決策解析及對策培訓(xùn).ppt

問題分析與解決 研討大綱 一 問題意識與問題發(fā)掘 一 何謂問題 二 問題的分類 三 何謂問題意識 四 引導(dǎo)問題意識創(chuàng)造改善空間 五 培養(yǎng)觀察力發(fā)掘問題之所在 二 問題分析與解決之程序 一 問題或狀況之描述 二 問題或狀況之厘清 三 問題或狀況之解析 四 產(chǎn)生解決方案或?qū)Σ?五 評估解決方案或?qū)Σ?六 運用對策或?qū)嵤┙鉀Q方案 七 監(jiān)控實施過程 八 評估實施成效 三 PAS使用窗體四 參考資料 一 問題意識與問題發(fā)掘 一 何謂問題 問題 系指偏離標準之事實 問題 系指現(xiàn)狀與目標之差距 問題 系指實際狀態(tài)與預(yù)測狀態(tài)之差距 不符合預(yù)期需求而必須解決的事項 二 問題的分類1 矯正型的問題 矯正惡化之績效或狀況 2 改善型的問題 改善提升現(xiàn)有之績效水準 3 創(chuàng)造型的問題 創(chuàng)造新的事物 三 何謂問題意識 問題意識 就是對組織內(nèi)部或外部環(huán)境中存在之危機 威脅或機會的察覺能力 感受性 敏感度 以及具有采取因應(yīng)行動之意識 四 引導(dǎo)問題意識創(chuàng)造改善空間 過去 現(xiàn)在 未來 績效水準 實績差距 績效水準 期望差距 五 培養(yǎng)觀察力發(fā)掘問題之所在1 有異常的現(xiàn)象 2 發(fā)生瓶頸的地方 3 費時的工作 4 費力的工作 5 常發(fā)生緊急的狀況 6 有浪費的地方 7 常出紕漏的地方 8 覺得傷腦筋的事情 9 面對不清楚的狀況 10 墨菲的感覺 二 問題分析與解決之程序 TheDIAGNOSEApproach 1 DescribeTheProblem 2 3 4 5 6 7 8 IdentifytheProblem AnalyzetheProblem GenerateAlternatives NominatetheAlternative s OperatetheAlternative s SeetheProcess EvaluatetheResult 問題或狀況之描述 問題或狀況之厘清 問題或狀況之描述 產(chǎn)生解決方案或?qū)Σ?評估解決方案或?qū)Σ?選定解決方案或?qū)Σ?運用對策或?qū)嵤┙鉀Q方案 觀察實施過程 評估實施成果 一 問題或狀況之描述 問題之基本敘述 Q1 時 地 人 物 事 問題或缺點 去年廈門地區(qū)的業(yè)務(wù)人員流動率很高今年三月廈門地區(qū)的業(yè)績比去年同期來得低從本月初以來二廠的A產(chǎn)品就一直發(fā)現(xiàn)有表面刮傷的情形上個月三廠裝配線的良品率很低Q2 問題或缺點之 數(shù)據(jù)化 說明 使問題明確化之查核項目C1 時間 發(fā)生問題之時間或期間C2 地點 發(fā)生問題之地點 地方或位置C3 人物 什幺人或組織或物品發(fā)生問題 C4 事件 發(fā)生什幺事 什幺問題或缺點 C5 變化 演變的趨勢如何 影響多大 二 問題或狀況之厘清 利用查檢表收集相關(guān)之?dāng)?shù)據(jù)資料 并做層別 Stratification 分析 以鎖定問題之范圍 S1 問題或狀況多且紛亂 S2 問題或狀況不是很明確 S3 問題或狀況比較明確 三 問題或狀況之解析 1 列出所有可能的原因根據(jù)常識 知識作判斷 根據(jù)經(jīng)驗法則 失敗模式作判斷 利用假設(shè)或聯(lián)想作判斷 2 評估可能的原因利用正面 反面的解析 利用微觀 宏觀的驗證 3 確認要因選擇要因以作為對策之觀察 對策實施結(jié)果之記錄和分析 檢驗對策效果或修正選擇之要因 四 產(chǎn)生解決方案或?qū)Σ?產(chǎn)生創(chuàng)意與構(gòu)思之方法1 小組會議與腦力激蕩法之運用2 聯(lián)想法則3 比較法則4 加減乘除法則 5 6W法則 6 改善秘訣 減化 刪除 合并 重組 SECRET Simplification Elimination CombinationandRE arrangementTechniques 五 評估解決方案或?qū)Σ?1 確立目的與限制條件 確立對策或決策之目的 考慮短 中 長期之階段性目標 確認可運用的資源有多少 限制條件是什幺 是屬于必要 MUST 條件 或需要 WANT 條件 2 方案之選擇必要條件與需要條件之檢驗風(fēng)險之評估 可能失敗之機率如何 失敗時影響之后果如何 失敗時可否加以補救 3 對策之評價根據(jù) 可行性 急迫性 影響度 效益性 作綜合評估 決定優(yōu)先級 4 行動計畫之?dāng)M訂 計畫名稱和執(zhí)行細項 執(zhí)行期間 預(yù)期目標 參與人員 負責(zé)人以及所屬單位 5 潛在問題分析與對策潛在問題分析 根據(jù)每個行動計畫 列出其可能的潛在問題 評估潛在問題之發(fā)生機率和影響度 選出最大的潛在問題 前3項 并列出其可能的原因 預(yù)防措施針對前3項最大的潛在問題與其可能之原因 采取預(yù)防措施 應(yīng)變計畫 考慮行動計畫在執(zhí)行中若發(fā)生問題或執(zhí)行結(jié)果失敗時 應(yīng)事先準備好的緊急應(yīng)變措施 六 運用對策或?qū)嵤┙鉀Q方案 方案執(zhí)行之要領(lǐng)1 不安心理之免除2 起而行取代坐而言3 正向激勵 主管之參與和示范 方案執(zhí)行之手法1 先鋒部隊 帶頭 示范作用2 獎勵之對應(yīng)3 事前之宣導(dǎo)和準備4 過程監(jiān)控5 差異分析 改正 跟催6 效果確認和評鑒7 ReviewSystem之建立 掌握人之要領(lǐng)1 人為企業(yè)之本2 人性與心理之了解3 情境影響心境4 兩利情境之構(gòu)筑掌握人之手法1 取得經(jīng)營者之信賴說服力2 獲得經(jīng)營者的支持效益主義3 誘得參與者的支持獎勵與威脅4 榮耀 Honor 之歸屬5 情境之創(chuàng)造6 各種Power之綜合運用 七 監(jiān)控實施過程 計畫執(zhí)行之管制管制項目 目標值 執(zhí)行進度定期檢討之方式 時機 書面報告 參與人員 管制工具行動計畫執(zhí)行管制表 八 評估實施成效 最后之總檢討報告與評估稽核制度之建立 三 PAS使用窗體 結(jié)果因素解析圖 問題原因解析表問題 對策分析與評估表 行動計畫與執(zhí)行管制表 四 參考資料 創(chuàng)造性思考的技術(shù) 腦力激蕩術(shù) BrainStorming 團隊運作 以 5 10人 為最佳 基本原則 1 杜絕否定主義 不可抹殺新生的想法 2 自由思考異想天開 想法愈多愈好 3 相互激蕩 利用別人的想法刺激自己的靈感 產(chǎn)生新構(gòu)想 五不原則 1 不可批評或嘲笑別人的意見 2 不可太早下判斷性的結(jié)構(gòu) 3 不要私下或小團體交談 4 不要猶豫或不好意思 5 不要偏離主題 替換查檢表 AlternativeCheckList 奧斯朋博士 Dr AlexF Osborn 1 可否改作其它用途 2 可否修改 3 可否擴增 4 可否縮減 5 可否替換 6 可否重新排列 7 可否顛倒變換 8 可否合并 舉隅法 SynecdochicMethod 高登博士 Dr WilliamJ J Gordon 1 擬人 類似法 PersonalAnalogy 仿真人體 2 直接 類似法 DirectAnalogy 模仿 類推 3 象征 類似法 SymbolicAnalogy 象征性的啟示 風(fēng)格 特性列舉法 AttributeListing 克羅福博士 Dr RobertCrawford 1 名詞特性 NounAttribute 部份品名稱 材料 制造方法 2 形容詞特性 AdjectiveAttribute 顏色 重量 形狀 圖案 3 動詞特性 VerbAttribute 功能