總裁如何做團隊--打造讓戰(zhàn)略落地的人力資源系統(tǒng)【一份非常好的專業(yè)資料，有很好的參考價值】

WHARTON 總裁如何做團隊 -打造讓戰(zhàn)略落地的人力資源系統(tǒng) 2015/2/24 沃頓咨詢 與您共建偉大公司 2 WHARTON 總裁應當做什么？ 文化 機制 團隊 戰(zhàn)略 3 人力資源 管理常見問題 1、干多干少一個樣，干好干壞一個樣（無績效評價） 2、 每年有培訓計劃，但不知哪些人員需要哪類需求（無績效分析 ,從而分析員工自身能力狀況） 3、員工工作全靠自覺與自我努力，沒有組織的支持（無績效溝通與指導） 4、員工干活全部依靠領(lǐng)導的個人權(quán)威下達任務(wù)，隨意性較大，員工對具體負責哪項工作不清楚（崗位職責模糊） 5、員工的提拔全靠領(lǐng)導的印象與好感，員工的未來掌握在個人手中而不是靠制度保證（無職業(yè)生涯設(shè)計 ） 6、高工與助理工程師待遇相差不大，兩者都無積極性（崗位等級劃分不合理，激勵無梯度） 4 7、員工只想從事管理崗位，覺得技術(shù)崗位無前途（無技術(shù)、管理兩條線并列發(fā)展的職業(yè)發(fā)展方向與同等的激勵機制） 8、吃大鍋飯，平均主義（無崗位等級差，責權(quán)不對等） 9、企業(yè)一團和氣，做差的人與做好的人沒差別（無淘汰機制） 10、企業(yè)不知給員工發(fā)多少薪酬是合理的，總額失控，同時內(nèi)部員工也不滿意（無薪酬預算、內(nèi)部無等級 ） 11、新員工進入公司后自由生長，公司沒有幫助他們獲得成功。 -放羊現(xiàn)象 12、元老 不進取，中層不作為，員工等、靠、要。 群羊現(xiàn)象 13、除了 一些業(yè)績考核和績效管理等利益驅(qū)動外，沒有用核心文化與成長機制讓員工進化成“狼”。 - 趕 羊現(xiàn)象 人力資源 管理常見問題 5 人力資源 管理的基本命題 人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展？ 人力資源如何成為我們核心競爭力的源泉？ 企業(yè)戰(zhàn)略如何通過人力資源規(guī)劃與策略來實現(xiàn)？ 如何基于戰(zhàn)略要求，培育和開發(fā)員工的核心專長和技能？ WHARTON 6 目 錄 一 戰(zhàn)略如何通過人力資源來實現(xiàn) 錫恩專業(yè)九段員工體系 四 二 總裁如何做戰(zhàn)略人力資源 人力資源規(guī)劃 三 流程與組織崗位設(shè)計 培訓體系 六 薪酬績效設(shè)計 七 個人戰(zhàn)略規(guī)劃 八 招聘錄用體系 五 7 WHARTON 7 組織目標達成 與股東價值一致 市場環(huán)境與行業(yè)環(huán)境 人力資源管理的戰(zhàn)略職能 HR 激勵系統(tǒng) HR 支持系統(tǒng) HR 開發(fā)系統(tǒng) 戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng) HR決策系統(tǒng) 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 培訓管理 薪酬管理 組織架構(gòu)及職位設(shè)置 管控模式與業(yè)務(wù)流程 經(jīng)營目標 績效管理 人力資源規(guī)劃 能力素質(zhì)模型 高管激勵 工作分析 招聘管理 職位評估 職業(yè)發(fā)展管理 8 持續(xù)增長的四大支柱 4C戰(zhàn)略框架 戰(zhàn)略設(shè)計 要解決的問題 具體內(nèi)容 凝聚人心：戰(zhàn)略指導思想（ Convergence） 憑什么來指導我們的思想？ 1. 遠景（ Vision） 2. 核心價值觀（ Core-value） 3. 戰(zhàn)略目標 整合業(yè)務(wù)鏈：業(yè)務(wù)指導原則（ Coordination） 憑什么來指導我們對業(yè)務(wù)的安排？ 1. 核心業(yè)務(wù) 2. 增長業(yè)務(wù) 3. 種子業(yè)務(wù) 核心業(yè)務(wù)：創(chuàng)造比較競爭優(yōu)勢 Core business 憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢？ 1. 價值戰(zhàn)略 (customer) 2. 競爭戰(zhàn)略 (competitive) 核心競爭力：創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢 Core competence 憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？ 1. 核心競爭力認定與培育 2. 基于核心競爭力的戰(zhàn)略安排 WHARTON 9 遠景 戰(zhàn)略目標 從未來到現(xiàn)在 企業(yè)文化 使命 核心價值觀 C1 憑什么指導我們的思想 從現(xiàn)在到未來 我們要成為什么樣的公司 公司為什么要存在 C2 憑什么來指導我們對業(yè)務(wù)的安排：今天 ,明天與后天的錢從哪里來？ 第一層面：企業(yè)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，直接影響近期業(yè)績，是提供現(xiàn)金流，維持企業(yè)存在和第二、三層面業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。這一層面的挑戰(zhàn)是如何保持和發(fā)展競爭地位，挖掘現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的潛力，通過創(chuàng)新延長其生命周期，擴大經(jīng)營額和利潤量。 第三層面 創(chuàng)造市場前景廣闊的候選核心業(yè)務(wù) 第二層面 建立中的新興核心業(yè)務(wù) 第一層面 維持或革新的核心業(yè)務(wù) 時間 業(yè)務(wù) 第三層面：未來較長時間之后 ,會給企業(yè)帶來現(xiàn)金流的業(yè)務(wù) .長遠業(yè)務(wù)的種子，需要跟蹤、投入、開發(fā)、培育。這些業(yè)務(wù)可能比較幼小，但數(shù)量相對較多，可以培育、淘汰、挖掘、輪換。這個層面業(yè)務(wù)和持續(xù)開發(fā)能夠確保企業(yè)長期發(fā)展。 第二層面：在不久的將來給企業(yè)提供現(xiàn)金流的業(yè)務(wù) .正在崛起的業(yè)務(wù)，具有高成長性，具有成為第一層面業(yè)務(wù)的潛力，并最終成為第一層面的替代業(yè)務(wù)。 WHARTON 三層業(yè)務(wù)需要三種不同的人 11 管理方式 核心業(yè)務(wù) 增長業(yè)務(wù) 種子業(yè)務(wù) 人才類型 守業(yè)者，運營人才，在企業(yè)核心業(yè)務(wù)方面有多年經(jīng)驗者 創(chuàng)業(yè)者，能率領(lǐng)大家在實用技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域?qū)で笸黄频募夹g(shù)人才 能建立長期良好客戶關(guān)系的銷售人才 拓荒者，具有敏銳的商業(yè)洞察力和堅忍不拔的意志力人才 管理策略 以短期工作業(yè)績?yōu)樵u價標準的激勵機制 以指導和監(jiān)督為主的管理 以自我管理、自我約束為主的管理方式。 給予創(chuàng)業(yè)機會。 相對獨立的工作空間以及允許失敗的創(chuàng)新文化 WHARTON 三層業(yè)務(wù)需要不同計劃管理 12 管理方式 核心業(yè)務(wù) 增長業(yè)務(wù) 種子業(yè)務(wù) 計劃重點 強調(diào)過程精細化及最終的運營效率 強調(diào)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的完成情況 強調(diào)業(yè)務(wù)的研發(fā)進展、市場前景和可實施性 計劃內(nèi)容 年度經(jīng)營計劃 競爭策略計劃 資源需求決策 財務(wù)預算計劃 研發(fā)計劃 銷售計劃 客戶拓展計劃 項目初步計劃 跟蹤計劃 項目理程碑節(jié)點管控 WHARTON 三層業(yè)務(wù)需要不同業(yè)績管理 13 管理方式 核心業(yè)務(wù) 增長業(yè)務(wù) 種子業(yè)務(wù) 業(yè)績考察重點 以量化的經(jīng)營指標為主 考核其穩(wěn)定性 業(yè)務(wù)增長 資金利用率 考慮回報量與成功率的過程評價 衡量標準 利潤 質(zhì)量 周期 銷售增長率 市場份額 新客戶 項目階段性目標與實際結(jié)果的對比分析 WHARTON 14 我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？ 我們今后發(fā)展的重點應該在哪里？ 我們將如何細分目標客戶群？ 向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？ 產(chǎn)品 客戶 C3 :競爭戰(zhàn)略 : 通過三維聚焦獲得競爭優(yōu)勢 我們應該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？ 我們當前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？ 我們是否應該開發(fā)新的產(chǎn)品 /服務(wù)？ 15 如何獲得比較競爭優(yōu)勢 創(chuàng)新戰(zhàn)略 -產(chǎn)品，服務(wù)創(chuàng)新 用不同的方式工作 質(zhì)量提升戰(zhàn)略 用更漂亮的方式工作 成本降低戰(zhàn)略 用更努力的方式工作 創(chuàng)新戰(zhàn)略行為模式 高度創(chuàng)新 長期視角 高度合作和相互依賴 適度重視質(zhì)量 適度重視數(shù)量 同等重視過程和結(jié)果 高風險承擔意愿 高度容忍模糊和不可預見性 創(chuàng)新戰(zhàn)略的 HRM特點 工作設(shè)計使部門之間緊密合作 業(yè)績考核重視長期和小組績效 員工在工作中發(fā)展的技能可以用于其它崗位 薪酬體系重視內(nèi)部公平而不是外部公平（外部無可比性） 基于保障性工資而非激勵性工資 工資水平低但是有股權(quán)激勵 寬的職業(yè)路徑 高強度的培訓 Zhang Wenhui 17 質(zhì)量提升戰(zhàn)略行為模式 相對重復和可預測的 中期視角 適度的合作和相互依賴 高度關(guān)注質(zhì)量 適度關(guān)注數(shù)量 高度關(guān)注過程 低風險承擔 高度的組織承諾 質(zhì)量提升戰(zhàn)略的 HRM特點 相對固定和明確的工作描述 員工在有關(guān)工作的決策中高度參與 業(yè)績考核標準是短期的結(jié)果導向的 業(yè)績考核方式是個人和小組標準的結(jié)合 對員工平等對待程度較高 有工作安全的一定保障 廣泛和持續(xù)的培訓和發(fā)展活動 Zhang Wenhui 18 成本降低戰(zhàn)略行為模式 相對重復和可預測的行為 短期視角 基本上自主和獨立的行為 適度關(guān)注質(zhì)量 高度關(guān)注數(shù)量 主要關(guān)注結(jié)果 低風險承擔 喜歡穩(wěn)定 成本降低戰(zhàn)略的 HRM特征 相對穩(wěn)定和明確的工作描述 工作的內(nèi)容和職業(yè)路徑窄以鼓勵專業(yè)化 業(yè)績考核是短期和結(jié)果導向的 外部公平 員工培訓和發(fā)展活動最少 WHARTON C4 核心競爭力的實質(zhì) 企業(yè)為客戶創(chuàng)造獨特價值的卓越執(zhí)行力 19 為客戶提供獨特的價值 非個人的、難以模仿的競爭力 企業(yè)家能力 對獨特客戶價值的洞察力 企業(yè)組織能力 業(yè)務(wù)一線的實施能力 核心競爭力實質(zhì)： 為客戶提供 “ 獨特價值 ” 的卓越執(zhí)行力 。 Zhang Wenhui 20 行業(yè)關(guān)鍵成功要素 重要程度分析技術(shù) 銷售市場推廣售后服務(wù)品牌 物流 采購人力資源資金產(chǎn)品質(zhì)量成本生產(chǎn)能力政府關(guān)系橫向得分技術(shù) 1 1 1 1 0 2 2 2 2 1 2 2 1 18銷售 1 1 0 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 21市場推廣 1 2 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 22售后服務(wù) 1 0 0 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 16品牌 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 22物流 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 2 2 8采購 0 0 0 1 0 1 1 0 0 2 1 2 2 10人力資源 0 0 1 0 0 2 2 1 2 2 1 2 2 15資金 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 2 2 7產(chǎn)品質(zhì)量 1 0 0 1 0 2 0 0 1 1 0 2 2 10成本 0 0 0 1 0 1 1 1 2 2 1 2 2 13生產(chǎn)能力 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 3由上表可以看出，在某某行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術(shù)、售后服務(wù)、人力資源是企業(yè)競爭的重要因素。 行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵 環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣 就是其成功關(guān)鍵要素 企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行 業(yè)關(guān)鍵成功要素 具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩 陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二 比較的方式，如果 A因素比 B因素重要則打 2 分，同樣重要打 1分，不重要打 0分 在對矩陣中所有格子進行打分后，企業(yè)可以 進行橫向加總，以此來進行科學的權(quán)重分配 一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)成功關(guān) 鍵因素 舉 例 行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析 Zhang Wenhui 22 愿景和戰(zhàn)略 關(guān)鍵成功的因素 1、 2、 3、 人力資源系統(tǒng) 招聘 培訓和發(fā)展 薪酬管理 績效管理 職業(yè)發(fā)展 /晉升 組織崗位設(shè)計 能力素質(zhì)模型 1 2 3 實操 : HRM和公司的愿景戰(zhàn)略匹配度 人力資源管理成為戰(zhàn)略伙伴 諾和諾德（中國）制藥公司關(guān)于人力資源管理定位：人力資源發(fā)展三階段：提供服務(wù) 推廣這些服務(wù)和框架與業(yè)務(wù)部門合作 策略性工作（不僅服務(wù)于業(yè)務(wù)，而且通過了解業(yè)務(wù)去預測可能出現(xiàn)的需求和挑戰(zhàn)）。鼓勵人力資源部門的員工走出去，了解業(yè)務(wù)部門的實際工作和問題。 PPG涂料公司人力資源總監(jiān)：“人力資源”接近公司業(yè)務(wù)，對公司業(yè)務(wù)的了解要像了解人力資源專業(yè)一樣多“ UT斯達康公司的人力資源總監(jiān)每次碰到業(yè)務(wù)單元的人給他打電話，總是從業(yè)務(wù)談起，并且總是業(yè)務(wù)的發(fā)展需求去思考人力資源部門應該做什么。 比如哈爾濱低溫補助事件 “要想成為戰(zhàn)略伙伴，最重要的一點是：人力資源實踐要和公司的總體戰(zhàn)略保持一致?！卑肽赀M行一次匹配度檢查，邀請 CEO和 COO一起。參加，討論愿景戰(zhàn)略和三大關(guān)鍵成功因素的匹配性 Zhang Wenhui 23 討論并分享 為了協(xié)助公司 2011年的戰(zhàn)略目標的落地，人力資源部門應該做些什么？（人力資源部 2011年年度戰(zhàn)略計劃） Zhang Wenhui 24 WHARTON 25 目 錄 一 戰(zhàn)略如何通過人力資源來實現(xiàn) 錫恩專業(yè)九段員工體系 四 二 總裁如何做戰(zhàn)略人力資源 人力資源規(guī)劃 三 流程與組織崗位設(shè)計 培訓體系 五 薪酬績效設(shè)計 六 個人戰(zhàn)略規(guī)劃 七 招聘錄用體系 五 26 WHARTON 26 組織目標達成 與股東價值一致 市場環(huán)境與行業(yè)環(huán)境 人力資源管理的戰(zhàn)略職能 HR 激勵系統(tǒng) HR 支持系統(tǒng) HR 開發(fā)系統(tǒng) 戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng) HR決策系統(tǒng) 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 培訓管理 薪酬管理 組織架構(gòu)及職位設(shè)置 管控模式與業(yè)務(wù)流程 經(jīng)營目標 績效管理 人力資源規(guī)劃 能力素質(zhì)模型 高管激勵 工作分析 招聘管理 職位評估 職業(yè)發(fā)展管理 27 WHARTON 什么是人力資源規(guī)劃 企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求（結(jié)構(gòu)，數(shù)量，質(zhì)量），以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程（招聘，培訓）。 28 WHARTON 進行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃 、業(yè)績目標和公司預算 。 第一步：梳理貴公司 3-5年戰(zhàn)略， 2011年戰(zhàn)略目標，預算體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)績目標 公司預算 人力資源規(guī)劃 29 WHARTON 公司現(xiàn)有管理人員能力分析與評估 戰(zhàn)略分析能力 是否能夠根據(jù)公司現(xiàn)狀運用戰(zhàn)略分析工具進行分析 判斷分析能力 是否把事物的共同特點歸結(jié)在一起加以簡明地敘述，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，透過局部看整體 學習能力 是否通過閱讀、聽講、研究、實踐等獲得知識或技能 創(chuàng)新能力 是否能夠運用新的思想、發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，從變革的角度找到解決問題方法 關(guān)系建立與協(xié)調(diào)維護能力 是否能有效的與公司內(nèi)部同事與外部業(yè)務(wù)伙伴及客戶建立良好的工作關(guān)系，并平衡各方，完成工作 公文寫作能力 是否能以以商業(yè)固定格式，撰寫商務(wù)公文或報告 計劃能力 是否安排自己及他人有效地完成某一任務(wù)，合理配置各項資源 組織能力 是否能夠利用各方人財物等資源完成工作 很低 低 中等 高 很高 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 當前模式 1 目標模式 第二步人才隊伍結(jié)構(gòu)、能力分析與評估 30 WHARTON 戰(zhàn)略計劃 （長期） 企業(yè)的宗旨 外部環(huán)境 實力和約束 經(jīng)營計劃 （中期） 開發(fā)新項目 轉(zhuǎn)變經(jīng)營目標 利潤指標 年度預算 （短期） 目標分解：部 門目標與個人 目標；計劃執(zhí) 行監(jiān)督與控制 分析問題 企業(yè)需求 外部因素 內(nèi)部供給 預測需求 雇員數(shù)量、質(zhì)量 雇員結(jié)構(gòu) 可供與所需的資 源需求量 行動方案 接替晉升計劃 人員補充計劃 退休解聘計劃 素質(zhì)提升計劃 第三步：未來 3-5年關(guān)鍵人才需求規(guī)劃 31 WHARTON 人力資源規(guī)劃實例 32 WHARTON 內(nèi)容提要 第一部分：分析 第二部分：規(guī)劃 公司發(fā)展目標及戰(zhàn)略陳述 公司崗位及人力資源需求預測 人力資源供給能力分析 公司人力資源發(fā)展目標陳述 人力資源補充計劃 計劃實施要點 33 WHARTON 公司戰(zhàn)略目標 公司遠景、使命、戰(zhàn)略目標： 語言與數(shù)據(jù)描述 。 公司經(jīng)營目標： 第 1年 第 2年 第 3年 第 4年 第 5年 生產(chǎn) 銷售 利潤 管理 34 WHARTON 公司目標及戰(zhàn)略 資料來源：公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告 貴公司的三層主營業(yè)務(wù)鏈 第三層面 創(chuàng)造市場前景廣闊的候選核心業(yè)務(wù) 第二層面 建立中的新興核心業(yè)務(wù) 第一層面 維持或革新的核心業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù) 時間 35 WHARTON 公司目標及戰(zhàn)略 董事會 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 市場總監(jiān) 財務(wù)總監(jiān) 技術(shù)總監(jiān) 行政總監(jiān) 市場營銷部 財務(wù)中心 技術(shù)發(fā)展部 技術(shù)保障部 行政部 人力資源部 投資公司 子公司 1 子公司 2 思考：公司未來 3 5年的組織結(jié)構(gòu)是否要調(diào)整，要增加哪些部門 說明 公司是否設(shè)除市場總監(jiān)外的其他總監(jiān)，可以根據(jù) 3年后的業(yè)務(wù)量等情況具體決定 公司是否設(shè)立子公司、設(shè)立什么業(yè)務(wù)性質(zhì)的以及子公司數(shù)量根據(jù) 3年后業(yè)務(wù)狀況具體決定 財務(wù)中心包含：計劃財務(wù)、清算管理和資本運作部等職能 36 WHARTON 崗位及人員需求 市場系統(tǒng) 技術(shù)系統(tǒng) X系統(tǒng) Y系統(tǒng) 人事管理系統(tǒng) 公司總體需求 公司的總體人員需求可以體現(xiàn)為市場、技術(shù)等系統(tǒng)的人員需求； 在考慮以上幾個系統(tǒng)具體的人員需求時，還應考慮公司業(yè)務(wù)發(fā)展及開拓，考慮跨部門的業(yè)務(wù)拓展項目組相應的人員需求。 37 WHARTON 市場系統(tǒng) 時間 關(guān)鍵任務(wù) /目標 需求崗位 2011 2012 2013 2014 2015 資料來源：由公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告及公司提供資料分析整理 市場拓展 提升服務(wù) 新市場拓展 客戶服務(wù)（ 1名） 市場推廣 （ 2 3名） 市場總監(jiān) 1名