第三章 國際商務(wù)談判人員的組織與管理.ppt

1 第二章國際商務(wù)談判人員的組織與管理 2 第三章國際商務(wù)談判人員的組織與管理 第一節(jié)商務(wù)談判人員的個體素質(zhì)第二節(jié)商務(wù)談判人員的群體構(gòu)成第三節(jié)商務(wù)談判人員的管理 3 第一節(jié)商務(wù)談判人員的個體素質(zhì) 一 談判人員應(yīng)具備的基本觀念 一 忠于職守 二 平等互惠 三 團隊精神 4 二 談判人員的基本知識 一 橫向知識 二 縱向知識 5 三 談判人員應(yīng)具備的能力和素質(zhì)敏捷清晰的思維推理能力和較強的自控能力信息表達(dá)與傳遞的能力堅強的毅力 百折不撓的精神及不達(dá)目的絕不罷休的自信心和決心敏銳的洞察力 高度的預(yù)見和應(yīng)變能力 6 第二節(jié)商務(wù)談判人員的群體構(gòu)成 一 談判組織的構(gòu)成原則根據(jù)談判對象確定組織規(guī)模賦予談判人員法人或法人代表資格談判人員應(yīng)層次分明 分工明確組成談判隊伍時要貫徹節(jié)約原則 7 二 談判人員的組織結(jié)構(gòu)技術(shù)人員商務(wù)人員法律人員財務(wù)人員 翻譯人員談判領(lǐng)導(dǎo)人員記錄人員 8 三 談判人員的分工配合 一 分工第一層次 主談人第二層次 專家或?qū)I(yè)人員第三層次 工作人員 9 二 談判組成人員的具體任務(wù)和位置技術(shù)條款的分工合同法律條款的分工商務(wù)條款的分工 10 三 談判人員的配合 11 案例 談判人員配備 某縣一飲料廠欲購買意大利固體橘汁飲料生產(chǎn)技術(shù)與設(shè)備 派往意大利的談判小組包括以下四名核心人員 該廠廠長 該縣主管工業(yè)的副縣長 縣經(jīng)委主任和縣財辦主任 1 如此安排談判人員理論上會導(dǎo)致什么后果 2 如何調(diào)整談判人員 作上述調(diào)整的主要依據(jù)是什么 12 案例 天津K工廠要買二極管的生產(chǎn)技術(shù)與設(shè)備 經(jīng)探詢 決定與日本F公司進(jìn)行談判 由于雙方參與人員較多 商量可以分組談判 一個商務(wù)談判組 一個技術(shù)談判組 商務(wù)組就價格和合同條款進(jìn)行了談判 價格與個別條款要等技術(shù)組談判的結(jié)果 于是談判中止 商務(wù)主談就忙別的事了 等待技術(shù)組的談判結(jié)果 技術(shù)組也不輕松 F公司在關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)上態(tài)度強硬 不肯讓步 如產(chǎn)品性能指標(biāo) 生產(chǎn)合格率等等 談判陷入僵局 K工廠技術(shù)主談知道商務(wù)組在等他們 一方面與F公司談判要條件盡可能高指標(biāo) 一方面又在某些關(guān)鍵指標(biāo)上后退 以求達(dá)成協(xié)議 F公司看K工廠專家后退也做些姿態(tài) 這樣雙方立場逐漸靠攏了 K工廠技術(shù)組的指標(biāo)讓步后 商務(wù)組的價格尚未談判 當(dāng)商務(wù)組知道技術(shù)指標(biāo)已讓步后 覺得技術(shù)組讓步太快 沒與其打招呼 恐怕談判難度會加大 果然 當(dāng)商務(wù)組恢復(fù)談判時 F公司報價基礎(chǔ)成了降價指標(biāo)的技術(shù)和設(shè)備 談判態(tài)度卻依然強硬 由于K工廠需要該技術(shù) 雖指標(biāo)低了點 但仍比自己現(xiàn)在技術(shù)強 而商務(wù)組盡力談判后 力度有限 難以奏效 F公司降低了技術(shù)指標(biāo) 提高了成功保險度 而價格僅做了微調(diào) 相當(dāng)于提高了交易效益 該案例屬何類談判形式 該組織中人員如何組織 K工廠的談判人員表現(xiàn)有什么問題 為什么 13 第三節(jié)商務(wù)談判人員的管理 一 人事管理 一 談判人員的挑選政治素質(zhì)專業(yè)知識個人性格主觀能動性年齡 14 二 談判人員的培訓(xùn)社會的培養(yǎng)企業(yè)的培養(yǎng)打好基礎(chǔ) 親身示范 先交小擔(dān) 再加重?fù)?dān)自我培養(yǎng)博覽 勤思 實踐 總結(jié) 三 調(diào)動談判人員的積極性 15 二 組織管理 一 健全談判班子 二 調(diào)整