義表 通過對KPI進(jìn)行全方位的判斷 了解KPI的性質(zhì)特征對部分KPI進(jìn)行修正 確保符合上述各特征篩選得到真正意義上的3 5個KPI 第四步 對部門KPI進(jìn)行篩選識別和修正 76 第五步 對KPI指標(biāo)進(jìn)行考核周期規(guī)劃 77 第六步 編制各部門的 績效合約表 78 指導(dǎo)與反饋觀察與紀(jì)錄 定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋 結(jié)果運(yùn)用薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計劃培訓(xùn)發(fā)展 績效評估依據(jù)考核周期進(jìn)行績效評估 績效計劃確定部門考核指標(biāo)確定部門指標(biāo)值 世捷建議 部門及員工的績效管理流程 80 績效指導(dǎo)需要持續(xù)性溝通 計劃 檢查 報酬 輔導(dǎo) 績效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與 強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系 共同完成績效目標(biāo)的過程 這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通 81 績效面談的流程 績效面談準(zhǔn)備 面談過程 確定績效提出改進(jìn)計劃 面談形式 主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法 不宜采取批評的方法 應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)行討論 面談目標(biāo) 面談時要避免沒有目的的漫談 整個面談以最終達(dá)成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標(biāo) 面談要點(diǎn) 面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績 與人格問題無關(guān) 是注意未來要做的事 不是已經(jīng)做的事 確定考核結(jié)果 雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致 并簽字確認(rèn) 提出改進(jìn)計劃 就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論 提出相應(yīng)改進(jìn)計劃 改進(jìn)計劃 改進(jìn)計劃是具體的行動來改進(jìn)下屬的工作 包括做什么 誰來做和何時做等 改進(jìn)計劃要求具有實際性 時間性 具體性的特征 對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法 主管其他準(zhǔn)備 決定最佳的時間 場所 資料 計劃開場 談話以及結(jié)束的方式 收集考核相關(guān)資料 員工做好自我評估工作 把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備 82 影響員工績效的因素圖 個人績效成果 企業(yè)外部環(huán)境資源 市場 客戶對手 機(jī)遇 挑戰(zhàn) 企業(yè)內(nèi)部因素資源 組織 文化人力資源制度 個人能力性別 年齡 智力能力 經(jīng)驗 閱歷 個體心理個性 態(tài)度 興趣 動機(jī)價值觀 認(rèn)識論 查明產(chǎn)生差距的原因 83 績效差距分析 績效的多因性 激勵M 技能S 機(jī)會O 環(huán)境E 績效P 客觀性 外因 主觀性 內(nèi)因 P F SOME 績效是技能 激勵 機(jī)會與環(huán)境四變量的函數(shù) 84 差距原因分析及解決 知識 技能 態(tài)度 外部障礙 有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎 有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎 有不可控制的外部障礙嗎 有正確的態(tài)度和自信心嗎 績效診斷箱 85 公司某員工績效診斷 指導(dǎo)與反饋觀察與紀(jì)錄 定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋 結(jié)果運(yùn)用薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計劃培訓(xùn)發(fā)展 績效評估依據(jù)考核周期進(jìn)行績效評估 績效計劃確定部門考核指標(biāo)確定部門指標(biāo)值 世捷建議 部門及員工的績效管理流程 依據(jù)考核周期 對部門工作績效進(jìn)行評估 87 指導(dǎo)與反饋觀察與紀(jì)錄 定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋 結(jié)果運(yùn)用薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計劃培訓(xùn)發(fā)展 績效評估依據(jù)考核周期進(jìn)行績效評估 績效計劃確定部門考核指標(biāo)確定部門指標(biāo)值 世捷建議 部門及員工的績效管理流程 89 績效管理結(jié)果運(yùn)用與改善 績效考核結(jié)果在薪酬福利中的應(yīng)用 90 員工薪酬級別只能在所在崗位的薪酬級別范圍內(nèi)調(diào)整若員工薪酬已經(jīng)根據(jù)本年度考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整 則本年度考核結(jié)果不能在以后運(yùn)用 績效考核結(jié)果在職務(wù)調(diào)整中的應(yīng)用 91 員工晉升 對考核成績優(yōu)秀 或者態(tài)度端正且業(yè)績或能力突出 的員工 人力資源部通過考察了解其晉升潛力 決定是否制定員工晉升提案 送交該員工隔級領(lǐng)導(dǎo)審批 如果被考核人認(rèn)為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績 該員工可在年度績效考核結(jié)束后1個月內(nèi)提出工作調(diào)動要求 人力資源部對其考察后 如認(rèn)為符合該崗位要求 組織該員工 員工現(xiàn)在的直接上級 目標(biāo)崗位的直接上級協(xié)商共同決定是否進(jìn)行工作調(diào)動 工作調(diào)動 員工辭退 根據(jù)員工年度考核結(jié)果 對于考核等級連續(xù)兩年為D的 公司可以終止與員工簽定下年度勞動合同 人力資源部在每年年度考核結(jié)束之后 將年度考核連續(xù)兩年為D的員工名單提交該員工隔級上級審批后決定是否辭退該員工 1 2 3 績效考核結(jié)果在培訓(xùn)發(fā)展中的應(yīng)用 發(fā)揮困難 可造之才 適合提升 明日之星 職位不適 強(qiáng)弩之末 潛力有限 可用之才 業(yè)績 員工IDP 績效反饋確認(rèn)能力缺口 企業(yè)人力資源規(guī)劃 部門 員工培訓(xùn)需求 員工職業(yè)生涯規(guī)劃 績效考核結(jié)果 制定培訓(xùn)計劃 低 高 高 素質(zhì) 如何有效的推進(jìn)績效管理系統(tǒng) 93 考核方式 指標(biāo)特點(diǎn) 工作特征 KPI 策略計劃 KPI 策略計劃 工作計劃法 KPI 工作計劃 kpi 財務(wù)性指標(biāo) 綜合性指標(biāo) 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域指標(biāo) 短板指標(biāo) 短周期指標(biāo) 階段工作結(jié)果指標(biāo) 短板指標(biāo) 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域指標(biāo) 上級分解下來的指標(biāo) 工作過程指標(biāo) 短板指標(biāo) 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域指標(biāo) 階段工作結(jié)果指標(biāo) 短板指標(biāo) 工作性質(zhì)清晰 工作的結(jié)果可衡量性強(qiáng) 多有臨時性工作 工作不確定 為業(yè)務(wù)部門提供管理支持 工作具有不確定性 工作性質(zhì)清晰 工作的結(jié)果容易衡量 財務(wù)性指標(biāo) 綜合性指標(biāo) KPI考核法 工作經(jīng)常需要做出重大決策 決策的結(jié)果對公司發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響 以工作計劃進(jìn)行考核 階段工作結(jié)果指標(biāo) 結(jié)果不確定且量化不確定 世捷分類分層考核體系介紹 94 指標(biāo)過濾 指標(biāo)漏斗區(qū)域 考核指標(biāo)與監(jiān)控指標(biāo) 戰(zhàn)略指標(biāo) 職能 職責(zé)指標(biāo) 世捷長短板考核模型 既要揚(yáng)長避短 又要取長補(bǔ)短 目的 不斷提高優(yōu)勢 把優(yōu)勢發(fā)揮到極致 杜絕優(yōu)勢變成短板 操作方式 指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控 實際完成低于目標(biāo)值 扣分 流程指標(biāo) 目的 不斷彌補(bǔ)短板 讓短板變成長板 考核促成工作局面發(fā)生顯著變化考核內(nèi)容 以戰(zhàn)略性指標(biāo)和短板指標(biāo)為主 以重大臨時任務(wù) 項目為輔進(jìn)行定期考核 長板指標(biāo)區(qū)域 短板指標(biāo)區(qū)域 95 世捷主基二元法考核模型 基礎(chǔ)績效 主要績效 KPI指標(biāo)區(qū)域 基礎(chǔ)指標(biāo)獎懲區(qū) 主基二元法的主要思想就是將績效考核設(shè)計成兩部分 第一部分是 主要績效 也就是我們所說的重點(diǎn)工作 這些工作通過KPI指標(biāo)來加以衡量 要很好的完成這些指標(biāo) 要求你不斷努力工作 不斷提高自己的知識 技能并端正工作態(tài)度 它是顯現(xiàn)你績效的重要部分 做得越好 表現(xiàn)就會越突出 第二部分是 基礎(chǔ)績效 也就是重點(diǎn)工作之外的其他工作表現(xiàn) 工作成果會落在這個范圍之內(nèi) 基礎(chǔ)績效對主要績效的完成有影響 基礎(chǔ)績效好 對主要績效的完成具有巨大的幫助 基礎(chǔ)績效差 主要績效也好不到那里去 96 基礎(chǔ)績效指標(biāo)設(shè)計思路 要求保持在合理要求的范圍內(nèi) 不能墊底 不能做的太差 懲罰 獎勵 不獎不懲區(qū)域 輔助指標(biāo)處罰區(qū) 輔助指標(biāo)獎勵區(qū) 綠區(qū) 加以鼓勵 黃區(qū) 可以通行 紅區(qū) 禁止發(fā)生 97 98 模塊5后續(xù)跟蹤服務(wù)及支持 雙方共同協(xié)商制定的后續(xù)跟蹤服務(wù)計劃項目結(jié)束后世捷將建立客戶檔案庫 并對中國時刻網(wǎng)進(jìn)行定期跟蹤 跟蹤服務(wù)期為1年在方案正式運(yùn)行三個月后 我們將用一周的時間 通過研討會等形式 對所制定的方案進(jìn)行效果分析 并根據(jù)出現(xiàn)的問題對方案進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 具體包括 執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題的分析 歸納和原因分析相應(yīng)的調(diào)整方案或解決方案 后續(xù)跟蹤服務(wù)計劃項目實施效果研討會指導(dǎo)和培訓(xùn)現(xiàn)場集中式指導(dǎo)電話或郵件溝通 項目步驟 時間跨度 主要成果 1年 項目目標(biāo)及項目計劃 THEPAIN AIMOFPROJECT 3 100 項目目標(biāo) 通過本次咨詢項目 我們希望能為中國時刻網(wǎng)達(dá)到如下目標(biāo) 總體目標(biāo) 計劃用4個月的時間 幫助中國時刻網(wǎng)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) 輔導(dǎo)職位說明書編寫 進(jìn)行職位評估 設(shè)計薪酬體系 績效管理體系 同時 提高管理層管理技能 尤其是人力資源管理技能 以滿足中國時刻網(wǎng)未來發(fā)展需要 具體目標(biāo) 進(jìn)行調(diào)研診斷 尋找存在的主要問題 完善明晰組織結(jié)構(gòu) 梳理部門職責(zé) 進(jìn)行職位說明書審核和修訂工作 奠定人力資源管理基礎(chǔ) 進(jìn)行職位評估 建立職位管理的價值體系 為薪酬體系設(shè)計奠定基礎(chǔ) 建立有效的薪酬體系 設(shè)計符合市場和中國時刻網(wǎng)發(fā)展要求的薪酬激勵機(jī)制 促使各部門和員工關(guān)注價值創(chuàng)造 構(gòu)建基于價值創(chuàng)造的績效管理體系 為戰(zhàn)略和目標(biāo)執(zhí)行提供保障和支持系統(tǒng) 不斷推動公司業(yè)務(wù)發(fā)展 從而提升組織及個人績效 提高中國時刻網(wǎng)管理層技能 同時培養(yǎng)一支專業(yè)素質(zhì)強(qiáng)和職業(yè)化高的專業(yè)隊伍 101 項目計劃 初步 調(diào)研診斷階段2周 設(shè)計及輔導(dǎo)階段為12周 實施指導(dǎo)及支持為12周 后期跟蹤服務(wù)期為1年 項目風(fēng)險及應(yīng)對政策 THERISKOFPROJECT ANALYSIS 4 103 項目風(fēng)險及應(yīng)對策略 104 項目風(fēng)險及應(yīng)對策略 續(xù) 項目組織及顧問團(tuán)隊 THEPROJECTANDTHECONSULTINGORGANIZATION 5 106 項目運(yùn)作及服務(wù)方式 世捷顧問將利用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖抗芾砉ぞ邅黼S時跟蹤進(jìn)展 任務(wù)名稱第一階段實施項目準(zhǔn)備業(yè)務(wù)藍(lán)圖試點(diǎn)實施試點(diǎn)開始試點(diǎn)實現(xiàn)準(zhǔn)備試點(diǎn)實況實現(xiàn)最終準(zhǔn)備正式推出第二階段實施 供每周審核的檢查要點(diǎn) 定期進(jìn)行小結(jié)以協(xié)調(diào)交流 時間安排及里程碑重要的提交文件資源投入計劃職責(zé)劃分 到目前為止的進(jìn)度情況議題和解決方案資源使用情況和預(yù)算執(zhí)行情況 流程尋找議題和解決方案 整體項目計劃包括 107 建議項目合作的組織方案 項目指導(dǎo)委員會 銀之杰項目經(jīng)理 世捷項目經(jīng)理 核心項目小組 核心項目小組 項目的組織分為決策 項目管理 項目執(zhí)行三個層次 決策層 項目管理 項目執(zhí)行 銀之杰 公司領(lǐng)導(dǎo)世捷 周凌峰 至少5名銀之杰成員 項目總監(jiān) 周凌峰項目經(jīng)理 譚文平 參與顧問 舒銳 劉林奇 108 項目組織 職責(zé)劃分 項目指導(dǎo)委員會的職責(zé)宣告及確保該項目是公司優(yōu)先考慮和實施的管理項目 向項目小組提供承諾和支持 并指引方向 解決在項目組層次無法解決的問題 簽署項目小組交付的成果 批準(zhǔn)項目實施的提議 世捷項目經(jīng)理的職責(zé)對整個項目的質(zhì)量和目標(biāo)負(fù)責(zé) 確保項目成果的滿意度 確保項目獲得適當(dāng)?shù)馁Y源 向項目指導(dǎo)委員會報告項目情況 負(fù)責(zé)執(zhí)行指導(dǎo)委員會的決議 向整個項目小組提供方法論 建立項目的信息溝通渠道 并確保渠道的暢通 項目組的人員管理和激勵 銀之杰項目經(jīng)理的職責(zé)對整個項目的質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé) 確保項目成果實施的滿意度 協(xié)調(diào)需要公司有關(guān)部門及人員參加的活動 負(fù)責(zé)方法論轉(zhuǎn)移的接收工作 負(fù)責(zé)組織提供項目所需的公司方面的資料 協(xié)助項目管理工作 負(fù)責(zé)與世捷公司的聯(lián)絡(luò) 負(fù)責(zé)根據(jù)項目預(yù)算安排付款事宜 部分專家及顧問團(tuán)隊 總經(jīng)理 資深顧問 公司治理及管控專家 資深講師 浙江大學(xué) MBA 七年企業(yè)管理經(jīng)驗和十多年管理咨詢經(jīng)驗 先后從事營銷 企劃 生產(chǎn) 經(jīng)營管理等工作 曾任某大型股份制公司企劃經(jīng)理 某外資企業(yè)任董事長助理 某公司公司副總裁兼營銷中心總經(jīng)理 曾在上海一家 外資 投資管理咨詢公司從事投資管理 企業(yè)并購咨詢工作 北京一家知名管理咨詢公司任華南區(qū)項目總監(jiān) 福田電器 凱信光電 三維通信 同維電子 上海海得控制系統(tǒng)股份 嶸興實業(yè) 聯(lián)固化學(xué) 因泰萊 來思爾實業(yè) 裕同集團(tuán) 珠海森洋實業(yè) 中船重工723研究所 香港某國際集團(tuán) 大全集團(tuán) 世友集團(tuán) 德安集團(tuán) 上?？巳R德貝爾格曼 正泰集團(tuán) 科達(dá)科技 新加坡上市公司 深圳鴻波信息技術(shù) 廣州番禺信用社 綠色沿海家園 香港上市公司 潤迅控股 昌河汽車 中海石油化學(xué)公司 浙江綠島 深圳國旅 龍房超市 APC中國 全球最大UPS制造商 奧維訊 深科控股 香港上市公司 上海貝爾 廣州南方電信系統(tǒng)軟件 燕港集團(tuán)等四十多家企業(yè) 職業(yè)經(jīng)驗 項目實踐及部分客戶 專業(yè)文章 教育背景 咨詢能力 戰(zhàn)略管理咨詢公司治理集團(tuán) 母子公司管控股權(quán)期權(quán)激勵組織管理人力資源管理與開發(fā)企業(yè)并購咨詢 董事會應(yīng)怎樣 拷問 公司戰(zhàn)略 從美國軍事轉(zhuǎn)型聯(lián)想到企業(yè)轉(zhuǎn)型 如何發(fā)揮母公司董事會決策功能 如何基于流程 構(gòu)建面向客戶的組織 公司總部到底如何定位 淺談股權(quán)激勵 精心界定核心業(yè)務(wù) 從容攫取主要利潤 營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 根除企業(yè)經(jīng)營誤區(qū) 富爸爸式的經(jīng)營方式 關(guān)注企業(yè)生命周期 堅守一種產(chǎn)品比多元化更危險 量化未必就能管理好 企業(yè)組織為何需要變革 人力資本管理的 落腳點(diǎn) 究竟在哪里 如何解決員工對薪酬的不滿 如何認(rèn)識 選擇與咨詢公司合作 研發(fā)人員績效考核與激勵機(jī)制 周凌峰先生 109 部分專家及顧問團(tuán)隊 譚文平先生 中國地質(zhì)大學(xué) 高級顧問 高級經(jīng)理 高級講師 七年人力資源管理咨詢經(jīng)驗 先后在畗安娜床上用品公司 笆田生態(tài)工程股份有限公司等知名企業(yè)從事人力資源管理工作 為近二十多家企業(yè)提供管理咨詢服務(wù) 咨詢項目所涉及的行業(yè)包括 房地產(chǎn) IT 紡織 制衣 造紙印刷 機(jī)械制造 冶金 家具 化工能源 電子制造 家電 貿(mào)易 包裝等相關(guān)行業(yè) 凱信光電 深圳嶸興軟件公司 深圳特發(fā)物業(yè)公司 南京因特來電器 浙江晨輝照明 深圳海云天科技股份有限公司 上海天虹紡織集團(tuán)有限公司 深圳海洋王投資發(fā)展有限公司 順德萬家樂燃?xì)鉄崴鞴?山東久泰能源集團(tuán)公司 深圳大富豪家具公司 深圳中華商務(wù)印刷公司 深圳華美鋼鐵集團(tuán)公司 深圳安興紙業(yè)集團(tuán)公司 福州金輝房地產(chǎn)集團(tuán)公司 重慶銀鴻鋁 溫州東經(jīng)包裝控股集團(tuán)公司 東莞新感覺內(nèi)衣銷售公司 浙江愛美德旅游用品有限公司 長沅機(jī)電 上海 有限公司 深圳蘭江地產(chǎn)公司 戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)文化組織架構(gòu)與集團(tuán)管控基于戰(zhàn)略與能力的績效管理員工勝任能力模型薪酬管理 如何對企業(yè)培訓(xùn)部門建立考核指標(biāo) 如何進(jìn)行有效的績效面談 有效的績效管理體系必須具備一定的管理假設(shè) 績效管理的十四條真經(jīng) 從和珅PK紀(jì)曉嵐談360 績效考核 人力資源部適用何種考核方法 110 部分專家及顧問團(tuán)隊 舒銳先生 職業(yè)經(jīng)驗 西北工業(yè)大學(xué)MBA 高級顧問項目經(jīng)理 咨詢總監(jiān)助理 十年以上的人力資源管理工作經(jīng)驗 五年以上咨詢工作經(jīng)歷 先后在日本知名IT集團(tuán)等企業(yè)任主任 課長 總