管理思想史論文版 - 副本.doc

課程論文 管理思想史與管理學(xué)流派 （課程論文） 學(xué)院：機(jī)電工程學(xué)院 班級(jí)：041232 學(xué)號(hào)：04123151 姓名：陳文軒 個(gè)人心得與體會(huì)：管理的聯(lián)姻融統(tǒng)多極化管理伴隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，市場競爭程度也空前激烈，那么現(xiàn)代企業(yè)要想在復(fù)雜激烈的市場競爭環(huán)境中謀生存、求發(fā)展、創(chuàng)輝煌，只靠企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢、技術(shù)革新、技術(shù)引進(jìn)是不可能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的，相應(yīng)的企業(yè)的宏觀管理將發(fā)揮著致命的作用。若企業(yè)管理失衡，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營發(fā)展緩慢、止步不前。因此，現(xiàn)代企業(yè)在其發(fā)展的進(jìn)程中，盡可能根據(jù)企業(yè)自身的環(huán)境因素，定格企業(yè)的管理理念、管理模式及管理組合手段。 縱觀現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，從人本的觀點(diǎn)出發(fā)，其管理模式思想理念的形式只不過是“人治化與人性化”管理理念的優(yōu)化組合而已。那么進(jìn)入21世紀(jì)，現(xiàn)代企業(yè)管理所面臨的最大挑戰(zhàn)就是：企業(yè)如何在管理上優(yōu)化組合，形成以人為中心的人性化管理模式。然而不是所有企業(yè)都能實(shí)現(xiàn)“人性化”管理模式的，企業(yè)管理模式在向“人性化”的過渡中，則更需要一整套過渡型的企業(yè)管理組合，這就是“融統(tǒng)多極化管理”的思想理念：融統(tǒng)即融合統(tǒng)一，是問題的核心；多極化即人治化和人性化的優(yōu)化組合。其管理理念為： 一、管人、管事、管思想相統(tǒng)一，進(jìn)而達(dá)成思想共識(shí)，形成強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)精神。 二、科學(xué)與嚴(yán)格相統(tǒng)一，發(fā)揮鋼性制度的規(guī)范作用和人治化管理的約束力。 三、突出“以人為本”的管理思想，堅(jiān)持尊重人、重視人、理解人、關(guān)心人的原則。 四、以做好員工思想政治工作為手段，通過多種形式的活動(dòng)為載體，做好人的工作。 五、輔助情感的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，不斷增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)聚力，為企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的保證。 這就是運(yùn)用“以人為本、鋼性制度、情感激勵(lì)”的管理手段，融統(tǒng)結(jié)合“人治化和人性化”的管理理念而形成的過渡型管理模式“融統(tǒng)多極化管理”。 下面以長虹公司為例，剖析長虹是如何通過“以人為本”抓管理，通過剛性制度促管理，通過情感激勵(lì)強(qiáng)管理的全過程。 “以人為本”的管理思想：生產(chǎn)力的發(fā)展決定著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而人又是生產(chǎn)力中最活躍的因素；人有感情、有創(chuàng)新、有激勵(lì)、有積極性，同時(shí)也有惰性，可塑性強(qiáng)。因此，長虹公司始終堅(jiān)持人本的管理思想，始終堅(jiān)持尊重人、理解人、關(guān)心人的和諧原則，始終強(qiáng)調(diào)管人、管事、管思想的統(tǒng)一思維，始終以做好員工的思想政治工作為前提，從而充分調(diào)動(dòng)廣大員工的主觀能動(dòng)性，不斷增強(qiáng)公司的凝聚力。 長虹公司是市場競爭的贏家，長虹人在市場經(jīng)濟(jì)中嘗到了甜頭。在企業(yè)內(nèi)部的管理模式上他們采用半軍事化管理，使員工養(yǎng)成一切行動(dòng)聽指揮的作風(fēng)，從而在激烈的市場競爭中能夠?qū)τ绊懫髽I(yè)發(fā)展的復(fù)雜因素作出超前而且明確的反應(yīng)，創(chuàng)造出一個(gè)內(nèi)地企業(yè)走向全國乃至產(chǎn)品遠(yuǎn)銷20多個(gè)國家和地區(qū)的奇跡。這其中的市場與計(jì)劃的辯證法，值得人們?nèi)プ屑?xì)探討。 鋼性的管理制度長虹公司嚴(yán)格科學(xué)的管理是出了名的，這是社會(huì)化大生產(chǎn)對現(xiàn)代化大公司提出的客觀要求。長虹公司為提高市場競爭力，保證公司產(chǎn)品在市場上取得競爭優(yōu)勢，從根本上保證全體員工和國家的利益，在經(jīng)營管理方面建立了嚴(yán)格科學(xué)的管理制度，并通過產(chǎn)品創(chuàng)優(yōu)、爭創(chuàng)國家一級(jí)企業(yè)、安全性評價(jià)、工藝突破口、爭創(chuàng)一級(jí)計(jì)量單位、通過ISO9001標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證、爭創(chuàng)國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)等一系列活動(dòng)，扎扎實(shí)實(shí)，不搞花架子，不斷摸索經(jīng)驗(yàn)，員工的承受能力、適應(yīng)能力也極大提高，公司內(nèi)部基本形成了適應(yīng)本公司的管理制度體系，使管理水平一步步、一年一年上臺(tái)階。現(xiàn)僅以勞動(dòng)人事制度為例，其現(xiàn)行制度主要體現(xiàn)在把競爭機(jī)制引入勞動(dòng)人事制度，破除傳統(tǒng)用工“鐵飯碗”的模式，打破四個(gè)界限： 一是在用工制度上打破所有制的界限。 二是在內(nèi)部崗位安排上打破干部與工人的界限。 三是招工上打破地區(qū)、部門界限。 四是打破內(nèi)部員工一崗定終身的界限。 嚴(yán)明的進(jìn)出廠制度 借鑒日本松下的經(jīng)驗(yàn)，長虹公司的進(jìn)出廠制度嚴(yán)明到了幾乎不近人情的地步。公司各部門僅領(lǐng)有幾張“出入證”，凡長虹職工、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)出廠門必須憑此證通行。員工需外出時(shí)，首先須向部門領(lǐng)導(dǎo)請示，經(jīng)同意后在考勤簿上寫明外出的時(shí)間、辦事內(nèi)容、返回時(shí)間，方可領(lǐng)證出入，若被公司勞動(dòng)人事部門的紀(jì)律檢查人員發(fā)現(xiàn)員工外出辦私事，公司將視情節(jié)輕重及違反勞動(dòng)紀(jì)律的次數(shù)給予扣發(fā)資金或辭退的處罰。 分秒必爭的上下班制度 “時(shí)間就是效率”在長虹公司得以充分體現(xiàn)，公司的上下班以中央人民廣播電臺(tái)播放的時(shí)間為準(zhǔn)。上班時(shí)間，只要廣播一停，大門立即關(guān)閉，遲到者會(huì)被守候在門口的紀(jì)律檢查人員記入考勤簿，即使員工在廣播停止以前進(jìn)入公司大門也會(huì)被本部門考勤人員將其記入遲到人員簿中；下班時(shí)間廣播未響，任何人不得提前離崗，否則以早退處理。連續(xù)3次遲到、早退或曠工者，公司予以辭退。長虹公司借鑒日本松下公司的“早課”制，實(shí)行“班前會(huì)”制度。全體公司員工每天早晨上班前，必須提前10分鐘到崗，各部門領(lǐng)導(dǎo)或班組長組織員工列隊(duì)站立，齊聲背誦公司的“長虹精神、長虹廠風(fēng)、長虹宗旨、長虹目標(biāo)、工作方針、三優(yōu)一學(xué)、四職、四有、文明用語”等，此后，布置當(dāng)天的工作，對頭一天的任務(wù)完成情況作出總結(jié)。 清一色的著裝服 在一個(gè)公司里，員工著裝的統(tǒng)一代表著公司的精神風(fēng)貌，是員工共同奮戰(zhàn)、風(fēng)雨同舟、眾志成城、榮辱與共的一種體現(xiàn)。因此，長虹公司要求員工必須統(tǒng)一穿著公司發(fā)給的廠服、廠褲，春夏秋冬毫無例外，對于公司的管理部門，公司要求員工一律穿正規(guī)的西裝。公司為了便于器件的管理，規(guī)定員工和來訪公司的客人一律不得攜帶提包進(jìn)出公司，若遇特殊情況，須交門衛(wèi)檢查后方可出入。 嚴(yán)禁煙酒制 大家都知道，煙酒過量有害身體健康，在公司里，如果員工在飯前飲酒過量則會(huì)導(dǎo)致神智不清，影響工作，還有可能影響產(chǎn)品的質(zhì)量，甚至事故的發(fā)生；而在公司里抽煙，也有可能導(dǎo)致失火事故的發(fā)生等等，結(jié)果給公司和當(dāng)事人帶來不必要的損失。可是，戒煙、戒酒并非一日之功，尤其是老煙民、老酒民更是如此。奇怪的是，長虹公司決策者頭一天頒布“上班時(shí)間員工及來訪公司的客人不得吸煙，中午不得飲酒，違反一次扣500元，再次者辭退，來訪客人違反者扣接待單位的資金”的戒令后，第二天開始，真的沒有一人違背，公司員工真正形成了“軍令如山”的軍人式作風(fēng)。長虹公司對員工及來訪客人的戒煙、戒酒制度造就了公司良好的工作環(huán)境，在國內(nèi)企業(yè)尚不多見。 情感的激勵(lì)機(jī)制 為了全面激勵(lì)員工，鼓勵(lì)正確的行為，長虹公司制定了整套相應(yīng)的激勵(lì)辦法，如對有貢獻(xiàn)的人員獎(jiǎng)勵(lì)辦法、專家樓住宅獎(jiǎng)勵(lì)辦法、QC成果獎(jiǎng)勵(lì)辦法、合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)辦法、先進(jìn)人物評比表彰辦法等，重點(diǎn)在于通過分配制度改革給予激勵(lì)。 細(xì)細(xì)思考，長虹公司頒布的一系列規(guī)章制度之所以能夠貫徹執(zhí)行，正是因?yàn)闆Q策者令出即行的求實(shí)作風(fēng)。在獎(jiǎng)金分配上，公司按照各生產(chǎn)廠、各部門的任務(wù)輕重、完成情況、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)將其分成若干等級(jí)，部門領(lǐng)導(dǎo)及員工的獎(jiǎng)金直接與其掛鉤，各部門根據(jù)其具體情況將員工的獎(jiǎng)金又分成若干等級(jí)進(jìn)行了再次分配。長虹內(nèi)部的資金分配有著較大的差距，而且在分房制度方面及重獎(jiǎng)制度方面，有突出貢獻(xiàn)者將享受一系列優(yōu)惠政策。因此，員工間的競爭也相當(dāng)激烈。在長虹公司，最年輕的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)上任時(shí)才30來歲，中層干部僅24歲，最高重獎(jiǎng)人員享有10萬元資金；因業(yè)績平平被撤換下來的中層干部由管理部門調(diào)到生產(chǎn)一線的人也為數(shù)不少。任人唯賢、多勞多得的原則在長虹公司得以真正體現(xiàn)。 四、結(jié)論無論是在制造型企業(yè)還是在流通型企業(yè)，哪一個(gè)企業(yè)都離不開“人”。從社會(huì)