企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析 (2).doc

案例1 李偉管理思想 李偉是一位冷凍食品廠廠長，該廠專門生產一種高奶油含量的冰淇淋。在過去四年中，每年銷售量都穩(wěn)步遞增，但今年情況發(fā)生了變化。到8月份，累計銷售量比去年同期下降17%，生產量比所計劃的減少15%，缺勤率比去年高出20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。李偉認為此情況可能與管理有關，他就此去請教管理專家。問題： 假若李偉分別去請教具有科學管理思想、行為管理思想、權變管理思想的三位專家，你認為這三位專家將如何診斷該廠的問題，他們各自會提出什么樣的解決問題的方法？如果你是李偉，你將采取什么措施解決目前企業(yè)存在的問題？參考分析：科學管理思想：把管理的對象看作是被動的受支配者和經濟理性人，是機器的附屬物，因此會采取制定標準化的工作流程以提高工作效率，制定嚴格的制度（如考勤制度、獎懲制度、任務書）來保證產量和銷量，對工作表現(xiàn)好的重獎，表現(xiàn)差的重罰。行為管理思想：強調對人性的全面關注，重視非正式組織，主張在管理方式上由監(jiān)督制裁轉向人性激發(fā)，由專斷轉向民主。因此會較多地關心工人家庭情況，生活情況，工作條件，給予較多的人文關懷，盡量滿足工人的各種需要，注重激發(fā)工人的積極性、主動性、創(chuàng)造性，讓其在一定程度上參與管理。權變管理思想：認為管理沒有一成不變的方法和技術，而必須根據(jù)管理的條件和環(huán)境隨機變化。因此會注重條件的變化并采取相應措施，外部條件如市場、原料、同類產品及企業(yè)、國家政策、產業(yè)調整等；內部條件如企業(yè)規(guī)模、企業(yè)在行業(yè)中所處的地位、企業(yè)生命周期、企業(yè)的盈利狀況等；個人因素如學歷和經歷、需求偏好、個人愛好及特長等，采取相應的權變管理措施，如在激勵時采取物質激勵與精神激勵相結合、短期激勵與長期激勵相結合的辦法。你可能采取的措施：首先要做深入細致的調查調研，找出問題癥結所在，銷量及產量下降、缺勤增加是由于工作懶散，不遵守紀律引起的嚴格獎懲，對違反或帶頭者嚴肅處理，以儆效尤（科學管理）；對工作積極性不高的，了解其家庭生活是否困難并給予照顧，吸收其參加管理決策，給予挑戰(zhàn)性富有激情和成就感的工作（行為管理）；對市場競爭激烈或產品同質嚴重引起的銷售下降，因原材料成本增加或機器老化引起的產量下降，因工人非正常原因引起的遲到早退要分析原因，加強管理，對癥下藥，總之要針對企業(yè)內外部生產環(huán)境的變化及時采取不同的應對措施。如果我是李偉，首先要分析市場的需求，加強生產管理，洞察工人的需求欲望，提高工人的士氣，進行科學化管理因此答：如果專家具有科學管理思想，他會認為該廠的問題是沒有較高的工作效率，沒有用科學的管理方法。如果專家具有行為管理思想，他會認為該廠的問題是沒有滿足工人的社會欲望，沒有提高工人的士氣如果專家具有權變管理思想，他會認為該廠的問題是沒有科學化，理性化，沒有對人和管理過程重視，沒有重視實踐案例2 松下電器的組織結構松下電器產業(yè)公司(以下簡稱松下電器)是世界最大的家用電器公司之一，松下成功的主要因素之一是其合理的組織結構。松下電器采用分級管理、分級核算,實行事業(yè)部制。公司經營管理分為兩級,即總公司一級,事業(yè)部一級?？偣镜淖罡哳I導層是董事會,董事會設會長(即董事長)一人，在會長主持下，由社長(總經理)、副社長、專業(yè)董事參加的經營戰(zhàn)略會議是公司的最高決策機構。在董事會之下,由社長主持、副社長和常務董事參加的常務會議是公司的最高經營管理部。在總公司一級設有一套健全的職能機構、包括總務部、人事部、資料部、經理部、技術本部、生產技術部、制品檢查本部、法規(guī)管理本部、海外事業(yè)本部、營業(yè)本部、宣傳事業(yè)部、經營計劃室、環(huán)境管理室、中國室等幾十個部門,有研究人員、技術人員、管理人員2000多人?？偣鞠旅姘串a品建立事業(yè)部,如電視機事業(yè)部、錄像機事業(yè)部、電子零件事業(yè)部、電池事業(yè)部等。事業(yè)部設部長一人，對事業(yè)部的經營管理負總責。他定期召開事業(yè)部各職能部長和工場長參加的部務會議，研究決定事業(yè)部經營管理方面的重大問題。事業(yè)部也設有一套職能機構，包括總務部、人事部、經理部、技術部、品質保證部、財務部、采購部、營業(yè)部等。來源：(/s/blog_43e3fd0901000aax.html) 松下電器在1933年就建立丁三個事業(yè)部,是日本最早采用事業(yè)部制的企業(yè)。事業(yè)部門是一個自負盈虧、獨立核算的經營單位，因此，事業(yè)部制可以更好的明確各部門的職責和權限，發(fā)揮他們的積極性和主動性，進一步進行專業(yè)化分工。然而，各事業(yè)部門獨立以后，比較容易脫離中央控制，各部門間的合作也日益困難。同時高度專業(yè)化的部門不一定會有全局觀念去應付所有產品的危機。因此,，總裁松下幸之助以集中四個主要功能來平衡分權之舉。首先，松下設立嚴格的財務制度，由其財務主管負責直接向總公司報告其財務狀況，并且訂立了嚴格的會計制度：其次，松下建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第二，實行人事管理權的集中，松下認為人才是公司最重要的資源，每位超過初中學歷的員工都必須經過總公司的仔細審核。所有管理人員的升遷都必須經過總公司的仔細審查；第四,松下公司采取集中訓練制度，所有松下的員工都必須經過松下價值觀的訓練。這樣就形成了一種分權與集權的結合。問題：（1）說明松下電器的組織結構類型。（2）這種組織結構的優(yōu)點和缺點是什么？松下公司如何解決其不足的？答案分析：（1）松下公司采取的是事業(yè)部制組織結構。這是以組織的產品、地域和服務對象等為基礎，把組織劃分為若干事業(yè)部而組成的組織結構。事業(yè)部制組織結構是一種分權制的組織結構形式，它所劃分的事業(yè)部具有很大的權力，組織最高領導除保留人事管理、財務控制、組織監(jiān)督等權力以外，把很大的權力下放到事業(yè)部。事業(yè)部由事業(yè)部部長負責，進行獨立的業(yè)務活動和獨立核算，并設有自己的職能部門。因此，事業(yè)部是組織最高權力下設置的具有半獨立性質的管理部門。（2）優(yōu)點和缺點：事業(yè)部制可以使最高管理部門擺脫日常的行政事務，集中精力于組織的戰(zhàn)略問題和決策，可以使事業(yè)部具有很大的自主性，有利于其主動性和積極性的發(fā)揮，有利于組織的專業(yè)化運行。另一方面，事業(yè)部制也可能造成組織整體性下降，事業(yè)部本位主義增強，管理部門增加，機構設置重復等問題。松下公司如何解決其不足的？首先，松下設立嚴格的財務制度，由其財務主管負責直接向總公司報告其財務狀況，并且訂立了嚴格的會計制度：其次，松下建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第二，實行人事管理權的集中，松下認為人才是公司最重要的資源，每位超過初中學歷的員工都必須經過總公司的仔細審核。所有管理人員的升遷都必須經過總公司的仔細審查；第四,松下公司采取集中訓練制度，所有松下的員工都必須經過松下價值觀的訓練。這樣就形成了一種分權與集權的結合。（注意：要利用題目材料中內容答題）。答：松下電器的組織結構 1 松下電器的組織結構圖： 其組織類型是產品部門化 2 這種組織結構的優(yōu)點和缺點是：優(yōu)勢： A能使企業(yè)將多元化經營和專業(yè)化經營結合起來 B 有利于企業(yè)及時調整生產方向 C 有利于促進企業(yè)的內部競爭 D 有利于高層管理人才的培養(yǎng)局限性: A 需要較多的具有總經理那樣能力的人去管理各個產品部 B 主管會強調本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮 C 由于某些機構重疊導致管理費用的增加案例3 建筑公司發(fā)展某建筑公司，經過幾十年的發(fā)展，已經成為當?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。總結企業(yè)成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續(xù)發(fā)展、與當?shù)卣?、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。當企業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。請分析該公司的內外部環(huán)境，以及應采取的措施。（1）天、地、人是對公司內外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優(yōu)勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優(yōu)