薪酬管理課后習題之復習與思考部分.docx

薪酬管理知識點總結(jié)薪酬管理知識點總結(jié)復習與思考部分第一章薪酬管理總論1、什么是報酬？報酬：通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報酬 。2、報酬和薪酬之間的聯(lián)系和區(qū)別：（1）與內(nèi)在報酬相比，員工和企業(yè)都傾向于注重外在報酬，尤其是薪酬，這是因為外在報酬比較容易定性，也容易衡量，而內(nèi)在報酬則往往難以清晰定義、討論或者進行比較和談判。因些，薪酬在企業(yè)的報酬體系中確實處于一種特別重要的地位。（2）員工對薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起；（3）內(nèi)在報酬與企業(yè)的薪酬成本降低之間不存在必然的聯(lián)系。（4）企業(yè)必須在外在報酬與內(nèi)在報酬之間實現(xiàn)平衡。3、總薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬或福利與服務三部分主要內(nèi)容？4、各自有什么特點？1)基本薪酬是一位員工從企業(yè)那獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟性報酬，它不僅為員工提供了基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源，而且往往是確定可變薪酬的一個主要依據(jù)。2）可變薪酬是薪酬體系中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟性報酬，實行可變薪酬的目的是在績效績效與薪酬之間建立起一種直接的聯(lián)系，由于這種直接的聯(lián)系，因此，可變薪酬對于員工具有很強的激勵性，它有助于企業(yè)強化員工個人、員工全體乃至公司全體員工的優(yōu)秀績效，從而達到節(jié)約成本。提高產(chǎn)量、改善質(zhì)量以及增加收益等多種目的。3）員工福利或服務不是以員工為企業(yè)工作的時間為計算單位的。它一般包括非工作時間付薪、向員工個人及其家庭提供的服務、健康及醫(yī)療保健、人壽保險以及法定和企業(yè)補充養(yǎng)老金等。5、薪酬對于員工和組織的意義：薪酬對于員工的重要性主要體現(xiàn)在經(jīng)濟保障功能、激勵功能以及社會信號功能三個方面。薪酬對于組織：實現(xiàn)戰(zhàn)略，改善績效、塑造和強化企業(yè)文化、控制經(jīng)營成本、支持企業(yè)變革 6、薪酬發(fā)展的簡要歷史是什么？工資、薪酬、全面薪酬（總薪酬）、全面報酬7、薪酬管理的難點是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理決策？答：難點：社會經(jīng)濟背景的變化（1）全球步伐加快，國際競爭愈演愈烈；（2）技術變革與服務經(jīng)濟勢不可擋；（3）對個人以及組織整體的能力的要求日益提高；（4）客戶的期望與預期不斷提高；（5）生產(chǎn)以及產(chǎn)品或服務提供的周期越來越短；（6）對員工的要求越來越高。重要決策有：薪酬體系決策；薪酬水平?jīng)Q策；薪酬結(jié)構(gòu)決策；薪酬管理政策決策。8、薪酬管理與人力資源管理其它職能之間的關系是什么？答：薪酬管理是整個人力資源管理系統(tǒng)以及組織運營和變革過程中的一個重要組成部分，它與其他人力資源管理職能共同構(gòu)成了公司使命、愿景以及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要基石。作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一個重要組成部分，薪酬福利管理必須與陪伴分析和職位設計、員工招募與甄選、績效管理、人力資源培訓和開發(fā)等其他人力資源管理職能緊密結(jié)合才能發(fā)揮出最大的效用之間的密切聯(lián)系。第二章. 戰(zhàn)略性薪酬管理1、什么是戰(zhàn)略性薪酬管理？它與一般的酬薪管理區(qū)別何在？答：戰(zhàn)略性薪酬管理：實際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念其核心是作出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。區(qū)別：它強調(diào)的是外部市場敏感性而不是內(nèi)部一致性；是以績效為基礎的可變薪酬而不是年度定期加薪；是風險分擔的伙伴關系而不是既得權(quán)利；是彈性的貢獻機會而不是工作；是橫向的流動而不是垂直的晉升；是就業(yè)的能力而不是工作的保障性；是團隊的貢獻而不是個人的貢獻。2、人力資源管理職能怎樣才能適應戰(zhàn)略性薪酬管理的要求？P54（1）減少事務性活動在薪酬管理中所占比重；（2）實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化；（3）積極承擔新的人力資源管理角色。3、各種不同的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略對薪酬戰(zhàn)略有哪些不同的要求？經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（1）成長戰(zhàn)略（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略（3）收縮戰(zhàn)略或者精簡戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（1）創(chuàng)新戰(zhàn)略（2）成本領袖戰(zhàn)略（3）客戶中心戰(zhàn)略。4、為什么企業(yè)界出現(xiàn)了從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略向全面薪酬戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移？由于傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略無法適應企業(yè)和員工的需要，因此必須根據(jù)新的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略制定新的薪酬戰(zhàn)略，這種新的戰(zhàn)略就是全面薪酬戰(zhàn)略。全面薪酬戰(zhàn)略摒棄了原有的吞服體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶落單度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的一些問題： 1）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標。 2）基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對于強調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。3）90年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀 職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。4）新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，同時改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。5） 全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念：6）以外部市場敏感性為基礎的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；7）以績效為基礎的浮動薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；8）風險分擔的伙伴關系而不是既得權(quán)力；9）彈性的貢獻機會而不是工作；10）橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；11）就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；12）團隊貢獻而不是個人貢獻。5、全面報酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵是什么？P70美國全面報酬學會的全面報酬模型包括哪些內(nèi)容？（1）在雇傭條件下員工從雇主那里所獲得的所有價值。它從多角度體現(xiàn)了員工的價值和貢獻，將多種激勵方式有機地整合在一起，使之成為支持組織戰(zhàn)略實現(xiàn)和應對變革挑戰(zhàn)的有力工具，在組織和員工之間形成一種積極特殊的關系，最大程度地調(diào)動員工的積極性、提升員工的敬業(yè)度，使員工全身心投入工作，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。根據(jù)各報酬要素的功能和作用，可以將全面報酬體系劃分為薪酬、福利、學習與發(fā)展、工作環(huán)境。（2）全國報酬模型包括薪酬、福利、工作與生活的平衡、績效管理與賞識和認可、開發(fā)和職業(yè)發(fā)展機會。第三章職位薪酬體系與職位評價1、什么是職位薪資體系？職位薪資體系的優(yōu)點和缺點分別是什么？（1）職位薪資體系：首先對職位本身的堅持作出客觀的評價，然后根據(jù)這種評價的結(jié)果賦予承擔這一職位的人與該職位的價值相當?shù)男劫Y這樣一種基本薪酬決定制度。（2）優(yōu)點：a、實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。b、有利于按照職位系列進行薪資管理，操作比較簡單，管理成本較低。c、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性增強了員工提高自身技能和能力的動力。（3）缺點：a、由于薪資與職位直接掛鉤，當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作性必然會挫，甚至會出現(xiàn)消極怠工或離職的現(xiàn)象。b、由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對多變的外部經(jīng)營環(huán)境作出迅速的反應，也不利于及時地激勵員工。2、建立職位薪資體系的前提條件是什么？（1)職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標準化；（2)職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動；（3)是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制；（4)企業(yè)中是否存在相對較多的職級；（5）企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。 3、什么是職位？職位和職責、任務、職位族以及職業(yè)生涯之間的關系是什么？職位是能夠由一個人來完成的各種工作職責的集合。通常又稱為崗位，有時也稱為工作。4、職位說明書中通過需要包括哪幾項重要的要素？P92職位標識: 包括職位名稱、任職者、上級職位名稱、下級職位名稱等。職位目的或概要: 用一句話說明為什么需要設置這一職位，設置這一職位目的或者意義何在。主要職責：職位所要承擔的每一項工作責任的內(nèi)容以及要達到的目的是什么。關鍵業(yè)績衡量標準：應當用哪些指標以及標準來衡量每一項工作責任的完成情況。工作范圍：本職位對財務數(shù)據(jù)、預算以及人員等的影響范圍多大。工作聯(lián)系：職位的工作報告對象；監(jiān)督對象；合作對象；外部交往等等。工作環(huán)境和工作條件：工作的時間；地點；噪音；危險等等。任職資格要求:具備何種知識、技能、能力、經(jīng)驗條件的人能夠承擔這一職位的工作。其他有關信息: 該職位所面臨的主要挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等等。5、職位分析和薪酬管理之間的關系是什么？從薪酬管理的角度來說，職位分析是職位評價的最重要信息來源。組織只有獲得關于職位綜合性信息，才能相對準確地判斷出職位本身在組織中的相對重要程度或相對價值大小，從而確定職位的價值等級結(jié)果，奠定基本薪酬確定的基礎。6、什么是職位評價？職位評價的意義何在？（1）職位評價是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結(jié)構(gòu)的過程。職位評價是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。（2）意義：職位評價計劃實際上是一個有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的成功應當扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結(jié)果會得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會受到薪資方面的懲罰（如果管理職責、資歷要求被賦予的點數(shù)較多）。7、職位評價的基本方法有哪幾種？它們各自的特點是什么？（1）職位評價方法分為定性評價和定量評價兩種，其中排序法和分類法屬于定性評價，要素比較法和要素計點法屬于定量評價。（2）特點：a、排序法：它是從整體價值上，將各個工作職位進行相互比較，最后將職位分為若干等級的方法。排序法包括三種基本的類型，即直接排序法、交替排序法和配對排序法。b、分類法或稱為等級描述法，是排序法的改進，它是根據(jù)事先確定的類別等級，參考職位的內(nèi)容進行分等。分類法的主要特點為：各種級別及其結(jié)構(gòu)在職位被排列之前就建立起來。對所有的職位評估只需參照級別的定義把被評估的職位套進合適的級別里面。c、要素計點法：該法首先是選定職位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有職位的各個因素逐一評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，得到各個職位的總點數(shù)，最后根據(jù)每個職位的總點數(shù)大小對所有職位進行排序，即可完成職位評價過程。d、要素比較法：是一種量化的職位評價技術，它需要用到的報酬要素比其他方法更多。8、要素計點法職位評價方案的設計步驟是什么？步驟一：選取通用報酬要素并加以定義。步驟二：對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級界定。步驟三：確定不同報酬要素在職位評價體系中的“權(quán)重”或相對價值。步驟四：確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值。步驟五：運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位。步驟六：根據(jù)點數(shù)高低將所有被評價職位進行排序，然后根據(jù)劃分出來的點值范圍，確定職位的等級結(jié)構(gòu)。第四章技能和能力薪酬體系1、 什么是技能薪資體系？它有何種優(yōu)點及缺點？（1）技能薪資體系：是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。（2）優(yōu)點：1、技能薪資體系向員工傳遞的是關注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息。2、技能薪資體系有助于達到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解。3、技能薪資體系在一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，而不是去謀求報酬雖然很高但是并不擅長的管理職位。 4、技能薪資體系在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性。5、技能薪資體系有助于高度參與型管理風格的形成。（3）缺點：1、由于企業(yè)往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，結(jié)果很有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。 2、技能薪資體系要求企業(yè)在培訓方面付出更多的投資， 3、技能薪資體系的設計和管理要比職位薪資體系更為復雜，因此它會要求企業(yè)有一個更為復雜的管理結(jié)構(gòu)，至少需要對每一位員工在技能的不同層級上所取得的進步加以評估和記錄。2、技能薪資體系設計的基本步驟是什么？（1）成立技能薪資計劃設計小組；（2）進行工作任務分析；（3）評價工作任務，創(chuàng)建新的工作任務清單；（4）技能等級的確定與定價；技能的分析、培訓與認證。3、技能薪資體系中需要作出的幾項重要決策是什么？（1）技能的范圍；（2）技能的廣度和深度；（3）單一職位族/跨職位族；（4）培訓體系與資格認證問題；（5）學習的自主性；（6） 管理方面的問題。4、什么是深度技能？什么是廣度技能？請舉例說明（1）深度技能：即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術或?qū)I(yè)領域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。在這種情況下，員工要想達到良好的工作績效，一開始可能需要勝任一些相對比較簡單的工作，比如，清潔以及將準備使用的零部件擺放在生產(chǎn)線上等，然后逐漸還要從事一些需要運用較為復雜的技能的活動，比如，需要運用經(jīng)過嚴格訓練的體力操作以及需要運用推理、數(shù)學以及語言等方面的腦力活動的工作內(nèi)容。（2）廣度技能：往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者同級職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅能夠勝任在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務，而且能夠完成本職位族之外的其他職位需要完成的那些一般性工作任務。例如，在大型醫(yī)院中，醫(yī)生往往有非常嚴格的專業(yè)分工，比如兒科、婦科、內(nèi)科、外科等，因此，他們所走的往往是深度技能的職業(yè)發(fā)展軌跡。但是，在一些基層醫(yī)療單位或社區(qū)醫(yī)療機構(gòu)，醫(yī)療服務人員卻需要具備非常廣泛的各類醫(yī)療知識，以為他們的主要工作不是從事專業(yè)化水平很高、難度很大的研究和治療工作，而是完成一些基本的醫(yī)療診斷和處理工作。5、什么是能力或勝任能力？它的基本特點是什么？（1）能力是指勝任能力即實現(xiàn)某種特定績效或者是表現(xiàn)出某種有利于績效實現(xiàn)的行為的能力，而不是一般意義上的能力。（2）基本特點：這里指的能力是指一系列的技能.知識.能力.行為特征以及其他個人特征的總稱，在組合得當并且環(huán)境合適的情況下，這種能力對個人.群體.特定工作以及整個組織的績效有一種預測作用。因此，這個能力實際上是指那些能夠增加價值以及預測未來成功的要素。6、能力模型通常有幾類？它們分別有什么特點？（1）能力模型包括四種：核心能力模型， 職能能力模型， 角色能力模型 ，職位能力模型 （2）特點：a、核心能力模型 是適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致。b、職能能力模型 是一種圍繞關鍵業(yè)務職能比如財務管理、市場營銷、信息技術、生產(chǎn)制造等建立起來的能力模型。c、角色能力模型 適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角色比如技師、經(jīng)理等，而不是這些人所在的職能領域。d、職位能力模型 是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因為它只適用于單一類型的職位。 7、將能力與員工的薪資掛鉤的方式有幾種？（1）職位評價法， 直接能力分類法 ，傳統(tǒng)職位能力定薪法， 行為目標達成加薪法， 能力水平變化加薪法。（2）a、職位評價法：將能力與薪資掛鉤的最常見方法是借助職位評價過程來實現(xiàn)。即在傳統(tǒng)的要素計點法中，用與能力相關的要素部分或全部替代傳統(tǒng)的報酬要素。b、直接能力分類法：這種方法與上面所說的職位評價法幾乎是完全相反的做法，它完全根據(jù)個人的能力情況而不是職位的情況來進行基本薪酬等級的劃分，是真正意義上的能力薪資體系。 c、傳統(tǒng)職位能力定薪法：在這種方法中，員工依然會因為開發(fā)能力而獲得報酬，但是關于職位和薪資的概念都更為傳統(tǒng)。d、行為目標達成加薪法：這是一種根據(jù)基于能力的行為目標達成度來確定加薪水平的做法。 e、能力水平變化加薪法：這種方法將員工的薪資水平直接與對其總體能力水平的變化情況所做的評價掛鉤。 8.實行能力薪資時可能會遇到哪些問題？應當如何避免？（1）遇到的問題有：A、是否有必要實行能力薪資。企業(yè)必須從經(jīng)營的角度認真考慮，自己是否真的需要從原來的薪資體系轉(zhuǎn)移到能力薪資體系。如果現(xiàn)有的薪資體系運轉(zhuǎn)良好，能夠滿足組織和員工兩個方面的需要，企業(yè)可能就沒有必要大張旗鼓地去實行能力薪資。一方面能力薪資的效果到底如何還沒有定論，從目前的情況來看，它只適合于某些特定的行業(yè)和企業(yè)。另一方面，向能力薪資轉(zhuǎn)變會導致企業(yè)必須進行多項重大變革，而變革本身是要付出代價的。B、必須將能力薪資作為整體人力資源管理領域的重大變革的一部分來實施。采用能力薪資體系的企業(yè)必須注意制定綜合性的培訓和教練計劃，同時讓員工們充分理解如何利用這些培訓開發(fā)計劃。再比如 企業(yè)還必須注意將對能力的這種強調(diào)融入新員工甄選以及績效評價過程之中。此外，企業(yè)必須確保企業(yè)基于能力模型要求的績效管理體系已經(jīng)得到成功實施，以確保大多數(shù)員工已經(jīng)充分理解了能力的要求并且認同這種能力模型。最后企業(yè)還必須注意，能力薪資并非是績效獎勵計劃的一種替代相反，它必須與績效獎勵計劃以及某些特定技能和能力的開發(fā)聯(lián)系在一起。第五章薪酬水平及其外部競爭性1、 什么是薪酬水平?jīng)Q策？薪酬水平?jīng)Q策會對一個組織的員工吸引、保留和激勵產(chǎn)生何種影響？（1）薪酬水平?jīng)Q策是為本組織選擇具有外部競爭力的薪酬（水平）策略，通過比競爭對手（或市場水平）較高、較低、相同或混合型的薪酬水平定位，來構(gòu)建本組織薪酬的外部競爭力。（2）薪酬水平?jīng)Q策對企業(yè)吸引和保留員工方面的重要性是顯而易見的。如果企業(yè)支付的薪酬水平過低，企業(yè)在招募新人時很難招募到合適的員工，過低的薪酬水平不宜可能導致企業(yè)中原有的員工忠誠度下降，另謀他就的可能性上升，相反，如果企業(yè)的薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)在招募人員時可以很方便地招募到自己所需要的人員，另一方面也有利于員工流動水平的下降，可以更好保持自身的產(chǎn)品和服務市場上的競爭優(yōu)勢。也更好激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費用。2、薪酬水平?jīng)Q策有哪三種類型？各自的優(yōu)缺點分別是什么？（1）薪酬領袖政策。優(yōu)點：第一，很快為企業(yè)吸引來大批可供選擇的求職者。第二，減少企業(yè)在員甄選方面所支出的費用。第三，提高了員工離職的機會成本。第四，使得企業(yè)不必跟市場水平經(jīng)常性地為員工加薪，從而節(jié)省薪酬管理的成本。第五，有利于減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛，同時有利于提高公司的形象和知名度。缺點：充當薪酬領袖的企業(yè)往往有很大的管理壓力。（2）市場追隨政策。優(yōu)缺點：采取這種薪酬政策的企業(yè)的風險可能是最小的，它能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作，只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有什么優(yōu)勢。（3）拖后政策。采取這種政策的企業(yè)規(guī)模相對較小，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。（4）混合政策。混合政策，是指企業(yè)在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。優(yōu)點：靈活性和針對性。3、勞動力供給和勞動力需求對企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策有何種影響？在勞動力市場上，勞動力供給和勞動力需求之間的相互作用依然是薪酬水平以及雇傭數(shù)量的最重要決定因素。企業(yè)勞動力需求的原則是，雇傭的邊際成本等于邊際收益。4、什么是補償性工資差別理論、效率工資理論、保留工資理論、工作搜尋理論以及新號模型理論？它們分別對薪酬水平?jīng)Q策有何種啟示？（1）補償性工資差別理論：是指在知識技能水平方面沒有本質(zhì)差異的勞動者因所從事工作的工作條件和社會環(huán)境優(yōu)劣不同而產(chǎn)生的薪酬水平差異。效率工資：是指一家企業(yè)所支付的薪酬高于市場通行工資率時的薪酬水平。保留工資：如果市場工資效率尚未達到處于勞動力隊伍之外的人對其邊際閑暇小時價值的判斷，那么這些人寧愿不工作，也不愿意接收水平達不到自己認為的最低要求的薪酬而去工作，即“保留”自己的勞動力。 工作搜尋：指企業(yè)由于存在職位空缺或者勞動者個人由于存在中作需要雙方在勞動力市場進行相互搜尋合適的對象的過程。（2）啟示：補償性工資差異理論：承認不同企業(yè)所提供的就業(yè)條件和就業(yè)環(huán)境是不同的，而這種不同又會對企業(yè)愿意支付或不得不支付的薪酬水平產(chǎn)生影響。效率工資理論：在企業(yè)難以觀察和監(jiān)督員工工作績效時，可通過提供高于市場平均水平的薪酬來激勵員工努力工作。保留工資理論：不同的人對于失去一小時的閑暇時間的價值判斷是不同的，只有達到他的心里語預期才會從事工作。工作搜尋理論：告訴我們勞動力市場上的供求雙方的信息部不對稱的信號模型理論：解決勞動力市場上供求雙方的信息不對稱，需要雙方互相溝通。5、舉例說明產(chǎn)品市場以及企業(yè)特征對企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策有何種影響？210產(chǎn)品市場對企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的影響：產(chǎn)品市場上的競爭程度；趨中趨勢衡量企業(yè)產(chǎn)品的市場需求水平企業(yè)特征要素對企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的影響：行業(yè)因素、企業(yè)規(guī)模因素、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價值觀因素6、什么叫薪酬調(diào)查？薪酬調(diào)查的意義何在？（1）薪酬調(diào)查：是一個搜集和判斷關于其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統(tǒng)性過程。（2）意義： 薪酬調(diào)查能夠提供一個組織在制訂相對于競爭對手的薪酬政策以及將這種政策轉(zhuǎn)化為薪資水平和薪資結(jié)構(gòu)的時候所需要的資料。7、如何進行薪酬調(diào)查？準備階段：審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的必要性及實施方式 ；選擇準備調(diào)查的職位及層次 ；界定勞動力市場范圍，明確調(diào)查對象的目標企業(yè)及其數(shù)量 ；選擇所要搜集薪酬信息內(nèi)容 ；設計調(diào)查問卷并實施調(diào)查調(diào)查結(jié)果分析結(jié)果分析報告：核查數(shù)據(jù)；分析數(shù)據(jù) ：頻度分析 、趨中趨勢分析 、離散分析、回歸分析 8、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析方法有哪幾種？（1）頻度分析；（2）集中趨勢分析：1）簡單平均數(shù)或加權(quán)平均數(shù)：2）加權(quán)平均數(shù)；3）中值；（3）離散分析：1）標準差；2）百分位；3）四分位；（4）回歸分析15第六章薪酬結(jié)構(gòu)設計1、什么是薪資結(jié)構(gòu)？薪酬結(jié)構(gòu)的幾個基本要素是什么？薪資結(jié)構(gòu)是對同一組織內(nèi)部的不同的職位或者技能之間的工資所作的安排。它所要強調(diào)的是職位或技能等級的數(shù)量，不同職位或技能等級之間薪資差距以及用來確定這種差距的標準是什么。薪資結(jié)構(gòu)包括三項內(nèi)容：一是薪資的等級數(shù)量；二是同一薪資等級內(nèi)部的薪資變動范圍；三是相鄰兩個薪資等級之間的交叉與重疊關系。2、什么是薪資變動范圍和薪資變動比率？薪資變動范圍或薪資區(qū)間，實際上是指在某一薪資等級內(nèi)部允許薪資變動的最大幅度。薪資變動范圍說明的是在同一薪資等級內(nèi)部，最低薪資水平和最高薪資水平之間的絕對差距的問題。薪資變動比率通常是指同一薪資等級內(nèi)部的最高值和最低值之差與最低值之間的比率。3、薪資區(qū)間中值以及薪資比較比率的作用是什么？薪資區(qū)間中值或薪資變動范圍中值是薪資結(jié)構(gòu)管理中的一個非常重要的因素，他通常代表了該薪資等級中職位在外部勞動力市場上的平均薪資水平。薪資比較比較率，我們通常用這一概念來表示員工實際獲得的基本薪資與相應薪資等級的中值或者中值與市場平均薪資水平之間的關系。薪資比較比率 實際所得薪資/ 區(qū)間中值4、請解釋薪資區(qū)間滲透度的含義？考察員工薪資水平的一個很有用的工具，反映了一個特定的員工在其薪資區(qū)間中的相對地位。如果將某一薪資等級的整個薪資區(qū)間比做一個大水池，那么薪資區(qū)間滲透度所反映的實際上就是顯示特定員工薪資水平的一種相對水位。5、確定薪資中值級差的基本原理是什么？薪資中值級差是指不同薪資等級的區(qū)間中值之間的等級差異，在最高薪資等級的中值和最低薪資等級的中值一定的情況下，各并將等級中值之間的級差趆大，則薪資結(jié)構(gòu)中的等級數(shù)量就越少；反過來，各薪資等級中值之間的級差小，薪資結(jié)構(gòu)中的等級數(shù)量就越多。6、企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)的設計流程是什么？1） 通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行評價2） 按照職位點數(shù)對職位進行初步分組3） 根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍4） 將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪資調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來5） 考察薪資區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位區(qū)間中值進行調(diào)整6） 根據(jù)確定的各職位等級或薪資等級的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)7、什么是薪資寬帶？它出現(xiàn)的背景及作用是什么?所謂寬帶型薪資結(jié)構(gòu)或薪資寬帶，仍然是一種薪資結(jié)構(gòu)的范疇，只不過它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪資結(jié)構(gòu)的一種改進或替代。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)；寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高；寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換；寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能密切配合勞動力市場上的供求變化；寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變；寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效。8、在設計寬帶型薪資結(jié)構(gòu)時需要作出的關鍵決策有哪些？薪資寬帶數(shù)量的確定。薪資寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應當是組織中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻等級到底應該有多少比較合適。 寬帶的定價。參照市場薪資水平和薪資變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪資要分別定價 1） 將員工放入薪資寬帶中的特定位置。2） 跨級別的薪資調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪資調(diào)整。第七章績效獎勵和認可計劃1、什么叫績效獎勵計劃？建立績效獎勵計劃的目的是什么？績效獎勵計劃指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設計。目的：由于績效獎勵計劃是建立在對員工行為及其達成組織目標的程度進行評價的基礎之上的，因此，績效獎勵計劃有助于強化組織規(guī)范，激勵員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標的實現(xiàn)。2、需要層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論、強化理論、目標設置理論、委托代理理論等激勵理論對績效獎勵計劃的設計有何啟示？員工的需要會影響員工的行為，因此，能夠滿足員工不同需要的薪酬體系才會真正具有激勵性。雇傭關系本身具有一種交換的本質(zhì)，而交換只有在公平的基礎上才是有效的，因此薪酬管理的很多工作都應當非常注意公正性?？冃И剟钣媱澋某晒€有賴于企業(yè)與員工之間的溝通，通過溝通來確保員工明確組織對自己的行為以及工作結(jié)果的期望，以及達到企業(yè)的期望值后能夠獲得的報酬。3、短期績效獎勵計劃有哪些類型？各自的基本內(nèi)容和特點是什么？績效加薪 是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系在一起的一種績效獎勵計劃。一次性獎金 是一種非常普通的績效獎勵計劃。從廣義上來講，它屬于績效加薪的范疇，但不是在基本薪酬基礎上的累加性增加，而是一種一次性支付的績效加薪。一次性績效加薪不僅可以有效解決薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的薪酬管理，而且有助于避免企業(yè)固定薪酬成本的增加。月度/季度浮動薪資 根據(jù)月度或季度績效評價結(jié)果，以月度績效獎金或季度績效獎金的形式對員工的業(yè)績加以認可。這種月度或季度績效獎金一方面與員工的基本薪酬有較為緊密的聯(lián)系，往往采用基本薪酬乘以一個系數(shù)或者百分比的方式來確定；另一方面，又具有類似一次性獎金的靈活性，不會對企業(yè)形成較大的成本壓力，這是因為，企業(yè)在月度或季度績效獎金方面投入的數(shù)量可以根據(jù)企業(yè)的總體績效狀況靈活調(diào)整。特殊績效認可計劃 為了向那些績效超出預期水平很多因而值得給予額外獎勵的個人以及團隊提供必要的報酬，很多企業(yè)還采用了所謂的特殊績效認可計劃或獎勵計劃。與基于對員工工作行為以及工作結(jié)果的全面評價的績效加薪不同，這種特殊績效認可計劃具有非常大的靈活性，它可以對那些出人預料的各種各樣的單項高水平績效表現(xiàn)比如開發(fā)出新產(chǎn)品、開拓新的市場、銷售額達到相當高的水平等予以獎勵。4、個人績效獎勵計劃有哪些類型？它們分別適合于什么情況？P310直接計件工資計劃：適合在先確定在一定時間內(nèi)應當生產(chǎn)出的標準產(chǎn)出數(shù)量，然后根據(jù)單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時間工資率，最后根據(jù)實際產(chǎn)出水平算出實際應得薪酬。標準工時計劃：適合在對于周期很長、技能要求較高、非重復性的工作而言，標準工時方案是十分有效的。差額計件工資計劃：適合于一種用于那些產(chǎn)量低于或等于預定標準的員工；另一種則適用于產(chǎn)量高于預定標準的員工。與標準工時相聯(lián)系的可變計件工作計劃：適合于第一種企業(yè)通過時間研究確定完成某項任務的標準工作時間，如果員工以低于標準工時的時間完成工作，從而因節(jié)約時間而產(chǎn)生收益，則這種通過成本節(jié)約而產(chǎn)生的收益在企業(yè)和員工之間以對半的形式分享。第二種是從企業(yè)和員工分享因節(jié)約標準工作時間產(chǎn)生的收益。第三種在確定標準工時的時候，有意將它定在工人需要付出較大的努力才能達到的水平上。提案建議獎勵計劃：適合于員工在某項建設在組織中得到了成功的應用，則員工會得到某種形式的報酬。5、群體績效獎勵計劃有哪些類型？它們分別有什么特點？P314群體績效獎勵計劃通?？梢詣澐譃橐韵聨追N類型：利潤分享計劃、收益分享計劃、成功分享計劃以及小群體或者團隊獎勵計劃。利潤分享計劃特點：傳統(tǒng)形式：組織中的所有員工按照一個事先設計好的公式，立即分享所創(chuàng)造出的利潤的某一百分比。其特點是，員工可以根據(jù)組織利潤立即拿到現(xiàn)金獎勵而不必等到退休時支取，但是必須繳納稅收。這種非豁免性利潤分享計劃的設計和執(zhí)行往往比其他浮動薪酬計劃要更為容易一些，它不怎么或很少需要員工方面的參與?，F(xiàn)代形式：將利潤分享與退休計劃聯(lián)系在一起。利潤分享基數(shù)被用于為某一養(yǎng)老金計劃注入資金，經(jīng)營好時注入，差時則停止注入。利潤分享的組織范圍也由原來的整個組織降低到承擔利潤和損失責任的下級經(jīng)營單位。在進行利潤分享之前，通常要求能夠達到某一最低投資收益率（績效水平），否則利潤分享基金中不會有實實在在的貨幣。收益分享計劃特點：是對某一群體或者部門的績效進行衡量收益計劃下的獎勵支付通常比利潤分享計劃下的獎勵支付周期更短同時更為頻繁具有真正的自籌資金的性質(zhì)成功分享計劃特點：成功分享計劃需要為參與該計劃的經(jīng)營單位設定操作模型，該模型要界定出相關經(jīng)營單位的核心業(yè)務流程，定出3-5個對這一核心業(yè)務流程進行衡量的關鍵績效指標，并且為每一個關鍵績效指標都制定出所要達到的目標。要求經(jīng)營單位中的每一位員工都要全面參與要求管理層與基層員工共同制定目標，而不是采取自上而下式的傳統(tǒng)目標制定方式鼓勵持續(xù)不斷的績效改進有結(jié)束的時候小群體獎勵計劃或團隊獎勵計劃特點：6、股票所有權(quán)計劃對于績效激勵的作用體現(xiàn)在哪些方面？與其他短期激勵計劃相比，其優(yōu)缺點是什么？P3347、什么事特殊績效認可計劃？這種計劃的特殊意義何在？在使用時應當注意哪些問題？特殊績效認可計劃是指一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績效認可計劃，即在員工遠遠超出工作要求表現(xiàn)出特別的努力、實現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績或者作出了重大貢獻的情況下，組織給予他們的贊賞、表揚、表彰或小額一次性獎勵。意義：1、提高了整個報酬系統(tǒng)的靈活性和自發(fā)性。2、擴大了員工在報酬系統(tǒng)中的參與機會，提供真正符合員工興趣的報酬。3、有利于獎勵那些與組織的價值觀和文化相一致的行為，強化企業(yè)的戰(zhàn)略目標。4、實現(xiàn)報酬系統(tǒng)的成本有效性最大化。注意問題：1、計劃的運用是否到位。2、所提供的績效認可報酬對員工來說是否有價值。3、績效認可的決策程序是否過于復雜。4、員工對貨幣型績效認可的態(tài)度。5、計劃是否與組織的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。6、普通員工和經(jīng)理人員在認可計劃中的公平性。7、計劃是否缺乏信度。第八章員工福利管理1、員工福利的法杖趨勢是怎樣的？目前存在哪些問題？（1）趨勢：彈性福利計劃大行其道并且日趨完善，組織開始尋求與其戰(zhàn)略目標、組織文化和員工類型相匹配的福利模式（2）問題：1、企業(yè)和員工在對福利的認識上存在一些混亂2、福利成本居高不下3、福利的低回報性4、福利制度缺乏靈活和針對性2、員工福利對企業(yè)和員工分別有怎樣的影響？（1）對企業(yè)的影響：一方面，福利的成本通常都是有企業(yè)全部或部分承擔的，當福利項目的名目繁多時，福利的規(guī)劃和管理會比基本薪酬和可變薪酬復雜多，因而可能會耗費企業(yè)大量的時間和金錢。但是另一方面，福利對員工的激勵作用顯然不如基本薪酬和可變薪酬更直接，當企業(yè)希望吸引和雇傭某類型的員工，但是因為某方面的原因不能單方面提高這些人的薪酬水平時，福利可能會成為一種非常有利的報酬形式。（2）對員工的影響：企業(yè)是否舉辦某種福利或者福利水平的高低取決與員工的偏好，員工喜歡福利主要有以下幾點1、稅收的優(yōu)惠 2、集體購買的優(yōu)惠或規(guī)模經(jīng)濟效應 3、員工的偏好 4、平等和歸屬的需要，不同的員工對直接薪酬和間接薪酬的偏好存在差異，對有些員工來說福利實際上剝奪了他們只有選擇對自己有價值的商品或者服務的機會，從而變成一種強制性的消費。3、員工福利主要包括哪些類型？這些福利計劃的作用分別是怎樣的？主要包括的種類：法定福利（法定社會保險：養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療、工傷、生育保險；法定假期：公休、法定休、帶薪年、其他休假；住房公積金）；企業(yè)補充保險（企業(yè)補充養(yǎng)老金、團體人壽保險、健康醫(yī)療保險）；員工服務福利（員工援助計劃、咨詢服務、教育援助計劃、兒童看護幫助、老人護理服務、飲食服務、健康服務）；彈性福利4、什么是彈性福利計劃？實施彈性福利計劃應當注些什么？彈性福利計劃又被稱為“自助餐福利計劃”，其基本思想是讓員工對自己的福利組合計劃進行選擇。應當注意的問題：企業(yè)往往不能在予在法律允許的范圍內(nèi)員工所能夠擁有的最大限度的自由選擇權(quán)。因次，再試試自助餐式的福利計劃是，除了國家法律規(guī)定的必選福利項目之外，企業(yè)還應該限定某些員工必須選擇一些福利項目。另外，為了保證福利計劃的總成本不超出預算，在提供彈性福利計劃之前，還需要進行組織內(nèi)部的福利調(diào)查，提供給員工一系列可供選擇的福利項目，讓他們確定自己的福利組合，組織不會提供那些只有少數(shù)人選擇的福利項目。5、福利規(guī)劃的內(nèi)容是什么？福利規(guī)劃主要涉及哪些方面的決策？1） 提供什么樣的福利:主要涉及了解國家立法、開展福利調(diào)查、做好企業(yè)的福利規(guī)劃與分析、對企業(yè)的財務狀況進行分析、了解集體談判對員工福利的影響。2）為誰提供這些福利：主要涉及首先組織內(nèi)部產(chǎn)生地位的階梯，某些人享有的福利另一些人沒有資格享受。其次，對不同員工群體實施不同的福利計劃或福利組合會帶來管理上的難題。最后，可能會引發(fā)企業(yè)外部的問題。6、為什么說福利溝通非常重要？員工福利要對員工的行為和績效產(chǎn)生影響，就必須使員工認為福利是全面薪酬的一部分。雖然員工非?？粗匾呀?jīng)得到的福利，但是這并不意味著他們對企業(yè)所提供的每項福利計劃都很滿意。這兩種情況表明，企業(yè)有必要設計一種完善的福利溝通模式，一方面告訴員工他們都享受哪些福利待遇，另一方面，告訴員工他們所享受的福利待遇的市場價值到底有多高。福利溝通比直接薪酬信息溝通要困難一些。所以企業(yè)都應該采取一些有計劃的、持續(xù)的方式與員工進行福利信息方面的溝通，讓員工對他們正在享有的福利待遇有一定程度的了解。第一，編寫福利手冊，解釋企業(yè)提供給員工的各項福利計劃。第二，定期向員工公布有關福利的信息。第三，在小規(guī)模的員工群體中作福利報告。第四，建立福利問題咨詢辦公室或咨詢熱線。第五，建立網(wǎng)絡化的福利管理系統(tǒng)，在公司組建的內(nèi)部局域網(wǎng)上發(fā)布福利信息，也可以開辟專門的福利板塊，與員工進行有關福利問題的雙向交流，從而減少因溝通不暢導致的種種福利糾紛或福利不滿。7、企業(yè)在實施福利管理的過程中應當注意哪些要點？1） 處理福利申請：一般情況下，員工會根據(jù)公司的福利制度和政策向公司提出享受福利的申請，而企業(yè)此時就需要對這些福利申請進行審查，看其申請是否合理。 2） 進行福利溝通：第一，編寫福利手冊，解釋企業(yè)提供給員工的各項福利計劃。第二，定期向員工公布有關福利的信息。第三，在小規(guī)模的員工群體中作福利報告。第四，建立福利問題咨詢辦公室或咨詢熱線。第五，建立網(wǎng)絡化的福利管理系統(tǒng)，在公司組建的內(nèi)部局域網(wǎng)上發(fā)布福利信息，也可以開辟專門的福利板塊，與員工進行有關福利問題的雙向交流，從而減少因溝通不暢導致的種種福利糾紛或福利不滿。3） 加強福利監(jiān)控：首先，有關福利的法律經(jīng)常會發(fā)生變化，組織需要關注這些法律規(guī)定，檢查自己是否適合某些法律法規(guī)的規(guī)定。其次，員工的需要和偏好也會隨員工隊伍構(gòu)成的不斷變化以及員工自身職業(yè)生涯的發(fā)展階段而處于不斷變化之中。 再次，與對外部市場的直接薪酬狀況變化類似，對其他企業(yè)的福利實踐的了解也是企業(yè)在勞動力市場上競爭一種重要手段。最后，對企業(yè)而言，最復雜的問題莫過于由外部組織提供的福利的成本所發(fā)生的變化了，例如由保險公司所提供的保險價格的改變等等。第九章特殊員工群體的薪酬管理1、銷售工作的特征是什么？這種特征決定了對銷售人員的薪酬應當如何管理？P405工作時間和工作方式的靈活度都很高，很難對其工作進行監(jiān)督銷售人員的工作業(yè)績通?？梢杂梅浅Ｃ鞔_的結(jié)果指標來衡量銷售人員的工作業(yè)績的風險性2、銷售人員的薪酬方案主要有哪些類型？各自的特點是什么？純傭金制：特點：它把銷售人員的薪酬收入與其工作績效直接掛起鉤來，因而極力作用非常明顯。此外，傭金的計算也很容易，因為薪酬管理的成本很低。但銷售人員的收入往往缺乏穩(wěn)定性，易受經(jīng)濟環(huán)境利益驅(qū)動，過分強調(diào)銷售額和利潤等與傭金直接掛鉤的指標，而忽視其他一些盡管對企業(yè)非常重要但是與銷售人員的報酬沒有直接聯(lián)系的非直接銷售活動。此外，質(zhì)疑制度還有可能造成上下級之間、新舊從業(yè)人員之間的較大薪酬差距，不利于培養(yǎng)銷售人員對企業(yè)的歸屬感，易形成“雇傭軍”的思想?；拘匠昙觽蚪鹬疲涸谶@種薪酬制度下，銷售人員每月領取一定數(shù)額的基本薪酬，然后再按銷售業(yè)績領取傭金。它一方面為銷售人員因收入不穩(wěn)定而可能會出現(xiàn)的生活問題；另一方面又吸收了傭金制的有點，保留了其激勵作用。基本薪酬加獎金制：銷售人員所實現(xiàn)的業(yè)績只有超過了某一銷售額，才能獲得一定數(shù)量的獎金。此外，除了優(yōu)良的銷售業(yè)績之外，新客戶開拓、或款回收進度、市場調(diào)查報告、客戶投訴狀況、企業(yè)規(guī)章執(zhí)行等諸多因素都可以影響到銷售人員所得到的獎金數(shù)量。基本薪酬加傭金加獎金制：企業(yè)一方面鼓勵銷售人員實現(xiàn)更高的銷售額，另一方面還鼓勵他們提高銷售的毛利率。3、如何設計和改進銷售人員的薪酬方案？組建新的薪酬方案設計團隊評估現(xiàn)有的薪酬計劃設計新的薪酬方案執(zhí)行新的薪酬方案評價新的薪酬方案4、專業(yè)技術人員的工作特征是什么？設計這些人的薪酬方案是應當注意哪些因素？特征：專業(yè)技術人員通常需要利用一定的知識、技能和經(jīng)驗來解決企業(yè)中存在的各種專業(yè)和技術問題。薪酬方案設計中應當注意的因素：專業(yè)技術水平的認定，薪酬結(jié)構(gòu)的合理設計，以及雙重職業(yè)發(fā)展通道的建立。5、什么是專業(yè)技術人員的事業(yè)成熟曲線？這種曲線與他們的薪酬水平之間存在何種關系？所謂事業(yè)成熟曲線：是從動態(tài)多角度說明了專業(yè)技術人員的技術水平隨著工作時間而發(fā)生變化的情況以及它與技術人員的薪酬收入變化之間的關系。6、專業(yè)技術人員的雙重職業(yè)發(fā)展通道有何意義？意義：所謂雙重職業(yè)發(fā)展通道：就是指在薪酬方面專業(yè)技術人員可以謀求兩條不同的晉升路徑，一種路徑是走傳統(tǒng)釣路子，即從從事專業(yè)技術工作轉(zhuǎn)變到從事管理型工作，另一種路徑是繼續(xù)從事專業(yè)技術工作。無論走哪一條道路，專業(yè)技術人員都同樣具有薪酬增加的空間。給專業(yè)技術人員提供了一個更大的發(fā)展空間。7、外派人員的工作特征有哪些？在設計和管理人員的薪酬方案時應當注意哪些問題？外派員工是指由于跨國經(jīng)營而從母國派往其他國家從事經(jīng)營管理活動的公司員工。應注意的問題：在管理外派員工