安信快遞公司案例.docx

案例:安信公司是一家有十年歷史的快遞公司，三年前開始發(fā)現(xiàn)跨市快遞業(yè)務(wù)不錯，業(yè)務(wù)迅速增長，因此決定將大力發(fā)展跨市快遞業(yè)務(wù)，取得了一定的效果。但從去年開始公司發(fā)現(xiàn)整體經(jīng)營業(yè)績有所下滑，流失了不少老客戶，公司因此對業(yè)務(wù)流程，人力資源等進(jìn)行分析。安信公司對于運(yùn)務(wù)員的績效體系分為兩部分，采取底薪+提成的薪酬方式，市內(nèi)快遞業(yè)務(wù)所有運(yùn)務(wù)員的績效標(biāo)準(zhǔn)都一樣，使用計(jì)件工資制，每件計(jì)一份提成，不封頂；跨市快遞業(yè)務(wù)根據(jù)業(yè)績目標(biāo)決定提成比例，總共有3個等級，完成一定相應(yīng)等級對應(yīng)的業(yè)務(wù)，則提成上升一級，運(yùn)務(wù)員的提成由每月財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)快遞單據(jù)后，提交人力資源部結(jié)算，對于行政管理人員公司采取不超過一個月工資的獎金模式，根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績決定，每年支付一次，次年一月支付。問題：1、安信公司績效考核體系存在哪些問題？2、運(yùn)務(wù)員在快遞公司屬于什么角色？3、為安信公司的運(yùn)務(wù)員設(shè)計(jì)一套績效考核體系。津FACRM道天+1對快遞業(yè)務(wù)內(nèi)部的運(yùn)作流程不是太懂，直觀上看：1.快遞業(yè)務(wù)是貼近市場與客戶的，因此，績效指標(biāo)應(yīng)首要反映在客戶滿意度上2.從運(yùn)營上看，快遞公司經(jīng)過了快速發(fā)展，那么當(dāng)單量特大時(shí)，快遞員的薪酬收入會很高，而當(dāng)業(yè)務(wù)下滑時(shí)，由于單量下滑而導(dǎo)致的薪資下降，會嚴(yán)重挫傷員工的積極性，這一點(diǎn)不僅涉及薪資的整改，同時(shí)，績產(chǎn)工資這一塊同樣涉及考核維度問題，建議增加員工成就型的級差與年功，同時(shí)在績效維度上，增加業(yè)務(wù)技能、服務(wù)態(tài)度以及效率維度，而對管理人員應(yīng)增加企業(yè)文化指標(biāo)3.應(yīng)進(jìn)行一次全面客戶調(diào)查與員工調(diào)查，針對不同區(qū)域的客戶訴求以及存在問題，應(yīng)在考核維度權(quán)重不一4.越看越不懂，題里面提到績效體系了嗎5.績效體系的涉及，應(yīng)首先設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)著手再來：1.安信公司的績效體系是不全面的，假如從BSC角度來講，不僅是流程與業(yè)務(wù)的角度，還要有財(cái)務(wù)與學(xué)習(xí)培訓(xùn)指標(biāo)2.從績效體系建設(shè)上看，是自上而下的分解，單純?nèi)诉\(yùn)務(wù)員來分析，不僅不全面，也脫離了公司的經(jīng)營3.應(yīng)全面進(jìn)行一次客戶與員工調(diào)查，找出訴求，發(fā)現(xiàn)分析問題，然后在明確方向與考核內(nèi)容4.對業(yè)務(wù)員考核僅從財(cái)務(wù)指標(biāo)上考核，指標(biāo)單一5.從內(nèi)容上看，績效指標(biāo)包括KPI、職責(zé)指標(biāo)、勝任特征指標(biāo)與態(tài)度指標(biāo)等，而以客戶為中心的業(yè)績考核，更應(yīng)該增加態(tài)度維度，相信在職責(zé)里，應(yīng)該有效率與準(zhǔn)確率指標(biāo)6.子騫說得好，考核周期應(yīng)根據(jù)特點(diǎn)進(jìn)行重新安排打完，收工，總感覺別扭上海-制造-Joy 我認(rèn)為他的績效考核體系不全面.沒有考慮到組織架構(gòu)他認(rèn)為跨市的利潤高，因此決定了大力發(fā)展這個業(yè)務(wù)，忽視了績效管理有中戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)置，一味追求利潤.他沒有從客戶層面考核湖北-商貿(mào)-子騫1、業(yè)務(wù)員提成上考核上重視數(shù)量的數(shù)量，忽視客戶滿意度，行政管理類人員沒有考核制表，獎金模糊，發(fā)放周期過長，起不到及時(shí)激勵作用。2、快遞員純粹是搬運(yùn)工的角色。3、將客戶滿意度納入快遞員績效考核，市內(nèi)快遞提成改為階梯式遞增，跨市與市內(nèi)快遞專員采取輪崗制；完善行政管理人員績效考核，縮短獎金計(jì)算周期時(shí)間。另外，作為消費(fèi)者的角度思考，客戶的流失無非幾點(diǎn)，1、效率；2、服務(wù)；3、價(jià)格。所以客戶的流失不一定是員工的原因，公司層面也要做好市場調(diào)研。佛KKVQL木頭問題1：安信公司的這個所謂的績效考核體系，從題目表述的情況來看，只是簡單的業(yè)績考核，而不是績效考核；績效考核管理體系屬于公司人力資源管理體系升華后的一種管理工具，績效管理的目的是內(nèi)部的管理改善，從表面來看，該公司似乎以一線運(yùn)務(wù)員的業(yè)績目標(biāo)改善為目的修訂了業(yè)績考核和薪酬分配模式，我做個假設(shè)來看，如果說公司的階段性目標(biāo)僅僅只是業(yè)績目標(biāo)的話，目標(biāo)的分解和構(gòu)成是不是包括但不僅限于運(yùn)務(wù)員的業(yè)績要求呢；依個人之見，一般情況下，階段性目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)不明確的時(shí)候，沒有整體的績效目標(biāo)設(shè)置，沒有循環(huán)改善的機(jī)制，這個績效是個笑話；從薪酬的角度來說，缺乏調(diào)查，缺乏工資總額的控制，也就沒有人力成本一說了。上海-制造-Joy我現(xiàn)在很想明白運(yùn)務(wù)員是什么角色，類似公司銷售嗎.安信的考核體系不全面，只是在業(yè)務(wù)量這塊有考核，如果要重新設(shè)計(jì)考核體系，應(yīng)該了解這個職位的工作職責(zé)，沒在快遞一行做過，不了解深YKZEJ-Jacky快遞行業(yè)來說，有如下幾個方面對于組織的發(fā)展至關(guān)重要：1.網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍；2.網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的運(yùn)營效率；3.配送的安全及時(shí)效性；所以，安信公司，一家有10年歷史的快遞公司，起初僅僅是一家市內(nèi)快遞公司，3年前才進(jìn)入?yún)^(qū)域快遞市場，而當(dāng)下感受到運(yùn)營情況不佳，這個和快遞員的關(guān)系不大。而是快遞行業(yè)的快速發(fā)展對于上述3方面的要求日益提高，而安信公司無法滿足客戶需求而導(dǎo)致的。1.從績效角度來說，針對快遞員而言，沒有必要將市內(nèi)件和區(qū)域件進(jìn)行區(qū)別對待，合并為宜，快遞員關(guān)心的就是最終的收入。2.快遞員本質(zhì)上來說，相當(dāng)于生產(chǎn)線上的工人，要承擔(dān)收件還要承擔(dān)派件的職責(zé)；（服務(wù)好，客戶信賴，是會有一定的銷售職能，但是整個快遞公司的網(wǎng)絡(luò)有問題，客戶也一定會流失的。所以，快遞員的銷售職能不需要過多關(guān)注）3.綜上所述，快遞員的績效就按照“底薪+提成”的計(jì)件工資來進(jìn)行就哦了。上海-制造-Joy如果重新給運(yùn)務(wù)員設(shè)計(jì)績效體系，不僅在業(yè)務(wù)量這塊，還要從顧客滿意度，內(nèi)部營運(yùn)的一個流程，還有學(xué)習(xí)成長方面，運(yùn)務(wù)員在一個職位久了，如果看不希望，就會離開，績效的目的之一是激勵，所以合理的競級機(jī)制就由為重要了浙-餐飲-欣寶+1這套績效考核體系，寫起來有點(diǎn)長的1、考核體系跨期太長，不適合短期激勵運(yùn)務(wù)員；2、運(yùn)務(wù)員在快遞公司屬于一線員工，是公司的生產(chǎn)力，沒有運(yùn)務(wù)員或運(yùn)務(wù)員人力不足的情況下，對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展都是很致命的；湖北-商貿(mào)-子騫Jacky:1、如果市內(nèi)和跨區(qū)不分開計(jì)算薪酬，如何防止快遞員舍遠(yuǎn)求近，導(dǎo)致跨區(qū)件派送不及時(shí)。3、快遞員代表公司與客戶接觸，如果其服務(wù)態(tài)度得不到客戶的認(rèn)可，直接影響的是客戶對公司的滿意度。所以我認(rèn)為快遞員績效加入滿意度考核非常必要。浙-餐飲-欣寶+1看到這個案例，我首先會想如何激發(fā)運(yùn)務(wù)員的激情，和留住運(yùn)務(wù)員，需要營造大的軟環(huán)境，這就需要調(diào)配好這套體系。應(yīng)該對業(yè)務(wù)進(jìn)行承包協(xié)作，充分調(diào)動員工的積極性，那樣的話，一個員工或能抵十個員工的，快遞就是這樣的。要會畫一個美麗的大蛋糕，然后再想辦法怎么樣去切這個蛋糕。上海-制造-Joy欣寶，你這樣是業(yè)務(wù)的分割吧我看現(xiàn)在的快遞都是一個人或幾個人負(fù)責(zé)一個片區(qū)湖北-商貿(mào)-子騫剛才好像有人提到增設(shè)網(wǎng)店，我覺得也是個辦法，在市外開設(shè)分店，這樣市內(nèi)的員工工作中心就集中在市內(nèi)快遞的派送上，人員和效率都能得到優(yōu)化，還可以解決薪酬不一問題。深YKZEJ-Jacky呵呵，一般快遞公司都是實(shí)行區(qū)域管理的，每個片區(qū)有1到2個快遞人員?？爝f的業(yè)務(wù)也有幾種：1.電商類快遞（大件和重貨的電商類一般都是走公路運(yùn)輸?shù)奈锪魃蹋?.商務(wù)件（一般都是很輕的泡貨）3.重貨；（一般在15KG-300Kg之間的）所以，不同類型的快遞業(yè)務(wù)的特點(diǎn)也不同?？爝f員對于客戶的吸引和維護(hù)有一定的作用，但更重要的是整個網(wǎng)絡(luò)的覆蓋、內(nèi)部運(yùn)營效率以及所快遞貨物的安全和時(shí)效性?？爝f公司對于快遞員的差錯率會有考核的。浙-餐飲-欣寶+1分店只是運(yùn)作中的一個延伸深WHVEN-紅塵問題1：這個案例，并沒有明確的說出安信公司的績效管理體系是如何的，但從內(nèi)容中，我們還是可以看出一些信息A，安信公司的將考核對象有兩種。一種就是行政人員，行政人員采用的是年度考核的方式。另一種就是針對運(yùn)務(wù)員的考核，采用的單純業(yè)績主導(dǎo)的方式。B，安信公司的前年進(jìn)入跨市業(yè)務(wù)運(yùn)作。而去年發(fā)現(xiàn)老客戶在大量流失。這里可以看出，這里的老客戶多是指市內(nèi)的客戶。C，安信公司的市內(nèi)運(yùn)作提成方式與跨市運(yùn)作的提成方式是有區(qū)別的，雖然沒有說出其數(shù)值的大小與多少。但我們可以看出來，市內(nèi)運(yùn)作的激勵方式是單一提成式的，而跨市運(yùn)作的激勵方式則是遞增式提成式的。D，安信公司的整體績效表現(xiàn)是：業(yè)績有所下降，流失了不少老客戶綜合以上四點(diǎn)我們可以看出，安信公司的績效管理體系存在以下的問題點(diǎn)：A，行政管理人員的考核周期過長，不利于月度或者季度的公司績效的管控。行政管理人員，承擔(dān)著企業(yè)經(jīng)營管理責(zé)任，根據(jù)層級不同，其考核的周期不應(yīng)該單一的采用年度來進(jìn)行操作。公司總經(jīng)理亦屬于行政管理人員，他可以承擔(dān)年度的。但中層管理人員，也采用年度考核的方式，就有點(diǎn)失調(diào)了。B，激勵手段失識：從企業(yè)的業(yè)績結(jié)果來看，老客戶流失過多，也即是說，市內(nèi)客戶流失過多，這說明了一個問題就是，運(yùn)務(wù)員在工作中，多偏重于跨市運(yùn)作的業(yè)務(wù)去了。根據(jù)運(yùn)務(wù)員的激勵手法，我們也大概可以看出來跨市運(yùn)作的人員激勵力度明顯大于市內(nèi)的。他是以遞增式的方式來提成，這樣的情況下，作為一個運(yùn)務(wù)員，把精力完全的放在跨市運(yùn)務(wù)中，累計(jì)產(chǎn)量，爭取拿最高的一種提成等級，就成了他們最佳的一種選擇的了。C，指標(biāo)單一：運(yùn)務(wù)員在快遞公司，他相當(dāng)于一個業(yè)務(wù)員成單的作用。這樣的一個角色，單純的采用單一指標(biāo)：成單量（案例中叫業(yè)務(wù)量）。這是不對的。運(yùn)務(wù)員的運(yùn)務(wù)達(dá)成量是一個重點(diǎn)考核的指標(biāo)，但單一考核這個指標(biāo)，對于公司而言，必會造成一定的影響，所以，針對運(yùn)務(wù)員，我們要將其指標(biāo)全面化?？梢圆捎玫仔?提成，提成針對業(yè)務(wù)量，但必然要導(dǎo)入其他指標(biāo)核算，比如客戶投訴，老客戶流失等等。以上是針對安信公司的績效問題做出的一些分析。針對這些問題，即可以很好的針對運(yùn)務(wù)員做出一套績效考核體系的了。京ADMPR梓博他讓你為運(yùn)務(wù)員設(shè)計(jì)一套績效考核方式，答案里肯定就是明確的考核指標(biāo)和考核權(quán)重。他要的就是你的其他指標(biāo)深WHVEN-紅塵大小姐啊，我這個沒有設(shè)計(jì)方案，我只是回答了前二個問題。我那里有那時(shí)間來設(shè)計(jì)一個方案出來啊，我把問題分析出來了，方案的設(shè)計(jì)就自己來思考唄。不可能我把很多都全面性的回答出來吧，以上是針對安信公司的績效問題做出的一些分析。針對這些問題，即可以很好的針對運(yùn)務(wù)員做出一套績效考核體系的了。這最后一段話是這樣說的了，浙-餐飲-欣寶+1真正的分析，不是看看幾個文字就能搞定的，是需要現(xiàn)實(shí)中的所有結(jié)構(gòu)，這就叫做調(diào)研。一時(shí)半會也說不清上海-制造-Joy很多私營企業(yè)，很想把績效體系做好，他們也知道這個體系的重要性，但他們有一些又和績效相悖，你覺得這樣怎么做呢津FACRM道天+1運(yùn)務(wù)員是什么角色，從運(yùn)營層來講，是執(zhí)行層，從客戶角度說，他是一個服務(wù)提供者，從考核角度上說，是被考核者，拿不準(zhǔn).不明問題初衷滬BSZPF-星繼續(xù)改善績效體系，使之更合理上海-制造-Joy我們招過專門的績效專員，績效不是人資一個部門的事，很多部門不配合，認(rèn)為這個工作是多余的，不產(chǎn)生價(jià)值，浪漫時(shí)間，上級對下級的考核也是應(yīng)付，使績效很難做的,浪費(fèi)時(shí)間陜TDZWF-老男人呵呵，你們企業(yè)的人力資本管理還停留在人事管理的高度，換績效考核專員意義不大滬BSZPF-星上海-制造-Joy很多私營企業(yè)，很想把績效體系做好，他們也知道這個體系的重要性這里有程度問題可能只是老板認(rèn)為重要，還不是公司認(rèn)為重要，老板認(rèn)為重要不等于公司認(rèn)為重要 績效考核是很重要，無論是老板、企業(yè)、還是被考核人?，F(xiàn)在考核實(shí)施不下去，并不是表面看的問題。浙-房產(chǎn)-慧 其實(shí)我有一個疑問 績效與薪酬是必然的聯(lián)系的嗎 為什么大家的論述都與薪酬體系掛鉤 薪酬是對叫結(jié)果的利用啊 陜TDZWF-老男人 這只能說明公司整體管理還有待提升、企業(yè)文化還有待優(yōu)化。皖MHCEE-無言 薪酬是績效的載體陜-農(nóng)科-luck績效的結(jié)果可以在薪酬中體現(xiàn)，這只是績效的作用之一啊陜TDZWF-老男人 如果我沒有猜錯的話，公司目前全面預(yù)算沒有完全開展、公司還沒有形成良好的企業(yè)文化、應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)期向高速成長期過度的初期陜-農(nóng)科-luck 我比較贊同老男人的觀點(diǎn),績效的實(shí)施需要很多支持性的工作.不是獨(dú)立開展的1. 預(yù)算管理 是必須開展的2. 溝通機(jī)制完善程度也直接影響績效開展深WHVEN-紅塵 上海-制造-Joy 第一，他們并不知道體系的重要性，他們重點(diǎn)的把績效考核當(dāng)成了績效管理，把獎金扣發(fā)當(dāng)成了績效考核了。也就是說，從認(rèn)知上，私營企業(yè)的最高管理者就存在誤區(qū)了。當(dāng)我們要搞一個管理變革時(shí)，對于變革目的都存在認(rèn)知不足時(shí)，下面的東西就很難操作的了。在這樣的情況下，績效萬能性與績效無用論就顯得有了市場了，第二。績效管理是一個PDCA的循環(huán)。是一個長期的管理動作，他是深植于企業(yè)的正常管理之中的，也即是說，績效管理具有成本性，長期性，溝通性，基礎(chǔ)性等特點(diǎn)，但在實(shí)際的管理過程中，包括一些績效操作人員，都沒有認(rèn)真的做好這幾個基本點(diǎn)。更不要說，企業(yè)的管理層了，產(chǎn)生一種行為上的相悖，就太正常的了。第三，績效的方法與工具不匹配，很多企業(yè)一味的去整高新的東西，比如，連戰(zhàn)略目標(biāo)都不清晰的情況下，死活去弄什么BSC，死活的要把BSC下到員工層面，死活要量化，這都是對于工具的一種誤用。第四，績效的結(jié)果運(yùn)用。這個東西，常被中國老板給亂用了，直接拿來發(fā)獎金啥的。第五，其他的一些，比如，績效的方法與文化的匹配，企業(yè)的平臺，能否直接導(dǎo)入正式的工具等等。所以，要做好績效。要注意幾點(diǎn)，一，思維，兵馬未動，糧草先行，這里的糧就是指思維傳遞，你要做一件事，你必須統(tǒng)一認(rèn)知，上下同欲者勝。做不到全員工認(rèn)知統(tǒng)一，那你至少要保持行動要統(tǒng)一，要保持關(guān)鍵人員的認(rèn)知要統(tǒng)一。二，工具要選好，中小企業(yè)，不一定要搞得多正式。能夠做下評估就行了。關(guān)注幾個重點(diǎn)指標(biāo)就行了。與薪酬的掛鉤不宜過大，造成一定的導(dǎo)向性就OK了。三，要有不停試錯的一種思維，績效管理體系的完善不是一下就到位的，他是一個不停修訂與完善的過程。四，結(jié)果運(yùn)用要適當(dāng)。五，如果要搞這個，請一個專業(yè)點(diǎn)的吧，績效這玩意，是一把雙鋒劍，不是一個專員能承擔(dān)的。陜TDZWF-老男人績效考核有很強(qiáng)的導(dǎo)向性。被考核人和單位部門反彈越大，越說明1、考核標(biāo)準(zhǔn)過高、2、強(qiáng)制導(dǎo)向性和目前公司運(yùn)作習(xí)慣相違背，也就是說和企業(yè)文化不匹配。如果想繼續(xù)進(jìn)行考核并使考核結(jié)果得以應(yīng)用，人力資源管理的基礎(chǔ)工作需要完善。浙-房產(chǎn)-慧我還有一個疑問是不是公司的每個階段績效體系都是自上而下的呢比如創(chuàng)建初期深圳-地產(chǎn)-李符不一定每間公司的問題和情況都不同，但建議最好是從上至下這樣推動的阻力會小一些浙-房產(chǎn)-慧我也覺得不一定.甚至我覺得這個案例都可以不是自上而下的或者說他這里自上而下的效果并沒有那么如意佛KKVQL木頭感覺績效體系不是這個樣子的吧深WHVEN-紅塵原則上，績效管理可以認(rèn)為是企業(yè)的目標(biāo)管理。這種管理是基于企業(yè)的總目標(biāo)分解出來的。也就是說，原則上來講，企業(yè)的績效管理他應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)形成分解戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)落到崗位崗位上形成指標(biāo)體系。這是一種常規(guī)的也是目前流行的一種考核思路但在現(xiàn)實(shí)中，我們可以看出來，績效考核指標(biāo)有時(shí)對應(yīng)的目標(biāo)，并不是由企業(yè)的總目標(biāo)分解而出的，也就是說，這種指標(biāo)對應(yīng)的目標(biāo)，雖然他的完全是可以促進(jìn)企業(yè)的整體目標(biāo)的達(dá)成，但直接關(guān)聯(lián)性并不大的，比如，一個任務(wù)性的指標(biāo)，這樣的指標(biāo)，就可以直接由任務(wù)產(chǎn)生的。也就是說，不用由上而下，還有一種就是，企業(yè)的目標(biāo)分解體系并不清晰，而企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成關(guān)系是構(gòu)建于企業(yè)的組織架構(gòu)中的，這樣的情況下，崗位的考核指標(biāo)就自