★埃森哲-寶鋼財務公司績效管理和薪酬激勵體系建議書.ppt

幫助寶鋼財務公司建立符合業(yè)務戰(zhàn)略要求的績效管理和薪酬激勵體系咨詢項目建議書 討論稿 寶鋼財務公司 上海 2004年12月15日 Page2 目錄 埃森哲公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標項目方法項目時間進程項目組織 Page3 埃森哲是全球最大的管理及信息技術(shù)咨詢公司 也是全球財富500強企業(yè)中唯一的一家純服務型企業(yè) 埃森哲是全球最大的管理和信息技術(shù)咨詢公司 擁有超過50年的全球咨詢經(jīng)驗 從而形成了著名的KX全球共享咨詢知識庫及先進 成熟 規(guī)范的BIM咨詢方法論 使我們能夠迅速地為客戶提供可信賴的超值服務 埃森哲公司是全球財富500強企業(yè) 占第380位 是500強中唯一一家純服務性企業(yè) 2003年 全球年銷售總額達到136 7億美元 埃森哲在全球48個國家擁有超過100 000名優(yōu)秀員工 在亞太地區(qū)的12個國家設有15個辦事處 其中在中國大陸有5個辦事處 超過1 100名員工 埃森哲的全球共享知識庫 規(guī)范的咨詢方法 加上我們所擁有的優(yōu)秀人才 使我們在管理咨詢 信息技術(shù)和經(jīng)營外包方面持續(xù)地為客戶創(chuàng)造出新的可信賴的業(yè)務解決方案 全球百強企業(yè)中有91家公司 財富500強企業(yè)中有超過半數(shù)的公司是埃森哲的客戶 在過去五年中我們?yōu)槌^4 000家的企業(yè)提供專業(yè)咨詢服務 項目超過18 000個 Page4 埃森哲提供咨詢與技術(shù)服務的端到端優(yōu)勢 唯一提供從企業(yè)策略到業(yè)務外包的管理和技術(shù)咨詢公司 作為世界上領(lǐng)先的管理和技術(shù)咨詢服務及解決方案的提供商 我們在一個技術(shù)進步不斷加速和充滿復雜的商業(yè)挑戰(zhàn)的市場上 保持了自己的地位和持續(xù)增長 我們幫助客戶確定和進入新的市場 在現(xiàn)有市場增加收入和更有效地向客戶提供產(chǎn)品和服務 在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)一致地完成項目的能力 基于對行業(yè)的深刻了解基礎上的專業(yè)知識 廣泛和不斷更新的服務產(chǎn)品 包括為公司轉(zhuǎn)型提供外包服務 同世界一流的公司和政府部門建立持久的關(guān)系 技術(shù)創(chuàng)新和實施 杰出的人才和獨特的公司文化 杰出的 富有獻身精神的管理團隊 由不同行業(yè) 不同地理位置和不同技術(shù)組成的高度多樣化的業(yè)務和已經(jīng)證明的 引領(lǐng)行業(yè)潮流的能力 我們相信我們的業(yè)務方法同下列特長相結(jié)合能使我們在市場競爭中脫穎而出 業(yè)務范圍 Page5 管理咨詢在我們的資深業(yè)界專家為客戶提供服務時 我們真正的價值在于利用自己的知識資本解決問題 通過公司內(nèi)部及戰(zhàn)略合作伙伴 我們能夠把我們的專家和我們的相關(guān)資源 工具 運行能力結(jié)合起來 創(chuàng)造出遠遠超出客戶要求的企業(yè)解決方案 埃森哲公司的業(yè)務范圍 信息技術(shù)我們既把技術(shù)作為一種解決問題的工具也把它作為一種創(chuàng)造新的機會的手段 無論他們的企業(yè)面臨多么復雜 多變 高風險的挑戰(zhàn) 我們的資深專家都能夠利用最新的技術(shù)來為客戶提供遠超過他們期望值的解決方案 經(jīng)營外包我們的客戶服務業(yè)務已經(jīng)把原來意義上的外包發(fā)展到了一個全新的經(jīng)濟模型 網(wǎng)絡外包 運用資料網(wǎng)絡及一系列功能強大的在線應用程序 埃森哲能夠幫助客戶大幅度的降低成本 提高生產(chǎn)率 同時使公司的關(guān)鍵人員能夠把精力更多的放到公司的核心業(yè)務上 埃森哲公司的戰(zhàn)略是要建立一個全面的業(yè)務網(wǎng)路來滿足客戶的全方面需求 業(yè)務架構(gòu) Page6 埃森哲按行業(yè)和專業(yè)領(lǐng)域形成了一個縱橫交錯的咨詢服務體系 該矩陣式的架構(gòu)使得我們能夠針對客戶的行業(yè)特點 迅速把特定領(lǐng)域所需的專業(yè)知識 市場知識和智力資本整合起來 行業(yè) MarketUnits 客戶關(guān)系管理 CustomerRelationshipManagement 供應鏈管理 SupplyChainManagement 企業(yè)財務和績效管理 Finance PerformanceManagement 信息技術(shù)研究室 AccentureTechnologyLabs 解決方案實施 SolutionsEngineering 人力資源管理 HumanPerformance 專業(yè)領(lǐng)域 ServiceLines 企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務解決方案 Strategy BusinessArchitecture 管理及解決方案外包 SolutionsOperations Page7 埃森哲著名的KX全球共享知識庫能夠使世界各地的咨詢顧問保持良好的溝通和知識共享 Page8 超過90 的福布斯百強企業(yè)是埃森哲的客戶 Page9 AccenturehastobementionedoncetalkingabouteCommerce Accentureisgoodatfindingnewmarketandbeingamarketmaker Ininternetarea itshowsoutstandingcapability fromstrategyformulationtodetailrealization Meanwhileithasgoodrelationshipwithleadingcompaniesaroundworld whichislackedbylotsofconsultingcompanies Fortune Closelyfollowmarkettrends fulfillcustomerneeds Accenturerealizesoutstandingflexibilityandacuity Itadventures innovatesandexceedsitself Togainthepowerofcontinuousgrowth itneverbesatisfiedwithactuality Dataquest FinancialTimes NoticeAccenture sbusinessresult thatisthedreamingincreasingrate Astoitsalwaysacuityandprecursory AccentureforeseeseEconomyimpactstofutureeconomicdevelopment anddevotesitselfwithworldleadingcompanies makesthewaytorealizenewvaluegrowthintheneweconomytime IDC 埃森哲以其出色的領(lǐng)導能力 成功的決策 專業(yè)的服務在世界各地的客戶中享有盛譽 Page10 1972年在香港 1989年在臺北 1992年在上海 1994年在北京成立分支機構(gòu)2002年11月 在大連建立了全球性的解決方案中心在中國大陸有3種主要業(yè)務 第4種業(yè)務將在近期建立 咨詢 北京 上海業(yè)務外包 上海 大連解決方案提供 大連培訓中心 大連 近期將建立 目前在中國大陸已擁有1 100名員工 在過去的20年里 我們在大中國地區(qū)已經(jīng)完成了400多個項目連續(xù)3年以100 的綜合增長率 CAGR 實現(xiàn)增長 在過去的20多年間 埃森哲在大中國地區(qū)取得了飛速增長并確立了市場領(lǐng)導地位 埃森哲在中國 Page11 震旦 Aurora 三九集團9Pharmaceuticals AustraliaMutualProvident中國銀行BASFBPChina家樂福 Carrefour 常州客車集團中國鋁業(yè)集團北京電信中國建設銀行中國免稅店集團公司ChinaeHealthcare中國海洋石油總公司中國糧油進出口總公司高露潔 Colgate Palmolive 中遠集團 Cosco CrownWallPaperCtaffiliatesDaimlerChryslerDanfoss和光集團eGoChinaElectra 上海廣電集團上海貝嶺 ShanghaiBelling ShanghaiDanoneBiscuitsFoodsShanghaiDelco ShanghaiMachineryComputer上海石化上海石油天然氣 ShanghaiPetroleumCorp 上海浦東發(fā)展銀行沈陽市政府西門子 Siemens 中國石化集團 Sinopec 中外運 Sinotrans SKChinaCo Ltd上海電信 ShanghaiTelecom ShanghaiVideo 北汽現(xiàn)代oElectronic第一汽車集團 FirstAuto UnitedBiscuits王府井 Wangfujing WorldM耀華 Yaohua Yaraco雅格爾中關(guān)村 ZhongGuanCun 珠海移動 ZhuhaiMobile 倍達集團 BETA 愛立信 EricssonSimtec 福特 Ford FuhuaGrandTour格力集團 GreeAir conditioning 海南航空 HainanAirline 依維克 IVECO 吉林電子集團 JilinElectronic 康賽 Kangsai 科龍 Kelon 柯達 Kodak 小天鵝 LittleSwan 麗珠藥業(yè) LivzonPharmaceuticals 梅賽德斯 Mercedes BenzAGBJ 三菱 Mitsubishi 摩托羅拉 Motorola NCPCBetaCo ltd寧波中華造紙Philips YamingLuminairePiaggio南京菲亞特 FiatAutoS p A SauniDuvor伊來克斯中國公司 ElectroluxChina 天津汽車 埃森哲已進入中國20多年 在此期間眾多的中國客戶提供了服務 Page12 組織戰(zhàn)略 員工主張 人力資源測評 知識獲得與分享 實踐社團 協(xié)作工具 人力資源管理 人才吸引及選拔 職業(yè)價值提出與推廣 職業(yè)廣告及市場營銷 候選人尋找與招募 職位發(fā)布 內(nèi)部及外部 雇用 上崗及就任 獵頭公司管理 能力分析與評價 簡歷篩選 面試及選拔 人力資源配置與重置 應聘者跟蹤 不同分工部門的計劃制定 配置 重置過程 離職的服務 文化管理 變革管理 組織 職務 角色設計 候選者關(guān)系管理 員工發(fā)展及留任 調(diào)遷服務 新職介紹 職業(yè)服務 退出 自愿退出 校友會計劃 最佳實踐行為認定 退出面試與分析 知識管理 多元化管理 聯(lián)盟 投資 并購 變換職務的服務 連續(xù)性的計劃制定 研究服務 績效管理 發(fā)展計劃制定 反饋與指導 360度反饋 目標設置 績效評估 獎勵與表揚 獎金計劃與管理 激勵計劃 表揚計劃 設計學習內(nèi)容 管理學習機會 提供學習機會 整合的績效支持服務 整合與導向 學習 職業(yè)需求評估 入門級員工培養(yǎng)計劃 正規(guī)的訓練指導 職業(yè)指導 溝通 職業(yè)管理 與外包商 合作方及大學的關(guān)系 健康服務 工作 生活計劃 內(nèi)部 外部新聞及內(nèi)容傳遞 EEO跟蹤與匯報 協(xié)調(diào)一致 法律服務 員工幫助計劃 員工勞動關(guān)系 基準研究 員工統(tǒng)計數(shù) 衡量標準 滿意度調(diào)查 企業(yè)績效衡量標準 能力模型制定 人力資源管理事項 報酬 員工持股計劃 薪資戰(zhàn)略 薪資表 福利 實行的福利計劃 本土及國際員工福利 優(yōu)質(zhì)計劃設計 養(yǎng)老金 工作時間與費用報告 雇用記錄保管 薪資計劃 市場調(diào)研 客戶服務 呼叫中心 幫助平臺 雇用記錄保管 埃森哲有能力為客戶提供全面的人力資源管理解決方案 Page13 埃森哲在組織結(jié)構(gòu)完善 人力資源管理方面的具體咨詢服務內(nèi)容 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 組織結(jié)構(gòu)設計部門職責界定崗位設計 崗位描述崗位評估 培訓發(fā)展 能力模型設計能力與崗位要求匹配能力評估培訓戰(zhàn)略制定培訓模塊設計培訓管理流程和培訓管理辦法制定培訓課程開發(fā)支持 流程梳理 流程診斷最佳流程基準比較管理流程 業(yè)務流程優(yōu)化 薪酬激勵 工資框架設計薪酬獎勵方案設計中長期激勵方案設計 績效管理 公司關(guān)鍵績效指標 KPI 體系建立和崗位關(guān)鍵績效指標分解績效管理體系框架設計 業(yè)務績效 崗位績效 績效管理流程 管理工具設計和管理操作辦法制定 變革管理 變革戰(zhàn)略制定變革風險評估變革實施計劃制定和實施支持培訓溝通 Page14 AEPAngilentTechnologyAMPAnheuser BuschBancoGaliciaBankofMontrealBankgesellschaftBarclaysBellsouthCaterpillarCemigDaytonPower Light DP L DuetcheBahnExelonEskom Resources Inc PP L Inc ToscoTowngasVectrenVEW RWEWashingtonPost中石化建設銀行中鋁中免小天鵝麗珠制藥倍達制藥和光集團康賽制衣 EntergyFordMotorHalliburtonEnergyJPMorganLotusLucentTechnologyMerrillLynchMotorolaNestleNovientPacificCoastalGasCorp PacificGas ElectricPennsylvaniaPower LightPeoplesEnergyCorporation PEC 埃森哲在全球和中國擁有極其豐富的人力資源管理項目經(jīng)驗 部分人力資源項目客戶列表 Page15 項目成效 企業(yè)挑戰(zhàn) 解決方案 神華集團是國資委直接管理的大型國有企業(yè) 中國最大的煤炭企業(yè) 2004年年初 神華集團決定通過重組和海外上市的戰(zhàn)略性舉措來實現(xiàn)規(guī)范化管理和經(jīng)營 從而實現(xiàn)到2020年集團銷售收入和利潤邁入世界500強行列的戰(zhàn)略目標 因此神華集團需要向國際投資者清楚闡述 神華集團與擬上市公司的業(yè)務定位 業(yè)務模式及相應的組織結(jié)構(gòu)神華上市公司的薪酬激勵體系 2004年4月 2004年6月 埃森哲公司開始幫助神華集團通過項目前期對內(nèi) 對外的調(diào)研和分析 埃森哲就神華集團和上市公司的關(guān)系定位 集團總部組織功能設置 以及上市公司可能的組織模式建議結(jié)合神華集團 上市公司的組織模式 埃森哲設計了集團 上市公司的管理流程 部門負責人崗位描述 部門崗位設置建議設計了神華集團財務公司的組織結(jié)構(gòu)設計了神華上市公司的績效管理體系 薪酬激勵體系 明確了神華集團和上市公司的關(guān)系定位 集團總部組織功能設置 以及上市公司可能的組織模式建議制定了新的管理流程制定新的績效管理體系制定了新的薪酬激勵體系 神華集團 集團組織設計 上市公司組織設計 財務公司組織設計 績效管理體系 薪酬激勵體系設計 Page16 中國建設銀行在中國進行改革開放之后 面臨向商業(yè)銀行進行轉(zhuǎn)變的巨大挑戰(zhàn)世界銀行對建設銀行的轉(zhuǎn)型進行投資 并要求咨詢公司加入 對建設銀行的轉(zhuǎn)型提出方案和建議 埃森哲咨詢受雇于世界銀行 對建設銀行的財務 組織運營 人力資源和信息系統(tǒng)進行診斷 明確建設銀行相對真正的商業(yè)銀行的差距及需改進的空間評估建設銀行現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu) 從三個不同的角度 地域?qū)用?如 總部 地區(qū) 分行 分理處等各個層面 部門層面 橫向和縱向地對各個部門間的相互聯(lián)系進行檢驗 管理層面 如 匯報流程和職責 明確商業(yè)銀行運行所需要的功能和匯報程序借鑒世界先進的商業(yè)銀行的組織模型針對中國的具體經(jīng)濟環(huán)境 提出幾種模式 并分析優(yōu)勢 劣勢對建設銀行向商業(yè)化模式轉(zhuǎn)型提出實施方案 確定了建設銀行的組織架構(gòu) 運行模式和管理流程確定了主要部門的職責范圍和工作說明確定了運作的核心流程制定了從目前的模式向商業(yè)模型進行轉(zhuǎn)變的實施步驟和方案 項目成效 企業(yè)挑戰(zhàn) 解決方案 建設銀行 組織設計 流程梳理 組織變革 Page17 根據(jù)市場競爭的要求和企業(yè)的現(xiàn)狀 制定了組織策略和分步驟變革方案 明確了上市公司事業(yè)部 業(yè)務部和業(yè)務單元的架構(gòu) 及主要部門 人員的崗位和職責范圍 和績效評估標準 確定了主要業(yè)務匯報關(guān)系和管理流程 提高了業(yè)務監(jiān)控能力具體分析了客戶的競爭優(yōu) 劣勢 潛在的威脅和發(fā)展機會 以及低效的環(huán)節(jié) 制定了長遠的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃 明確了以體現(xiàn)股東價值為導向的改進措施 對客戶建立符合國際市場要求和股東利益的財務體系提出建議 并明確了信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略 客戶正在轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒虻慕M織 管理層次減少 對市場反應速度大大加快 客戶省本部對于各地市區(qū)域公司的控制力增強 企業(yè)的品牌策略 價格策略和客戶管理策略得以在全省范圍內(nèi)統(tǒng)一實施 成品油物流運輸和倉儲得以打破區(qū)域劃分 在全省范圍內(nèi)進行優(yōu)化 精簡冗余的各級管理人員 提高效率并節(jié)約人力成本 項目成果將確保ERP系統(tǒng)的順利實施和最大效用的發(fā)揮 項目成效 企業(yè)挑戰(zhàn) 解決方案 經(jīng)過體制的調(diào)整 客戶形成了囊括石油上 中 下游業(yè)務領(lǐng)域 總資產(chǎn)位于世界前500強的大型石油公司 客戶面臨來自國內(nèi)中國石油公司 國外跨國大型石油公司的激列競爭 如何從效率低下 以生產(chǎn)為主導的國有企業(yè) 轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰹閷?重視股東價值的石油公司 是客戶成功地在海外上市所面臨的重大挑戰(zhàn) 加入WTO后成品油零售市場正逐步開放 客戶面臨跨國石油公司和國內(nèi)競爭對手的激烈競爭 必須迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰧?以客戶為中心的銷售企業(yè) 地市公司的條塊分割各自為戰(zhàn)以及過多的管理層次使得江蘇石油公司的市場策略無法得到貫徹實施 江蘇石油既無法及時了解各地市公司的運作績效 也難以對市場變化作出迅速反應 業(yè)務流程不清晰 組織職能設置較為混亂 重復 組織策略 設計客戶上市公司的整體組織架構(gòu) 突出有效性和市場導向明確上市公司總部主要部門及高層領(lǐng)導的崗位和職責 以及績效評估標準明確各事業(yè)部 業(yè)務單元的業(yè)務范圍 主要人員崗位和職責 以及績效評估標準確定各業(yè)務單元 事業(yè)部與總部職能部門的匯報關(guān)系和管理流程業(yè)務發(fā)展規(guī)劃 對集團的優(yōu)勢 劣勢和潛在的挑戰(zhàn)進行分析 制定體現(xiàn)股東利益的上市公司和各業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略及改進措施財務和信息系統(tǒng) 對目前的財務和信息管理及匯報體系進行分析診斷 確定符合上市公司要求的管理 匯報體系及流程 并制定上市公司信息系統(tǒng)發(fā)展策略根據(jù)埃森哲全球能源行業(yè)銷售最佳業(yè)務流程模型 與SAP系統(tǒng)實施相配合 以產(chǎn)生需求 滿足需求和企業(yè)規(guī)劃管理三個基本流程的劃分重新定義了客戶的關(guān)鍵流程模塊和未來組織模式 即以專業(yè)化垂直管理為主 區(qū)域為輔的混合型組織管理模式客戶省公司本部職位設計 簡化管理級別設置 設計了省本部總經(jīng)理 副總經(jīng)理 部門經(jīng)理和部門主管的職位描述 以確保新的業(yè)務流程和組織模式得以實現(xiàn)地市級區(qū)域公司職位設計 通過關(guān)鍵管理崗位設計明確了管理職責和責任中心 使客戶的業(yè)務策略能夠在各區(qū)域得到貫徹實施 中國石化集團 集團組織設計 績效管理流程設計 Page18 項目成效 企業(yè)挑戰(zhàn) 解決方案 中國鋁業(yè)公司為了進一步增強市場競爭力 以及迎接中國加入世貿(mào)組織給公司帶來的挑戰(zhàn) 決定實行重組尋求在海外上市公司需要保持國內(nèi)市場優(yōu)勢和大力開拓國際市場 使之滿足公司的業(yè)務增長需求 這就要求在生產(chǎn)成本 技術(shù)裝備 盈利水平和管理體制上與國際競爭對手相抗衡公司有意通過海外上市的機遇 如何引進和建立符合國際領(lǐng)先水平的管理機制 在管理體制和經(jīng)營機制上進行脫胎換骨式的變革 以達到國際資本市場的期望 迎取WTO之后新一輪的挑戰(zhàn) 組織策略 設計上市公司以事業(yè)部制為導向的集團組織架構(gòu) 突出有效性和市場導向明確上市公司總部機構(gòu)設置及高層領(lǐng)導的崗位和職責 以及績效評估標準和薪酬體系明確各事業(yè)部 業(yè)務單元的業(yè)務范圍 主要人員崗位和職責 以及績效評估標準確定各業(yè)務單元 事業(yè)部與總部職能部門的匯報關(guān)系 管理流程及內(nèi)部監(jiān)控流程業(yè)務發(fā)展規(guī)劃 對國內(nèi)上 中 下游的市場容量和增長趨勢和區(qū)域分布進行深度評估 分析客戶在上 中 下游的競爭優(yōu) 劣勢 潛在的威脅和發(fā)展機會 以及低效環(huán)節(jié) 研究減低成本的速贏方案 明確了以體現(xiàn)股東價值為導向的改進措施財務和信息系統(tǒng) 對中國鋁業(yè)建立符合國際市場要求和股東利益的集團財務體系 整體經(jīng)營績效管理體系的建設 運作流程提出方案 并明確了相應的信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略 根據(jù)市場競爭的要求和企業(yè)的現(xiàn)狀 制定了集團組織管理模式 運作結(jié)構(gòu)和過渡操作辦法 明確了上市公司事業(yè)部 業(yè)務部和業(yè)務單元的架構(gòu) 及主要部門 人員的崗位和職責范圍和績效評估標準 確定了主要業(yè)務匯報關(guān)系和管理流程制定了長遠的集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 明確了以體現(xiàn)股東價值為導向的對建立符合國際資本市場要求和股東利益的財務體系提出建議 并明確了信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略 中國鋁業(yè) 組織 流程 績效管理體系設計 Page19 項目成效 企業(yè)挑戰(zhàn) 解決方案 上海電力公司市區(qū)供電公司是上海電力公司下屬的一個分公司 主要負責上海地區(qū)的市內(nèi)的輸配電的網(wǎng)絡管理和電力供應 它大約有5000多名員工 上海市區(qū)供電公司主要面臨的問題是 在建設國際一流供電企業(yè)的戰(zhàn)略目標要求下公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和管理關(guān)系不明確和不順暢 員工整體素質(zhì)有待提高 公司的績效管理體系隨著企業(yè)的發(fā)展有待進一步的提高 公司的能力模型和相應的培訓發(fā)展體系有待進一步的完善 2002年10月 2003年1月 埃森哲公司開始幫助上海市區(qū)供電公司全面考察和分析上海市區(qū)供電公司的組織管理模式 并且制定一個完整的分析診斷報告和職位描述的重新完善 對市區(qū)供電公司的績效考核體系進行分析和調(diào)研 并幫助完善績效考核指標 制定業(yè)務績效監(jiān)控管理流程 對市區(qū)供電公司的能力體系和培訓發(fā)展體系進行分析和調(diào)研 確立有效支持組織發(fā)展的核心價值觀體系 領(lǐng)導能力模型 制定和完善專業(yè)能力模型 技能字典和相應的能力發(fā)展體系 明確了現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)體制 管理機制 企業(yè)文化等方面存在的問題和業(yè)務流程運作存在的障礙 提出了優(yōu)化建議制定新的績效管理體系定義企業(yè)的核心價值觀 領(lǐng)導能力和專業(yè)能力的技能字典 建立了和相應的能力發(fā)展管理體系 上述工作在下階段的實施計劃已經(jīng)明確 上海電力 人力資源管理 績效管理體系 培訓發(fā)展體系設計和實施 Page20 項目成效 企業(yè)挑戰(zhàn) 解決方案 震旦中國是臺灣上市公司 震旦集團在中國的投資公司 在中國的主要業(yè)務包括 中國總部 辦公家具 辦公用品 電子 物業(yè)等 其中 震旦家具主要以生產(chǎn)中 高檔辦公家具為主 目前 在中國國內(nèi)辦公家具市場上占主要地位 震旦家具在國內(nèi)有40多家銷售分公司 100多個銷售辦事處 震旦主要面臨的問題是 震旦中國總部定位和與各個事業(yè)部之間的管理關(guān)系不清 即 集團管理模式不清 震旦家具事業(yè)體的組織發(fā)展方向有待明確 震旦家具事業(yè)體的整體人力資源管理體系不完善 包括 組織架構(gòu) 管理流程 績效管理 薪資體系 關(guān)鍵繼承人計劃 2001年3月 埃森哲公司開始幫助震旦開始全面考察和分析震旦中國的集團管理模式 并且提出一個符合集團業(yè)務發(fā)展要求的管理模式 對震旦家具事業(yè)部進行分析和調(diào)研 并幫助震旦家具完善整套人力資源管理體系和架構(gòu) 組織架構(gòu) 職位描述 績效管理和監(jiān)控流程 績效考評 薪資體系 能力字典 關(guān)鍵繼承人計劃 幫助建立震旦家具的組織能力模型 涵蓋企業(yè)的核心價值觀體系 制定領(lǐng)導能力模型和專業(yè)能力模型 制定了集團管理模式 即 管什么 怎樣管 明確了集團總部和事業(yè)部的功能定位 集分權(quán)關(guān)系劃分 完善整體的人力資源管理體系和架構(gòu) 以便企業(yè)能夠更好地留住人才 并且發(fā)揮人才的優(yōu)勢 建立了有效支持企業(yè)核心能力建設需要的企業(yè)核心價值觀體系 領(lǐng)導能力和專業(yè)能力發(fā)展體系 建立了系統(tǒng)的企業(yè)各層面員工的職業(yè)發(fā)展能力框架 震旦集團 組織結(jié)構(gòu) 流程 績效管理體系 組織能力模型設計 Page21 項目成效 企業(yè)挑戰(zhàn) 解決方案 客戶是一家國有大型免稅品集團公司 網(wǎng)絡覆蓋全國 2000年的銷售收入超過1億美元 年增長率在3 中國加入WTO之后 客戶面臨來自市場開放 外部競爭加劇 內(nèi)部管理體制建設滯后的局面 客戶面臨集團今后應該向什么方向發(fā)展 進入和推出哪些業(yè)務領(lǐng)域 建立什么樣的組織結(jié)構(gòu) 運營結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應 如何建立有效的集團經(jīng)營監(jiān)控體系 如何建立人力資源管理體系與集團的戰(zhàn)略要求相適應 如何建立集團的人員績效管理和薪酬激勵體系 埃森哲咨詢項目中完成了以下內(nèi)容 集團戰(zhàn)略 在新的市場環(huán)境下如何把握市場的增長機會 確定新的價值定位 提高競爭能力集團組織結(jié)構(gòu)設計 組織策略制定和結(jié)構(gòu)設計 人員崗位職責描述績效管理體系 包括對業(yè)務績效的監(jiān)控和薪酬體系人力資源管理流程和關(guān)鍵崗位繼任計劃集團業(yè)務運營結(jié)構(gòu)設計 集團核心業(yè)務流程診斷 優(yōu)化集團財務 經(jīng)營績效管理體系設計和流程設計集團管理信息系統(tǒng)評估和規(guī)劃 明確了客戶未來價值增長和競爭力提高的策略確定了支持發(fā)展的組織結(jié)構(gòu) 明確了人員的職責建立了價值導向的績效管理機制和考核標準 建立了與企業(yè)價值增長相聯(lián)系 具有高效激勵作用的薪酬體系建立了集團財務管理 績效管理的運作體系業(yè)務流程改善 各主要業(yè)務和扶助功能部門的運作能力提高明確了集團管理信息 中國免稅集團 組織 流程 績效管理體系設計 Page22 在為期4周的項目中 埃森哲工作小組開展了三個階段的工作 了解三九的銷售組織現(xiàn)狀 對現(xiàn)有狀況進行分析與最佳經(jīng)驗進行對比及分析 確立銷售部門的崗位職能及銷售經(jīng)理以上銷售管理所需的 工具箱 設計流程和溝通計劃 包括市場費用和銷售費用計劃和預算流程 財務報告流程 銷售費用和市場費用的審批流程 市場費用使用有效性跟蹤流程 產(chǎn)品線經(jīng)理以上的核心工作流程 設計績效管理指標 設計銷售部門經(jīng)理以上的績效考核指標 定出產(chǎn)品線經(jīng)理級以上與影響利潤有關(guān)的考核指標 如市場費用和促銷費用的使用 及其有效性等 項目成效 企業(yè)挑戰(zhàn) 解決方案 該公司為了進一步擴大產(chǎn)品市場份額 建立在醫(yī)藥流通領(lǐng)域的渠道競爭優(yōu)勢 需要整合現(xiàn)有的營銷組織結(jié)構(gòu) 而該營銷公司面臨的主要問題 整個營銷部門面臨機構(gòu)轉(zhuǎn)型 機構(gòu)中市場部門和銷售部門的職責定位模糊 機構(gòu)的業(yè)務流程運作不合理 沒有與業(yè)務需求和部門職責相聯(lián)系 崗位職責界定不清晰 并缺乏全面的績效管理機制 銷售經(jīng)理缺乏有效的銷售管理方法和工具 導致整個營銷效率的低下 埃森哲從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)狀況出發(fā) 對目前部門職責 崗位職責 業(yè)務流程等組織現(xiàn)狀要素進行了評估 結(jié)合公司對營銷部門的業(yè)務要求和組織定位 確定了以產(chǎn)品大類劃分的的銷售組織結(jié)構(gòu) 確定了銷售部門的總體職責 對關(guān)鍵職位界定了崗位職責 重新制定了關(guān)鍵業(yè)務流程 理順了市場部門和銷售部門之間的關(guān)系 建立全面的績效評估指標體系 使整個銷售部門 各級管理人員的績效與公司的年度市場目標緊緊相連 為銷售部門各級經(jīng)理設計了銷售管理 工具箱 建立系統(tǒng) 科學的銷售管理機制 三九集團 組織 績效管理體系設計 Page23 項目成效 企業(yè)挑戰(zhàn) 解決方案 和光集團是一家以信息產(chǎn)業(yè)為主導的現(xiàn)代化高科技企業(yè)集團 經(jīng)營包括計算機制造 分銷服務 系統(tǒng)集成及通信產(chǎn)品和房地產(chǎn)業(yè) 金融特業(yè) 經(jīng)過六年的高速成長 和光到達了一個相對平穩(wěn)發(fā)展的階段 如何保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是最大的挑戰(zhàn) 由于管理水平與業(yè)務水平相脫節(jié) 和光在集團經(jīng)營策略 人力資源 業(yè)務運作流程的協(xié)調(diào) 以及總部和分公司的管理成效都急需改進 計算機市場競爭的日益激勵以及WTO等因素 要求企業(yè)盡快建立 加強核心競爭能力 以保持在競爭中的不敗之地 1997年7月30日 和光集團與安盛咨詢簽訂了長期合作協(xié)議備忘錄 全面考查及分析和光在整體組織管理 財會部門運作 物流系統(tǒng) 信息科技策略和人力資源發(fā)展方面的優(yōu)點 弱點及問題 協(xié)助制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 對財務管理 績效監(jiān)控 物流等核心業(yè)務流程進行業(yè)務流程重整 ERP系統(tǒng) BaaN 實施與推廣 明確了企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)戰(zhàn)略 完善了財務 物流等核心業(yè)務流程 實現(xiàn)業(yè)務指標體系 財務績效監(jiān)控 物流整合的一體化運作 提升運作效率 減低了運作成本 縮短了訂單周期 提高了競爭能力 為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎 全集團存貨量下降30 費用率下降50 銷售規(guī)模上升了50 和光集團 集團組織結(jié)構(gòu)設計 管理流程 業(yè)務流程 職責描述 績效管理 Page24 埃森哲為國內(nèi)某大型集團公司設計的財務公司組織結(jié)構(gòu) 董事會 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)濟師 副總經(jīng)理 總會計師 副總經(jīng)理 總稽核師 綜合計劃部 客戶服務部 結(jié)算業(yè)務部 財務會計部 人力資源部部 信息技術(shù)部 總經(jīng)理辦公室 審計部 監(jiān)事會 Page25 財務公司設立的綜合計劃部職責舉例 主要績效領(lǐng)域 資本結(jié)構(gòu)資金成本本部門業(yè)務的銷售收入和利潤本部門預算的執(zhí)行情況公司內(nèi)部對綜合計劃部的滿意度資金管理的效用和效率本部門員工滿意度 部門定位 主要職責 負責公司發(fā)展戰(zhàn)略研究 制定公司中長期發(fā)展規(guī)劃組織編制公司年度經(jīng)營計劃 負責協(xié)調(diào)公司各單項計劃的編制 及時下達計劃指標并對計劃執(zhí)行情況進行控制 監(jiān)督 分析和考核負責聯(lián)系集團 上市公司 有關(guān)監(jiān)管部門和金融同業(yè) 及時收集相關(guān)信息 為公司領(lǐng)導提供經(jīng)營決策依據(jù)負責編制公司年度資金滾動計劃和季度 月度及每周資金計劃負責資金調(diào)度 合理安排資金頭寸 保證公司資金需要負責公司的同業(yè)拆借 證券投資 外債 金融債券發(fā)行業(yè)務負責集團和上市公司的委托理財業(yè)務負責金融新品種 新業(yè)務的研發(fā)負責財務公司協(xié)會的信息聯(lián)絡員工作 負責公司戰(zhàn)略發(fā)展研究 資金計劃 資金調(diào)度 頭寸管理 同業(yè)拆借及短期投資等項職能 Page26 綜合計劃部崗位設置舉例 綜合計劃部經(jīng)理 發(fā)展規(guī)劃主管 資金管理主管 2 Page27 埃森哲對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解 Page28 寶鋼財務公司是寶鋼集團下屬的非銀行性金融機構(gòu) 主要業(yè)務包括集團成員單位存 貸款 投融資及資金管理 集團內(nèi)成員結(jié)算等金融服務 寶鋼集團下屬的非銀行性金融機構(gòu) 成立于1992年 資產(chǎn)規(guī)模超過100億人民幣公司主要功能是優(yōu)化配置集團內(nèi)部財務資源 提高集團資金運用效率主要業(yè)務為集團成員單位內(nèi)部結(jié)算 存貸款 投融資 短期資金理財及資金管理等金融服務既是寶鋼金融服務的重要提供者 又是金融市場的重要參與者 寶鋼財務公司現(xiàn)有主要業(yè)務類型 集團成員單位存 貸款 投資理財 中間代理業(yè)務 公司背景概述 Page29 面臨外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)和內(nèi)部組織建設的要求 寶鋼財務公司需要建立新的績效管理體系和薪酬激勵體系以滿足未來業(yè)務戰(zhàn)略對人力資源發(fā)展的要求 外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn) 內(nèi)部組織建設的要求 需要建立新的績效管理體系和薪酬激勵體系 背景理解 金融行業(yè)準入原則發(fā)生變化 對財務公司的業(yè)務產(chǎn)生影響 業(yè)務調(diào)整對新的管理體系建設提出了要求集團內(nèi)其他成員企業(yè)在績效管理體系和薪酬激勵體系完善方面走在了前面 隨著集團戰(zhàn)略的調(diào)整完善 對財務公司的管理提出了新的要求 需要有相應的績效管理體系和薪酬激勵體系匹配2000年制定的績效管理體系和薪酬激勵體系沿用至今 難以承擔起未來人力資源管理的要求 Page30 埃森哲對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解 Page31 績效管理 薪酬激勵是企業(yè)管理控制 人力資源發(fā)展體系的重要組成部分 是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力保障 企業(yè)戰(zhàn)略 流程 信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 薪酬激勵 人力資源 業(yè)務戰(zhàn)略 管控 支撐體系 運作體系 績效管理 Page32 公司的持續(xù)發(fā)展需要建立基于符合公司價值觀和業(yè)務發(fā)展的績效管理管理理念 Page33 科學的績效管理體系設計思路是從公司目標和戰(zhàn)略開始 通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標分解把目標分解到各基層 部門和崗位 從而把崗位目標與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來 基層 部門關(guān)鍵績效指標 基層 部門的目標和策略 基層 部門關(guān)鍵成功因素 實施和控制 崗位關(guān)鍵績效指標 基層 部門 公司 崗位 實施和控制 公司目標和策略 公司關(guān)鍵成功因素 公司關(guān)鍵績效指標 明確公司戰(zhàn)略目標 確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關(guān)鍵成功要素 有哪些關(guān)鍵舉措 衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些 如何實施 部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些 公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負責哪些關(guān)鍵成功要素 有哪些關(guān)鍵舉措 部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標有哪些 確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標 部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素 有哪些關(guān)鍵舉措 如何實施 Page34 完整的績效管理體系內(nèi)容應該包括績效管理理念 原則 KPI指標體系 業(yè)務層面 崗位層面 績效管理流程和績效管理報表 工具 績效管理流程 績效管理報表 工具 KPI指標體系 業(yè)務層面 崗位層面 和公司戰(zhàn)略目標必須緊密關(guān)聯(lián)注意KPI的綜合平衡性考核內(nèi)容必須在考核對象可控范圍內(nèi)和行業(yè)的最佳業(yè)務實踐的接軌 績效管理報表是對KPI指標的細化管理報表必須體現(xiàn)分析的手段 流程環(huán)節(jié)清晰的責任方自上而下的流程細分明確的時間要求 績效管理理念 原則 績效管理體系的基本概念 組成部分運作遵循的思想 Page35 科學的績效管理體系中KPI必須是綜合平衡的 它包括了財務類 運營類 客戶類和成長類等四個方面的指標 財務類指標反映企業(yè)財務狀況的指標 主要涉及 資本回報率 盈利能力 業(yè)務收入 經(jīng)營成本 占用資本等 成長類指標反映企業(yè)未來發(fā)展的潛力 主要涉及到企業(yè)的金融服務品種開發(fā) 管理創(chuàng)新 員工發(fā)展等指標 運營類指標反映企業(yè)生產(chǎn)運作效率的指標 主要涉及到企業(yè)的各種運作能力 如風險控制 資金利用率等 客戶類指標反映企業(yè)在市場上的地位 主要涉及到企業(yè)的市場占有率 客戶滿意度 客戶數(shù)量變化情況等 結(jié)果性指標 過程性指標 綜合平衡的KPI指標體系 Page36 績效管理體系的流程運作應該涵蓋從目標設定 過程控制和績效評估的全過程 完整的績效管理運作流程 KPI目標設定 分析調(diào)整 跟蹤匯報 考核 激勵 戰(zhàn)略目標 Page37 舉例 績效管理體系中的關(guān)鍵業(yè)績指標 KPI 表設計 示意 Page38 對某崗位的績效管理工具示例 績效目標設定和績效合同簽訂 受約人姓名 職位 公司總經(jīng)理業(yè)務部門 發(fā)約人1姓名 職位 發(fā)約人2姓名 職位 合同有效期 年月日至月日簽署日期 主要業(yè)績考核方面 銀行投資資本回報率銀行自由現(xiàn)金流銀行稅前利潤 權(quán)重 單位 實際完成值 信貸管理流程實施進展 目標設定值 分數(shù) 關(guān)鍵業(yè)績指標 KPI 財務類指標 運營類指標 成長類指標 正常貸款數(shù)額壞帳比例資本充足率壞帳利潤率 10 10 5 20 15 10 10 10 百萬元百萬元 百萬元 0 績效分值 總績效得分 績效總分與薪酬 股票期權(quán)等激勵政策密切掛鉤 并作為職位晉升參考作為經(jīng)營業(yè)績總體評價 定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進的行動 關(guān)鍵業(yè)績指標以價值創(chuàng)造為導向基于對關(guān)鍵價值因素的分散與戰(zhàn)略重點相一致與職責設置統(tǒng)一可衡量 目標設定值符合實際 可達到具有一定的挑戰(zhàn)性基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)褲 業(yè)績分值計算根據(jù)完成目標值的情況在期末計算業(yè)績分值以反映個人業(yè)績 Page39 考核的結(jié)果必須由相應的激勵機制來支撐 激勵內(nèi)容可以依不同的獎懲面向而更加多元化 讓員工把注意力放在重要事情上激勵員工發(fā)揮其最大潛力 薪酬 固定工資 績效獎金 長期激勵 表彰 升降職 機會 種類 制訂依據(jù) 職位與年資 個人績效部門績效公司績效 績效排名 績效排名和工作需要 固定工資是對員工擔負特定責任所需技能和時間經(jīng)驗的最低回報 浮動獎金是獎勵個人績效優(yōu)良者 對于個人績效普通者也會給以一定獎金 但與優(yōu)良者有顯著差距 而績效落后者則沒有獎金按職級不同 對績效的側(cè)重點業(yè)有所不同 用以表彰績效排名前5 的人員 這些人員在職業(yè)升遷和培訓機會中將獲得優(yōu)先考慮 根據(jù)績效排名和工作需要決定具體的人員升降 解釋 其他 績效排名 以休假 集體旅游 度假 晚宴等作為非物質(zhì)獎勵 Page40 薪酬激勵需要從公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求 企業(yè)的薪酬管理理念 公司經(jīng)營績效和市場薪酬情況等方面全面考慮薪酬激勵體系的完善 影響公司薪酬體系因素 公司未來的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型 建設成為國際一流供電企業(yè)要求引進具有市場競爭力的薪酬激勵機制 以吸引和保留高素質(zhì)人才 建立基于企業(yè)文化要求和組織績效要求的薪酬思想 建立以業(yè)績?yōu)閷虻募顧C制 鼓勵勇于創(chuàng)新 公司在財務上實際可以承受的薪酬水平 考察市場薪酬行情對公司薪酬水平定位的影響 尤其是對高級經(jīng)營管理人才 生產(chǎn)運營 技術(shù)等人才的薪酬水平定位 公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)的薪酬管理理念 公司經(jīng)營績效 市場薪酬情況 借鑒其他公司在薪酬體系和激勵機制方面的成功經(jīng)驗 建立起自己的薪酬激勵體系 Page41 薪酬體系 職級體系和績效評估體系通常是三個有機關(guān)聯(lián)且密不可分的部分 績效管理 崗位體系和薪酬體系的銜接關(guān)系 獎金 年度獎金等 長期激勵 期權(quán) 長期服務年金等 Page42 舉例 薪資 激勵體系設計 在建立薪酬等級系統(tǒng)的基礎上 優(yōu)化目前的薪資體系 包括在固定收入 獎金基礎上引進績效工資和專項獎勵等 未來的薪酬體系構(gòu)成 績效工資 專項獎勵 年度獎金 固定工資和福利 個人業(yè)績 部門業(yè)績 公司總體業(yè)績 固定收入 變動收入 個人業(yè)績 股票期權(quán) 股票期權(quán)部分鑒于企業(yè)性質(zhì) 可視具體情況來定 示意 Page43 舉例 薪資 激勵體系設計 薪資等級和固定薪酬 變動薪酬的構(gòu)成比例示例 薪酬總額 以總經(jīng)理薪酬為100 薪酬等級 各層級薪酬構(gòu)成示例 百分比 業(yè)績薪酬 固定薪酬 示意 Page44 在收入結(jié)構(gòu)基礎上需要建立科學的工資體系 示意 每一個基薪等級由若干檔次 圖示為5檔 和一定的機動額構(gòu)成 檔次原則上根據(jù)擔任該崗位員工的水平確定 初次聘用至該崗位的員工原則上進入第一檔 以后根據(jù)績效表現(xiàn)情況逐年上升 已經(jīng)升至第五檔而崗位沒有變動的 可以用機動額加薪 但最高不超過該級的上限 Page45 科學的績效管理體系設計思路是從公司目標和戰(zhàn)略開始 通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標分解把目標分解到各基層 部門和崗位 從而把崗位目標與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來 國家或地區(qū)法律規(guī)定為員工提供的福利 必須按照政策執(zhí)行 主要包括 社會保險 醫(yī)療保險 住房公積金 法定帶薪休假 如產(chǎn)假和探親假 等 公司為建立和保持人力資源競爭優(yōu)勢或根據(jù)行業(yè)慣例而選擇的福利 包括但不限于以下項目 加班 差旅補貼 如加班費 加班餐費和加班交通費等 加班費通常只有基層職員享有 在計算個人薪酬收入時不考慮加班補貼 但測算公司總?cè)斯こ杀緯r需要估算支付加班補貼增加的成本 伙食補貼 如午餐補貼 出差伙食補貼等 前者計入個人薪酬收入 后者不計入個人薪酬收入或公司總?cè)斯こ杀?費用報銷 包括非公務交通費 通訊費等的報銷額度 計入個人薪酬收入和公司總?cè)斯こ杀?培訓 通常按照業(yè)務收入或利潤的一定百分比作預算 不計入個人薪酬收入 但在測算公司總?cè)斯こ杀緯r需要考慮 附加帶薪休假 非貨幣化的福利 不計入個人薪酬收入或公司總?cè)斯こ杀?補充人身保險 根據(jù)訪談了解 部分員工希望對經(jīng)常跑工地的員工投保意外傷害險 計入個人薪酬收入和公司總薪酬成本 補充養(yǎng)老保險 如果金額固定 可以看作是一項福利 作為法定保險的補充 但如果金額與業(yè)績掛鉤而不固定 則可以視作一項長期激勵措施 長期服務年金 與工作年限掛鉤 服務年限越長 金額越大 同樣的 如果其金額是不固定的 則更多地帶有長期激勵的性質(zhì) Page46 學習與發(fā)展指標 內(nèi)部流程指標 客戶指標 舉例 薪資 激勵體系設計 績效合同的完成情況決定員工的業(yè)績薪酬 關(guān)鍵績效指標 KPI 財務指標 組成 績效合同 財務指標 客戶指標 內(nèi)部流程指標 學習與發(fā)展指標 KPI 權(quán)重 預算 40 20 10 10 依據(jù) 業(yè)績工資和年度獎金 示意 Page47 三種主要長期激勵計劃示例 Page48 目錄 埃森哲公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標項目方法項目時間進程項目組織 Page49 寶鋼財務公司良好的基礎和堅定的信心與埃森哲專業(yè)的咨詢經(jīng)驗相結(jié)合 可以有效地建立一個全面支撐未來業(yè)務高速發(fā)展的績效管理體系 薪酬激勵體系 寶鋼財務公司 埃森哲公司 國內(nèi)領(lǐng)先的行業(yè)地位明確的經(jīng)營理念與業(yè)務導向良好的人力資源基礎 具有一批高素質(zhì)的金融 財務管理專業(yè)人才堅定而迫切的決心 愿意在項目進行過程中借鑒先進的績效管理 薪酬激勵的理念和創(chuàng)新的方法 工具 國際化的咨詢經(jīng)驗 擁有成熟的績效管理 薪酬激勵咨詢方法論了解國際上先進的績效管理 薪酬激勵的理念 管理工具本地化的咨詢經(jīng)驗和文化認知 具有大量為國內(nèi)大型企業(yè)集團 財務公司 銀行金融機構(gòu)等進行業(yè)務流程 組織結(jié)構(gòu) 人力資源管理系統(tǒng)設計的咨詢經(jīng)驗以可操作性為導向提供的建議 Page50 目錄 埃森哲公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標項目方法項目時間進程項目組織 Page51 對建立寶鋼財務公司的績效管理和薪酬管理方案的項目思考方法 埃森哲在本項目中先了解寶鋼財務公司的績效管理和薪酬管理的建設要求 確定其運作中存在的障礙 并引進先進的解決思路 然后提出有針對性的解決方案和行動計劃 寶鋼財務公司的業(yè)務戰(zhàn)略和人力資源發(fā)展對績效管理和薪酬管理的要求是什么 目前寶鋼財務公司的績效管理和薪酬管理有哪些問題 原因何在 建立符合業(yè)務運作和人力資源發(fā)展要求的績效管理 薪酬激勵的理念 原則是什么 方案如何設計 如何推廣實施該方案 Page52 項目方法 建議本項目由績效管理和薪資 激勵體系現(xiàn)狀診斷 方案設計和方案溝通培訓三個階段組成 績效管理和薪資 激勵體系現(xiàn)狀診斷 績效管理體系設計 薪資和激勵體系設計 2周 4周 階段一 階段二 方案溝通培訓 2周 階段三 Page53 項目內(nèi)容 項目方法 階段一 績效管理和薪酬激勵體系現(xiàn)狀診斷 問卷調(diào)查重點訪談 寶鋼財務管理層 有關(guān)寶鋼財務發(fā)展歷程 經(jīng)營理念和總體組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部資料分析公司薪資 激勵體系分析和公司績效管理體系分析內(nèi)部資料分析和訪談案例分析案頭研究 項目成果 公司薪資 激勵體系和績效管理管理體系的系統(tǒng)評估結(jié)論和體系完善的設想 在項目的第一階段 需要了解公司的業(yè)務 組織和人力資源管理的現(xiàn)狀 并著重診斷績效管理體系和薪資 激勵體系存在的問題 了解寶鋼財務公司業(yè)務戰(zhàn)略 業(yè)務流程和人力資源發(fā)展現(xiàn)狀及對績效管理體系和薪資 激勵體系的要求評估現(xiàn)有的績效管理體系 了解現(xiàn)有的績效管理工具 對部門和主要管理崗位的績效管理原則 關(guān)鍵績效指標內(nèi)容和績效管理管理流程評估目前的薪資和激勵體系現(xiàn)狀 包括薪酬文化 理念 績效 與薪酬的掛鉤方式 薪酬政策 薪資水平 薪資結(jié)構(gòu)等存在的運作問題 Page54 企業(yè)戰(zhàn)略 組織目標 企業(yè)精神 績效管理系統(tǒng) 維護和更新 績效管理管理系統(tǒng) 崗位職責 考核體系是否基于公司戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃來設計 考核項目有無緊密圍繞機構(gòu)和崗位設置 考核內(nèi)容有無緊密結(jié)合工作目標和計劃 有無達到績效目標需要的行為和能力要求 考核工具是否科學有效 考核流程是否完整 順暢 考核結(jié)果有無有效的激勵機制來支持 有無與培訓和職業(yè)發(fā)展掛鉤 考核體系是否有定期優(yōu)化 主要回答的問題 舉例 現(xiàn)狀診斷 績效管理管理體系診斷 示意 Page55 項目內(nèi)容 項目方法 階段二 1 績效管理體系設計 重點訪談 寶鋼財務管理層 專題研討會行業(yè)案例分析埃森哲專業(yè)資料庫案頭研究 項目成果 績效管理評價工具的選擇建議核心業(yè)務流程績效衡