企業(yè)人力資源管理國(guó)家職業(yè)資格證

1 企業(yè)人力資源管理國(guó)家職業(yè)資格證 技 能 模 擬 試 題 （請(qǐng)?jiān)?120 分鐘內(nèi)按要求完成下列各題） 一項(xiàng)目策劃（請(qǐng)選擇兩題作答，每題 20 分，共 40 分。 如三題均作答， 第三題不計(jì)分。） 第 一題 背景綜述： 中天會(huì)計(jì)事務(wù)所是一家在亞洲的知名民營(yíng)事務(wù)所，自 1986 年成立，當(dāng)時(shí)朱道顏任董事長(zhǎng)，其本身也是領(lǐng)有會(huì)計(jì)師執(zhí)照的從業(yè)人員。剛開(kāi)始由幾位創(chuàng)業(yè)元老在兢兢業(yè)業(yè)的努力下，為公司打下一片江山，多年以來(lái)公司逐漸趨于穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，在 1999 年公司達(dá)成穩(wěn)定局面，并維持一定規(guī)模。 由于公司業(yè)務(wù)日趨繁忙，以往未能有效預(yù)測(cè)人員供給，常造成公司事務(wù)工作應(yīng)接不暇，總是等到人才流失后才開(kāi)始招聘人才，對(duì)于人才不到位，以及人員到位后學(xué)習(xí)階段的中間工作績(jī)效空缺階段，一直沒(méi)有能夠填補(bǔ)起來(lái)。 公司提供內(nèi)部資料如下：公司員工職位有四層 ，分別為 合伙人、經(jīng)理、高級(jí)會(huì)計(jì)師和會(huì)計(jì)員。各職位人員如下表 1： 表 1： 一九九九年中天會(huì)計(jì)事務(wù)所 各職位人員數(shù) 職位 代號(hào) 人數(shù) 合伙人 P 40 經(jīng)理 M 80 高級(jí)會(huì)計(jì)師 S 120 會(huì)計(jì)員 A 160 以及在過(guò)去五年中， 員工調(diào)動(dòng)的概率 如下表 2，其中 包括各職位人員升遷和離職的百分比率。在升遷部分，各職位除最高合伙人之外，只要表現(xiàn)好，皆有升遷的機(jī)會(huì)，對(duì)于特別優(yōu)異的高級(jí)會(huì)計(jì)師還有機(jī)會(huì)直接升為合伙人，只是機(jī)會(huì)不大；在離職方面，由于人才競(jìng)爭(zhēng)激烈，每年在各職位上的人員皆有離職的情況 。 表 2： 中天會(huì)計(jì)事務(wù) 所過(guò)去五年 員工調(diào)動(dòng)的概率 單位：百分比 職位 合伙人 經(jīng)理 高級(jí)會(huì)計(jì)師 會(huì)計(jì)師 年度 離職 升為合伙人 離職 升為合伙人 升為經(jīng)理 離職 升為 高級(jí)會(huì)計(jì)師 離職 1995 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.11 1996 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.29 1997 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.20 1998 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19 1999 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 策劃要求： 董事長(zhǎng)朱道顏希望委托您來(lái)分析公司問(wèn)題何在，并請(qǐng)采用一種適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行本公司內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)。 2 參考答案： 一項(xiàng)目策劃 第一題 問(wèn)題分析： 由于公司往常沒(méi)有做人力資源需求預(yù)測(cè)的工作，致使公司人力青黃不接，解決 之 道在于良好的 人力資源 預(yù)測(cè)技術(shù)。人力資源需求預(yù)測(cè)是以組織目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)各種環(huán)境的變化，主觀或運(yùn)用科學(xué)的方法，預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)所需的人力資源需求，其預(yù)測(cè)方法種類繁多， 大致可分為判斷法、數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)方法以及計(jì)算機(jī)仿真法，透過(guò)以上資料的提供，可采用數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)方法中的馬 爾 可夫 模型 (Markov)。轉(zhuǎn)換矩陣或稱馬可夫鏈法(Markov)，是一種可以用來(lái)進(jìn)行組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)的方法，其方式乃是找出過(guò)去人力資源變動(dòng)的規(guī)律，用以來(lái)推測(cè)未來(lái)人力變動(dòng)的趨勢(shì)。此方法適用于外在環(huán)境沒(méi)有大變動(dòng)的時(shí)候，否則難以用過(guò)去的情況預(yù)估未來(lái)。（ 5 分） 項(xiàng)目策劃：（若采用其它可行的方法，也可參照給分） 在上表中，有四種職位階層，分別為合伙人、經(jīng)理、高級(jí)會(huì)計(jì)師和會(huì)計(jì)員，其職位間調(diào)動(dòng)的比率分別記錄在表內(nèi)，根據(jù)過(guò) 去的歷史資料，計(jì)算每一個(gè)職位以某時(shí)期到另一時(shí)期間兩個(gè)工作之間調(diào)動(dòng)的員工數(shù)量的歷史平均百分比，計(jì)算求出每個(gè)工作中人員變動(dòng)的概率。（ 5 分） 表 1 歷史平均百分比 職位 合伙人 經(jīng)理 高級(jí)會(huì)計(jì)師 會(huì)計(jì)師 年度 離職 升為合伙人 離職 升為合伙人 升為經(jīng)理 離職 升為 高級(jí)會(huì)計(jì)師 離職 1995 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.11 1996 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.29 1997 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.20 1998 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19 1999 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 平均 0.20 0.10 0.20 0.05 0.05 0.10 0.15 0.20 1. 做成一個(gè)人員變動(dòng)矩陣表。中天會(huì)計(jì)事務(wù)所各個(gè)階層的員工流動(dòng)概率矩陣及各職位人數(shù)，如何以轉(zhuǎn)換矩陣計(jì)算出下一期間各階層員工內(nèi)部員工供給量，將人數(shù)乘上各個(gè)比率，即可預(yù)估出下一期員工可能調(diào)動(dòng)的情況。（ 5 分） 表 2 員工流動(dòng)概率矩陣 職位 員 工 調(diào) 動(dòng) 的 概 率 人數(shù) P M S A 離職 合伙人 P 40 0.80 0.20 經(jīng)理 M 80 0.10 0.70 0.20 高級(jí)會(huì)計(jì)師 S 120 0.05 0.05 0.80 0.10 會(huì)計(jì)員 A 160 0.15 0.65 0.20 3. 表 3 中的這些數(shù)據(jù)將期初人員數(shù)量與每一種工作人員變動(dòng)概率相乘，然后縱向相加就可得出組織內(nèi)部未來(lái)勞動(dòng)力的凈供給量，其情況如表 3 所示。（ 5 分） 表 3 員工流動(dòng)人數(shù)預(yù) 測(cè) 3 職位 人數(shù) 員工調(diào)動(dòng)的預(yù)估 P M S A 離職 合伙人 P 40 32 8 經(jīng)理 M 80 8 56 16 高級(jí)會(huì)計(jì)師 S 120 6 6 96 12 會(huì)計(jì)員 A 160 24 104 32 預(yù)計(jì)的人員供給量 46 62 120 104 68 第二題 背景綜述： 位于上海市松江區(qū)的王象企業(yè)，是一家中小型企業(yè)，員工只有 72 名。三年前有一位營(yíng)業(yè)人員離職，遂開(kāi)始應(yīng)征補(bǔ)進(jìn)該名營(yíng)業(yè)人員。經(jīng)過(guò)了兩個(gè)月終于補(bǔ)進(jìn)一名營(yíng)業(yè)人員。 該名營(yíng)業(yè)人員姓周，在經(jīng)過(guò)產(chǎn)品認(rèn)識(shí)、推銷技巧、 市場(chǎng)分析、認(rèn)識(shí)客戶等訓(xùn)練后，終于能夠出師作戰(zhàn)了。周姓營(yíng)業(yè)員進(jìn)入公司不到一年，業(yè)績(jī)一直停滯在那兒，不能往上突破。該公司李總經(jīng)理設(shè)法從中激勵(lì)，并派他接受企業(yè)外的營(yíng)業(yè)人員訓(xùn)練。不料，訓(xùn)練回來(lái)不到兩周，周姓營(yíng)業(yè)員遂向王象企業(yè)提出辭職，原因是不堪困頓、不堪負(fù)荷、力不從心。在百般挽留無(wú)效后，王象企業(yè)只得重新招募營(yíng)業(yè)人員。 三個(gè)月后，招募到江姓營(yíng)業(yè)員，也同樣經(jīng)歷產(chǎn)品認(rèn)識(shí)、推銷技巧、市場(chǎng)分析、認(rèn)識(shí)客戶等訓(xùn)練后，擊鼓三道，出師作戰(zhàn)。江姓營(yíng)業(yè)員對(duì)營(yíng)業(yè)之工作有所排斥，僅負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)人員全部工作的一半；于是在情非得已之下，王象 企業(yè)只好再招募馬姓營(yíng)業(yè)員。再經(jīng)過(guò)必要的訓(xùn)練后，馬姓營(yíng)業(yè)員也到市場(chǎng)去推銷。此時(shí)，以前一位營(yíng)業(yè)員能完成的事，現(xiàn)在卻要兩位營(yíng)業(yè)員來(lái)完成，成本倍增，李總經(jīng)理莫可奈何。 其后又過(guò)了七個(gè)月，春節(jié)即屆。新春上班，兩位營(yíng)業(yè)人員不約而同，都沒(méi)來(lái)上班，原來(lái)是嫌總薪兩個(gè)月的年終獎(jiǎng)金太少。事前沒(méi)征兆，也沒(méi)通知，也不辦理移交。 其后每年招募一至兩次營(yíng)業(yè)人員，大多數(shù)新進(jìn)人員服務(wù)滿三個(gè)月試用期滿，就請(qǐng)求離職他去，最多只服務(wù)五個(gè)月。 今年五月間，王象企業(yè)又招募一位新進(jìn)營(yíng)業(yè)人員，試用了三個(gè)月，又提出辭職。公司栽培營(yíng)業(yè)人員三個(gè)月剛可以派上用場(chǎng) ，卻又受到營(yíng)業(yè)人員提出辭職的打擊。 今年后半年，王象企業(yè)發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)直線下降，不景氣來(lái)臨。為了緊縮費(fèi)用，只好將一年?duì)I業(yè)人員招募、錄用、安置等費(fèi)用約 5 萬(wàn)元的成本節(jié)省下來(lái)。待景氣的春天來(lái)臨，再來(lái)重新招募營(yíng)業(yè)人員。 策劃要求： 1. 王象企業(yè)請(qǐng)人力資源管理咨詢公司的你為其進(jìn)行了解營(yíng)業(yè)人員為何會(huì)尋求離職的原因？請(qǐng)你提出解決的方法。 2. 王象企業(yè)請(qǐng)你依該公司員工服務(wù)期間不同 (分成引入、成長(zhǎng)、飽和和衰落四個(gè)階段 )，策劃留才的措施。 參考答案 策劃要求 1： 營(yíng)業(yè)人員離職可能是由于下述原因所致： 4 1).未能找尋到適才適 所的人 在一般人心目中，業(yè)務(wù)工作層次較低，通常是找不到工作者的最后選擇，故多數(shù)初次從事業(yè)務(wù)工作者，再換工作的比率明顯偏高，他們多抱持著騎驢找馬的心態(tài)，隨時(shí)找到更好的工作即會(huì)主動(dòng)離職。 （ 2 分） 2).員工未能得到適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo) 當(dāng)員工業(yè)績(jī)達(dá)到某種程度即停滯不前時(shí)，雖然主管有安排許多相關(guān)專業(yè)能力的課程讓員工研習(xí)，提升其專業(yè)智能，但真正導(dǎo)致業(yè)績(jī)無(wú)法向上的問(wèn)題核心，可能是透過(guò)書(shū)本或上課所無(wú)法習(xí)的，故問(wèn)題仍舊無(wú)法迎刃而解。 （ 2 分） ).其它原因 公司制度不佳，員工向心力低落，薪酬待遇相對(duì)較差。 （ 1 分） 解決 營(yíng)業(yè)人員離職之方法： 1.)用人適才適所 在招募時(shí)，應(yīng)該先思考一位成功的業(yè)務(wù)人員需具備什么樣的關(guān)鍵特質(zhì)，譬如樂(lè)觀、積極、外向、喜與人互動(dòng)、反應(yīng)敏捷等。在招募過(guò)程中，面試者需具備辨識(shí)該等關(guān)鍵特質(zhì)的能力，這一方面可以借助專業(yè)的輔助工具 (人格特質(zhì)問(wèn)卷 )來(lái)協(xié)助確認(rèn)。 （ 2 分） 2.)適時(shí)給員工適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo) 對(duì)于員工所遭遇的困難，應(yīng)時(shí)時(shí)主動(dòng)地詢問(wèn)及關(guān)心，使員工感受到公司或主管是其堅(jiān)強(qiáng)的后盾，必要時(shí)需提供適切的指導(dǎo)，透過(guò)面對(duì)面的實(shí)際溝通指導(dǎo)，瞭溝問(wèn)題之核心所在，幫助員工解決問(wèn)題，突破瓶頸。 （ 2 分） 3.)主動(dòng)關(guān)心員工，經(jīng)常 溝通。 主管應(yīng)主動(dòng)關(guān)心員工，了解其對(duì)公司制度、薪資、福利、工作的看法，惟有雙方持續(xù)的溝通，才能促進(jìn)了解雙方對(duì)期望及需求上的差異，進(jìn)而化解歧見(jiàn)，達(dá)成共識(shí)。 （ 1 分） 策劃要求 2： 一個(gè)員工在公司內(nèi)的生命周期，可分成引入、成長(zhǎng)、飽和和衰落四個(gè)階段，不同時(shí)期由于員工面臨的問(wèn)題和需求不同，留人的措施也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。 （ 2 分） 1)引入階段。一個(gè)新進(jìn)人員初來(lái)公司的頭二三年，為員工的引入時(shí)期。這期間，經(jīng)過(guò)訓(xùn)練的新人，對(duì)公司內(nèi)部一切事物漸漸由陌生到熟悉，并且在他負(fù)責(zé)的工作職務(wù)中，摸索出一套處理模式。這一階段，應(yīng)注意使員工盡 快適應(yīng)環(huán)境，如果任其自生自滅，很可能從此埋沒(méi)這個(gè)員工，或者導(dǎo)致其 ” 跳槽 ” 。 （ 2 分） 2)成長(zhǎng)階段。在這一階段，由于員工在公司內(nèi)已建立了一些特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對(duì)工作職務(wù)也有相當(dāng)程度的掌握，因此，是最容易施展才華、最有干勁的階段。對(duì)這一階段的員工，除了應(yīng)給以工作上的肯定之外，還須適度地安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，借以加深其專業(yè)程度。 （ 2 分） 3)飽和階段。進(jìn)入飽和期，員工的工作經(jīng)驗(yàn)已足夠，但卻面臨成長(zhǎng)、突破之瓶頸，這時(shí)公司如能給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或是晉升機(jī)會(huì)，將有助于員工生命周期的良性循環(huán)。（ 2 分） 4)衰落階段 。公司人事主管如對(duì)處于衰落階段的員工，疏于關(guān)切和疏導(dǎo)，將打擊他的士氣，長(zhǎng)久下來(lái)將會(huì)影響公司的經(jīng)營(yíng)。公司要適當(dāng)?shù)匾愿＠确椒▉?lái)疏導(dǎo)員工面臨衰落期的問(wèn)題。 （ 2 分） 5 第三題 背景綜述： 是否要給予吉優(yōu)清潔公司的員工計(jì)時(shí)工資制或某種獎(jiǎng)勵(lì)的問(wèn)題，一直讓傅建明很煩惱。除了經(jīng)理人“依其當(dāng)年度經(jīng)營(yíng)狀況”得到一筆年終紅利之外，他的基本政策一直是給予員工計(jì)時(shí)工資。但是，他在一家分店里已試辦了一個(gè)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。傅建明知道，一個(gè)燙衣服工每小時(shí)應(yīng)燙 25 件衣服 (夾克、洋裝、襯衫 )，但多數(shù)人未達(dá)此標(biāo)準(zhǔn)。例如，有個(gè)叫蘇平的工人每小時(shí)給薪人民幣 6 元，傅建明發(fā)現(xiàn)不論他有多少工作要做，他一星期一定可以得到人民幣180 元。若在有假日的一周內(nèi)，有許多衣服要燙，他可能平均燙 22-23 件衣服，因而賺 190-200元，他仍在每天三點(diǎn)前離開(kāi)以接送小孩。當(dāng)事情不忙的時(shí)候，他的產(chǎn)量可能只有一小時(shí) 12到 15 件，因此在周末他仍可賺得 180 元，而事實(shí)上也從來(lái)沒(méi)有因事情忙而更晚回家過(guò)。 傅建明與蘇平交談了很多次，雖然蘇平答應(yīng)要做得更好，但傅建明發(fā)現(xiàn)他只是要賺每周 180元。雖然蘇平?jīng)]有直說(shuō)，但傅建明感覺(jué)到蘇平有家庭要撫養(yǎng)，他不能少于 180 元的薪水，不論店里多忙。 問(wèn)題是工作時(shí)間愈久，機(jī)器所耗用燃料的成本就愈高。雖然傅建明不想開(kāi)除蘇平，但他必須想辦法解決開(kāi)支問(wèn)題。 他的解決方式是給付蘇平每件 0.25 元，而非每小時(shí) 6 元。傅建明認(rèn)為，若他每小時(shí)燙 25件，每件 0.25 元，就等于小幅的加薪，他就會(huì)多燙一些衣服并早一點(diǎn)關(guān)機(jī)。 整體而言，此方法實(shí)施得不錯(cuò)，現(xiàn)在蘇平每小時(shí)的績(jī)效為燙 25 到 35 件，他可早一些離開(kāi)，并且薪資也多一些。但是目前有兩個(gè)問(wèn)題，蘇平的工作品質(zhì)稍減而且他的經(jīng)理也須計(jì)算蘇平的工作件數(shù)。除此之外，傅建明認(rèn)為此獎(jiǎng)勵(lì)制度很令人滿意，并且正想把它推廣于其它店及其它員工。 策劃要求： 1. 假設(shè)你服務(wù)于管理咨詢公司，傅建明向你提出咨詢，此獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是否適合在此刻推廣于其它分店的燙衣工人，請(qǐng)你提出建議報(bào)告。 2. 傅建明請(qǐng)你策劃你認(rèn)為更適合燙衣工人的獎(jiǎng)勵(lì)制度。 3. 如果分店經(jīng)理的基本任務(wù)是使總工資不多于 30的銷售額，并使油料及供應(yīng)品費(fèi)用占銷售額的 9。經(jīng)理也可以促進(jìn)柜臺(tái)的服務(wù)品質(zhì)，及使工作做的更好，來(lái)直接影響業(yè)務(wù)。請(qǐng)你給予傅建明有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的建議？ 參考答案 策劃要求 1： 由于燙衣工人的工作性質(zhì)可以用件數(shù)來(lái)加以衡量，故其報(bào)酬可以采計(jì)件制，一方面可以達(dá)到組織所要求最低的量，一方面可以讓員工的薪 酬隨勞動(dòng)績(jī)效量相結(jié)合。但此計(jì)劃要立即推廣至其它分店的燙衣工人，尚須先考慮解決下列問(wèn)題： 1).執(zhí)行此一以件數(shù)績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，其顯著優(yōu)點(diǎn)是激勵(lì)效果好，但也存在一定的缺陷，只重視自己的績(jī)效，不重視與人合作、交流。 2).每一位燙衣工人的技術(shù)水平不一，均采用同一計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，并不適當(dāng)，應(yīng)依照各燙衣工人的技術(shù)水平，并觀察其過(guò)去的每天的平均工作量，訂定合理且可行的獎(jiǎng)勵(lì)制度。 3).執(zhí)行此一計(jì)劃，必須花費(fèi)人力計(jì)算每一位工人的工作件數(shù)，及擔(dān)任品質(zhì)管制的工作。(5 分 ) 是否宜采用計(jì)件制，應(yīng)視工作的性質(zhì)是否可加以具體量化來(lái) 決定。有些工作的工作性質(zhì)并不適宜用計(jì)件的方式來(lái)計(jì)薪，比如：柜臺(tái)服務(wù)人員、會(huì)計(jì)人員，因其工作性質(zhì)除工作時(shí)數(shù)外，并無(wú)具體的數(shù)據(jù)可供量化，或者即使有亦不甚合理。故其它員工是否應(yīng) 6 有相似的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，應(yīng)考慮其工作性質(zhì)而定。以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬酬構(gòu)比較適用于以下類型的企業(yè)，任務(wù)飽滿、有超額工作的必要；績(jī)效能夠自我控制，員工可以透過(guò)主觀努力改變績(jī)效等。 (3 分 ) 策劃要求 2： 可以采用組合薪酬結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是將薪酬分解成幾個(gè)組成部分，分別依據(jù)績(jī)效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù) (或崗位 )、年齡和工齡等因素確定薪酬額。組織薪酬結(jié)構(gòu)使員工在各 個(gè)方面的勞動(dòng)付出都有與之對(duì)應(yīng)的薪酬。 以本個(gè)案為例，可規(guī)定燙衣工人以日薪計(jì)，平均每天需至少燙一定程度的量，則發(fā)給基本日薪，超過(guò)部分再按件加發(fā)超額獎(jiǎng)勵(lì)金，如下表所示： (1) 每天 8 小時(shí)給予基本日薪 30 元。 (2) 每天 8 小時(shí)工作時(shí)間超過(guò) 133 件部分，每件加發(fā)超額獎(jiǎng)金 0.3 元。 實(shí)際完成件數(shù) 日薪 甲 120 件 30 元 乙 133 件 30 元 丙 150 件 35.1 元 丁 180 件 44.1 元 （ 6 分） 策劃要求 3： (一 )實(shí)施員工績(jī)效考核制度，并將之作為調(diào)薪或發(fā)給獎(jiǎng)金之標(biāo)準(zhǔn)，考核項(xiàng)目例如： 1).柜臺(tái)人員：對(duì)客 戶的服務(wù)品質(zhì)、儀態(tài)、溝通禮儀、能實(shí)時(shí)響應(yīng)顧客所提的問(wèn)題等。 2).后勤人員：技術(shù)、工作品質(zhì)、不合格品之件數(shù)等。 (二 )工作性質(zhì)可以量化為績(jī)效指標(biāo)者，采用計(jì)件制；不可采用計(jì)件制的，采用基本薪，當(dāng)月如有超出平常營(yíng)運(yùn)水平之表現(xiàn)，再按個(gè)人績(jī)效之評(píng)估結(jié)果，加發(fā)激勵(lì)獎(jiǎng)金。（ 6分） 二案例分析 (請(qǐng)選擇一題作答，本題 20 分。如兩題均作答，第二題不計(jì)分。 ) 第一題 背景綜述： MT 公司 的成績(jī)報(bào)告表是參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。各個(gè)部門根據(jù)這個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。 MT 公司 員工每年制定的工作目標(biāo)包括 兩個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個(gè)是業(yè)績(jī)，它可能會(huì)包括員工在財(cái) 務(wù) 、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過(guò)程管理等。 員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。 MT 公司 每 3 個(gè)月會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。員工在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作伙伴， MT 公司 稱之為 KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動(dòng)工作?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達(dá)到 全方位 。 有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶， 而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個(gè)是員工業(yè)績(jī)比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績(jī)很好，但是沒(méi)有與老板建立信任的交情。人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)前 25 名和后 25 名人身上。有時(shí)候如果這個(gè)人很 7 有能力，老板不重視，人力資源部會(huì)幫他找一個(gè)好老板。 如果員工對(duì)評(píng)估有不公之感，可以拒絕在評(píng)估結(jié)果上簽字。每個(gè)員工的評(píng)估表會(huì)有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級(jí)會(huì)知道其中有問(wèn)題，并會(huì)參與進(jìn)來(lái)，了解其中情況，解決存在的 問(wèn)題。 在 MT 公司 剛剛開(kāi)始工作時(shí)，學(xué)歷上的差別會(huì)在工資中體現(xiàn)出來(lái)，例如研究生和本科生會(huì)有差別。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。隨著時(shí)間的推移，老員工可能經(jīng)過(guò)幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會(huì)比老員工高。對(duì)有創(chuàng)造性的人 MT 公司 會(huì)破格調(diào)級(jí)。 分析要求： 1 MT 公司 的績(jī)效評(píng)估體系， 主要采用的什么方法？這種方法有何特點(diǎn)？ 2請(qǐng)結(jié)合本案例談?wù)効?jī)效評(píng)估的意義。 3請(qǐng)結(jié)合你在人力資源管理領(lǐng)域中的經(jīng)驗(yàn)談?wù)勅绾螌⒖?jī)效評(píng)估與員工發(fā)展聯(lián)系起來(lái)。 案例分析 第一題 參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： 1、 平衡記分 卡。（ 5 分）將績(jī)效評(píng)估與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)； 增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任； 注重企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（ 5 分） 2、 指揮作用， 使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合； 激勵(lì)作用；為獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。（ 5分） 3、 薪酬和晉升都與 績(jī)效 評(píng)估緊密掛鉤 。（ 5 分） 第二題 背景綜述： 李娜是滬上一家醫(yī)療器械公司的人力資源部經(jīng)理，公司最近找了一名銷售員李勇，在經(jīng)過(guò)面談后，李娜認(rèn)為李勇在銷售方面具有很大的潛力，具備公司要找的銷售人員條件。可是，兩星期后銷售部經(jīng)理卻告訴她，李勇提出一個(gè)月后離開(kāi)公司。李娜把李勇叫到辦公室，就 他提出辭職一事進(jìn)行面談。 李娜：李勇，我想和你談?wù)?。希望你能改變你的主意?李勇：我不這樣認(rèn)為。 李娜：那么請(qǐng)你告訴我，為什么你想走，是別的企業(yè)給你的薪水更高嗎？ 李勇：不是。實(shí)際上我還沒(méi)有其他工作。 李娜：你沒(méi)有新工作就提出辭職？ 李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺(jué)得這里不適合我。 李娜：能夠告訴我為什么？ 李勇：在我上班的第一天，別人告訴我，正式的產(chǎn)品培訓(xùn)要一個(gè)月后才進(jìn)行，他們給我一本銷售手冊(cè)，讓我在這段時(shí)間里閱讀學(xué)習(xí)。第二天，有人告訴我在徐匯區(qū)有一個(gè)展覽，要我去公關(guān)部幫忙一周。第三周，又讓我整理公司的 圖書(shū)。在產(chǎn)品培訓(xùn)課程開(kāi)課的前一天，有人通知我說(shuō)，由于某些原因課程推遲半個(gè)月，安慰我不要著急，說(shuō)先安排公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓(xùn)，并讓我陪胡斌一起訪問(wèn)客戶。所以我覺(jué)得這里不適合我。 李娜：李勇，在我們這種行業(yè)里，每個(gè)新員工前幾個(gè)月都是這樣的，其他地方也一樣。其實(shí)你的境況比我好多了，你看看我前幾個(gè)月都做了些什么。 8 分析要求： 1你認(rèn)為這家公司新員工培訓(xùn)存在哪些問(wèn)題？ 2針對(duì)此案例，結(jié)合相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，就如何避免上述問(wèn)題提出你的建議。 第二題 參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： 1、這家公司的培訓(xùn)工作沒(méi)有做好。 （ 2 分）新員工上崗培訓(xùn)工作管理混亂，沒(méi)有計(jì)劃性。（ 2 分）培訓(xùn)方式不科學(xué)，培訓(xùn)內(nèi)容不完善，應(yīng)包括企業(yè)文化、公司管理制度、相關(guān)政策、員工行為守則等內(nèi)容。（ 2 分） 2、設(shè)立相應(yīng)的員工培訓(xùn)部門或培訓(xùn)專員，負(fù)責(zé)員工的培訓(xùn)工作。（ 2 分） 制定科學(xué)的新員工上崗培訓(xùn)方案，內(nèi)容全面：包括產(chǎn)品介紹、公司相關(guān)政策、企業(yè)文化、公司管理制度、員工行為守則；產(chǎn)品推銷要點(diǎn)、行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、銷售技巧、人際關(guān)系技巧、自我激勵(lì)等。（ 4 分） 培訓(xùn)方式要科學(xué)合理。采用分散與集中相結(jié)合，課堂學(xué)習(xí)與在職實(shí)踐相結(jié)合?？梢圆捎脠?bào)告、研討、授課、在崗實(shí) 習(xí)，集訓(xùn)等方式對(duì)員工進(jìn)行上崗培訓(xùn)。（ 2 分） 特別是銷售技巧，重點(diǎn)應(yīng)該是對(duì)行為的反復(fù)練習(xí)；銷售培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括公司企業(yè)文化、公司產(chǎn)品與設(shè)備及生產(chǎn)流程、銷售政策、產(chǎn)品推銷要點(diǎn)、行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、銷售技巧、人際關(guān)系技巧、自我激勵(lì)等。（ 2 分）培訓(xùn)結(jié)束后，由受訓(xùn)員工的上司督促受訓(xùn)員工，固化他們?cè)谂嘤?xùn)中學(xué)到的技巧，是銷售培訓(xùn)成敗的關(guān)鍵。（ 2 分） 采取角色模擬、考試、競(jìng)賽等手段抓好培訓(xùn)質(zhì)量，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估、培訓(xùn)過(guò)程進(jìn)行改進(jìn)。（ 2 分） 三口試 (請(qǐng)閱讀下列資料，時(shí)間為 15 分鐘，然后按要求作答，本題共 40 分。 ) 背景綜述： 南京遠(yuǎn)洋公司（下稱“南遠(yuǎn)”）成立于 1988 年，其主營(yíng)業(yè)務(wù)是提供貨物的海上運(yùn)輸服務(wù)。同其他國(guó)有企業(yè)一樣，市場(chǎng)好時(shí)也曾風(fēng)光一時(shí)，市場(chǎng)不好便急轉(zhuǎn)一下。到 1997 年底，已累計(jì)虧損 403 萬(wàn)元，并有 40 多萬(wàn)美元的應(yīng)收帳款，公司處于奄奄一息的狀態(tài)。 1998 年 4 月董事會(huì)調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)班子，當(dāng)年南遠(yuǎn)就實(shí)現(xiàn)持平， 1999 年盈利 203 萬(wàn)元， 2000 年利潤(rùn)超過(guò) 400 萬(wàn)元，資本金也從 1994 年股份制改造初的 1025 萬(wàn)元擴(kuò)充到如今的 6000 萬(wàn)元。 無(wú)可否認(rèn)，公司在短短幾年內(nèi)扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展，與近幾年?yáng)|南亞金融危 機(jī)緩和的良好經(jīng)濟(jì)形勢(shì)無(wú)法分開(kāi)。但是外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的好轉(zhuǎn)卻無(wú)法解釋周邊地區(qū)同行們普遍經(jīng)營(yíng)慘淡而南遠(yuǎn)卻一枝獨(dú)秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么？經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，人力資源開(kāi)發(fā)與管理在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮著舉足輕重的作用，重視并進(jìn)行有效人力資源管理才是南遠(yuǎn)取得驕人業(yè)績(jī)的根本原因。 為適應(yīng)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求，南遠(yuǎn)一直堅(jiān)持人力資源的創(chuàng)新管理，并因此取得了優(yōu)良業(yè)績(jī)。其創(chuàng)新的管理思路和經(jīng)驗(yàn)，歸納為四點(diǎn)：組建一支適應(yīng)公司戰(zhàn)略的管理隊(duì)伍；建立良好的培訓(xùn)機(jī)制；將管理部門推向市場(chǎng)；培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。 適應(yīng)公司“低成本”戰(zhàn)略的管 理隊(duì)伍 遠(yuǎn)洋運(yùn)輸是滿足國(guó)際貿(mào)易對(duì)海上運(yùn)輸需求的一種商業(yè)活動(dòng)。近年來(lái)，世界貿(mào)易量的快速增加使全球航運(yùn)業(yè)市場(chǎng)迅猛發(fā)展，但由于全球運(yùn)力供大于求，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。通過(guò)對(duì)公司目前優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、存在的機(jī)會(huì)和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價(jià)格彈性”的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，南遠(yuǎn)制定了以短期做強(qiáng)、中長(zhǎng)期做大為目標(biāo)的“低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”，努力實(shí)現(xiàn)“兩高兩低經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，即船舶適航率高、租金率高、管理成本低、技術(shù)成本低。 與“低成本”戰(zhàn)備相適應(yīng)，公司巨大阻力，組建了一支精練的管理隊(duì)伍：目前南遠(yuǎn)僅有 23 9 名管理人員（含業(yè)務(wù)員），而規(guī) 模相同的國(guó)內(nèi)其他公司的管理人員一般在 110 人。管理人員中，本科以上（含本科）學(xué)歷 13 人， 40 歲以下共 16 人，獲中級(jí)職稱以上者為 11 人，除 4人為其他專業(yè)外，其余均為航海院校出身，無(wú)論是學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)還是專業(yè)技能方面都相當(dāng)合理。那么，人員只有同行 1/5 的管理隊(duì)伍如何能承擔(dān)起企業(yè)繁忙復(fù)雜的管理工作？這樣高管理績(jī)效除了管理團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作外，還要?dú)w功于在技術(shù)操作層面的舉措即高效企業(yè)流程再造（ BPR）和企業(yè)的信息化建設(shè)。 企業(yè)流程再造。在具體動(dòng)作過(guò)程中，南遠(yuǎn)堅(jiān)持圍繞一體化服務(wù)而非獨(dú)立的專業(yè)任務(wù)來(lái)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。在 公司內(nèi)部，原來(lái)由不同專業(yè)人員承擔(dān)的工作合并為一個(gè)工作，由一個(gè)業(yè)務(wù)員完成。但是這種全程的服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)人員素質(zhì)提出了更高的要求，業(yè)務(wù)人員不僅要具有一定專業(yè)業(yè)務(wù)水平，而且還要有諸如制單技術(shù)、計(jì)算機(jī)應(yīng)用、應(yīng)急管理等方面的綜合技能。因此，高素質(zhì)的人員隊(duì)伍是再造后的企業(yè)動(dòng)作所必須的。 信息化建設(shè)。企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)信息化建設(shè)，以提高員工的工作效率。目前，南遠(yuǎn)基本上實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化以及業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化并將涉足電子商務(wù)，信息技術(shù)的運(yùn)用大大降低了企業(yè)成本。 南遠(yuǎn)通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造并積極應(yīng)用信息化技術(shù)最大程度地節(jié)約了人力資源成本。其精練的 管理團(tuán)隊(duì)適應(yīng)公司“低成本”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要求。但是，企業(yè)維持高效的運(yùn)作模式離不開(kāi)高素質(zhì)的企業(yè)員工。為適應(yīng)這一變化，目前南遠(yuǎn)管理員大都具備一專多能，例如問(wèn)卷調(diào)查顯示，中層以上管理人員中有 84.8%人員至少懂得一門外語(yǔ)， 71.7%能夠運(yùn)用計(jì)算機(jī)處理業(yè)務(wù)工作，并且?guī)缀跛泄芾砣藛T都公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，了解遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)的整體復(fù)雜流程。公司員工的綜合素質(zhì)是 5 年前的南遠(yuǎn)以及現(xiàn)今南遠(yuǎn)的同行們所無(wú)法比擬的。而企業(yè)員工素質(zhì)的快速提升很大程度上利益于南遠(yuǎn)良好的培訓(xùn)機(jī)制。 良好開(kāi)發(fā)培訓(xùn)機(jī)制 通常企業(yè)為滿足成長(zhǎng)的需要，可以從內(nèi)外兩方 面（即引進(jìn)人才和內(nèi)部培訓(xùn)）來(lái)改善其人力資源構(gòu)成。人力資源引進(jìn)渠道一般有校園和市場(chǎng)招聘兩種。由于全國(guó)所有重點(diǎn)海洋院校的優(yōu)秀學(xué)生幾乎被中國(guó)遠(yuǎn)洋集團(tuán)以及中國(guó)海運(yùn)集團(tuán)所壟斷，且由于遠(yuǎn)洋運(yùn)輸行業(yè)的特殊性，市場(chǎng)中可供選擇的高級(jí)專業(yè)人才十分缺乏，因此引進(jìn)人才工作非常困難，而“內(nèi)部培訓(xùn)”在人力資源開(kāi)發(fā)和形成中扮演著相當(dāng)重要的角色。南遠(yuǎn)一直致力于將自身建設(shè)成為一個(gè)學(xué)習(xí)培訓(xùn)型組織，其良好的培訓(xùn)機(jī)制使員工素質(zhì)得以迅速提升中。 將管理部門推向市場(chǎng) 南遠(yuǎn)在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中通過(guò)不斷創(chuàng)新積累起來(lái)的經(jīng)理是企業(yè)的寶貴財(cái)富，豐富的技術(shù) 和管理經(jīng)驗(yàn)是南遠(yuǎn)在目前市場(chǎng)中能夠憑借的優(yōu)勢(shì)之一。遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)歷來(lái)被認(rèn)為是資本密集型行業(yè)，傳統(tǒng)觀念更重視資本的作用。 但從近年來(lái)南遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)報(bào)表可以看出，光船租賃、融資租賃、船員勞務(wù)輸出等一些對(duì)員工知識(shí)和管理水平有較高要求的“副業(yè)”，其利潤(rùn)已經(jīng)占有很大的比重。 所以，南遠(yuǎn)的許多部門與其稱之為管理部門，還不如稱之為管理公司。目前企業(yè)內(nèi)部實(shí)行了準(zhǔn)市場(chǎng)化運(yùn)作，即人力資源部為準(zhǔn)船員公司，公司擬定的船員成本形成該部收入，船員的一切支出形成該該部的成本；船機(jī)部為準(zhǔn)管理公司，消耗公司的技術(shù)成本，實(shí)現(xiàn)確定的船舶適航率；航運(yùn)部為準(zhǔn) 租船人，公司按市場(chǎng)的平均租金率作為該部的凈收入指標(biāo)，自營(yíng)船舶也核算到日租金標(biāo)準(zhǔn)。因此管理部門和管理人員都走向了市場(chǎng)。這種創(chuàng)新的人力資源管理模式逐步具備了為企業(yè)創(chuàng)造新價(jià)值的優(yōu)勢(shì)。 培育優(yōu)秀的企業(yè)文化 企業(yè)文化的核心是企業(yè)價(jià)值觀，其靈魂是企業(yè)精神。企業(yè)精神是體現(xiàn)企業(yè)員工的意志和利益，反映企業(yè)奮斗目標(biāo)、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則的一種集體意識(shí)。在優(yōu)秀的企業(yè)精神影響下，員工會(huì)不講條件、不講得失、不計(jì)報(bào)酬地為企業(yè)工作，而自己又感到這很榮幸、自豪和滿足。南遠(yuǎn)的文化建設(shè)主要有下列幾點(diǎn)： 10 一是通過(guò)文化建設(shè)提高企業(yè)形象 。 二是提出“乘風(fēng)破浪、創(chuàng)造卓越”的外部口號(hào)，確立“全員創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展”精神標(biāo)語(yǔ)。 三是企業(yè)與員工共建“心理契約”。 將員工持股作為激勵(lì)之本 再好的管理模式也有其不足之處，南遠(yuǎn)也不例外。在對(duì)公司的人力資源狀況調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)值得南遠(yuǎn)管理層深思的問(wèn)題，即公司的股本結(jié)構(gòu)單一，職工持股比例太少，職工持股占總股份