第六講人力資源咨詢.ppt

企業(yè)管理咨詢 第六講人力資源管理咨詢 思考 人力資源管理咨詢目的是什么 人力資源管理咨詢的主要內容 現代企業(yè)的人事管理政策應包括那些內容 如何進行職務分析及職位描述 內外部招聘各有些什么優(yōu)缺點 人才測評常用那四種方法 建立現代企業(yè)薪酬福利政策的基本原則是什么 企業(yè)培訓管理系統(tǒng)方案的主要內容 人力資源規(guī)劃應遵循一個什么樣的程序 職業(yè)生涯管理的概念 意義與方法 本講討論 一 人力資源管理咨詢及其內容二 人力資源規(guī)劃咨詢三 職務分析咨詢四 員工招聘咨詢五 員工培訓管理咨詢六 薪酬管理咨詢七 績效管理咨詢八 職業(yè)生涯管理咨詢 一 人力資源管理咨詢及其內容 一 人力資源管理咨詢的概念人力資源管理咨詢是由人力資源管理專家根據客戶的需求 運用科學的方法 通過深入的調查 分析 找出客戶在人力資源管理中存在的問題及其產生的原因 有針對性地提出科學的 切實可行的解決方案 并指導方案的實施 以提高客戶人力資源管理績效的智力服務過程 二 人力資源管理咨詢的三個必要前提1 清晰的企業(yè)戰(zhàn)略 使命 業(yè)務 規(guī)模 活動范圍 近期戰(zhàn)略目標和中長期規(guī)劃2 完善的組織設計 部門設計 層級設計 流程設計 原來管理體制的功能和效率狀況 穩(wěn)定性和適應性狀況 激勵性與協(xié)調性狀況 從人力資源角度如何提高組織效能的要求3 積極的企業(yè)文化 企業(yè)崇尚的價值觀 這對于人員選拔 培訓 考核有決定性作用 三 人力資源管理咨詢的主要內容1 人力資源規(guī)劃咨詢2 職務分析咨詢3 員工招聘咨詢4 員工培訓管理咨詢5 薪酬管理咨詢6 績效考核咨詢7 職業(yè)生涯管理咨詢 本講討論 一 人力資源管理咨詢及其內容二 人力資源規(guī)劃咨詢三 職務分析咨詢四 員工招聘咨詢五 員工培訓管理咨詢六 薪酬管理咨詢七 績效管理咨詢八 職業(yè)生涯管理咨詢 二 人力資源規(guī)劃咨詢 一 人力資源規(guī)劃的概念企業(yè)為確保自身在未來對人力資源數量和質量上的需要并使企業(yè)和員工得到長期利益 根據自身在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需求情況 制定引進 保持 提高 流出人力資源等方面的政策和措施的過程 二 人力資源規(guī)劃的意義 在人力資源方面確保實施企業(yè)目標明確了人力資源方面需要做的工作對企業(yè)需要的人力資源做適當儲備對企業(yè)緊缺人力資源發(fā)出引進與培訓預警使管理層和員工更加清楚要達到的HRD M目標及政策 三 人力資源規(guī)劃的內容 四 人力資源規(guī)劃程序 一般性人力資源問題 人力資源計劃示例 目標 今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內政策 重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用 選聘和提拔年輕人進入管理層方案 加強對現任管理干部的高級管理培訓 選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓及其它培訓 在招聘工作中向有管理經驗的年輕人傾斜 對現任管理干部進行規(guī)劃 通過退休 聘為顧問等途徑有計劃地將大部分年齡高于50歲的干部退出現任管理崗位 方案評價 兩年以后進行 評價的主要問題 我們最初的目標 兩年35歲 定得太高嗎 公司是否真正重視管理干部的年輕化 是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺 多大比例的現任管理干部參加了高級管理培訓 參加這種培訓的干部的平均年齡是多少 有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓 新招聘了多少有管理經驗的年輕后備人才 有多少50歲以上的管理干部已經退出了原任管理崗位 他們是否已經得到了妥善安置 公司的管理思想 管理效果是否發(fā)生了變化 這種變化與干部年輕化有多大關系 是否應推遲或改變原來的目標 本講討論 一 人力資源管理咨詢及其內容二 人力資源規(guī)劃咨詢三 職務分析咨詢四 員工招聘咨詢五 員工培訓管理咨詢六 薪酬管理咨詢七 績效管理咨詢八 職業(yè)生涯管理咨詢 三 職務分析咨詢 一 職務分析的概念職務分析是對企業(yè)中各崗位的職務標準和任職條件的分析 描述過程 職務標準是對崗位任職者的工作要求和應承擔的責任的規(guī)定 職務標準是將企業(yè)的目標逐步分解 落實到各個崗位 崗位任職者無權挑選或改變崗位的職務標準 任職條件是對崗位任職者應具備的能力和水平的規(guī)定 這是崗位任職者保證完成職務標準所必需的 職務分析的最終結果是形成完整的職務 工作說明書 二 職務分析的意義使整個企業(yè)有明確的職責和工作范圍招聘 選拔 使用所需人員制定職工培訓 發(fā)展規(guī)劃設計合理的工資 獎酬 福利政策制定考核標準 正確開展績效評估工作設計 制定企業(yè)的組織結構制定企業(yè)人力資源規(guī)劃 三 職務分析的基本程序 準備階段 調查階段 分析階段 完成階段 1 準備階段 由職務分析專家 崗位在職人員 上級主管組成工作小組 確定調查和分析對象的樣本 同時考慮樣本的代表性 利用現有文件與資料 如崗位責任制 工作日記等 對工作的主要任務 主要責任 工作流程進行分析總結 把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié) 確定工作的基本難度 找出原來的職務說明書中存在的不清楚 模棱兩可的主要條款 或對新崗位任職說明書提出擬解決的主要問題 2 調查階段 編制各種調查問卷和調查提綱 到工作場地進行現場觀察 觀察工作流程 記錄關鍵事件 調查工作必需的工具與設備 考察工作的物理環(huán)境與社會環(huán)境 對主管人員 在職人員廣泛進行問卷調查 并與主管人員 典型 員工進行面談 收集有關工作的特征以及需要的各種信息 征求改進意見 同時注意做好面談記錄 并注意面談的方式方法 若有必要 職務分析人員可直接參與調查工作 或通過實驗的方法分析各因素對工作的影響 3 分析階段 仔細審核 整理獲得的各種信息 創(chuàng)造性地分析發(fā)現有關工作和工作人員的關鍵成分 歸納 總結出職務分析的必需材料和要素 4 完成階段 根據職務分析規(guī)范和經過分析處理的信息草擬 職務說明書 將草擬的 職務說明書 與實際工作對比 根據對比的結果決定是否需要進行再次調查研究 修正 職務說明書 若需要 可重復 的工作 對特別重要的崗位 其 職務說明書 就應多次修訂 形成最終的 職務說明書 將 職務說明書 應用于實際工作中 并注意收集應用的反饋信息 不斷完善 職務說明書 對工作分析工作本身進行總結評估 注意將 職務說明書 歸檔保存 為今后的職務分析工作提供經驗與信息基礎 四 職務分析咨詢方法 1 資料分析法2 問卷法3 觀察法4 訪談法5 工作實踐法6 關鍵事件法 1 資料分析法 崗位責任制可收集到崗位責任與任務等資料作業(yè)統(tǒng)計資料對每個生產工作出勤 產量 質量 消耗的統(tǒng)計資料機器設備的操作說明書人事檔案可收集任職者的基本素質資料 2 問卷法 問卷法 questionnaires 是指將精心編制的問卷 要求被試者填寫 從而獲取有關的工作信息的方法問卷法類型一般工作分析問卷法適合于各種工作 問卷內容具有普遍性范例指定工作分析問卷法適合于一種指定的工作 問卷內容具有針對性和特殊性 一張問卷只適合于一種工作范例 推銷員工作分析問卷 部分 鏈接 鏈接 一般工作分析問卷 部分 返回 推銷員工作分析問卷 部分 下頁 問卷法的優(yōu)缺點優(yōu)點 收集職務分析信息速度快 被試者可以在工作之余填寫調查表 避免耽誤生產時間 調查面較其他方法廣 在工作者很多的情況下 分析者可對所有工作者進行調查 用問卷法調查所得的結果可以數量化 并由計算機進行處理缺點 設計調查表耗時多 費用高 問卷內容易使被試者產生不一致的理解 影響結果的真實性 觀察法 observation 是職務分析者僅僅觀察工作者的工作 記錄工作各部分的內容 原理和方法 而不干擾被觀察者的工作觀察法操作原則被觀察者的工作相對穩(wěn)定適用于標準化的 周期短的體力活動注意工作行為樣本的代表性盡可能不引起被觀察者的注意觀察前要有詳細的觀察提綱和行為標準觀察法提綱觀察法優(yōu)缺點優(yōu)點 簡便易行 費用低 易操作 少主觀影響缺點 有的工作觀察不到 只適合少量工作崗位 鏈接 下頁 3 觀察法 觀察法提綱 部分 返回 訪談法 interviews 又稱采訪法 是指職務分析者請工作者講述他們自己所做的工作內容 為什么做和怎樣做 以此來獲得所需的工作分析信息訪談內容工作目標工作內容工作性質和范圍所負責任所需的知識與技能 4 訪談法 訪談法的其他用途核查問卷內容的正確性了解工作人員的相互評價詳細討論問卷中建議部分的具體內容調查企業(yè)內崗位責任制的執(zhí)行情況及修改原因了解組織中各級人事考核方法訪談法的優(yōu)缺點優(yōu)點 標準化與非標準化工作信息獲得 體力與腦力勞動工作信息獲得 工作者可提供外人不易觀察到的信息缺點 工作分析者要接受專門培訓 成本較高 由于工作者不肯合作導致信息失真 5 工作實踐法 工作實踐法 practices 是指職務分析者通過直接參與某項工作 從而深入細致地體驗 了解分析工作的特點和要求優(yōu)點 當一些有經驗的員工由于不善于表達 或并不了解自己完成任務的方式等原因 無法提供有效工作分析信息時 可獲得第一手工作分析信息缺點 應用范圍較窄 不適合于危險的或高度專業(yè)化的工作 6 關鍵事件法 關鍵事件 criticalincident 是指對實際工作中特別有效或無效的工作者行為的簡短描述優(yōu)點 能直接描述人們在工作中的具體活動 因此可提示工作的動態(tài)性缺點 收集 歸納事件并且進行分類要耗費大量時間 特別有效或無效的行為很難有明確的區(qū)分標準 案例 銷售工作的關鍵事件 五 職務分析咨詢成果 本講討論 一 人力資源管理咨詢及其內容二 人力資源規(guī)劃咨詢三 職務分析咨詢四 員工招聘咨詢五 員工培訓管理咨詢六 薪酬管理咨詢七 績效管理咨詢八 職業(yè)生涯管理咨詢 四 員工招聘咨詢 一 員工招聘管理概念 意義與前提1 員工招聘是指在進行工作分析的基礎上 通過分析與預測組織不同崗位的員工需要與合格員工獲得的可能性 制定并采取各種方式和步驟實現組織人員補充的過程 2 目的 尋找具備最合適技能 具有勞動愿望 能夠在本企業(yè)相對穩(wěn)定工作的人員3 意義確保高質量人力資源需求為企業(yè)注入新的活力與思想有利于人力資源合理流動 確保高素質的員工隊伍宣傳企業(yè) 提升企業(yè)知名度與美譽度4 前提 人力資源規(guī)劃職務分析 二 員工招聘一般程序 三 員工招聘咨詢程序 1 內部招聘和外部招聘按應聘人員的來源 人員招聘分為內部招聘與外部招聘兩類 不同來源的應聘人員 招聘方案也有所不同 招聘的效果也有所不同 通常大多數企業(yè)實行內外招聘并舉 如果企業(yè)的外部環(huán)境和競爭情況變化非常迅速 就既需要開發(fā)利用內部人力資源 又必須側重利用外部人力資源 對那些外部環(huán)境變化緩慢的企業(yè)來說 從內部進行招聘往往更為有利 內外部招聘優(yōu)缺點比較 2 企業(yè)自己招聘還是委托招聘通常企業(yè)基于下述因素確定委托與否的策略 第一 提高招聘有效性 企業(yè)作為用人機構 對招聘什么樣的人才已經有了比較清晰的了解 但是如何更為準確地把握應聘者與招聘崗位的匹配程度 有時較為困惑 而專業(yè)的咨詢機構有不同行業(yè) 企業(yè)的咨詢經驗 擁有標準 科學的人才評估體系 能夠在一定程度上幫助企業(yè)回避招聘的失誤 提高招聘的有效性 這在外部招聘或中高層管理人員的招聘方面體現得尤為突出 第二 保證招聘過程中立客觀 在企業(yè)內部招聘 或者經員工推薦招聘時 委托相對中立的咨詢機構 有利于樹立客觀 公正的形象 可以消除員工對是否公平 公正的疑慮 也能保證招聘結果得到員工的認可 對應聘成功的員工順利進入工作做好鋪墊 3 明確招聘職務的評估標準知識 員工為完成崗位工作所擁有的認識和經驗 技能 員工為完成崗位工作所具有的本領 自我概念 員工自我認知的結果 可以預測短期內有監(jiān)督條件下人的行為方式 特質 員工個性 身體特征等所特有的品質 對環(huán)境與信息所表現的一貫反應 動機 推動員工朝向一定目標而采取行動的內在驅動力 4 招聘實施招聘的過程是對應聘者進行評價的過程 近年來比較流行的人才測評技術 評價中心技術 是一種綜合性的人員評價方法 這種方法綜合使用了各種測評技術 其中包括常見的心理測驗 也包括面試的方法 而其主要組成部分及其最突出的特點是使用了情境模擬的測驗方法 例如 某企業(yè)招聘財務經理 在明確該崗位勝任特征的基礎上 設計評價中心技術實施方案 并組成評價小組實施評價 具體實施方案見下頁表格 5 提交招聘評估報告1 對應聘者的評估報告員工招聘應聘者評估報告模板見下頁表格 招聘的項目不同 評估報告內容會有所側重 外部招聘報告一般側重于應聘者與目標崗位的匹配程度 內部招聘報告一般側重應聘者的優(yōu)劣勢和具體的培訓需求 2 總體評估報告企業(yè)內部競聘或者后備人才儲備測評 參與人數比較多 可提供總體報告 1 總體報告內容總體報告首先可以從統(tǒng)計的角度陳述全體應試人員的分數分布特點 離散程度以及樣本特征 其次 分析比較不同級別或部門的人員之間的差異 為企業(yè)了解員工素質和能力的構成 員工的動機模式提供科學可靠的數據 最后 測評者結合企業(yè)的實際經營情況和管理模式 解釋產生差異的內涵 揭示問題的實質 提出專家建議 2 總體報告的撰寫格式 列舉出所有的測評項目 團體測評的結果 首先 描述整體概況 其次 比較所得結果 最后 用簡潔的語言分析比較的結果 內容包括不同群體之間存在的差異 差異有多大以及由此得出的結論 對所有結果進行討論與分析 配上附錄 為了支持解釋和結論 方便閱讀者的參考和查對 可以適當將報告內容中所涉及到的數據表格和分布圖 按照順序進行排列 附在報告正文末尾 四 員工招聘方法 人員招聘采用的方法是人才測評 人才測評也叫人才評價或人事測量 是以心理學 心理測量學 管理學 行為科學和計算機技術等學科為基礎的一種綜合選才的方法體系 可以對人的知識水平 智力 特殊能力 個性特征 職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)摿Φ确矫娴乃刭|進行綜合測評 為人才選拔和安置 個人選擇職業(yè)提供重要參考 人才測評常用的方法有 一 心理測驗 二 面試 三 情景模擬 四 履歷分析 情景模擬 1 無領導小組討論無領導小組討論 是將被測評者組成一個小組 通常4 8人 不指定小組領導和重點發(fā)言人 不規(guī)定會議議程 不提出具體要求 根據給定的背景材料 如有關文件 資料 會議記錄 統(tǒng)計報表等 在規(guī)定的時間內 就某一指定題目進行自由討論 如業(yè)務問題 財務問題 人員安排問題或社會熱點問題等 要求小組形成一致意見 并以書面形式匯報 2 公文筐測驗公文筐測驗是一種公文處理練習 也稱為 文件筐測試 它是對管理人員的潛在能力進行測定的有效方法 3 角色扮演角色扮演一般是由評價者的一名助手 經過一定培訓 扮演與被評價者談話的人 同被評價者談話 4 案例分析案例分析通常是被評價者閱讀一些關于企業(yè)中存在問題的材料 準備出一系列的建議 提交給更高級的管理部門 這種測評方法可以考察被評價者的綜合分析能力和判斷決策的能力 既可以考察被評價者一般性技能 也可以考察其特殊性技能 5 演講演講是被評價者按照給定的題目和材料 經過一定時間的準備 向評價者口頭闡述自己的觀點和理由 演講之后 評價者有時還會提出些問題 讓被評價者作解答 6 管理游戲管理游戲是一種比較復雜的測評方法 7 事實搜尋這種測評方法并不像其他的方法那樣要求被評價者解決某個問題 而是發(fā)掘一些與某個問題有關的信息 本講討論 一 人力資源管理咨詢及其內容二 人力資源規(guī)劃咨詢三 職務分析咨詢四 員工招聘咨詢五 員工培訓管理咨詢六 薪酬管理咨詢七 績效管理咨詢八 職業(yè)生涯管理咨詢 五 員工培訓管理咨詢 一 員工培訓管理及其意義1 員工培訓的含義這里使用的員工培訓概念 實際上涵蓋了能力開發(fā) 員工培訓是為新老員工傳授現在和未來本職工作所需的知識 技能和工作態(tài)度的過程 能力開發(fā)著重是為管理人員開發(fā)現在和未來工作所必須的領導能力 員工培訓和能力開發(fā)難以截然分開 2 員工培訓的意義培訓可以使員工的知識 技能與工作態(tài)度明顯提高或改善 1 提高員工的職業(yè)能力2 有利于改善企業(yè)的工作質量3 有利于建設高效的工作團隊4 有利于員工實現自我價值 3 員工培訓管理的內容員工培訓管理包括培訓需求調查 確定培訓目標 制定培訓計劃 培訓教學實施 培訓效果評估等 二 員工培訓管理咨詢流程 1 培訓管理現狀調查對培訓需求 培訓目標確定 培訓計劃制定 培訓教學實施 培訓效果評估等進行調查 分析 了解企業(yè)在這些方面的情況和存在問題 并寫出調查報告 調查報告要將企業(yè)培訓管理的現狀描述清楚 透徹分析企業(yè)在培訓方面存在的問題 2 培訓需求分析員工培訓需求分析可從組織 職務 人員三個層面分別進行 1 組織層面分析需考慮的主要因素有 1 組織目標組織目標對培訓計劃的制定與執(zhí)行起決定性作用 比如組織目標在未來三年內要走向國際市場 就應把培訓走向國際市場的人才作為重點 2 組織特征組織特征分析主要是了解組織的系統(tǒng)結構 文化 信息傳播等情況 組織特征對培訓的成功與否起著重要的作用 3 組織所處的環(huán)境市場競爭導致企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化 企業(yè)員工必須及時更新知識和技能 適應這種變化 2 職務層面分析職務層面分析是指通過查閱職務說明書或具體分析完成某一工作需要的技能 了解員工為有效完成該項工作必須具備的條件 找出差距 確定培訓需求 彌補不足 主要是分析以下幾方面 1 完成職務工作所必須的知識和技能 2 改進職務工作所需要的知識和技能 3 工作內容和形式的變化 3 人員層面分析人員層面分析是從培訓對象的角度分析培訓的需求 確定哪些人需要培訓 需要何種培訓 1 員工的知識結構分析 2 員工的專長分析 3 員工的個性分析 4 員工的能力分析 組織 職務 人員三個層面的培訓需求分析是一個有機的系統(tǒng) 缺少任何一個層面 分析的有效性會受到影響 3 培訓課程體系建立 在獲得企業(yè)培訓需求的準確信息后 要進行相應的培訓課程設計 1 員工培訓課程體系按員工在組織中所處的層次 員工培訓課程體系可分為 1 高層職位培訓課程體系 2 中層職位培訓課程體系 3 一般員工培訓課程體系 4 新員工培訓課程體系 2 企業(yè)培訓課程內容培訓課程的內容一般有三類 1 個人管理 包括時間管理 溝通技巧 問題解決等 2 人員管理 包括目標管理 績效管理 有效輔導和指導 有效督導與授權等 3 業(yè)務管理 包括營銷 人力資源 財務 生產 質量 采購 信息等 這些內容分別有不同等級的課程與新員工 一般員工 中層職位 高層職位課程體系相對應 4 培訓課程設計 培訓課程設計應形成培訓課程概述 培訓者指南和學員手冊三個文件 1 培訓課程概述內容有 課程主要目標 適合對象 主要內容 時間與要求等 2 培訓者指南 3 學員手冊 5 培訓評估體系建立 培訓效果評估是培訓流程中的最后一個環(huán)節(jié) 評估結果將直接作用于培訓課程的改進和講師調整等方面 評估從四個層面著手 第一層評估 反應層面 這一層評估主要是考核學員對培訓講師的看法 培訓內容是否合適等 第二層評估 學習層面 第三層評估 行為層面 第四層評估 結果層面 6 培訓資源分析 培訓資源包括培訓資金投入 培訓時間投入 內部培訓師 培訓內容有效安排 外部培訓師 培訓執(zhí)行方案 培訓渠道發(fā)展等 培訓資源平衡 是培訓有序正常進行的保證 7 培訓方案與平臺的建立 培訓方案和平臺建設是有效培訓管理的重要環(huán)節(jié) 主要包括培訓課程體系 培訓講師調整 激勵學員培訓意愿 開發(fā)和管理培訓供應商 把培訓課程的內容轉化為工作流程和規(guī)范化的操作文件等 本講討論 一 人力資源管理咨詢及其內容二 人力資源規(guī)劃咨詢三 職務分析咨詢四 員工招聘咨詢五 員工培訓管理咨詢六 薪酬管理咨詢七 績效管理咨詢八 職業(yè)生涯管理咨詢 六 薪酬管理咨詢 一 薪酬管理概述1 薪酬及其構成薪酬是指企業(yè)以貨幣形式付給員工從事企業(yè)所需勞動的報酬 這里需要說明的是 其一 員工從事的勞動是企業(yè)所需要的 即企業(yè)管理者所安排的 而不是員工自己未經管理者同意隨意選擇的 其二 員工的勞動付出要有績效 一般講績效越大 付出越多 其三 薪酬是以直接貨幣或間接貨幣形式付給員工的報酬 而不是其他形式 薪酬的構成分為直接貨幣報酬和間接貨幣報酬兩類 見下圖 薪酬的構成分為直接貨幣報酬和間接貨幣報酬兩類 2 薪酬管理的內容薪酬管理的內容包括 薪酬結構的設計 薪酬等級設計 薪酬水平設計 薪酬調整 薪酬成本的控制以及薪酬管理制度設計等 3 薪酬管理的作用1 勞動力再生產的需要 2 是把員工和企業(yè)捆在一起最重要的紐帶 3 是最重要的激勵因素 二 薪酬管理咨詢流程 1 診斷薪酬管理問題薪酬管理診斷的目的是深入而細致地了解客戶在薪酬方面面臨的問題和希望達到的目標 查清產生問題的原因 并根據企業(yè)的規(guī)模大小以及所在行業(yè) 地區(qū)等因素 擬定解決問題的框架意見和原則 2 確定薪酬分配制度和結構 1 薪酬分配制度薪酬分配制度主要有 1 計件工資制 2 職務工資制 3 能力工資 4 職能工資制 5 績效工資制 6 薪點工資制 7 年薪制 2 選擇薪酬結構其選擇的策略有 1 高彈性薪酬結構 2 高穩(wěn)定薪酬結構 3 調和型薪酬結構 3 確定薪酬總額 確定各崗位薪酬水平 必須先確定企業(yè)的薪酬總額 就是說必須先確定可供分配的 蛋糕 究竟有多大 這里有市場薪酬水平定位和薪酬總額確定方法兩個問題 1 市場薪酬水平定位 確定市場薪酬水平定位要考慮勞動力的供求關系 國家有關法律 法規(guī) 企業(yè)自身定位等因素 一般有以下四種常見的策略可以參考 1 市場領先策略 2 市場跟隨策略 3 成本導向策略 4 混合薪酬策略 2 確定薪酬總額的方法 確定薪酬總額的方法有兩種 1 企業(yè)總體薪酬 薪酬占主營業(yè)務收入比率X主營業(yè)務收入 其中 主營業(yè)務收入是企業(yè)在計劃期內的預定目標 2 企業(yè)總體薪酬 企業(yè)總體基薪 企業(yè)總體目標獎金 其中 企業(yè)總體基薪為目前全體員工薪酬結構中基薪合計 4 確定崗位相對價值 企業(yè)的專業(yè)崗位繁多 為了給各個崗位確定合理的薪酬 必須先確定各個崗位的相對價值 明確各個崗位的級別 使各個崗位之間具有可比性 確定各個崗位相對價值的方法是崗位評價 5 確定各崗位薪酬水平 這是做好薪酬內部均衡 實施有效激勵的關鍵一步 1 薪酬差別要反映崗位的相對價值差別2 崗位 薪酬的差別 要有效激勵員工通過努力工作晉級的積極性3 要參考同行業(yè)企業(yè)相同崗位的薪酬水平 6 設計初次套入辦法 初次套入是把目前所有崗位的薪酬等級套入到新的薪酬體系中 確定各崗位的薪酬數值 1 薪酬等級初次套入應就高不就低 讓大多數人的薪酬不降低2 盡可能做到同崗同酬3 要根據學歷 職稱 工齡等因素 在同一等內套入不同的級別 但差距不可過大 7 設計薪酬升降規(guī)則根據工作績效高低 職位和工作職責的變化 制定相應的薪酬升降辦法8 薪酬方案測算和平衡崗位薪酬水平套入后 要進行反復測算 確定各崗位薪酬增減幅度和薪酬總額增減幅度 檢查其是否在控制范圍內 超出范圍的 要反復進行平衡 崗位薪酬下降的 要與管理者進行充分溝通 盡量減少方案的實施難度 9 薪酬方案培訓與宣貫力求管理者和員工對方案的先進性 優(yōu)越性有充分的理解 三 薪酬管理的崗位評價方法 崗位評價是在職務分析的基礎上 對崗位的責任大小 工作強度 所需資格條件等特性進行評價 以確定崗位相對價值的過程 崗位評價的對象是崗位 不是任職者 評價的結果是崗位的相對價值 不是絕對價值 常用的崗位評價方法有 崗位參照法 排列法 分類法 因素比較法和評分法等 其中 排列法 分類法屬于定性評估 參照法 因素比較法和評分法屬于定量評估 本講討論 一 人力資源管理咨詢及其內容二 人力資源規(guī)劃咨詢三 職務分析咨詢四 員工招聘咨詢五 員工培訓管理咨詢六 薪酬管理咨詢七 績效管理咨詢八 職業(yè)生涯管理咨詢 七 績效考核咨詢 一 績效考核的概念與作用1 績效考核概念績效 顧名思義是指成績或業(yè)績 但在實際工作中 含義更廣泛 包括工作成績 工作態(tài)度和工作能力 績效考核是對員工工作取得績效的確認 評價 反饋和結果應用的過程 2 績效考核的作用 考核是評價員工崗位稱職與否的重要手段 考核是發(fā)掘人才的重要手段 考核為員工的待遇分配提供依據 二 績效考核管理的內容1 明確職務說明書2 確定工作目標和計劃3 確定考核內容4 制定考核標準5 確定考核者6 制定考核表7 培訓考核者8 確認事實9 評價10 反饋11 上級審核和二次考核12 企業(yè)審核和三次考核13 考核結果運用 二次考核者的任務是 1 處理員工對一次考核的申訴 并做出裁決 2 審查一次考核質量 包括事實確認是否正確 評價評分是否準確 有無故意給出高分和給出低分的現象等 3 對所領導的各個單位的一次考核結果進行平衡 目的是防止一次考核單位由于評價尺度掌握不準而產生平均分數過高或過低 三次考核二次考核結果連同一次考核資料送到企業(yè)人力資源部 人力資源部會同二次考核的上級領導 共同審查二次考核的結果 并進行三次考核 其做法和二次考核做法一樣 考核結果運用1 與待遇掛鉤2 與能力開發(fā)掛鉤通過考核 已發(fā)現被考核者在工作能力 工作態(tài)度和業(yè)績方面存在的不足 或者同將要提升其擔任的更重要的職位比 還存某些不足 這些都是下一個計劃期對該被考核者進行培訓或能力開發(fā)的內容 被考核者通過考核也知道了自己存在的不足 可以利用業(yè)余時間或申請組織安排時間進行培訓 以提高自己的業(yè)務能力 3 同職務升降掛鉤如果經過考核 證明被考核者業(yè)績很差 說明該被考核者在該職位上不稱職 就要考慮對其培訓 甚至脫產學習 培訓合格后重新上崗 如果經培訓仍不合格 則應該調其到低級別的崗位工作 不能讓不稱職的人留在崗位上 三 績效考核咨詢流程 四 績效考核方法 1 關鍵績效指標法 KPI 關鍵績效指標明確了部門的主要責任 并以此為基礎 明確員工的績效指標 關鍵績效指標的主要特征 一是關鍵績效指標必須具有可考核性 二是關鍵績效指標必須體現對企業(yè)目標有增值作用 三是關鍵績效是員工與管理者共同工作的期望 2 平衡計分卡平衡計分卡對制定績效考核指標體系有指導作用 平衡計分卡的指標體系包括 1 財務指標2 客戶指標 市場份額 客戶保留度 客戶獲取率 客戶滿意度 客戶利潤貢獻率 3 內部業(yè)務流程指標 評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標 評價企業(yè)生產經營績效的指標 評價企業(yè)售后服務績效的指標 4 學習與成長績效指標 評價員工能力的指標 評價企業(yè)信息能力的指標 評價激勵 授權與協(xié)作的指標 這四部分內容 雖然各自有特定的評價對象和指標 但彼此之間存在著密切的聯系 共同構筑了一個完整的評價體系 見下圖 3 360度考核360度考核 也稱為全方位評價反饋或多源評價反饋 即由與被考核者有密切關系的人 包括被考核者的上級 同事 下屬和客戶等 分別匿名對被考核者進行評價 360度考核重要的價值在于能力開發(fā) 而不是考核本身 其一 可以幫助員工提高自我洞察力 更加清楚自己的強項和需要改進的地方 進而制定下一步的能力發(fā)展計劃 其二 360度考核可以激勵員工不斷改進自己的行為 尤其是當360度考核和反饋與個人發(fā)展計劃的制定相結合時 效果更明顯 本講討論 一 人力資源管理咨詢及其內容二 人力資源規(guī)劃咨詢三 職務分析咨詢四 員工招聘咨詢五 員工培訓管理咨詢六 薪酬管理咨詢七 績效管理咨詢八 職業(yè)生涯管理咨詢 八 職業(yè)生涯管理咨詢 一 職業(yè)生涯管理的概念及意義1 職業(yè)生涯管理含義 一個人按一定的計劃 遵循一定的道路或途徑 由一連串不同職位所構成 去實現所選定的職業(yè)目標的過程 2 有組織的職業(yè)生涯管理組織與個人共同對個人的職業(yè)生涯進行設計 規(guī)劃 執(zhí)行 評估 反饋和修正的過程 3 員工職業(yè)生涯管理的意義 1 促進員工的成長和發(fā)展 增加工作滿意感 2 組織在人才競爭中的有力舉措 3 人力資源激勵的重要方法 4 影響職業(yè)生涯的因素 個人條件家庭學校教育社會環(huán)境傳統(tǒng)價值觀朋友和同齡群體年齡性別地理因素 5 個體差異與職業(yè)生涯 個體差異 個人心理過程特征的差異興趣與職業(yè)生涯能力與職業(yè)生涯氣質與職業(yè)生涯性格與職業(yè)生涯 氣質四種類型 行為特征及適合從事的職業(yè)表 二 職業(yè)生涯管理咨詢流程 1 診斷客戶的職業(yè)生涯管理問題任務 明確客戶的咨詢目的和要求 準確理解客戶面臨的問題 分析產生這些問題的原因 為找到解決問題的方法收集必要的信息 內容 員工的信息 職位空缺 各崗位任職資格標準 職位變動制度 培訓體系和績效評估等 方法 內部人員訪談 內部資料分析 職業(yè)生涯規(guī)劃問卷等 2 建立多重職業(yè)發(fā)展通道1 按職種建立多重職業(yè)發(fā)展通道劃分職種的具體步驟包括 1 進行職位梳理 2 確定職種 2 確定任職資格標準確定任職資格標準的具體步驟 1 成立任職資格開發(fā)小組 2 訪談業(yè)務專家 明確以下問題 本職種相關業(yè)務的未來發(fā)展設想 企業(yè)未來希望該職種培養(yǎng)什么樣的人員 目前該職種人員存在的主要問題是什么 準備采取什么樣的措施 3 業(yè)務分析業(yè)務分析按照以下步驟進行 將相關職種所有職位的工作內容列出一個詳細的清單 打破職位界限 歸納職種內相關業(yè)務 提煉出關鍵業(yè)務模塊 明確關鍵模塊之間的關系 總結業(yè)務運作模式 4 劃分職層 職級 確定職業(yè)發(fā)展階段確定職種職級的步驟 明確職級數 分析級別差異 概括行為要素 明確任職資格標準 形成最終的任職資格報告 3 確定目標職位可能發(fā)展的通道依據任職資格標準 分析目標職位可能發(fā)展的通道 員工除了可以沿每一個職種的職業(yè)縱向發(fā)展外 還可以橫向發(fā)展 可在同一職種內不同職位之間的輪崗 或在不同職種之間的轉換 如由技術性職種向管理性職種發(fā)展 3 職業(yè)生涯管理方案的確定與實施 職業(yè)生涯管理方案的確立過程 是將員工個人職業(yè)發(fā)展要求與企業(yè)要求相互聯系的過程 職