銷(xiāo)售目標(biāo)管理的五步十六法【強(qiáng)烈推薦，非常經(jīng)典】

1 銷(xiāo)售目標(biāo)管理的 五步十六法 TPPPI執(zhí)行體系 不是不可能 奇跡是可以創(chuàng)造的 我是一切問(wèn)題的根源 開(kāi)篇語(yǔ) 什么是營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)而不銷(xiāo)有什么意義？ 營(yíng)銷(xiāo)就是作幾幅廣告、做幾場(chǎng)促銷(xiāo)？ 要落在實(shí)處 切切實(shí)實(shí)幫助經(jīng)銷(xiāo)商獲得客戶才有價(jià)值。 因此幫助經(jīng)銷(xiāo)商建立穩(wěn)定的核心管理與營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)；幫助經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)理念的突破；幫助經(jīng)銷(xiāo)商培訓(xùn)超前、穩(wěn)固的導(dǎo)購(gòu)人員從而決勝終端才有現(xiàn)實(shí)意義。 因地制宜地制定營(yíng)銷(xiāo)策略是營(yíng)銷(xiāo)致勝的前提，區(qū)別對(duì)待與管理才能讓經(jīng)銷(xiāo)商往榜樣靠近。 一切的行為都是為 ？ 努力 目標(biāo) 5 什么是目標(biāo)管理（ Management By Objective， MBO） MBO通過(guò)一種專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一級(jí)接一級(jí)的將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門(mén)目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。 MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過(guò)程是既有 “ 自上而下 ” ，又有“ 自下而上 ” 的。 因此，每個(gè)人對(duì)他所在團(tuán)體的貢獻(xiàn)都很明確，如果所有的人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在的單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整個(gè)的目標(biāo)也將成為現(xiàn)實(shí)。 6 銷(xiāo)售管理 -MBO MBO計(jì)劃有四個(gè)共同要素： 明確目標(biāo)： 指將這些期望必須轉(zhuǎn)換成定量的目標(biāo)從而可以 進(jìn)行度量和評(píng)價(jià)。 參與決策 ：目標(biāo)是由上下級(jí)共同參與制訂的。 規(guī)定期限 ：完成目標(biāo)的期限一定是簡(jiǎn)單明確的，比如 3個(gè)月、 1年。 反饋績(jī)效 ：通過(guò)定期的反饋評(píng)估會(huì)及時(shí)了解計(jì)劃進(jìn)展，并指導(dǎo)下屬改進(jìn)。 7 銷(xiāo)售管理 -MBO MBO將目標(biāo)作為一種激勵(lì)因素，讓人們確切了解對(duì)他們的期望，使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)定過(guò)程中，將他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這些因素增強(qiáng)了 MBO的激勵(lì)作用。 8 銷(xiāo)售管理 -銷(xiāo)售目標(biāo) 銷(xiāo)售目標(biāo)的確定 設(shè)定銷(xiāo)售目標(biāo)的原則 具有可行性 具有挑戰(zhàn)性 具有激勵(lì)性 確定目標(biāo)的依據(jù) 市場(chǎng)增長(zhǎng)狀況 銷(xiāo)售部及個(gè)人去年實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售額 公司的銷(xiāo)售政策 銷(xiāo)售區(qū)域的經(jīng)濟(jì)特性 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀態(tài) 9 銷(xiāo)售管理 -銷(xiāo)售目標(biāo) 激勵(lì)目標(biāo)規(guī)劃 1、目標(biāo)要單純， 具體而有吸引力，目標(biāo)要數(shù)字化，視覺(jué)化。 2、目標(biāo)要有足夠的理由和想象力做支持。 3、目標(biāo)要有一定的期限。 4、長(zhǎng)期目標(biāo)要遠(yuǎn)大，短期目標(biāo)要具體可行。 5、目標(biāo)要公開(kāi) 10 第一步： T 目標(biāo) 11 T.P.P.P.I Target Problem Problem Problem Project Management P D C A Incentive Program 12 OUTLINE T-1：目標(biāo)明確嗎？ T-2：在緊盯目標(biāo)嗎？ T-3：個(gè)人職業(yè)發(fā)展悖論式困境 T-4：合理的高難度目標(biāo) T-5：目標(biāo)的分解、落實(shí) 13 方法一：有目標(biāo)嗎？ 有目標(biāo)嗎？ KPI = Key Performance Indicator 目標(biāo)明確嗎？ “目標(biāo)”的含義是什么？ 帶有困難 帶有壓力 時(shí)間性，緊迫性 帶有風(fēng)險(xiǎn) 生存、發(fā)展 14 請(qǐng)寫(xiě)出本部門(mén)或本人的目標(biāo)： 本年度的主要目標(biāo)： ： ： ； 本月的主要目標(biāo)： ： ： ： 15 “ 目標(biāo) ” 和 “ 考核指標(biāo) ” 經(jīng)常不一致 考核指標(biāo)是 “ 指揮棒 ” ？ ？ 16 “ 指揮棒 ” 正式規(guī)則 文件里 意交點(diǎn) 口頭上 17 員工只做你 檢查 的、 激勵(lì)的、 自己需求 的，而幾乎從不做你 希望 的。 希望總是落空！ 18 ：Key Performance Indicator “指揮棒” 19 序號(hào) 考核角度 KPI項(xiàng)目 KPI周期 周 月 季 年 1 財(cái)務(wù) -F 5 8 7 1 F1 正現(xiàn)金流入 A 15% 10% 10% F2 利潤(rùn) A 15% 5% 5% F3 收入 A 30% 5% 5% 5% F4 人均產(chǎn)能 A 5% 2% 2% F5 目標(biāo)達(dá)成率 A 30% 10% 5% 5% 2 人才 -H H1 員工滿意度 A 5% 5% H2 高級(jí)人才的數(shù)量和比例 A 6% 5% H3 高級(jí)人才的離職量 A 10% 10% 5% 5% H4 員工總流失率 A 5% 3% 2% H5 人才輸出的職位和數(shù)量 A 2% 3 客戶 -C C1 客戶的家數(shù) A 5% 5% 5% C2 客戶質(zhì)量（大客戶數(shù)） A 5% 5% 5% C3 客戶的忠誠(chéng)度和價(jià)值 A 5% 5% C4 客戶滿意度 A 2% 2% C5 客戶數(shù)據(jù)完整率 A 20% 5% 2% 2% 4 規(guī)范管理 -S S1 規(guī)定任務(wù)完成率 A 10% 10% 10% 10% S2 規(guī)范流程的數(shù)量和執(zhí)行 A 5% 5% S3 規(guī)范文件建檔率 A 2% 2% 5 學(xué)習(xí)力 -L L1 最富創(chuàng)意的新方法 A 10% 10% L2 高價(jià)值的新工作方法的數(shù)量 A 5% 2% 2% L3 員工素質(zhì)提高的方法和效果 A 5% 6% 6% 100% 100% 100% 100% 20 中國(guó)平安與 KPI 將 KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）引入平安，是麥肯錫對(duì)平安最大的貢獻(xiàn)之一。平安從 1999年就開(kāi)始有了 KPI，成為行業(yè)的先行者。按顧敏慎的話說(shuō)， 如今平安推行的 KPI確實(shí)已經(jīng)到了一個(gè)全新的境界，成為績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 21 KPI需要具體，簡(jiǎn)潔明了 但麥肯錫制定的 KPI實(shí)施起來(lái)不太順暢，考核無(wú)法分清輕重主次。顧敏慎說(shuō)，麥肯錫制定的 KPI指標(biāo)非常全面，多達(dá) 15個(gè)，后來(lái)發(fā)覺(jué)和目標(biāo)不太相關(guān)。因此，他對(duì) KPI進(jìn)行了簡(jiǎn)化和調(diào)整， “ 指標(biāo)一定要控制在 5個(gè)以內(nèi)，太多就達(dá)不到應(yīng)有的效果 ” 。 在他眼中，平安相對(duì)于業(yè)務(wù)規(guī)模 世界 500強(qiáng) 、業(yè)務(wù)品質(zhì) 全球 400優(yōu) 的公司目標(biāo)來(lái)說(shuō)，仍是一個(gè)小企業(yè)，因此 KPI需要具體，簡(jiǎn)潔明了。 復(fù)雜的 KPI是大企業(yè)才能玩得起的，我們現(xiàn)在還沒(méi)到那一步。 22 業(yè)務(wù)部與非業(yè)務(wù)部 通常來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)部門(mén)的目標(biāo)比較好制定，但非業(yè)務(wù)部門(mén)即后線人員如何來(lái)確定 KPI呢？平安集團(tuán)人力資源部薪酬與績(jī)效管理室主任張靖承認(rèn)這的確是個(gè)難點(diǎn)，但平安已經(jīng)解決了這個(gè)問(wèn)題。在經(jīng)過(guò)充分的溝通之后，發(fā)現(xiàn)可以用一些數(shù)據(jù)來(lái)表示工作成果，再加上關(guān)鍵的工作計(jì)劃來(lái)補(bǔ)充，這些就成為考核的 KPI/關(guān)鍵工作計(jì)劃。 23 她進(jìn)一步舉例說(shuō)，比如集團(tuán)辦公室，就是典型的后線支持部門(mén)。通過(guò)對(duì)其功能的分析，發(fā)現(xiàn)文件上傳下達(dá)是一個(gè)核心工作，于是文件流轉(zhuǎn)速度就成了 KPI。另外，用印審批也是重要職責(zé)，印章署印的準(zhǔn)確率成了另一個(gè) KPI。 24 自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣 平安在制定 KPI時(shí)，遵循 自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣 的原則。首先是企劃部根據(jù)公司目標(biāo)制定各個(gè)部門(mén)目標(biāo)，然后下級(jí)部門(mén)以上級(jí)計(jì)劃內(nèi)容為依據(jù)制定本部門(mén)計(jì)劃，最后分解到個(gè)人，所有下屬的年度 KPI以及關(guān)鍵工作計(jì)劃的總和應(yīng)大于或等于上級(jí)的內(nèi)容，這樣才能保證整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并和集團(tuán)戰(zhàn)略相一致。 經(jīng)過(guò)深入分析，平安將 KPI分為生命指標(biāo)、核心指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)兩大類(lèi)。前兩者是考核內(nèi)容，也叫結(jié)果指標(biāo)，是真正的重心，而后者只是過(guò)程指標(biāo)，以確保執(zhí)行過(guò)程的品質(zhì)。有了這樣的分類(lèi)，就容易分清哪些才是真正的 KPI。 25 企業(yè)級(jí) 部門(mén)級(jí) 小組級(jí) 個(gè)人級(jí) 年度 季度 月度 每周 每日 26 方法二：你緊盯目標(biāo)了嗎？ 放進(jìn)自己的潛意識(shí)！ 而不是在心理里已經(jīng)接受了可以完不成。 27 你會(huì)急得像 “ 熱鍋上的螞蟻 ” 嗎？ 28 結(jié)構(gòu)性沖突 當(dāng)我們愈是靠近達(dá)成愿景時(shí)，第二根橡皮筋把我們拉離愿景的力量就愈大。 深信無(wú)力 或不夠格 你的現(xiàn)狀 你的愿景 29 團(tuán)隊(duì)共同愿景測(cè)試 1. 奉獻(xiàn) 2. 投入 3. 真正遵從 4. 適度遵從 5. 勉強(qiáng)遵從 6. 不遵從 7. 冷漠 1. CEO 2. 副總 3. 總監(jiān)（部長(zhǎng)） 4. 經(jīng)理 5. 主管 6. 員工 30 1. 奉獻(xiàn)： 衷心向往之，并愿意創(chuàng)造或改變?nèi)魏伪匾摹胺▌t”（結(jié)構(gòu)性的），以全心全意地實(shí)現(xiàn)它。 2. 投入： 衷心向往之，愿意在“精神的法則”內(nèi)做任何事情。 3. 真正遵從： 看到愿景的好處。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵從明文規(guī)定，像個(gè)“好戰(zhàn)士”。 31 4. 適度遵從： 大體上，看到了愿景的好處。做所有被期望做的事情，但僅此而已。是個(gè)“不錯(cuò)的戰(zhàn)士”。 5. 勉強(qiáng)遵從： 未看到愿景的好處，但是也不想打破飯碗。不得不做剛好符合期望的事，但也會(huì)讓人知道，他不是真的愿意做。 會(huì)做，但不盡力，且只想證明這本來(lái)就是行不通的。 32 6. 不遵從： 看不到愿景的好處，也不愿意做被期望做的事情?！叭文憧嗫谄判?，我就是不干?！?常是計(jì)劃的阻力，他們反對(duì)組織的目標(biāo)或基本法則，并且以不行動(dòng)抗議，讓人知道他們站在反對(duì)的立場(chǎng)。 7. 冷漠： 既不支持也不反對(duì)愿景。既不感興趣，也沒(méi)有干勁。 “下班時(shí)間到了嗎？” 33 “ 主動(dòng) ” 與 “ 反抗 ” 兩種精神可以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展！ 34 很多人拒絕目標(biāo) 拒絕明確的目標(biāo) 拒絕高難度的目標(biāo) 拒絕的理由： 認(rèn)為：不可能 內(nèi)心：不想干 能力不足 拒絕目標(biāo)的好處： 便于保護(hù)自己 便于輕松獲得短期的個(gè)人利益 35 方法三：突破個(gè)人職業(yè)發(fā)展的困境 36 追求宏大的個(gè)人夢(mèng)想 捷徑、藝術(shù)、“欺騙” 拒絕高難度組織目標(biāo) 37