加強成本管理強化成本考核是企業(yè)節(jié)支增盈的關(guān)鍵

加強成本管理強化成本考核是企業(yè)節(jié)支增盈的關(guān)鍵 加強成本管理強化成本考核是企業(yè)節(jié)支增盈的關(guān)鍵 文章標題：加強成本管理強化成本考核是企業(yè)節(jié)支增盈的關(guān)鍵加強成本管理強化成本考核是企業(yè)節(jié)支增盈的關(guān)鍵在市場經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的目標。因此企業(yè)如何尋求更好的成本管理方法，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。在這種背景下，現(xiàn)代的成本管理系統(tǒng)應運而生，所謂現(xiàn)代成本管理是指企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值的結(jié)合，是經(jīng)濟和技術(shù)結(jié)合的管理。現(xiàn)階段，我國企業(yè)的成本管理由于產(chǎn)權(quán)清晰度不夠造成職責不清，管理人員的素質(zhì)不高等等原因，距離現(xiàn)代成本管理的要求差距甚遠，因而損失浪費嚴重，嚴重地影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益，影響企業(yè)的生存和發(fā)展。一、企業(yè)成本管理中存在的問題 1、企業(yè)成本管理僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細化到責任成本，目前，一些企業(yè)成本管理無不局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，如果只考查產(chǎn)品的制造成本而對其他方面關(guān)注不夠，往往會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴重失誤，將會給企業(yè)造成嚴重的損失，甚至因此造成企業(yè)的破產(chǎn)倒閉。 從成本動因的角度考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿于產(chǎn)品生命周期的全部成本。這個過程，既包括進行產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設計過程；另一方面，顧客使用該產(chǎn)品的整個消費過程也應包括在內(nèi)，因為消費過程的各種情況也是產(chǎn)品競爭的部分。因此，現(xiàn)代成本管理中的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設計成本，同時也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約 了企業(yè)技術(shù)進步，妨礙企業(yè)發(fā)展。 2、企業(yè)缺乏技術(shù)進步和管理創(chuàng)新的機制。企業(yè)普遍比較重視引進和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng)新；重視科研成果的研究，忽視生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化；重視生產(chǎn)經(jīng)營的組織，忽視個人創(chuàng)造性的發(fā)展；其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎(chǔ)上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大的多。 3、企業(yè)不注重策略成本管理和價值鏈分析，而偏向單一成本控制。所謂價值鏈分析就是通過分析和利用企業(yè)內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達成整個企業(yè)的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化 ，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設計、材料供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓斩甲鳛槌杀究刂频闹攸c，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品成本的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)必須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。而大多數(shù)企業(yè)在成本管理方面卻容易陷入下列誤區(qū)：如管理者比較重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和后勤成本的控制；重視對構(gòu)成企業(yè)運作流程的每一個單項活動進行成本分析， 而忽視了把握各項活動之間聯(lián)系的高度來審視企業(yè)成本；大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目研究、工藝設計、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。 4、企業(yè)責任中心規(guī)范不明確。企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價格過多依賴母公司協(xié)調(diào)和行政干預。價格轉(zhuǎn)移的不規(guī)范，不能真實地反映各責任中心的經(jīng)營成果，抑制了各責任中心的積極性，這有悖于以人為本的成本管理。所謂以人為本的成本管理是指：以人作為成本管理的中心和出發(fā)點，積極調(diào)動廣大員工管理和控 制成本的創(chuàng)造性。因此，只有建立起清晰明確的責任中心，采用規(guī)范的轉(zhuǎn)移價格，才能形成成本控制的內(nèi)在動力。 5、企業(yè)不重視成本的內(nèi)部控制，而比較偏重財務成果的事后審計。相當一部分企業(yè)內(nèi)部控制制度很不完善，成本考核制度不健全，偏重于依賴財務審計揭示舞弊和違紀的薄弱環(huán)節(jié)。這種事后審計使企業(yè)成本管理中違紀違規(guī)現(xiàn)象總是久禁不絕。二、開拓創(chuàng)新，樹立全新的成本理念 1、擺脫傳統(tǒng)成本觀念的束縛，樹立現(xiàn)代成本管理觀念。隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，以及管理理論和方法的創(chuàng)新，現(xiàn)代成本管理的內(nèi)涵和外延都發(fā)生了很大的變化。其具體表現(xiàn)為：成本管理 領(lǐng)域由產(chǎn)品生產(chǎn)擴展到產(chǎn)品的整個生命周期；成本的管理范圍由企業(yè)內(nèi)部擴展到企業(yè)外部；成本管理的效果由短期管理擴展到長期管理；成本管理從單純的經(jīng)濟型轉(zhuǎn)向經(jīng)濟與技術(shù)結(jié)合型；成本管理從戰(zhàn)術(shù)管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理。只有樹立現(xiàn)代成本管理觀念，才能使企業(yè)具有競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。 2、努力提高企業(yè)的創(chuàng)新精神 ,建立科技驅(qū)動型的成本管理。在瞬息萬變的市場環(huán)境中，在以需求 為導向的前提下，企業(yè)一定要重視產(chǎn)品的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新、工藝的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新以及營銷策略的創(chuàng)新。因此企業(yè)要鼓勵創(chuàng)新，積極尋找創(chuàng)新途徑。例如，讓科研 機構(gòu)、高等院校與企業(yè)緊密地聯(lián)系起來，使科研機構(gòu)走向市場，加大對科研人員和科研成果的獎勵力度，使科研成果盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。而建立科技驅(qū)動型成本管理的關(guān)鍵是：在提高產(chǎn)品市場占有率的同時，創(chuàng)新所帶來的產(chǎn)出必須大于對創(chuàng)新活動的投入。 3、加強價值鏈中各項成本的管理。企業(yè)應該將成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而是應該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分 析以及產(chǎn)品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修和 處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內(nèi)容都應該以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產(chǎn)品在市場中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。另一方面，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內(nèi)涵也應由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本等等。三、強化企業(yè)內(nèi)部成本考核，做好成本的控制和分析。 1、建立健全企 業(yè)內(nèi)部成本考核制度是強化成本控制的保證。企業(yè)在生存發(fā)展過程中，外有激烈的競爭壓力，內(nèi)有員工要求改善待遇的壓力，抵御內(nèi)外壓力的唯一出路就在于降低成本。成本考核要遵循兩項法則：一是 “ 魚缸 ” 法則，二是 “ 熱爐 ” 法則。 “ 魚缸 ” 法則指的是透明度問題。考核政策的出臺、考核的執(zhí)行情況及對結(jié)果的處理要全程公開，象玻璃魚缸一樣，從任一角度看都是透明的。 “ 熱爐 ”法則指的是考核制度的公平性、嚴肅性問題。熱爐是碰不得的，不論是誰碰了，都會被燙傷。 2、成本考核的原則（ 1）、重要性原則。企業(yè)的成本項目很多，成本考核要抓住成本中關(guān)鍵因素加 以控制，注意力集中于重要項目，對數(shù)額很小和無關(guān)大局的項目可以從略。如工資、材料、電力支出所占成本比重較大，應列為關(guān)鍵項目加以控制。（ 2）、靈活性原則。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和市場一樣都在不停地發(fā)生變化，為了保證考核系統(tǒng)發(fā)揮作用，如出現(xiàn)不可預見的特殊情況，就需要系統(tǒng)有一定的靈活性。考核機構(gòu)應根據(jù)具體情況分析出成本項目中的特殊因素，實行 “ 例外管理 ” ，使成本考核更符合實際工作。（ 3）、適用性原則。成本考核要適合企業(yè)的特點，考核項目和考核目標要適合特定部門的具體情況。由于各部門的職能不同，對各部門的考核項目要與其職能相適應。 即考核目標要切合實際只考核可控成本，如果說該部門不能左右考核項目的發(fā)生或支出多少，考核就失去了實際意義。（ 4）、領(lǐng)導層與員工平等參與的原則。成本控制是全體員工的共同任務，只有全體員工同心協(xié)力才能完成。如果領(lǐng)導層不參與成本考核，不參與獎懲，各項制度都將被扭曲。在成本考核體系中，要求領(lǐng)導重視并全力支持成本考核工作，平等地參與獎懲。成本控制不能好高鶩遠，更不能急功近利，唯有腳踏實地，按部就班，才能成效；要求員工具有控制成本的愿望和意識，養(yǎng)成節(jié)約的習慣，關(guān)心成本控制的結(jié)果，理解成本控制是一項集體努力過程，不是個人活 動，樹立 “ 材料就是工資，節(jié)支就是增收 ” 的觀念，據(jù)以改進工作，降低成本。 3、考核體系組成（ 1）、責任對象。成本控制系統(tǒng)應適應企業(yè)的組織機構(gòu)，將總成本分解到各部門，分別為各職能部門制定其可控成本目標，也就是根據(jù)各部門的職能，劃分責任中心，明確被考核對象的責任。（ 2）、考核機構(gòu)。指具體落實考核制度的部門，在考核工作開始之前，考核指標要由考核機構(gòu)下達給被考核對象，他們以此控制自己的活動?？己藱C構(gòu)定期核算各考核項目的實際發(fā)生數(shù)，分析偏差，編制業(yè)績報告，定期報送領(lǐng)導層審議。（ 3）、考核制度?？己酥贫戎幸?guī)定考核項目的指 標，對考核指標具體內(nèi)容的界定，業(yè)績考核的計量辦法，確定責任歸屬，防止責任轉(zhuǎn)嫁，同時規(guī)定業(yè)績報告的內(nèi)容、時間、詳細程度。將這些內(nèi)容以文件的形式規(guī)范下來，形成企業(yè)的考核制度。（ 4）、獎勵制度。獎勵制度是維持考核系統(tǒng)長期有效運行的重要因素。員工的努力程度受業(yè)績評價和獎勵辦法的影響，獎勵是對超額完成目標成本的回報，是實現(xiàn)企業(yè)目標的有力手段。獎懲的目的是為了調(diào)動員工的積極性。對員工的評價要實事求是，要有客觀、準確、適用的控制標準，減少個人偏見及主觀性。同時讓員工了解企業(yè)的困難和實際情況，只有了解實際情況，才能激發(fā)士氣 ，自覺完成成本目標。 4、具體操作（ 1）、政策的制定。由領(lǐng)導層提出初步目標，由考核機構(gòu)及相關(guān)職能部門聯(lián)合提出考核管理辦法，上下級一起研究考核辦法的可行性，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導層提出企業(yè)的總目標，以此作為一切工作的中心，同時明確各部門的任務，每個目標都要有一個責任中心和責任人。制定考核辦法和擬定總目標是一個反復循環(huán)的過程，在實際運行中，發(fā)現(xiàn)新的問題、情況，廣泛地聽取意見，不斷地改進、完善。（ 2）、目標分解和業(yè)績報告。設立的目標成本通過可行性分析后，將其自上而下按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及管理職能逐級分解，落實到有關(guān) 部門。為了反映成本考核的結(jié)果，讓領(lǐng)導層知道體系運行情況，讓被考核對象知道他們的業(yè)績被衡量、報告和考核，也為了便于糾正偏差，改進工作，應形成一個正式的報告制度。報告成本控制的狀況，提供改進工作的線索，實施獎懲的依據(jù)。報告的內(nèi)容應當包括以下幾個方面：實際成本的資料，反映 “ 完成了多少 ” ；控制目標的資料，反映“ 應該完成多少 ” ；兩者之間的差異和原因，反映 “ 完成的好不好，是誰的責任 ” ；偏差分析，反映執(zhí)行過程中是人的原因，還是目標不合理造成的，如果制定目標時，沒有充分考慮到可能因素或情況發(fā)生了變化，該目標不再適用，需據(jù)實 重新制定目標。（ 3）、兌現(xiàn)考核結(jié)果，實施獎懲是保證考核系統(tǒng)有效運行的關(guān)鍵。獎勵時應注意：獎勵對象必須是為成本節(jié)支做出貢獻的行為人；員工事先知道達到何種水平，會得到何種獎勵；避免獎勵僥幸取得好成績的人，由于客觀條件發(fā)生變化而節(jié)約成本的不應該給予獎勵；獎勵要前后一致，保持政策的一貫性。懲罰時應注意：在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，確定責任歸屬，盡快采取行動，拖延會減弱懲罰的效力，要保持政策的時效性；員工事先知道成本超支多少，要受到什么樣的懲罰；懲罰要一視同仁，前后一致，體現(xiàn)公平性和一貫性。這樣，才能獲得員工的廣泛支持。（ 4）、糾正偏差是成本考核的目的，也是各責任中心主管人員的主要職責。主管人員應通過調(diào)查研究找出成本超支的具體原因，并有針對性地采