高級(jí)財(cái)務(wù)管理【一份非常好的專業(yè)參考資料】

高級(jí)財(cái)務(wù)管理 高級(jí)財(cái)務(wù)管理一書的基本思路 本書以多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)為基本范疇，研究的主要是由總部（母公司或集團(tuán)公司）最高決策層站在 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策 層面，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)所實(shí)施的 整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo) ，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財(cái)務(wù)管理事宜。較之?？齐A段的企業(yè)財(cái)務(wù)管理有四點(diǎn)主要差異： （ 1） 研究范疇 ：高級(jí)財(cái)務(wù)管理基點(diǎn)于多級(jí)（個(gè)）法人的聯(lián)合體 企業(yè)集團(tuán)；企業(yè)財(cái)務(wù)管理則囿于單一法人制企業(yè)。 （ 2） 研究層面 ：高級(jí)財(cái)務(wù)管理著 眼于 一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 、 財(cái)務(wù)政策指引與基本財(cái)務(wù)制度規(guī)范 ；企業(yè)財(cái)務(wù)管理則著眼于具體財(cái)務(wù)活動(dòng)的日常性的技術(shù)操作事宜。 （ 3） 管理主體 ：高級(jí)財(cái)務(wù)管理的行為主體定位于集團(tuán)總部最高決策層；企業(yè)財(cái)務(wù)管理的行為主體則定位于企業(yè)的財(cái)務(wù)部門。 （ 4） 高級(jí)財(cái)務(wù)管理 研究 的 不是 企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容之外的一些特殊財(cái)務(wù)事項(xiàng)，彼此間完全是兩個(gè)不同的財(cái)務(wù)管理層面。 企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí) 企業(yè)集團(tuán)本身并不是法人，亦即不具備法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)，而是由多個(gè)法人構(gòu)成的 企業(yè)聯(lián)合體 。在這個(gè)聯(lián)合體中，除分公司外，子公司及其他成員企業(yè)同 母公司一樣，各具獨(dú)立的法人資格及相應(yīng)的民事權(quán)利。 其中母公司是企業(yè)集團(tuán)的管理總部，可以代表集團(tuán)整體的名義 對(duì)內(nèi)行使管理權(quán) ，對(duì) 外行使外交權(quán) 。 子公司與其他成員企業(yè)只能以自身的名義行使對(duì)內(nèi)對(duì)外法人權(quán)。 第一章 高級(jí)財(cái)務(wù)管理概述 一、企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)與特征 （一）企業(yè)集團(tuán)本質(zhì)與形式的差異 判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)，主要的 不是 看在 形式上 是否由多個(gè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體， 而在 于這種聯(lián)合 是否能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨 ： 實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng) 與 管理協(xié)同效應(yīng) ，并借此確立集團(tuán)整體的 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 倘若不能貫徹或無(wú)法達(dá)到這一宗 旨的話，所謂的企業(yè)集團(tuán)便不過是一種名存實(shí)亡的形式，一種 無(wú)序的多個(gè)企業(yè)的雜合捆綁而已 。 （二）多級(jí)法人制的企業(yè)集團(tuán)組織形式并未違背民法的基本通則 單純從民法角度而言，各層階成員企業(yè)同母公司一樣，擁有著彼此平等的法人地位與權(quán)利，即體現(xiàn)相互獨(dú)立的社會(huì)化人格。然而，既然是法人的聯(lián)合體，那么，無(wú)論是其中的母公司、子公司抑或其他成員企業(yè)，在遵循民法的基本通則，體現(xiàn)各自獨(dú)立的社會(huì)化人格，即 強(qiáng)調(diào)權(quán)利地位 “ 個(gè)性 ” 的同時(shí)，還必須遵循相關(guān)系統(tǒng) 企業(yè)集團(tuán)的 “ 共性 ” 特征 ，即 必須將各自的權(quán)利地位納入集團(tuán)統(tǒng)一的目標(biāo)、政策的規(guī)范或 “ 秩序 ” 約束之下 ?？梢?，企業(yè)集團(tuán)的多級(jí)法人制并未違反民法的基本通則，而只是在一個(gè)特定的法人聯(lián)合體的系統(tǒng)框架下進(jìn)行了權(quán)利與地位的整合重組。這是辯證法的規(guī)律的所在。 （三）本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)需具備的基本特征 1企業(yè)集團(tuán) 最大的優(yōu)勢(shì)體 現(xiàn)為 資源的聚集整合性 與 管理的協(xié)同性 以及 由此復(fù)合而生成的集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 在上述方面，如果多個(gè)法人的聯(lián)合體能夠產(chǎn)生整合協(xié)同效應(yīng)的話，便認(rèn)為具備了本質(zhì)意義的企業(yè)集團(tuán)的首要特征，否則也就不過是一個(gè)名存實(shí)亡的形式； 2要達(dá)成 資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間 必須 遵 循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一 “ 規(guī)范 ” 實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行 ； 3要使這種統(tǒng)一 “ 規(guī)范 ” 為各層階成員企業(yè)自覺而能動(dòng)地遵循，就必須使所確立的規(guī)范 既有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化目標(biāo) ， 同時(shí)也有利于實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體利益最大化目標(biāo) ， 亦即必須能夠在尊重各層階成員企業(yè)的平等的社會(huì)人格地位，以 激發(fā)其積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感 的基礎(chǔ)上，將各自的行為納入集團(tuán)的統(tǒng)一規(guī)范，以謀求資源聚合與管理協(xié)同效應(yīng)的最大化 。反過來(lái)再借助集團(tuán)的整體效應(yīng)，進(jìn)一步保障與推動(dòng)各層階成員企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)各自的利益目標(biāo)，從而在整體與局部之間形成一種利益的 依存互動(dòng)機(jī)制 ； 4為了 達(dá)成上述目的，作為管理總部的母公司 必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能 ， 并通過 集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度 等的制定，為集團(tuán)整體及其各層階成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則； 任何一個(gè)企業(yè)，若想加入集團(tuán)，取得成員資格，必須首先以承認(rèn)集團(tuán)的組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度，服從 集團(tuán)整體利益最大化目標(biāo) ， 接受管理總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)為前提 ，否則就不能被接納為成員企業(yè)，即便已經(jīng)進(jìn)入，也非真正意義上的成員企業(yè)。 二、企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障 一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起 兩條交互融合的生命線 ： 具有 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的 產(chǎn)業(yè)發(fā)展線 與高效率的 管理控制線 。離開了高效率的管理控制線，產(chǎn)業(yè)發(fā)展線也就沒有了持續(xù)的生命力；同樣，如果不能以推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展線謀求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為著眼點(diǎn)的話，管理控制便會(huì)失去方向與目標(biāo)，結(jié)果必然是低效率的。具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線依存互動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。 三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本特征 較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征衍生于集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的 多級(jí)法人制 。 （一）財(cái)務(wù)管理主體： 在財(cái)務(wù)管理主體上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。理由： 1由 于集團(tuán)的母公司、子公司以及其他成員均是獨(dú)立的法人，因此，從法律意義上講，彼此不僅有著獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，而且也有著獨(dú)立的理財(cái)自主權(quán)。這種法人權(quán)利與地位的獨(dú)立性，使得集團(tuán)的成員企業(yè)必然要求成為各自財(cái)務(wù)管理的主體。這樣就使得企業(yè)集團(tuán)的 財(cái)務(wù)管理主體不只是一個(gè)，而是多個(gè) 。 2在以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基本紐帶的企業(yè)集團(tuán)里，母公司必然會(huì)借助資本杠桿效應(yīng)，對(duì)成員企業(yè)實(shí)施層層控股與參股，由此在集團(tuán)內(nèi)部形成了母公司 -子公司 -孫公司或工廠多層級(jí)的控制結(jié)構(gòu)體系。由此也就使得企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理主體表現(xiàn)為 多層級(jí)性 。 3無(wú)論從充分 發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)抑或?qū)崿F(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)的集團(tuán)組建宗旨出發(fā)， 總部都需要通過一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃與財(cái)務(wù)政策制定，對(duì)成員企業(yè)（特別是子孫公司）的融、投資以及利潤(rùn)分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施統(tǒng)一規(guī)劃與控制，任何成員企業(yè)的理財(cái)行為都不能游離于總部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度的范疇之外，從而使總部成為了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心，發(fā)揮著一元中心的作用。 上述三方面歸納起來(lái)得出的結(jié)論便是：在財(cái)務(wù)管理主體上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。 （二）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)： 在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè) 體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的 統(tǒng)合性 。理由： 1成員企業(yè)法人權(quán)利地位及其理財(cái)主體的彼此獨(dú)立性，使得各成員企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理財(cái)過程中不可避免地會(huì)滋生謀求自身局部利益最大化的傾向。 2遵循集團(tuán)組建的宗旨，即謀求一體化 整合效應(yīng) 與 管理協(xié)同效應(yīng) ，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，總部勢(shì)必要通過一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策，規(guī)范各成員企業(yè)的理財(cái)行為，協(xié)調(diào)相互間的矛盾沖突，消除成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的逆向選擇問題，制約并引導(dǎo)各成員企業(yè)的理財(cái)行為在追求自身利益最大化的過程中，能夠沿著集團(tuán)整體利益最大化的軌道高效、協(xié)調(diào)、秩序化運(yùn)行 ，最終使得成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)與集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)之間形成一種依存互動(dòng)機(jī)制。 （三）財(cái)務(wù)管理客體（對(duì)象）： 在財(cái)務(wù)管理對(duì)象上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為多級(jí)理財(cái)主體各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。理由： 1這是由企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體一元中心的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征決定的。 2與上述資金運(yùn)動(dòng)特征相對(duì)應(yīng)，必然使得企業(yè)集團(tuán)面臨著極其復(fù)雜的財(cái)務(wù)關(guān)系，同時(shí)涉及的財(cái)務(wù)問題、需要采取的財(cái)務(wù)對(duì)策與財(cái)務(wù)手段或形式也是遠(yuǎn)非單法人制企業(yè)所能相比。 （四）財(cái)務(wù)管理方式： 在財(cái)務(wù)管理方式上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為 高度的全面預(yù)算性 。理由： 1. 面對(duì)多層 級(jí)的利益主體、復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理對(duì)象與瞬息萬(wàn)變、日漸加劇的的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，如何協(xié)調(diào)處理各方面的利益關(guān)系， 最大限度地 激發(fā) 成員企業(yè) 經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)?積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感 ，并在此基礎(chǔ)上通過一體化的 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)資源的整合重組，實(shí)現(xiàn)并不斷強(qiáng)化市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)資金運(yùn)動(dòng)的持續(xù)高效率性，成為集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理工作的核心。國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)表明，要達(dá)成上述目的，在財(cái)務(wù)管理上事實(shí)嚴(yán)格的全面預(yù)算控制方式是一條富有成效的途徑。 2以全面預(yù)算制度作為財(cái)務(wù)管理的基本方式，不僅意味著企業(yè)或企業(yè) 集團(tuán)財(cái)務(wù)理念發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)化 ，同時(shí)也是 現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)管理日趨科學(xué)化的標(biāo)志。 3財(cái)務(wù)管理的預(yù)算制度方式 區(qū)別于傳統(tǒng)的行政指令性的 “ 計(jì)劃 ” 管理方式 ，后者完全的行政指令為導(dǎo)向，執(zhí)行者只能被動(dòng)地接受與絕對(duì)服從于管理當(dāng)局的指令性計(jì)劃，而無(wú)法直接對(duì)決策與執(zhí)行的后果負(fù)責(zé)，缺乏風(fēng)險(xiǎn)壓力與利益激勵(lì)動(dòng)力，從而導(dǎo)致效率低下； 預(yù)算制度管理方式的內(nèi)核在于以尊重人的 “ 個(gè)人價(jià)值 ” 即人本為基礎(chǔ) ， 通過具有 激勵(lì) 與 約束 的責(zé)任制度形式 ， 將人的源自于追求 “ 個(gè)人價(jià)值 ” 價(jià)值最大化的 積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感導(dǎo)入企業(yè)整體的發(fā)展軌道上來(lái) ， 從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的互動(dòng)耦合 。同時(shí)，在 預(yù)算的制定與執(zhí)行上，還充分依托 未來(lái)市場(chǎng)環(huán)境預(yù)期和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) ，進(jìn)一步確立了 “ 預(yù)則立，不預(yù)則廢 ”的 事前戰(zhàn)略思想 與 “ 以變制變 ” 的事中彈性戰(zhàn)術(shù)原則 ，從而為決策管理目標(biāo)的高效、秩序化實(shí)現(xiàn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 4就基本思想與目標(biāo)宗旨而言，在財(cái)務(wù)預(yù)算管理方式上，企業(yè)集團(tuán)與單一法人企業(yè)并無(wú)本質(zhì)的區(qū)別。然而集團(tuán)復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)與實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)的宗旨使得預(yù)算管理對(duì)企業(yè)集團(tuán)更加重要，當(dāng)然運(yùn)作的過程更加復(fù)雜。 第二章 企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理體制 第一講 企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu) 一、公司治理結(jié)構(gòu)基本理論 （一）兩權(quán)分離基礎(chǔ) 上的委托代理制 兩權(quán)分離基礎(chǔ)上的委托代理制 是 現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一 。在企業(yè)主要表現(xiàn)這樣幾個(gè)層面： 股東（財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)）通過集合體（股東大會(huì)）的形式委托給企業(yè)（法人）董事會(huì)（股東大會(huì)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事長(zhǎng)為法人代表） ，從而使董事會(huì)擁有了法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與法人經(jīng)營(yíng)權(quán)。通過這層委托， 實(shí)現(xiàn)了股東財(cái)產(chǎn)終極所有權(quán)與企業(yè)法人產(chǎn)權(quán)所有權(quán)的分離 ；此時(shí)在企業(yè)內(nèi)部，法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)并未分離，即 董事會(huì)同時(shí)擁有著法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與法人經(jīng)營(yíng)權(quán) 。為了在企業(yè)內(nèi)部塑造一種 監(jiān)督約束機(jī)制 ，實(shí)現(xiàn)決策管理的高效率性，董事會(huì)又將 日常 性的法人經(jīng)營(yíng)權(quán) 進(jìn)一步委托給經(jīng)營(yíng)者（總經(jīng)理，委托代理契約的受托方），從而在企業(yè) 內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)的相對(duì)分離 ，董事會(huì)掌握著法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)以及重大的法人財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，經(jīng)營(yíng)者則取得了日常性的法人財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，由此便在企業(yè)內(nèi)部形成了董事會(huì)的 決策督導(dǎo)權(quán) 與 日常經(jīng)營(yíng)管理 與 事實(shí)執(zhí)行權(quán)彼此制衡分立 的格局與機(jī)制。接著，經(jīng)營(yíng)者為了實(shí)現(xiàn)受托責(zé)任目標(biāo)，進(jìn)一步將所擁有的 日常性的法人財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)委托給業(yè)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等亞層次經(jīng)營(yíng)者，隨即通過逐級(jí)逐層委托，直至最終的員工個(gè)人 。由此便在股東（通過股東大會(huì)）、企業(yè)董事 會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、亞層次經(jīng)營(yíng)者直至員工個(gè)人之間形成的 逐級(jí)、逐層 的委托代理關(guān)系以及彼此對(duì)應(yīng)的決策監(jiān)督機(jī)制。但不同層級(jí)委托代理的內(nèi)容與彼此間的關(guān)系有著本質(zhì)的差異。 （二）公司治理的基本點(diǎn) 最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值或股東資本保值增值目標(biāo)是公司治理的最終目的 。然而這一目的能否達(dá)成，首先取決于能否 確立市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ，脫離了對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的充分依托，企業(yè)價(jià)值或股東財(cái)富目標(biāo)最大化也就失去了源泉。而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確立，有賴于企業(yè)內(nèi)部資源配置的高效率性。要使 內(nèi)部資源配置實(shí)現(xiàn)高效率性，關(guān)鍵在于能否激發(fā)人力資源的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感 。 而人力資源的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感顯然 離不開以利益為中心的 激勵(lì)機(jī)制 以及相對(duì)稱的 權(quán)力保障與 責(zé)任制約 。 可見，公司治理的基本點(diǎn)就是圍繞著利益中心所進(jìn)行的權(quán)責(zé)利安排。三者間關(guān)系安排處理得當(dāng)，就有利于激發(fā)人力資源的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，從而推動(dòng)其他各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源配置與使用的高效率性，從而為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的確立奠定強(qiáng)大的效率與競(jìng)爭(zhēng)能力基礎(chǔ)，最終憑借競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與股東財(cái)務(wù)最大化目標(biāo)。 這里必須強(qiáng)調(diào)的是，自利性是人的本質(zhì)，亦即人力資源的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感源自于實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最大化目標(biāo)的追求。因此，要將人力資源這種 源于個(gè)人價(jià)值最大化所生成的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感 誘導(dǎo)到企業(yè)整體的發(fā)展軌道上來(lái) ，使之聚合為企業(yè)的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，必須要求 企業(yè)的利益目標(biāo) 與人力資源的個(gè) 人利益目標(biāo)互動(dòng)耦合，協(xié)調(diào)一致 。 （三）公司治理結(jié)構(gòu)的涵義 通過上述分析可以看出，所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者（股東及股東大會(huì)）、董事會(huì)（股東大會(huì)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)）、經(jīng)營(yíng)者（委托代理契約的受托方）、亞層次的經(jīng)營(yíng)者、員工以及其他利益相關(guān)者（債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會(huì)）彼此間 權(quán)、責(zé)、利 關(guān)系的制度安排 ,包括 產(chǎn)權(quán)制度、決策與督導(dǎo)機(jī)制、 激勵(lì)制度、組織結(jié)構(gòu)、董事問責(zé)制度 等基本內(nèi)容。 二、企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的核心問題 （一）股權(quán)控制結(jié)構(gòu) 企業(yè)集團(tuán)母公司或管理總部要想對(duì)子公司等成員企業(yè)進(jìn)行 有效的治理 ， 確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的貫徹實(shí)施 ，必須以能夠?qū)ψ庸镜瘸蓡T企業(yè)保持有 效的控制權(quán)為前提 。在以資本為紐帶的母子公司制的企業(yè)集團(tuán)里，控制權(quán)研究的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)或曰股權(quán)結(jié)構(gòu)。在有關(guān)股權(quán)配置方面，母公司面臨著一個(gè)兩難的選擇： 充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對(duì)子公司的有效控制 。彼此間存在著一個(gè) “ 度 ” 的把握。同時(shí)， 母公司欲對(duì)子公司實(shí)施有效的控制，一個(gè)基本前提是，母公司必 須是子公司的第一大股東，包括絕對(duì)第一大股東與相對(duì)第一大股東兩種不同的情形。而不同情形的第一大股東身份，控制權(quán)的穩(wěn)定性、遭受的權(quán)力制衡程度以及資本杠桿效應(yīng)也就各不相同。在具體的把握上，需要結(jié)合下列因素進(jìn)行： 1子公司的 重要程度即在集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位 。其中 越是戰(zhàn)略定位重要，對(duì)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)能力影響重大的子公司，母公司對(duì)其股權(quán)控制比例也就越高 ，反之則相反。 2股本規(guī)模與股權(quán)集中程度。在取得第一大股東地位并保證不喪失的前提下，子公司資本規(guī)模越大，其他股東的股權(quán)比例越是分散，公司對(duì)子公司的持股比例相應(yīng)也就可以降低 ，反 之則相反。 3市場(chǎng)效率或曰治理效率。如果子公司的股權(quán)過多地集中于母公司手中時(shí)，由于缺乏其他股權(quán)的有效制衡，極易導(dǎo)致母公司權(quán)力的濫用或決策的隨意性，這樣不僅會(huì)損害其他股東的利益，導(dǎo)致彼此間矛盾沖突，而且勢(shì)必?cái)_亂集團(tuán)的運(yùn)行秩序，降低資源配置效率，甚至可能誘發(fā)各種無(wú)法預(yù)料的危機(jī)，其中包括股東實(shí)現(xiàn)投資轉(zhuǎn)移等，結(jié)局是企業(yè)集團(tuán)整體效率低下，再融資來(lái)源日漸萎縮以至完全枯竭。因此， 能否確立一種具有內(nèi)在制衡約束機(jī)制的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)或集團(tuán)治理的高效率性，是母公司對(duì)子公司在權(quán)結(jié)構(gòu)安排上須考慮的核心問題之一。 （二）集權(quán) 與分權(quán)管理體制 “ 權(quán) ” 與 “ 利 ” 歷來(lái)是企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，其中 “ 權(quán) ” 又是“ 利 ” 的保障 。圍繞這一中心問題是 采取集權(quán)管理體制 還是 分權(quán)管理體制 更是企業(yè)集團(tuán)管理所面臨的最大難題。 1 “ 權(quán) ” 的含義及其層次結(jié)構(gòu)。集導(dǎo)致 分權(quán)管理體制中的 “ 權(quán) ” 主要是指決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)（供應(yīng)與銷售）、財(cái)務(wù)權(quán)（融資、投資、收益分配）及人事權(quán)等 。按照上述權(quán)力與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、股權(quán)控制結(jié)構(gòu)、公司政策等的關(guān)系程度，可以將集團(tuán)的各項(xiàng)決策管理權(quán)大致分為五個(gè)基本層次。 2集權(quán)與分權(quán)的本質(zhì)。集權(quán)與分權(quán)之差別，并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的權(quán)力的 “ 集中 ”或 “ 分散 ” 的概念，而主要在于 “ 權(quán) ” 的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。無(wú)論實(shí)行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制， 第一、二層次的全部（甚至第三層次的部分）權(quán)力都是獨(dú)攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時(shí)加以行使 。因此，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的討論，只是囿于第三、四、五等權(quán)力層次，而非針對(duì)權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面 。如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權(quán)，此時(shí)的集團(tuán)管理體制便體現(xiàn)為一種分權(quán)特征；反之則屬于集權(quán)型。就國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的總體結(jié)構(gòu) 來(lái)看，大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互揉和的模式。 3集權(quán)與分權(quán)管理體制比較。從聚合資源優(yōu)勢(shì)，貫徹實(shí)施母公司以至集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)結(jié)構(gòu)的角度，集權(quán)制顯然是最具保障力的。但是， 企業(yè)集團(tuán)意欲采用集權(quán)管理體制，除了集團(tuán)管理高層必須具備高度的素質(zhì)能力外，在集團(tuán)內(nèi)部還必須有一個(gè)能及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞信息的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并通過信息傳遞過程的嚴(yán)格控制以保障信息的質(zhì)量。如果這些要求能夠達(dá)到的話，集權(quán)管理的優(yōu)勢(shì)便有了充分發(fā)揮的可能性 。但與此同時(shí)，信息傳遞及過程控制有關(guān)的 成本問題也會(huì)隨之產(chǎn)生 。此外，隨著集權(quán)程度的提高，集權(quán)管理的復(fù)合優(yōu)勢(shì)可能 會(huì)不斷強(qiáng)化，但各層次成員企業(yè)或組織機(jī)構(gòu)的積極創(chuàng)造性與應(yīng)變能力卻可能在不斷削弱。 分權(quán)管理實(shí)質(zhì)上是把 決策管理權(quán) 在不同程度上下放到比較接近信息源的各層次的成員企業(yè)或組織機(jī)構(gòu)，這樣便可以在相當(dāng)程度上縮短了信息傳遞的時(shí)間，減小了信息傳遞過程中的控制問題，從而使信息傳遞與過程控制等的相關(guān)成本得以節(jié)約，并大大提高了信息的決策價(jià)值與利用效率。但隨著權(quán)利的分散，一個(gè)新的問題產(chǎn)生了： 集團(tuán)管理目標(biāo)換位問題。這是采用分權(quán)制通常無(wú)法完全避免的一種成本或代價(jià) ?？梢?，集權(quán)制與分權(quán)制其實(shí)各有利弊，而無(wú)絕對(duì)的優(yōu)劣高下之分。除去國(guó)家經(jīng)濟(jì)管理 體制以及其他一些非常因素的影響，集權(quán)制或分權(quán)制管理模式的選擇，本質(zhì)上體現(xiàn)著企業(yè)集團(tuán)的管理政策，是企業(yè)集團(tuán)基于環(huán)境約束與發(fā)展戰(zhàn)略考慮順勢(shì)而定的權(quán)變性策略。 4集權(quán)與分權(quán)管理體制選擇。依托環(huán)境預(yù)期與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃，要求管理總部必須根據(jù)集團(tuán)的 不同類型、發(fā)展的不同階段以及不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)取向 等因素， 對(duì)集權(quán)與分權(quán)不同體制及其權(quán)力的層次結(jié)構(gòu)作出相宜的選擇與安排 。對(duì)于中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)，由于沒有經(jīng)歷過一個(gè)漸進(jìn)的市場(chǎng)自然選擇過程，有著強(qiáng)烈的行政權(quán)力硬性捏合色彩與背景，同時(shí)大多又處于初創(chuàng)階段，管理不規(guī)范、成員企業(yè)間一體化戰(zhàn) 略認(rèn)知與整合程度低，加之 “ 大一統(tǒng) ” 的傳統(tǒng)文化等以及一元結(jié)構(gòu)的社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)管理體制的慣性影響，因此在當(dāng)前及可預(yù)見的未來(lái)的一定時(shí)期內(nèi)，相當(dāng)一些中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)首選集權(quán)管理模式或許更具現(xiàn)實(shí)意義。當(dāng)然，不同的企業(yè)集團(tuán)，在管理體制的選擇上，必須具體分析，權(quán)衡抉擇。 （三）組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)勝劣汰、強(qiáng)者生存是競(jìng)爭(zhēng)的基本法則 。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷程表明，企業(yè) /企業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要來(lái)源已不再僅僅是不斷研究變化中的環(huán)境以及相應(yīng)的有效戰(zhàn)略的能力，更需要以不斷創(chuàng)新的觀念和不斷變化的方式調(diào)動(dòng)其資源已成功地實(shí)施戰(zhàn)略的能力，即組織管理的效率與 能量支持?？梢姡M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一個(gè)關(guān)系集團(tuán)戰(zhàn)略的重大問題。可以這樣講，適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)本身徑直就意味著集團(tuán)擁有了更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？傮w而言， 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 主要有 直線制 、 職能制 、 直線職能制 、 事業(yè)部制 、 矩陣制 、 多維制 等六種 主要模式 ，不同的模式各有利弊，并適用于不同的企業(yè)集團(tuán)。 （四）董事會(huì)的職能（權(quán)責(zé)） 較之單一法人制企業(yè)，集團(tuán)公司或母公司的董事會(huì)面臨著極其復(fù)雜的關(guān)系，承擔(dān)著更為艱巨的職責(zé)：對(duì)上擔(dān)負(fù)著母公司股東大會(huì)的受托責(zé)任，需要處理好與母公司 股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、出資者以及其他利益相關(guān)者關(guān)系 ；在母公司內(nèi)部實(shí)施委托代理制，承擔(dān)著母公司自身重大事宜的決策職責(zé)以及對(duì)母公司經(jīng)營(yíng)者的督導(dǎo)責(zé)任；在集團(tuán)整體上，作為管理總部，必須做好集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定管理政策于管理制度，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體運(yùn)行的秩序化與高效率性；從產(chǎn)權(quán)關(guān)系出發(fā)，母公司又是子公司的股權(quán)投資者并入主子公司董事會(huì)，需要處理好與子公司及其股東大會(huì)、董事會(huì)（全資子公司通常由母公司董事會(huì)或執(zhí)行董事代行子公司股東大會(huì)、董事會(huì)的權(quán)利）、監(jiān)事會(huì)、其他出資人與利益相關(guān)者的關(guān)系。 集管理總部與出資人于一身的母公司董事會(huì)，無(wú)論是對(duì)于自身內(nèi)部及其受托的經(jīng)營(yíng)者，還是對(duì)于投資控股的子公司，都將無(wú)一例 外地將職能定位于決策與督導(dǎo)（包含盡力激勵(lì)制度）兩個(gè)基本方面：決策母公司發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策與其他重大事宜，并督導(dǎo)母公司經(jīng)營(yíng)者履行受托責(zé)任；決策集團(tuán)整體及子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策及其它重大事宜，督導(dǎo)子公司貫徹總部戰(zhàn)略與政策，實(shí)施資本保值與增值目標(biāo)。 （五）監(jiān)事會(huì)的職能（權(quán)責(zé)） 為了保護(hù)中小股東及其它利益相關(guān)者的權(quán)益，制衡母公司董事會(huì)的權(quán)利，監(jiān)督其決策管理行為， 有必要在將獨(dú)立董事制度引入母公司董事會(huì)的同時(shí)，建立一套完整而有效的監(jiān)事會(huì)制度 。通常有兩種模式：一種是將 監(jiān)事會(huì)置于股東大會(huì)領(lǐng)導(dǎo)之下 ，這是我國(guó)目前普遍采用的 方式；另一種是 監(jiān)事會(huì)完全獨(dú)立于股東大會(huì) ， 而直接對(duì)中小股東及其他各方面的利益相關(guān)者負(fù)責(zé) 。從實(shí)際效果而言，中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)考慮對(duì)第二種模式的選擇。設(shè)計(jì)的基本思路是： 1在人員結(jié)構(gòu)上， 監(jiān)事會(huì)成員應(yīng)當(dāng)由中小股東代表、債權(quán)人代表、雇員工會(huì)代表、金融機(jī)構(gòu)代表、政府稅收機(jī)構(gòu)代表、政府法律部門代表、社會(huì)審計(jì)部門代表、企業(yè)外部業(yè)內(nèi)專家代表、社區(qū)街道組織代表等聯(lián)合構(gòu)成； 2在組織關(guān)系上， 不再隸屬于股東大會(huì)，而是一個(gè)完全獨(dú)立的、代表除少數(shù)大股東以外的上述各利益相關(guān)者權(quán)益并直接對(duì)這些利益相關(guān)者負(fù)責(zé)，依此對(duì)董事會(huì)，特別是少數(shù)控股 大股東的決策行為發(fā)揮制衡與監(jiān)督作用； 3在企業(yè)里， 監(jiān)事會(huì)沒有決策權(quán)，但對(duì)決策內(nèi)容及其實(shí)施過程擁有知悉權(quán)與審計(jì)、監(jiān)督權(quán)，對(duì)有損中小股東及其它利益相關(guān)者權(quán)益的決策行為有權(quán)提出非直接干預(yù)性的糾正要求。如果不能為董事會(huì)采納，可以借助社會(huì)與法律的力量對(duì)董事會(huì)施加壓力； 4監(jiān)事會(huì)的報(bào)告 不僅獨(dú)立于董事會(huì)的意志，而且也獨(dú)立于股東大會(huì)的意志，對(duì)內(nèi)通告于股東大會(huì)，對(duì)外通告于社會(huì)各利益相關(guān)者 ；其五，監(jiān)事會(huì)在依法行使監(jiān)督職能，保護(hù)中小股東及其它利益相關(guān)權(quán)益的同時(shí)，必須保守企業(yè)的商業(yè)秘密，不得損害企業(yè)合法的市場(chǎng)形象。 （六）董事 問責(zé)制度 要問咎董事會(huì)及董事的責(zé)任，必須首先通過股東大會(huì)建立起董事長(zhǎng)及董事的目標(biāo)責(zé)任體系并配之以 嚴(yán)格的責(zé)任考核與獎(jiǎng)罰制度 。 一旦公司績(jī)效不佳，必須首先追究董事長(zhǎng)的最高領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，然后依次追究直接執(zhí)行董事的責(zé)任，包括經(jīng)濟(jì)處罰，行政降級(jí)，引咎辭職、取消董事資格，觸犯刑律的要送交司法機(jī)關(guān)。 在這一問題上， 監(jiān)事會(huì)應(yīng)當(dāng)發(fā)揮其獨(dú)有的作用。 為了增強(qiáng)監(jiān)事會(huì)及監(jiān)事人員的責(zé)任感，充分發(fā)揮其監(jiān)督作用，應(yīng)當(dāng)將監(jiān)事問責(zé)制度納入企業(yè)集團(tuán)未來(lái)治理機(jī)制改革與完善的考慮范疇。 第二講 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制 一、財(cái)務(wù)管理體制的涵義與特征 （一）財(cái)務(wù) 管理體制的含義 財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)管理當(dāng)局或集團(tuán)總部為界定各方面 財(cái)務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系 ，規(guī)范理財(cái)行為所確立的基本制度 ，簡(jiǎn)稱 財(cái)務(wù)體制 ，包括 財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度 三個(gè)主要方面。 （二）財(cái)務(wù)管理體制的基本特征 1在研究的范疇上，財(cái)務(wù)體制主要限于財(cái)務(wù)管理方面，而集團(tuán)管理體制所研究的內(nèi)容不僅包括財(cái)務(wù)管理方面，還包括經(jīng)營(yíng)管理以及總務(wù)、人士管理等； 2在管理目標(biāo)上，集團(tuán)管理體制旨在通過各方面責(zé)權(quán)利關(guān)系的合理界定與有效處理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值最大化，這種價(jià)值不僅包括經(jīng)濟(jì)性價(jià)值，也包括非經(jīng)濟(jì)性價(jià)值。而財(cái)務(wù)管 理體制界定與處理各方面責(zé)權(quán)利關(guān)系，首要的也是最徑直的目的在于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金 /資金運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率性，并以此為集團(tuán)整體價(jià)值目標(biāo)發(fā)揮貢獻(xiàn)作用，且這種貢獻(xiàn)主要是經(jīng)濟(jì)性的； 3管理體制上的集權(quán)抑或分權(quán)更多的是基于發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，而財(cái)務(wù)管理上集權(quán)與分權(quán)除了要考慮考慮戰(zhàn)略需要外，還必須充分考慮控制問題； 4如果總部或其核心企業(yè)擁有強(qiáng)大的核心產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)信息優(yōu)勢(shì)及其復(fù)合優(yōu)勢(shì)，且上述優(yōu)勢(shì)足以吸引各成員企業(yè)對(duì)其產(chǎn)生高度的依附性，即便相互間沒有產(chǎn)權(quán)控制關(guān)系，總部也完全可以在經(jīng)營(yíng)上實(shí)施集權(quán)決策體制。然而，如果沒有股權(quán)控 制關(guān)系，總部要想在財(cái)務(wù)上對(duì)成員企業(yè)實(shí)施集權(quán)控制通常是困難的； 5由于成員企業(yè)空間跨度較大，且面臨著復(fù)雜瞬變、彼此差異的市場(chǎng)環(huán)境于不同的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘，因此，為了激發(fā)成員企業(yè)的積極性與創(chuàng)造性，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，及時(shí)把握市場(chǎng)商機(jī)，經(jīng)營(yíng)上將會(huì)越來(lái)越傾向于一體化戰(zhàn)略下的分權(quán)制；相反，在財(cái)務(wù)上則將更多地趨向于一體化的集權(quán)體制。 （三）財(cái)務(wù)管理體制趨于集權(quán)化的原因 1價(jià)值形態(tài)的財(cái)務(wù)資源本身具有自由的聚合與分割性，無(wú)論是配置、重組還是轉(zhuǎn)移都較少受到空間跨度、市場(chǎng)領(lǐng)域的限制，因而具有集權(quán)的客觀基礎(chǔ)； 2財(cái)務(wù)管理通常 不直接針對(duì)商品勞務(wù)市場(chǎng)，因而也就不是特別強(qiáng)調(diào)成員企業(yè)自身財(cái)務(wù)上的應(yīng)變能力。況且，只有總部能夠統(tǒng)馭整體財(cái)務(wù)資源的配置與融通，才能更好地為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)市場(chǎng)應(yīng)變能力的提高從財(cái)務(wù)上提供有效的支持； 3財(cái)務(wù)權(quán)限涉及著各方面利益的根本，財(cái)務(wù)管理又是集團(tuán)資金運(yùn)動(dòng)控制的中樞，如果總部不能在財(cái)務(wù)上集中必要的權(quán)利的話，也就難以從整體上處理好集團(tuán)與內(nèi)外部各利益相關(guān)者的關(guān)系，特別是無(wú)法對(duì)各層階成員企業(yè)實(shí)施有效的控制，其中也包括成員企業(yè)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略與政策的貫徹與遵循。一旦總部無(wú)法對(duì)成員企業(yè)實(shí)施有效的控制并協(xié)調(diào)處理好各方面的利益沖突、摩擦 抵耗，也就難以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源以及其他各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源的整合效應(yīng)。隨著時(shí)間的推移，集團(tuán)的凝聚力與整體的運(yùn)行效率必然會(huì)受到極大的損害直至分崩離析。 當(dāng)然，財(cái)務(wù)上的集權(quán)制并不是絕對(duì)的，也即總部并非事無(wú)巨細(xì)地總攬大小一切財(cái)務(wù)事宜，而是在集權(quán)的總體框架下糅和著適當(dāng)分權(quán)的特征。 二、財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)的原則 （一）母子公司間關(guān)系的處理必須以 產(chǎn)權(quán)制度安排 為基本依據(jù) 母子公司間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系確認(rèn)了兩個(gè)不同的主體，這是現(xiàn)代企業(yè)制度，特別是產(chǎn)權(quán)制度的根本要求。母子公司關(guān)系處理必須遵循 獨(dú)立責(zé)任 與 有限責(zé)任 兩條基本原則。此外在西方一些國(guó)家里，法 律上明確規(guī)定必須保護(hù)子公司的權(quán)益，如規(guī)定董事的誠(chéng)信義務(wù)與法律責(zé)任，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的保護(hù)；保護(hù)子公司不受母公司不利指示的損害，從而保護(hù)子公司的權(quán)益；規(guī)定子公司有權(quán)對(duì)母公司進(jìn)行起訴，從而使子公司權(quán)利得到法律的保障等。 （二）充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略思想 財(cái)務(wù)管理體制是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分，以母公司為主導(dǎo)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體現(xiàn)為一種戰(zhàn)略管理，因此要求：母公司角度對(duì)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行定位，并制定統(tǒng)一的理財(cái)行為規(guī)范，保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策目標(biāo)能夠?yàn)楦鲗蛹?jí)財(cái)務(wù)管理組織或理財(cái)主體有效貫徹執(zhí)行；以制度或 “ 法治 ” 管理代替?zhèn)€ 人的行為管理，保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的連續(xù)性；明確股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者（包括子公司經(jīng)營(yíng)者）、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門各自的管理職權(quán)、管理責(zé)任、管理目標(biāo)、管理內(nèi)容等。 （三）適應(yīng)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu) 在直線職能制（ U 型）組織結(jié)構(gòu)下，財(cái)務(wù)管理必須體現(xiàn)集權(quán)管理思想、，強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的管理職能，配合集團(tuán)整體的及權(quán)管理體制；在事業(yè)部制（ M 型）組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)里，分權(quán)是財(cái)務(wù)管理的主要特征。 三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織與決策制度 財(cái)務(wù)組織與決策制度所要解決的問題主要包括： 財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、財(cái)務(wù)人員配備、財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)人員的職能定 位與權(quán)限劃分、財(cái)務(wù)決策的程序安排 等。 在集權(quán)與分權(quán)相互糅和的財(cái)務(wù)管理體制下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策管理過程通常涉及到四個(gè)不同層面上財(cái)務(wù)主體或財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)： 母公司董事會(huì) -集團(tuán)財(cái)務(wù)總部 -內(nèi)部結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司 -子公司財(cái)務(wù)部 。在設(shè)有中間層的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)體制的企業(yè)集團(tuán)里，集團(tuán)財(cái)務(wù)總部往往還設(shè)有財(cái)務(wù)派出機(jī)構(gòu) -事業(yè)部財(cái)務(wù)部。 （一）母公司董事會(huì)及其財(cái)務(wù)權(quán)限 母公司董事會(huì)不屬于財(cái)務(wù)管理的專職機(jī)構(gòu)，而是整個(gè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的最高決策領(lǐng)導(dǎo)核心，其決策職責(zé)不單單囿于財(cái)務(wù)范疇，還包括 業(yè)務(wù)、總務(wù)、人事以及對(duì)內(nèi)、對(duì)外 的各個(gè)方 面。 就財(cái)務(wù)方面而言，董事會(huì)的職能與權(quán)責(zé)主要定位于如下幾個(gè)方面： 1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、督導(dǎo)實(shí)施權(quán)； 2 財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)，以及總部與子公司企業(yè)高層財(cái)務(wù)管理人員的聘任、委派、解職權(quán)； 3對(duì)母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策權(quán)以及非常例外財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處置權(quán)，如巨額融投資項(xiàng)目決策權(quán)、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組調(diào)整權(quán)、影響母公司或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變更的融投資項(xiàng)目決策權(quán)等。 （二）集 團(tuán)財(cái)務(wù)總部及其職責(zé)權(quán)限 集團(tuán)財(cái)務(wù)總部通常就是母公司財(cái)務(wù)部，它是集團(tuán)日常財(cái)務(wù)管理的直接發(fā)動(dòng)者、組織領(lǐng)導(dǎo)者與最高負(fù)責(zé)者。 但母公司財(cái)務(wù)部本身并不具有法人地位 ， 而是母公司的職能部門 。作為集團(tuán)日常財(cái)務(wù)管理的總部，母公司財(cái)務(wù)部的職能與權(quán)限主要包括如下基本方面： 1為母公司董事會(huì) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、基本財(cái)務(wù)制度（財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、預(yù)算責(zé)任制度、財(cái)務(wù)高層人員委派制度、經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)制度等）、重大融投資及分配方案的制定、決策提供信息支持，發(fā)揮咨詢參謀作用。 在接受母公司董事會(huì)授權(quán)的情況下，可能會(huì)直接參與上述過程； 2 在母公司董事會(huì)的直接監(jiān)督下，在集團(tuán) 整體范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的組織與實(shí)施工作，并對(duì)組織與實(shí)施的效果負(fù)責(zé) ； 3作為母公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)職能部門，必須從財(cái)務(wù)角度協(xié)助總經(jīng)理高效率地完成受托責(zé)任目標(biāo)，其中一項(xiàng)重要的工作就是實(shí)施責(zé)任預(yù)算控制，并在預(yù)算管理委員會(huì)中發(fā)揮突出作用，處于預(yù)算控制體系的樞紐地位； 4為了保障母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的有效實(shí)施以及總經(jīng)理受托責(zé)任目標(biāo)的順利完成， 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控 ； 5規(guī)劃集團(tuán)的最佳資本結(jié)構(gòu)，做到既能確保母公司對(duì)子公司的控制權(quán)，又能滿足證實(shí)施戰(zhàn) 略預(yù)算對(duì)資本的需要，并規(guī)劃其資本來(lái)源渠道； 6協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財(cái)務(wù)關(guān)系； 7檢查、監(jiān)督各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、基本財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)預(yù)算等的貫徹實(shí)施情況，同時(shí)建立績(jī)效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化制度并實(shí)施業(yè)績(jī)考核，最后需要將檢查與考核的結(jié)果于母公司總經(jīng)理，并通過總經(jīng)理提交董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)； 8強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)與危機(jī)預(yù)警功能，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與危機(jī)預(yù)警體系。 （三）財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司及其職責(zé)權(quán)限 1 財(cái)務(wù)結(jié)算中心 。財(cái)務(wù)結(jié)算中心企業(yè)集團(tuán)母公司設(shè)置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn) 金收付及往來(lái)業(yè)務(wù)款項(xiàng)結(jié)算的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。如果兼有內(nèi)部信貸職能的話，財(cái)務(wù)結(jié)算中心也可以叫作內(nèi)部銀行。財(cái)務(wù)結(jié)算中心隸屬于母公司及其財(cái)務(wù)部，本身不具備法人地位。在有的企業(yè)集團(tuán)里，母公司財(cái)務(wù)部直接就是集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心。 設(shè)置財(cái)務(wù)結(jié)算中心的目的首先在于強(qiáng)化總部對(duì)集團(tuán)現(xiàn)金 /資金的控制，并通過有效的控制謀求財(cái)務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng)。 （ 1）財(cái)務(wù)結(jié)算中心通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位的現(xiàn)金 /資金實(shí)施中介服務(wù)、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、效果考核與信息反饋。 （ 2）財(cái)務(wù)結(jié)算中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理于一身， 主要通過“ 結(jié)算管理 ” 和 “ 信貸管理 ” 來(lái)做好集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金 /資金的收付及融通調(diào)劑工作，并及時(shí)將集團(tuán)總部（母公司董事會(huì)及其經(jīng)營(yíng)者）的經(jīng)營(yíng)管理意圖通過內(nèi)部存貸款利率、額度等政策的調(diào)整貫徹于各子公司及其他成員企業(yè)，從而規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為，推動(dòng)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； （ 3）財(cái)務(wù)結(jié)算中心在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)職能。這些職能對(duì)于強(qiáng)化母公司對(duì)集團(tuán)的控制，協(xié)調(diào)并提高現(xiàn)金 /資金配置與使用效率，克服現(xiàn)金 /資金限制于不足得矛盾，發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的整體優(yōu)勢(shì)，正確處經(jīng)營(yíng)管理與 財(cái)務(wù)管理的關(guān)系，減小風(fēng)險(xiǎn)損失，完善集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，發(fā)揮了不可低估的作用。 2 財(cái)務(wù)公司 。較之財(cái)務(wù)結(jié)算中心，財(cái)務(wù)公司存在三個(gè)主要區(qū)別： （ 1） 財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人實(shí)體地位 ，在母公司控股的情況下，財(cái)務(wù)公司相當(dāng)于一個(gè)子公司。因而，總部在處理彼此間的權(quán)責(zé)利關(guān)系時(shí)，需要遵循民法的基本通則； （ 2） 財(cái)務(wù)公司除了具有財(cái)務(wù)結(jié)算中心的基本職能外，還具有對(duì)外融、投資的職能（在法律沒有特別限制的前提下） ； （ 3） 在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系。 在分權(quán)財(cái)務(wù)體制下，母公司財(cái) 務(wù)部對(duì)財(cái)務(wù)部主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用。 （四）子公司財(cái)務(wù)部及其職責(zé)權(quán)限 子公司財(cái)務(wù)部是否單獨(dú)設(shè)置，取決于集團(tuán)的規(guī)模、業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度以及空間跨度等。無(wú)論子公司財(cái)務(wù)部是否單獨(dú)設(shè)置，有兩點(diǎn)是必須明確的 ，一是必須遵循或維護(hù)子公司作為獨(dú)立法人的權(quán)利與地位，特別是財(cái)務(wù)方面的合法權(quán)益 ； 二是子公司必須遵循總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策，將子公司自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)納入集團(tuán)的財(cái)務(wù)一體化范疇。 （五）事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)權(quán)限 事業(yè)部財(cái)務(wù)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，在財(cái)務(wù)職責(zé)權(quán)限方面，主要包括如下方面： 1負(fù)責(zé)事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù) 算的編制、上報(bào)與組織實(shí)施； 2貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策； 3實(shí)施對(duì)事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財(cái)務(wù)運(yùn)作過程的控制； 4依據(jù)總部也級(jí)衡量標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化對(duì)子公司、工廠等的管理績(jī)效考核； 5規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)閣子公司或工廠之間的資金配置等。 四、財(cái)務(wù)控制制度 （一）財(cái)務(wù)控制目標(biāo)定位或宗旨 效率是企業(yè)集團(tuán)生命之根本。因此財(cái)務(wù)控制也必須以效率為著眼點(diǎn)。然而效率并非直接產(chǎn)生于控制，而首先是源自于激勵(lì)機(jī)制以及由此而激發(fā)的人的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感。離開了對(duì)激勵(lì)的充分依托，單純地控制勢(shì)必?fù)p害成員企業(yè)及其員工積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，造成控制的低效率性。當(dāng)然，沒有控制的規(guī)范與壓力，單純的激勵(lì)機(jī)制將會(huì)誘發(fā)成員企業(yè)及其員工利益目標(biāo)的逆向選擇傾向，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資源配置秩序的紊亂，結(jié)果同樣也將是低效率的。激勵(lì)與控制的互動(dòng)關(guān)系還表現(xiàn)為：激勵(lì)程度越大，也就越有可能發(fā)揮控制的功能效應(yīng)；反之，只有通過控制的有效跟進(jìn)，才能更好地保障預(yù)期激勵(lì)目的的達(dá)成。 由上得出的結(jié)論是： 實(shí)施財(cái)務(wù)控制的宗旨首先是為了更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的功能效應(yīng)，決不應(yīng)純粹地為了控制而控制。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度與控制措施有效與否，判斷的基本標(biāo)準(zhǔn)就是： 是否有助于成員 企業(yè)及其員工積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感的增強(qiáng)，并因此在集團(tuán)整體上帶來(lái)更高的財(cái)務(wù)資源配置效率。 （二）責(zé)任預(yù)算制度 戰(zhàn)略是目標(biāo)與方向，政策是推進(jìn)戰(zhàn)略貫徹實(shí)施的行為規(guī)范與判斷取向基準(zhǔn)， 預(yù)算控制則是將戰(zhàn)略目標(biāo)與政策規(guī)范落實(shí)為具體的行動(dòng)方案，并使之實(shí)現(xiàn)的保障條件與基礎(chǔ) 。三者相輔相承、依存互動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)管理與控制的主線條。預(yù)算控制之所以能夠發(fā)揮如此重要的作用，原因在于它以集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、政策導(dǎo)向?yàn)橐劳?，制定集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，并分解落實(shí)為各層階責(zé)任單位、直至個(gè)人的責(zé)任目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，總部還要對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源以及 其他各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源等做出一體化的統(tǒng)籌配置。這樣就使得資源配置從一開始便與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)緊密相聯(lián)，克服了資源配置的無(wú)序狀態(tài)，為資源整合效率的實(shí)現(xiàn)提供了必要前提。同時(shí)，以人本為中心的預(yù)算管理由于權(quán)責(zé)利關(guān)系的明確，從而極大地調(diào)動(dòng)了個(gè)責(zé)任單位、具體責(zé)任人的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，這就進(jìn)一步為資源配置與使用的高效率性以至最終集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)奠定了充分而堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 （三）財(cái)務(wù)報(bào)告制度 企業(yè)集團(tuán)的管理活動(dòng)，實(shí)質(zhì)上是信息的搜集、整理、篩選與傳遞的過程。就一般性企業(yè)集團(tuán)而言， 財(cái)務(wù)報(bào)告顯然是最為核心的信息報(bào)告載體與來(lái)源途徑 。 要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)信息的決策價(jià)值與控制功能，總部必須以制度的形式從信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面確立一整套明晰的、可操作性的信息報(bào)告規(guī)范，包括財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告結(jié)構(gòu)內(nèi)容、財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序等。 1財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)的厘定以及內(nèi)容結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)發(fā)揮著指引性作用。站在管理總部角度，支持其決策的信息必須具備兩個(gè)最基本的特征：有用性與重要性。在二者的具體把握上，總部應(yīng)針對(duì)不同的成員企業(yè)分別作出具體的規(guī)定。 2財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn) 信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)主 要分為兩種類型：絕對(duì)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)與限制性報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)。前者是指凡是對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、階段性總體管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的信息，以及總部可資以對(duì)集團(tuán)發(fā)展動(dòng)態(tài)進(jìn)行連續(xù)預(yù)控或體現(xiàn)全面財(cái)務(wù)控制意識(shí)，且具有明確而普遍指示意義的信息等，不論子公司等成員企業(yè)信息指標(biāo)的絕對(duì)值或相對(duì)值數(shù)額比率如何，均需提供的報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)。至于那些對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、階段性總體管理目標(biāo)沒有直接影響以及其他一些龐雜的一般性的信息，則遵循成本效益原則，經(jīng)過測(cè)試，達(dá)到規(guī)定的重要水平方予以報(bào)告。這便是限制性報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)。 信息分類報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)的厘定以及對(duì)成本效益原 則的遵循，是決策的官僚制與民主制在信息報(bào)告方面的具體體現(xiàn)，它不僅使得子公司等成員企業(yè)明確了財(cái)務(wù)信息報(bào)告的基本質(zhì)量要求及其實(shí)現(xiàn)的有效途徑，同時(shí)也為信息報(bào)告內(nèi)容的具體安排提供了可操作性規(guī)范。 3財(cái)務(wù)信息報(bào)告內(nèi)容結(jié)構(gòu) 本著既能滿足全方位控制監(jiān)督對(duì)必要信息質(zhì)、量的需求，又能節(jié)約管理成本，提高決策效率的宗旨，總部在遵循信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及不同類別的報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)的前提下， 在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上有必要將信息的內(nèi)容劃分為 “ 核心主導(dǎo)業(yè)務(wù) ” 、 “ 相關(guān)非主導(dǎo)業(yè)務(wù) ” 、 “ 非相關(guān)業(yè)務(wù) ” 等三大類 ，并按照相應(yīng)的報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類報(bào)告。 在具體操作上，可以按照 這樣幾個(gè)步驟進(jìn)行：（ 1）循著集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)主線條，首先確立核心能力的 相關(guān)業(yè)務(wù)與非相關(guān)業(yè)務(wù) ；（ 2）對(duì)于相關(guān)業(yè)務(wù)，進(jìn)一步劃分為 核心主導(dǎo)業(yè)務(wù) （對(duì)于特定企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)主線而言相關(guān)的且普遍的、典型的、反復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)）與 相關(guān)非主導(dǎo)業(yè)務(wù) （對(duì)于特定企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)主線而言相關(guān)但不普遍、不典型、偶爾發(fā)生的業(yè)務(wù)）。 對(duì)財(cái)務(wù)信息報(bào)告內(nèi)容按照業(yè)務(wù)類型進(jìn)行劃分并擇取不同的報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)，不僅突出了信息的決策有用性與重要性特征，極大地提高了信息傳遞、分析的效率與決策的時(shí)效性價(jià)值，而且也克服了信息冗余與不足的矛盾， 大大降低了信息的管理成本。對(duì)于管理總部而言，可以將主要時(shí)間與精力投入核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)的決策、控制、監(jiān)督以及相關(guān)戰(zhàn)略問題的研究方面。同時(shí)通過對(duì)核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)以及較為重要的相關(guān)非主導(dǎo)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)的考察，能夠清晰地把握集團(tuán)運(yùn)行的整體趨勢(shì)以及戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的貫徹實(shí)施動(dòng)態(tài)，并有效地消除了非相關(guān)業(yè)務(wù)以及其他次要的或偶發(fā)性的相關(guān)非主導(dǎo)業(yè)務(wù)等因素對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展趨勢(shì)的扭曲。 4財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序 信息報(bào)告的組織程序需要解決的核心問題是： （ 1）不同業(yè)務(wù)類型財(cái)務(wù)信息報(bào)告的時(shí)間如何安排，是采用月報(bào)、季報(bào)等的階段報(bào)告制，還是采用旬 報(bào)、三日或五日?qǐng)?bào)甚至日?qǐng)?bào)的適時(shí)報(bào)告制，是常規(guī)的定期報(bào)告抑或不定期的例外報(bào)告； （ 2）子公司等成員企業(yè)的哪些部門應(yīng)提供上述各種必要財(cái)務(wù)信息，具體由誰(shuí)最終出具，并對(duì)信息的含量與質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任； （ 3）在程序上是逐級(jí)篩選、匯總上報(bào)抑或直接報(bào)送總部； （ 4）上報(bào)信息的使用對(duì)象是誰(shuí)，由哪一部門的專人接受； （ 5）重大信息的處理意見由誰(shuí)出具，并上報(bào)更高層次的管理部門或管理人員； （ 6）管理總部或?qū)蛹?jí)匯總單位對(duì)上報(bào)的財(cái)務(wù)信息應(yīng)建立怎樣的篩選、反饋制度； （ 7）為了確保財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量，在制度上應(yīng)當(dāng)建立怎樣的信息跟蹤制度與牽制機(jī)制，等等。 就強(qiáng)化母公司的決策與控制能力而對(duì)財(cái)務(wù)信息的基本要求的角度來(lái)看，集權(quán)制與分權(quán)制的差異主要是著眼點(diǎn)的不同：前者是為了強(qiáng)化直接的決策功能，后者則是為了強(qiáng)化監(jiān)控功能，除此并無(wú)本質(zhì)的區(qū)別，都需要有一個(gè)良好的、迅捷的信息支持系統(tǒng)。所不同的是，在分權(quán)制下，總部信息報(bào)告規(guī)范對(duì)信息的質(zhì)量要求更高、內(nèi)容結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜。 （四）財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督， 由母公司直接對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān) ， 并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰 。依據(jù) 財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇， 通?？捎腥N類型 ： 財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制、財(cái)務(wù)主管委派制和財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制 。不同類型的委派制度，財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)權(quán)限各有差異。其中 財(cái)務(wù)監(jiān)視委派制旨在塑造一種財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制；財(cái)務(wù)主管委派制則有助于建立一種財(cái)務(wù)決策機(jī)制；財(cái)務(wù)建立委派制則期望能夠確立起財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重機(jī)制 。但由于不同類型的委派制度固有的“ 人治 ” 性弊端，使得在運(yùn)用中往往會(huì)帶來(lái)一系列矛盾或問題。因此要使財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度發(fā)揮應(yīng)有的功能效應(yīng)，事先必須對(duì)各種可能的問題作出估計(jì)，并采取相應(yīng)的先決對(duì)策或作出相應(yīng)的制度安排。 第三章 企業(yè) 集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 第一講 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位 一、 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的基本依據(jù) 作為一種支持性戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)定位必須依托企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團(tuán)資源配置與未來(lái)發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡。事實(shí)表明，戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)清晰與否，不僅關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確性，而且也直接決定著整體資源配置的有序性與與運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率性，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的存亡與興衰產(chǎn)生著至關(guān)重要的影響。 二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本類型： 多元化戰(zhàn)略與一元化 （專業(yè)化）戰(zhàn)略。 多元化深受西方證券投資（組合）理論的影響，并一度被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最佳方法。相反，傳統(tǒng)理論認(rèn)為專業(yè)化是一種存在較大風(fēng)險(xiǎn)的投資與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其原因就在于特定產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)的容量有限，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有其周期性，相應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展也將隨之陷入不良的周期性波動(dòng)的境地。因此，多元化順乎邏輯地會(huì)成為多數(shù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略取向。然而，令這些企業(yè)集團(tuán)始終困惑不解的是，原本期望借助多元化戰(zhàn)略以求風(fēng)險(xiǎn)的分散與降低，但結(jié)果卻是事與愿違，不僅風(fēng)險(xiǎn)未能降低，反而遭受了更大的風(fēng)險(xiǎn)損失；相反，一些采用專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)，不 僅沒有陷入不良的周期性波動(dòng)的境地，反而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)日顯強(qiáng)化。于是，一個(gè)最為原始的問題又被重新提了出來(lái)：多元化與專業(yè)化究竟孰優(yōu)孰劣？ 三、多元化與一元化戰(zhàn)略比較 （一）多元化戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)誤區(qū) 既往多元化投資與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的失敗，或許不應(yīng)完全歸咎于其戰(zhàn)略本身，而是由于人們對(duì)西方投資組合理論的錯(cuò)誤理解，并混淆了投資與經(jīng)營(yíng)的多元化與一元核心下投資與經(jīng)營(yíng)多樣性的本質(zhì)差異。 1證券投資組合與投資經(jīng)營(yíng)的多元化有著天壤之別 股票、債券等金融工具屬于資本或資產(chǎn)價(jià)值的虛擬形態(tài)，相應(yīng)在投資的復(fù)合或分割上也就完全脫離了價(jià) 值實(shí)物體自然屬性的限制，而使得證券投資的進(jìn)入、組合、轉(zhuǎn)換或者退出均能在較低成本下得以迅速實(shí)現(xiàn)。對(duì)于證券投資者而言，其投資效果的高低或者在證券市場(chǎng)上是否具有優(yōu)勢(shì)地位，并非取決于其在某一只或某一特定證券上投資份額的多少，而主要在于對(duì)于投資時(shí)機(jī)的把握以及順勢(shì)擇定的合理的投資組合策略，包括實(shí)現(xiàn)這一投資組合策略所擁有的財(cái)務(wù)能力。相反，企業(yè)集團(tuán)的多元化投資與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并非是消除集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的良策，因?yàn)闊o(wú)論是進(jìn)入某一特定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，組合產(chǎn)業(yè)投資，轉(zhuǎn)移投資方向，抑或?qū)嵤┩顿Y退出等，不僅面臨著巨大的成本風(fēng)險(xiǎn)，而且更有著市 場(chǎng)壁壘的重重阻礙，這樣意欲通過多元化策略分散投資風(fēng)險(xiǎn)也就沒有那么簡(jiǎn)單。 （ 1）作為一種戰(zhàn)略取向，多元化必然伴隨著經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變，這使得企業(yè)集團(tuán)不得不將資源優(yōu)勢(shì)分散于不同的部門或產(chǎn)業(yè)，相應(yīng)也就不得不同時(shí)面臨不同市場(chǎng)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘。市場(chǎng)壁壘使得企業(yè)集團(tuán)要想進(jìn)入某一新的或陌生的行業(yè)非常困難，不僅需要承受巨大的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)并付出高昂的進(jìn)入成本，而且還必須具備進(jìn)入該行業(yè)的能力素質(zhì) 核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，投資與經(jīng)營(yíng)的多元化極大地分散了企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，使之喪失了市場(chǎng)進(jìn)入的優(yōu)勢(shì)能力。 （ 2）進(jìn)行產(chǎn)業(yè)投資組合 的成本同樣也是很高的，它不僅包括巨大的開發(fā)成本、管理成本，而且還包括機(jī)會(huì)成本（這里的機(jī)會(huì)成本指的是因?yàn)橥顿Y于主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或核心產(chǎn)品后續(xù)發(fā)展而使主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或核心產(chǎn)品失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的代價(jià)）等。同時(shí)，由于產(chǎn)業(yè)投資對(duì)象自然屬性的限制，以及產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間、項(xiàng)目與項(xiàng)目之間互斥、互補(bǔ)、獨(dú)立關(guān)系的不同，更使得產(chǎn)業(yè)投資組合的難度加大，組合的風(fēng)險(xiǎn)與效果存在相當(dāng)大的不確定性。一旦必要資源支持能力匱乏或者組合關(guān)系發(fā)生偏誤，極易使企業(yè)集團(tuán)陷入連鎖性的風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)。 （ 3）較之股票、債券等金融工具只需發(fā)出賣出指令便可以迅速?gòu)慕鹑谑袌?chǎng)中退出，產(chǎn) 業(yè)或產(chǎn)品欲退出商品市場(chǎng)卻遠(yuǎn)非是一件容易的事情，不僅退出壁壘通常需要花費(fèi)高昂的成本，而且也不是想退出就能退出的。因?yàn)橹С忠粋€(gè)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的投資是由人力資源、生產(chǎn)資料資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)信息資源、管理資源等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源構(gòu)成的一個(gè)復(fù)雜的價(jià)值系統(tǒng)工程，而非象證券那樣只是一個(gè)單純的投資行為。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品意欲從商品市場(chǎng)退出時(shí)，必須首先依托各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源的重組與調(diào)整，任何一個(gè)方面發(fā)生阻滯，都將對(duì)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的退出產(chǎn)生極其不利的影響。 2投資者風(fēng)險(xiǎn)控制的杠桿自制機(jī)制，使得企業(yè)集團(tuán)代為分散風(fēng)險(xiǎn)的多元化策略變得多余 市場(chǎng)的有效 性以及股票等資本價(jià)值的可復(fù)合、分割等特征，使得投資者完全有能力而且肯定會(huì)通過對(duì)眾多股票或投資對(duì)象的選擇實(shí)施自制組合，亦即股東完全可以通過自制杠桿使其個(gè)人投資的整體風(fēng)險(xiǎn)得到分散，其結(jié)果趨同于受資企業(yè)實(shí)施的多元化經(jīng)營(yíng)。當(dāng)著股東完全有能力而且也肯定會(huì)進(jìn)行投資風(fēng)險(xiǎn)的自我控制時(shí)，自然也就不再需要企業(yè)集團(tuán)代行股東個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)控制事宜。既然股東能夠分散與控制個(gè)人的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此在投資的選擇上必然傾向于高回報(bào)率的企業(yè)。退一步講，即便多元化投資的企業(yè)集團(tuán)能夠分散降低風(fēng)險(xiǎn)（事實(shí)往往相反），但由于內(nèi)部管理費(fèi)用的加大以及獲利水平的降 低，而使之與股東資本增值的最大化目標(biāo)相悖，最終導(dǎo)致多元化投資與經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)的股票在資本市場(chǎng)上失去了吸引力，并使再籌資陷入困境。 （二）專業(yè)化戰(zhàn)略的功能效應(yīng) 1專業(yè)化是一種最具成效的發(fā)展戰(zhàn)略 在信息技術(shù)革命日新月異、生產(chǎn)高度自動(dòng)化、資源日顯稀缺、競(jìng)爭(zhēng)空前加劇的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)，企業(yè)集團(tuán)能否確立成本領(lǐng)先與技術(shù)標(biāo)歧立異兩方面的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，徑直決定著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成敗。從這種意義上講，冒險(xiǎn)與創(chuàng)新是企業(yè)集團(tuán)必須首先具備的重要理念與素質(zhì)能力。而支持冒險(xiǎn)與創(chuàng)新精神的物質(zhì)保障則在于企業(yè)集團(tuán)資源優(yōu)勢(shì)的聚合。投資與經(jīng)營(yíng)的多元化，由于 各領(lǐng)域在技術(shù)特征、管理方法、經(jīng)驗(yàn)以及管理文化氛圍諸方面的顯著差異，不僅使得技術(shù)、管理、信息等重要的價(jià)值活動(dòng)無(wú)法在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間共享，并導(dǎo)致內(nèi)部控制的阻隔與管理費(fèi)用的昂貴，而且由于企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)被分散于不同的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域，致使各個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新因得不到充分的以至最佳的資源規(guī)模的支持而最終無(wú)法確立并保持強(qiáng)大的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。沒有了持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新能力，便難以在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造上標(biāo)歧立異，相應(yīng)也就無(wú)法取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。雖然投資的專業(yè)化并非意味著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取得的必然性，但卻是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)生成的條件基礎(chǔ)。專業(yè)化投資策略的基 本點(diǎn)是將企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)聚合于某一特定的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域，而不會(huì)引起經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變。因此，在專業(yè)化投戰(zhàn)略下，資源的聚合意味著企業(yè)集團(tuán)在特定的市場(chǎng)上優(yōu)勢(shì)的集中，規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮的淋漓盡致，從而為謀求特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)抗御能力，推進(jìn)市場(chǎng)領(lǐng)域的序性拓展提供了充分的資源支持。 2專業(yè)化也是一種風(fēng)險(xiǎn)最小的投資戰(zhàn)略 從特定市場(chǎng)領(lǐng)域看，專業(yè)化戰(zhàn)略似乎無(wú)法回避因相關(guān)市場(chǎng)容量限制而導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不確定性，這顯然也是眾多企業(yè)集團(tuán)舍棄專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的主要疑慮之一。然而，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)將目光聚焦于特定市場(chǎng)現(xiàn)有層次的既定 產(chǎn)品的技術(shù)、功能、質(zhì)量、價(jià)格等需求容量的有限性時(shí)，卻忽視了一個(gè)更為關(guān)鍵的問題：特定市場(chǎng)消費(fèi)需求愿望的求新、求異、高層次性以及技術(shù)創(chuàng)新的無(wú)限性。當(dāng)著企業(yè)集團(tuán)富于冒險(xiǎn)與創(chuàng)新精神，聚合各種資源優(yōu)勢(shì)，著力于持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新革命，并從更高層次上突破現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)、功能、質(zhì)量、價(jià)格等的結(jié)構(gòu)模式，必然會(huì)給企業(yè)集團(tuán)開辟出一個(gè)嶄新的更為廣闊的市場(chǎng)前景，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)走向一個(gè)更高的發(fā)展層次。 （三）多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略在集團(tuán)架構(gòu)下的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 無(wú)論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團(tuán)采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)策略，是企業(yè) 集團(tuán)基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實(shí)力、發(fā)展階段及其目標(biāo)等一系列因素順勢(shì)而擇定的結(jié)果。就集團(tuán)整體而言，二者并非是一對(duì)不可調(diào)和的矛盾。 總結(jié)諸多成功的國(guó)際知名企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，基本都是循著這樣一條發(fā)展軌跡運(yùn)行的： 聚合資源優(yōu)勢(shì) 培育生成核心能力 確立并支持名牌的核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品 謀取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 增大資源聚合優(yōu)勢(shì)并強(qiáng)化與拓展核心能力 在進(jìn)一步支持名牌的核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，依托核心能力有效支持限度或滲透區(qū)域，自動(dòng)衍生出或拓展到新的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品 最終走出一條以競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的，以核心能力為杠桿支撐 點(diǎn)與衍生母體、以品牌優(yōu)勢(shì)為紐帶的核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品多樣化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路。為了對(duì)未來(lái)的發(fā)展拓展更為寬闊的市場(chǎng)機(jī)動(dòng)空間，并不失時(shí)機(jī)的把握可能的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，有的企業(yè)集團(tuán)也會(huì)在專業(yè)化投資與經(jīng)營(yíng)的總體框架下向非關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品序性滲透。 可見，國(guó)際知名企業(yè)集團(tuán)所實(shí)施的 “ 多元化 ” （實(shí)質(zhì)為一元 “ 核心編造 ” 下頭組與經(jīng)營(yíng)的多樣性）戰(zhàn)略，并非一種無(wú)序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些企業(yè)集團(tuán)里，整體的核心能力序性延伸為相關(guān)的具體產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的專向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推 進(jìn)，由此便在集團(tuán)整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴(yán)格的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的（成員企業(yè)專司各自核心產(chǎn)品 /業(yè)務(wù)投資與經(jīng)營(yíng)）投資與經(jīng)營(yíng)多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系，實(shí)現(xiàn)了一元 “ 核心編造 ” 下集團(tuán)整體投資的多樣性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在這一點(diǎn)上，脫離對(duì)核心能力的依托，并導(dǎo)致資源配置分散的投資多元化與一元 “ 核心編造 ” 下投資的多樣性顯然存在著本質(zhì)的差異。毫無(wú)疑問，離開了獨(dú)特的、具有強(qiáng)大延伸功能的核心能力的有效支持，無(wú)論是多元化、多樣性或?qū)I(yè)化投資戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)策略，注定都是缺乏生命力的，即便一時(shí)成功，也不可能持久。這一點(diǎn) 必須牢記。 第二講 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略 一、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 （一）初創(chuàng)期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征 初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)往往面臨著很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)為： 1企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不是很大，規(guī)模效益還沒有完全發(fā)揮出來(lái)，從而單位產(chǎn)品的成本與分擔(dān)的固定成本較高； 2初創(chuàng)期集團(tuán)沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)缺乏對(duì)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品的認(rèn)知與了解除，從而其市場(chǎng)份額的確定缺乏依據(jù)與理性； 3在需要大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，同樣面臨著融資環(huán)境相對(duì)不利問題； 4企業(yè)集團(tuán)的核心能力還沒有完全培育成熟，因此核心產(chǎn)品不能為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流； 5企業(yè)集團(tuán)的管 理水平還沒有提升到一個(gè)較高的層次，因此管理的無(wú)序要求強(qiáng)化集權(quán)； 6企業(yè)集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展沒有完整的規(guī)劃，戰(zhàn)略管理處于較低的層次，因此，投資項(xiàng)目的選擇有時(shí)顯得無(wú)序，甚至出現(xiàn)較大的管理失誤和投資失?。坏鹊?。 （二）初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位 由于初創(chuàng)期企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)實(shí)力相對(duì)較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)，客觀上要求企業(yè) /企業(yè)集團(tuán)必須采取規(guī)范的一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。另外，從經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的互逆關(guān)系看，較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)必須以較低的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與之相配合，從而在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上保持穩(wěn)健原則。初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要特征主要表 現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化。 1權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略 在集團(tuán)初創(chuàng)階段，負(fù)債籌資的風(fēng)險(xiǎn)很大，債權(quán)人必然要求較高的風(fēng)險(xiǎn)溢酬，從而企業(yè)集團(tuán)負(fù)債籌資成本很高，因此最好的辦法不是負(fù)債籌資，而是采用權(quán)益資本籌資方式。對(duì)于權(quán)益資本籌資，由于這一時(shí)期企業(yè)的盈利能力不是很高，甚至是負(fù)數(shù)，因此風(fēng)險(xiǎn)投資者將在其中起很大作用。從財(cái)務(wù)上考慮，由于這一階段企業(yè)并無(wú)或者只有很少的應(yīng)稅收益，因此，即使利用負(fù)債經(jīng)營(yíng)也不能從中得到任何稅收上的好處（無(wú)節(jié)稅功能）。 2一體化的投資戰(zhàn)略 企業(yè)組建初期，往往因?yàn)橘Y本的匱乏而無(wú)力對(duì)外擴(kuò)張，也沒有足夠的財(cái)務(wù)實(shí) 力與心理基礎(chǔ)來(lái)承受投資失敗的風(fēng)險(xiǎn)，更重要的是項(xiàng)目的選擇的成敗將直接影響著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。因此，基于各種因素考慮，初創(chuàng)期的企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)施一體化的投資戰(zhàn)。（ 1）投資決策權(quán)全部集中在集團(tuán)總部，所有子公司不具有投資決策權(quán)；（ 2）母公司提出未來(lái)投資發(fā)展的方向，它類似于產(chǎn)業(yè)政策，由母公司對(duì)未來(lái)將要投資的領(lǐng)域提出優(yōu)先級(jí)，以給子公司在項(xiàng)目選擇時(shí)提供戰(zhàn)略上的指導(dǎo)；（ 3）對(duì)于子公司提出的投資項(xiàng)目及所需的資本，在經(jīng)過管理總部審批確認(rèn)后，由總部負(fù)責(zé)資金的分配；（ 4）項(xiàng)目所需資金的分配必須嚴(yán)格按照項(xiàng)目資本預(yù)算的數(shù)額確定，由母公司負(fù)責(zé)預(yù) 算的審批與資本的撥付。 3無(wú)股利政策 由于企業(yè)集團(tuán)在初創(chuàng)期收益水平較低，并有著迫切的投資需要，因此宜采用零鼓勵(lì)政策，若非方法股利不可，也應(yīng)主要考慮采取股票股利方式。 （三）初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的著眼點(diǎn) 1全方位落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意圖 2制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，包括資本支出規(guī)劃、融資規(guī)劃、股利分配限制等 3財(cái)務(wù)管理以生產(chǎn)開發(fā)與市場(chǎng)為導(dǎo)向（全面支持謀求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位） 二、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 （一）發(fā)展期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征 1投資沖動(dòng)、現(xiàn)金缺口大，資本不足矛盾依然突出 2大量固定資產(chǎn)投資與折舊費(fèi)用、賬面收益水平低、 負(fù)債節(jié)稅效應(yīng)差 3投資盲目擴(kuò)張，可能造成很大財(cái)務(wù)損失或低效率、過度經(jīng)營(yíng)等 （二）發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位 1相對(duì)穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略（負(fù)債融資非首選） 2適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略（總部集權(quán)重大項(xiàng)目決策、嚴(yán)格中小項(xiàng)目審批） 3投資所需資本采取集中供應(yīng)與自主籌措相結(jié)合 （三）發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的著眼點(diǎn) 1合理測(cè)定集團(tuán)增長(zhǎng)速度，防范過度經(jīng)營(yíng) 2多方籌措資金、彌補(bǔ)資本短缺（力爭(zhēng)上市發(fā)行股票、債券、銀行借款、二板上市 利用風(fēng)險(xiǎn)投資） 3強(qiáng)化立項(xiàng)審批制度，合理投資規(guī)劃、嚴(yán)格項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)人與項(xiàng)目責(zé)任人負(fù)責(zé)制 4強(qiáng)化信用管 理、合理信用政策、加大收款力度 5有步驟地推進(jìn)資本運(yùn)營(yíng) 三、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 （一）成熟期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征 1市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力不大，產(chǎn)品均衡價(jià)格形成，競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向成本效率 2賬款不斷收回，現(xiàn)金流入大，由于缺乏市場(chǎng)機(jī)會(huì)，新增項(xiàng)目少，現(xiàn)金流出需要少，形成較大現(xiàn)金凈流量 3可資利用的融資機(jī)會(huì)與渠道多 4投資收益率高，賬面利潤(rùn)大，負(fù)債杠桿效應(yīng)明顯 5股票市價(jià)或企業(yè)價(jià)值可能被高估 6股東報(bào)酬期望高 （二）成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位 1激進(jìn)的籌資戰(zhàn)略（高負(fù)債、資本成本置換與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化） 2不斷拓展未來(lái)新的市場(chǎng)空間的 試探性的投資戰(zhàn)略（小規(guī)模試錯(cuò)式投資戰(zhàn)略） 3扎實(shí)的成本控制戰(zhàn)略 4高股利、現(xiàn)金性分配戰(zhàn)略 （三）成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的著眼點(diǎn) 1強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)創(chuàng)新冒險(xiǎn) 2規(guī)范制度，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與危機(jī)預(yù)警，實(shí)現(xiàn)層次提高 四、調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 （一）調(diào)整期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征 原有行業(yè)已成夕陽(yáng)，需要進(jìn)行大幅度市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整，夕陽(yáng)行業(yè)經(jīng)營(yíng)減弱、風(fēng)險(xiǎn)?。恍逻M(jìn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、風(fēng)險(xiǎn)大；財(cái)務(wù)實(shí)力較為充裕 （二）調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位 1高負(fù)債籌資戰(zhàn)略 2一體化財(cái)務(wù)資源分配戰(zhàn)略 3高股利、現(xiàn)金性分配戰(zhàn)略 （三）調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn) 略實(shí)施的著眼點(diǎn) 1強(qiáng)化財(cái)務(wù)再集權(quán) 2進(jìn)退結(jié)合的投資策略 3調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu) 4強(qiáng)化新進(jìn)市場(chǎng)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)可行性分析 第四章 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制 一、預(yù)算控制的涵義與特征 （一）預(yù)算控制的含義 所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將企業(yè)集團(tuán)的 決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃 加以定量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過程。此處 定量 包括 數(shù)量 與 金額 兩個(gè)方面。其中 數(shù)量 反映了企業(yè)集團(tuán)預(yù)算活動(dòng)的水平以及支持這種活動(dòng)所需要的實(shí)物資源； 金額 部分則由預(yù)算的數(shù)量乘以相關(guān)的成本或價(jià)值取得，主要用以反映預(yù)算活動(dòng)所需的財(cái)務(wù)資源和 可能創(chuàng)造的財(cái)務(wù)資源。 （二）預(yù)算控制的特征 1風(fēng)險(xiǎn)自抗 預(yù)算控制不僅以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，而且更進(jìn)一步針對(duì)預(yù)測(cè)的結(jié)果及其可能的風(fēng)險(xiǎn)事先制定相宜的應(yīng)對(duì)措施，從而使預(yù)算本身便具有了一種主動(dòng)的反風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制特征。不僅如此，以資源聚集整合與有序運(yùn)作為基本點(diǎn)的預(yù)算控制，不僅為企業(yè)集團(tuán)沖擊市場(chǎng)、抗御風(fēng)險(xiǎn)提供了優(yōu)勢(shì)的資源支持與保障，更直接帶來(lái)了資源配置與使用效率的極大提高。而高效率本身同樣也直接意味著企業(yè)集團(tuán)具有了最為強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)抗御機(jī)能。 2權(quán)力制衡 預(yù)算組織結(jié)構(gòu)體系的設(shè)置應(yīng)當(dāng)滿足兩個(gè)基本原則：一是各組織權(quán)責(zé)利對(duì) 等原則；二是不同組織在權(quán)限上立足于決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則，以保證權(quán)利的制衡并保證系統(tǒng)的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。 3以人為本 預(yù)算管理制度的內(nèi)核在于謀求人本主義 /人治基礎(chǔ)上的制度主義 /法治，并依托環(huán)境預(yù)期，在管理上確立 預(yù)則立，不預(yù)則廢 的事前戰(zhàn)略思想與靈活機(jī)動(dòng)的事中戰(zhàn)術(shù)原則，從而確保決策目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的秩序化與高效率性。預(yù)算控制過程應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)為人管 而非 管人 的過程，是一種制度約束下的人性化的自我控制機(jī)制。 二、預(yù)算控制循環(huán) 預(yù)算控制循環(huán)是指從預(yù)算目標(biāo)擬定與預(yù)算編制、責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施、業(yè)績(jī)報(bào)告與偏 差診治、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與責(zé)任辨析、獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)到總結(jié)改進(jìn)的系統(tǒng)化過程。 （一）目標(biāo)擬定與預(yù)算編制。 預(yù)算目標(biāo) 的是預(yù)算控制的起點(diǎn)，也是預(yù)算編制的基本依據(jù)。預(yù)算目標(biāo)分為 集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)與各層級(jí)責(zé)任預(yù)算目標(biāo) ，所編制的預(yù)算相應(yīng)也就分為 集團(tuán)預(yù)算 與 責(zé)任預(yù)算。 在整個(gè)預(yù)算體系中，集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)居于最高的統(tǒng)馭地位，它不僅明確了預(yù)算期間集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)方向、必須達(dá)到的競(jìng)爭(zhēng)水平，規(guī)范著內(nèi)部各層階成員企業(yè)或責(zé)任單位資源配置的整體結(jié)構(gòu)與行為基準(zhǔn)，同時(shí)也為責(zé)任目標(biāo)值的合理厘定，從而責(zé)任預(yù)算的具體編制確立了必須遵循的基本標(biāo)準(zhǔn)。 （二）責(zé)任落實(shí)與推動(dòng) 實(shí)施 責(zé)任落實(shí)的過程，也就是將集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)預(yù)算按照預(yù)算責(zé)任體系逐級(jí)分解為各責(zé)任單位直至具體責(zé)任人的責(zé)任目標(biāo)，并通過編制責(zé)任預(yù)算及厘定各項(xiàng)責(zé)任預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)值加以具體化的過程。責(zé)任落實(shí)工作是否順利，在很大程度上取決于集團(tuán)預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的合理性、責(zé)任層次與責(zé)任界限的清晰性。而責(zé)任預(yù)算及其目標(biāo)的有效實(shí)施，必須依賴具有激勵(lì)與約束功能的各項(xiàng)具體責(zé)任業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的控制與推動(dòng)。 （三）業(yè)績(jī)報(bào)告與偏差診治 責(zé)任業(yè)績(jī)報(bào)告反映著責(zé)任層次直至集團(tuán)整體截止某一時(shí)點(diǎn)或階段預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度與運(yùn)行狀態(tài)，從中可以發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際效果及存在 的問題、問題出現(xiàn)的環(huán)節(jié)及原因、偏離責(zé)任目標(biāo)的程度及其對(duì)集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的利弊影響，然后針對(duì)不同環(huán)節(jié)與不同原因，開具相宜的診治處方，進(jìn)而保證集團(tuán)預(yù)算管理目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 （四）責(zé)任辨析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與責(zé)任辨析的作用主要在于兩個(gè)方面：一是對(duì)照責(zé)任目標(biāo)通過責(zé)任評(píng)價(jià)，掌握預(yù)算的運(yùn)行狀況、成績(jī)、存在的問題及環(huán)節(jié)，并借助責(zé)任辨析查找問題產(chǎn)生的根源，從而為協(xié)調(diào)矛盾、堵塞漏洞、糾正偏差提供思路；二是通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與責(zé)任辨析活動(dòng)，確定各責(zé)任單位、責(zé)任人責(zé)任目標(biāo)及其各項(xiàng)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)值的實(shí)現(xiàn)水平，以及不同責(zé)任單位或責(zé)任人對(duì)集 團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的貢獻(xiàn)差異，進(jìn)而未兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰提供依據(jù)。 （五）獎(jiǎng)罰兌現(xiàn) 獎(jiǎng)優(yōu)罰是預(yù)算控制之所以具有激勵(lì)與約束功能的策源地?？偛勘仨毥ⅹ?jiǎng)罰制度與可操作性的獎(jiǎng)罰細(xì)則。在兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰上，最重要的是兩點(diǎn)：透明與嚴(yán)肅。 （六）總結(jié)改進(jìn) 屆至一預(yù)算期滿，總部必須對(duì)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)及各層次責(zé)任目標(biāo)的執(zhí)行的成績(jī)與缺陷、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、優(yōu)劣差距與生成原因等進(jìn)行全面系統(tǒng)地總結(jié)與評(píng)價(jià)?？偨Y(jié)與改進(jìn)環(huán)節(jié)實(shí)際上發(fā)揮著一種承前啟后的作用，同時(shí)也標(biāo)志著下一預(yù)算控制循環(huán)的開始。 透過上述預(yù)算控制的循環(huán)過程，企業(yè)集團(tuán)將日益發(fā)現(xiàn)諸多裨益的取得已不單 純地源于預(yù)算編制本身，而更主要地來(lái)自預(yù)算實(shí)施過程中不斷出現(xiàn)的問題以及因此不得不在強(qiáng)化溝通與協(xié)調(diào)過程尋得的答案。 三、預(yù)算控制的指導(dǎo)思想 一個(gè)高效率的預(yù)算控制體系，必須遵循的基本指導(dǎo)思想是：以市場(chǎng)開拓為龍頭，以效率和效益為核心，以財(cái)務(wù)管理為樞紐，將企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理財(cái)活動(dòng)全部納入嚴(yán)格的預(yù)算控制體系。包括兩層基本涵義： （一）建立開放型的預(yù)算控制體系 市場(chǎng)是企業(yè)集團(tuán)生命的根本與財(cái)富的源泉。因此，預(yù)算控制必須牢固地樹立市場(chǎng)開拓意識(shí)，實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)的充分對(duì)接，積極而能動(dòng)地致力于市場(chǎng)空間的不斷拓展。同時(shí)，無(wú)論企業(yè)集 團(tuán)發(fā)展到何種程度，都務(wù)必要克服自滿情緒，必須時(shí)刻樹立危機(jī)意識(shí)。 （二）明確財(cái)務(wù)管理在預(yù)算控制體系中的樞紐地位 無(wú)論從資金的籌措到資金的投放與分配，從銷售、生產(chǎn)、成本費(fèi)用預(yù)算、資本預(yù)算到財(cái)務(wù)預(yù)算（預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表）的制定、實(shí)施，還有其他各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，都無(wú)一例外地與財(cái)務(wù)部門發(fā)生這直接或間接的聯(lián)系。財(cái)務(wù)部門是預(yù)算管理的中堅(jiān)力量，它起到不可替代的綜合保障與資金運(yùn)動(dòng)的統(tǒng)籌規(guī)劃及全面控制的作用。 四、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算組織體制 （一）預(yù)算管理組織 1母公司董事會(huì) 作為最高決策機(jī)構(gòu)的 母公司董事會(huì)居于集團(tuán)整個(gè)預(yù)算組織體系的核心領(lǐng)導(dǎo)地位，掌握著集團(tuán)各項(xiàng)預(yù)算的終審權(quán)以及涉及資本性支出、企業(yè)并購(gòu)等重大資本預(yù)算的最后批準(zhǔn)權(quán)，同時(shí)對(duì)集團(tuán)預(yù)算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果擁有監(jiān)督、檢查權(quán)。 2預(yù)算管理委員會(huì) 預(yù)算管理委員會(huì)是在母公司董事會(huì)或母公司經(jīng)營(yíng)者（總經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)下的專司集團(tuán)預(yù)算管理事務(wù)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，下設(shè)預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算信息反饋等具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)主要包括： 集團(tuán)預(yù)算政策（草案）、預(yù)算目標(biāo)（草案）、預(yù)算程序（草案）、考核獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)（草案）的制定權(quán)； 將集團(tuán)預(yù) 算提交經(jīng)營(yíng)者或董事會(huì)審核批準(zhǔn)的報(bào)送權(quán)； 已獲批準(zhǔn)集團(tuán)預(yù)算下達(dá)執(zhí)行與組織實(shí)施權(quán)； 各項(xiàng)責(zé)任預(yù)算的審議、監(jiān)督、控制與調(diào)整修訂權(quán)； 預(yù)算執(zhí)行業(yè)績(jī)的考核權(quán)； 預(yù)算糾紛的仲裁權(quán)，等等。 （ 1）預(yù)算編制機(jī)構(gòu) 實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)的充分對(duì)接，是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下編制預(yù)算以及實(shí)施預(yù)算管理的基本特征。因此，銷售預(yù)算對(duì)整個(gè)預(yù)算體系發(fā)揮著整體限量的作用。 （ 2）預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控的關(guān)鍵是建立起一套行之有效的激勵(lì)與約束制度，實(shí)現(xiàn)由上到下逐層監(jiān)督、約束與激勵(lì)。整個(gè)監(jiān)控工作應(yīng)著重抓住銷售進(jìn)度、成本、質(zhì)量、現(xiàn)金流這幾項(xiàng)關(guān)鍵要素來(lái)展開。 （ 3）預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu) 預(yù)算協(xié)調(diào)組織的基本職責(zé)包括對(duì)各項(xiàng)資源間、每項(xiàng)資源內(nèi)部的協(xié)調(diào)；各層次、環(huán)節(jié)預(yù)算組織間以及同一預(yù)算組織內(nèi)部行為與利益的協(xié)調(diào)，等。 （ 4）預(yù)算信息反饋機(jī)構(gòu) 企業(yè)集團(tuán)除了應(yīng)設(shè)置專司價(jià)值信息管理機(jī)構(gòu)外，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步結(jié)合集團(tuán)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置情況與可能，構(gòu)建一個(gè)預(yù)算責(zé)任核算網(wǎng)絡(luò)。 （二）預(yù)算執(zhí)行組織 1預(yù)算執(zhí)行組織的責(zé)任體系 預(yù)算執(zhí)行組織的構(gòu)建過程實(shí)際上是如何明晰相應(yīng)的權(quán)責(zé)利關(guān)系并使之對(duì)稱的過程。較為流行的是自集團(tuán)母公司依序向下由 投資中心 、 利潤(rùn)中心 、 成本中心 三個(gè)基本的層 面的預(yù)算責(zé)任體系。 在金字塔型的多層次的組織結(jié)構(gòu)框架下，針對(duì)中間管理層 利潤(rùn)中心 的設(shè)置，不同的企業(yè)集團(tuán)也有著不同程度的差異。較為典型的中間管理層主要有兩種類型：一是事業(yè)部制；二是核心企業(yè)（或稱旗艦企業(yè)）制。 一般來(lái)說，事業(yè)部模式在貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略意圖上最為直接了當(dāng)，而且還可以方便地轉(zhuǎn)移定價(jià)與合理避稅，能夠句號(hào)地發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)；在上述方面，旗艦?zāi)Ｊ搅佑谑聵I(yè)部模式，但在利用當(dāng)?shù)刭Y本市場(chǎng)和產(chǎn)權(quán)交易等方面，旗艦?zāi)Ｊ絼t更為靈活，從而更有利于企業(yè)集團(tuán)的快速增長(zhǎng)。 2預(yù)算執(zhí)行組織的利益協(xié)調(diào) 在權(quán)責(zé)利三者中，利益，包 括物質(zhì)利益與精神利益是最核心的內(nèi)容，是激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制生成并克服目標(biāo)逆向選擇問題是預(yù)算控制與利益協(xié)調(diào)的重點(diǎn)。 解決的思路可以從這樣幾個(gè)方面來(lái)考慮：（ 1）對(duì)于那些與集團(tuán)或母公司核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)聯(lián)系密切，子公司或分部之間不能獨(dú)立形成經(jīng)營(yíng)核算單位的，就不宜硬性實(shí)行獨(dú)立核；（ 2）掌握預(yù)算控制度的適當(dāng)性，使預(yù)算具有的一定的靈活性和彈性。（ 3）構(gòu)筑一個(gè)相互支持、相互聯(lián)接的指標(biāo)控制網(wǎng)絡(luò)，每一項(xiàng)指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)以有助于預(yù)算工作效率的提高和整體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的方式體現(xiàn)在責(zé)任預(yù)算當(dāng)中。此外，在權(quán)責(zé)利對(duì)稱關(guān)系的確立上，除了要遵循集團(tuán)治 理結(jié)構(gòu)的基本特征外，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)與責(zé)任決定權(quán)力，而不是相反。 3預(yù)算編制的組織程序 預(yù)算編制的基本程序應(yīng)當(dāng)符合兩個(gè)方面的要求：一是符合集團(tuán)現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)的要求，在體現(xiàn)出資人報(bào)酬期望、協(xié)調(diào)各成員企業(yè)相互利益關(guān)系的基礎(chǔ)上，通過預(yù)算的編制與實(shí)施，發(fā)揮集團(tuán)資源與管理的整合協(xié)同效應(yīng)，確立集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位；二是符合高效、良性預(yù)算機(jī)制的內(nèi)在要求，貫徹全員民主參與的人本管理思想，使編制形成的預(yù)算具有廣泛的群眾基礎(chǔ)。包括由上至下與自下而上兩種主要編制程序。 五、資本預(yù)算 資本預(yù)算由資本投資預(yù)算與運(yùn)用資本預(yù) 算兩個(gè)方面構(gòu)成，包括資本性決策項(xiàng)目的預(yù)計(jì)投資額與投資時(shí)間進(jìn)度安排、預(yù)計(jì)投資收益及收益時(shí)間分布、投資效果評(píng)價(jià)以及運(yùn)用資本數(shù)量、期限、結(jié)構(gòu)規(guī)劃等基本內(nèi)容。其中如何做好母公司對(duì)子公司的資本分配預(yù)算是一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容。資本分配預(yù)算主要包括如下方面：確定資本分配單位、選擇資本分配對(duì)象、確定資本分配形式、確定資本投資方式等。 第五章 企業(yè)集團(tuán)投資政策 投資政策 投資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組 成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。 一、投資領(lǐng)域 投資領(lǐng)域是管理總部依托核心能力的母體衍生或支持能力而對(duì)集團(tuán)整體及各層階成員企業(yè)（特別是重要成員企業(yè)）投資活動(dòng)的有效范疇，如產(chǎn)業(yè)性質(zhì)與產(chǎn)品系列定位、市場(chǎng)開發(fā)與滲透區(qū)域等作出的限定，是集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的具體體現(xiàn)。投資領(lǐng)域的確立，預(yù)先排除了任何偏離集團(tuán)核心能力有效支持的投資活動(dòng)（西方稱之為 核心編造 哲學(xué)）。在投資領(lǐng)域的限定下，那些偏離核心能力的投資提案甚至根本不予考慮；同樣，對(duì)于業(yè)已存在的投資項(xiàng)目，也必須從是否符合戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu) 的角度重新進(jìn)行審視。 二、投資方式 投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置、介入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的具體方式，是貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與投資政策、謀求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)投資戰(zhàn)略目標(biāo)配套的戰(zhàn)術(shù)性支持。投資方式的選擇，取決于市場(chǎng)供求結(jié)構(gòu)的變動(dòng)預(yù)期、企業(yè)集團(tuán)的不同類型以及總部對(duì)資本紐帶或產(chǎn)業(yè)紐帶控制力度的不同考慮。一個(gè)完全隨機(jī)變動(dòng)的投資方式，可能在一定階段取得一些短期效果，但從長(zhǎng)期來(lái)看，不僅可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)的喪失，而且容易引起內(nèi)部控制管理結(jié)構(gòu)的紊亂，妨害企業(yè)集團(tuán)資源配置與投資效率的提高。 投資方式的選擇 必須以環(huán)境分析為切入點(diǎn)，且與資本紐帶與產(chǎn)業(yè)紐帶密切相關(guān)。具體到不同類型的企業(yè)集團(tuán)，在投資方式的選擇上也有著不同的傾向性。 對(duì)于資本型企業(yè)集團(tuán)，如何實(shí)現(xiàn)資本的保值增值是母公司關(guān)注的核心點(diǎn)。為了充分發(fā)揮資本的效應(yīng)杠桿，最大限度地資本運(yùn)作的目標(biāo)，母公司對(duì)核心成員企業(yè)顯然更傾向于絕對(duì)控股投資方式，而核心成員企業(yè)在發(fā)展更低層階成員企業(yè)時(shí)，自然也應(yīng)當(dāng)以絕對(duì)或相對(duì)控股投資方式為主導(dǎo)思想。相反，對(duì)于那些不涉及資本運(yùn)作或純粹屬于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)體的一般性成員企業(yè)，總部可權(quán)衡財(cái)務(wù)資源能力與利弊，決定是進(jìn)行控股還是參股，是絕對(duì)控股抑 或相對(duì)控股。對(duì)于這類一般性的成員企業(yè)，只要不涉及到總部控制權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)，則各自采用怎樣的投資方式，總部一律不予干涉，只要其收益回報(bào)或市場(chǎng)價(jià)值符合總部資本保值與增值的期望值。 在產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中，對(duì)于那些與總部存在母子關(guān)系的成員企業(yè)，絕對(duì)或相對(duì)控股投資方式是主要的。在這一方面類似于資本型企業(yè)集團(tuán)。所不同的是，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)管理總部或母公司所實(shí)施的資本運(yùn)作，其目的并不只是囿于資本的保值與增值，更主要的還在于借助資本運(yùn)作調(diào)整產(chǎn)業(yè) / 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置，保障并進(jìn)一步強(qiáng)化核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也為 子公司等成員企業(yè)造成一種風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制。這樣對(duì)于子公司，特別是重要的核心企業(yè)對(duì)外或?qū)Ω蛯与A成員企業(yè)投資方式選擇上，就不能簡(jiǎn)單地仿照資本型企業(yè)集團(tuán)的方式，而必須進(jìn)一步從是否有利于強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度加以權(quán)衡分析。 三、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是指管理總部對(duì)企業(yè)集團(tuán)系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達(dá)到或具備的適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本功能與素質(zhì)（這里并不排除對(duì)非核心產(chǎn)品的質(zhì)量要求）。要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以落實(shí)，就必須在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，實(shí)行質(zhì)量否決。 確立質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)、適應(yīng)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、功能的要 求，是投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及產(chǎn)品生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)。但同時(shí)也要明確，質(zhì)量、功能的高低只是相對(duì)的，站在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并非意味著質(zhì)量越高越好，其中還涉及一個(gè)相關(guān)的成本問題。因此，如何準(zhǔn)確把握質(zhì)量與成本的關(guān)系，憑借質(zhì)量與成本雙重優(yōu)勢(shì)以強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是厘定投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)必須權(quán)衡考慮的一個(gè)核心問題。 四、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是管理總部基于謀求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化與資本保值增值目標(biāo)而對(duì)投資回報(bào)所確立的必要水準(zhǔn)，是從價(jià)值角度決定投資項(xiàng)目可行與否的基本依據(jù)。從這種意義上講，財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的核心點(diǎn)便是 如何厘定投資的必要收益水平。其中收益可以有會(huì)計(jì)收益與財(cái)務(wù)收益兩個(gè)不同的概念。在會(huì)計(jì)上看來(lái)，只要賬面收入大于賬面成本，即意味著收益的取得。而在財(cái)務(wù)上則收現(xiàn)要求實(shí)際的現(xiàn)金流入量大于現(xiàn)金流出量，即現(xiàn)金凈流量大于零；考慮到時(shí)間價(jià)值因素，不僅要求現(xiàn)金凈流量大于零，更要求現(xiàn)金流入量的現(xiàn)值大于現(xiàn)金流出量的現(xiàn)值，即凈現(xiàn)值大于零；考慮到機(jī)會(huì)成本因素，不僅要求凈現(xiàn)值大于零，同時(shí)會(huì)還必須大于機(jī)會(huì)成本。從會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)對(duì)收益確認(rèn)與評(píng)價(jià)觀念的差別之中，可以發(fā)現(xiàn)，收益除了數(shù)量概念外，還存在一個(gè)質(zhì)量問題。因此要求管理總部在制定投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí) ，必須同時(shí)關(guān)注收益的數(shù)量與質(zhì)量特征，并厘定相應(yīng)的投資收益的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)與投資收益的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 （一）投資收益的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn) 1投資收益數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)厘定的依據(jù) 在投資必要收益率的厘定上，有三個(gè)至關(guān)重要的因素必須考慮：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的客觀強(qiáng)制，即如何謀求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化；股東對(duì)資本保值增值的期望。其中最具決定意義的是對(duì)上市競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的考慮，它是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與股東財(cái)富最大化目標(biāo)的前提與基礎(chǔ)，并成為厘定財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的首要依據(jù)。因此要求所厘定的投資的必要回報(bào)水平至少不應(yīng)低于市場(chǎng)或行業(yè)的平均值（從謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)角度，以市 場(chǎng)或行業(yè)平均先進(jìn)收益率為基礎(chǔ)更具現(xiàn)實(shí)意義）。 在投資必要收益率的確定上，存在的主要分歧：一是以期望資本報(bào)酬率或曰凈資產(chǎn)收益率（稅后利潤(rùn) /資本或凈資產(chǎn)）為基點(diǎn)； 二是以必要資產(chǎn)收益率（息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn) /經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)）為依據(jù)。 實(shí)現(xiàn)資本報(bào)酬率的期望值是業(yè)主的終極目標(biāo)，但作為企業(yè)的內(nèi)生目標(biāo)，期望資本報(bào)酬率無(wú)法直接與企業(yè)必需的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力關(guān)聯(lián)。資產(chǎn)收益率是企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源綜合利用的結(jié)果，其水平高低取決于企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力的強(qiáng)弱，并與企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)效率的大小及配置結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣密切關(guān)聯(lián)，是管理總部厘定投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)首要出發(fā)點(diǎn) 進(jìn)行厘定。資產(chǎn)必要收益率又包含項(xiàng)目資產(chǎn)必要收益率與總資產(chǎn)必要收益率兩個(gè)層次?？偛吭谥贫ㄙY產(chǎn)必要收益率時(shí)，必須先確定出總資產(chǎn)收益率的必要值，使之達(dá)到甚至超過市場(chǎng)或行業(yè)平均水平，然后依此為基準(zhǔn)或機(jī)會(huì)成本，分別制定出不低于這一基準(zhǔn)值的各項(xiàng)目資產(chǎn)的必要收益率。當(dāng)然在具體操作時(shí)還需要充分考慮股東對(duì)資本報(bào)酬率的期望目標(biāo)。 2投資收益數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系 由于單一的資產(chǎn)收益率指標(biāo)無(wú)法保證管理總部對(duì)各成員企業(yè)的投資實(shí)踐發(fā)揮全面而具體的、可操作性的指導(dǎo)與控制的。這就要求管理總部必須聯(lián)系戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的貫徹、核心能力的強(qiáng)化以 及管理控制的跟進(jìn)等方面，在厘定的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)中建立一套有效的細(xì)化指標(biāo)體系，包括：經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)銷售率、經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)收益率、主導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)收益率、主導(dǎo)業(yè)務(wù)息稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、主導(dǎo)業(yè)務(wù)凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率等基本指標(biāo)。上述指標(biāo)分別從競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)（營(yíng)運(yùn)能力）與總體地位、優(yōu)勢(shì)保障與貢獻(xiàn)基礎(chǔ)以及終極結(jié)果諸方面反映著企業(yè)集團(tuán)投資業(yè)績(jī)水平。管理總部必須基于競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)制與股東期望的考慮，遵循平均先進(jìn)原則，分別厘定出不同投資收益率指標(biāo)的必要值，依此作為規(guī)范與指導(dǎo)集團(tuán)整體以至各層階成員企業(yè)進(jìn)行投資活動(dòng)必須達(dá)到的最低收益標(biāo)準(zhǔn)，亦即凡達(dá)不到上述 標(biāo)準(zhǔn)要求的投資項(xiàng)目，根本就不予考慮。 （二）投資收益的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 在投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定上，有兩個(gè)因素是必須考慮的：時(shí)間價(jià)值與現(xiàn)金流量。從時(shí)間價(jià)值角度，可依市場(chǎng)或行業(yè)平均的凈現(xiàn)值率和內(nèi)涵報(bào)酬率為基礎(chǔ)，確定投資的必要凈現(xiàn)值率和必要內(nèi)涵報(bào)酬率。從現(xiàn)金流量角度，需設(shè)置的主要質(zhì)量指標(biāo)一是營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量與息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的必要比率；二是稅后利潤(rùn) /現(xiàn)金凈流量的必要比率。 前者著重用于限定企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)性投資在收益上必須達(dá)到的最低質(zhì)量要求，后者則用于對(duì)企業(yè)集團(tuán)投資收益總體質(zhì)量水平的把握。 總部對(duì)自身及其各曾界成員企業(yè)投 資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的把握，大致可以從這樣幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行： 1收益來(lái)源的穩(wěn)定可靠性 在收益的總體構(gòu)成內(nèi)容中，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入及其利潤(rùn)所占比重大小是決定企業(yè)收益是否具有穩(wěn)定與可靠性的基礎(chǔ)?？稍O(shè)置營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額的比重、核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占商品經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的比重等控制指標(biāo)并厘定控制標(biāo)準(zhǔn)。 2收益的時(shí)間分布。 同樣數(shù)額的收益，如果時(shí)間分布不同，其內(nèi)涵質(zhì)量是截然有別的。在考慮收益時(shí)間分布的結(jié)果時(shí)，更應(yīng)當(dāng)分析導(dǎo)致這一結(jié)果的原因所在?？梢栽O(shè)置收益期限結(jié)構(gòu)、收益期限系數(shù)比率等控制指標(biāo)并厘定控制標(biāo)準(zhǔn)：。 3收益的現(xiàn)金 支持能力 對(duì)企業(yè)集團(tuán)及其所有者來(lái)講，與其將會(huì)計(jì)意義的應(yīng)計(jì)現(xiàn)金流入量視為一種財(cái)富，莫如定義為一種或有損失更為準(zhǔn)確?，F(xiàn)金之于企業(yè)，猶如血液之于生命，作為一種財(cái)富的象征，關(guān)注收益的現(xiàn)金支持程度，對(duì)企業(yè)集團(tuán)良性、穩(wěn)健發(fā)展意義重大?？梢栽O(shè)置銷售營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入比率、應(yīng)收賬款收現(xiàn)率、賒銷收現(xiàn)折現(xiàn)系數(shù)比率、凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)現(xiàn)金比率等控制指標(biāo)并厘定控制標(biāo)準(zhǔn)。 第六章 企業(yè)集團(tuán)固定資產(chǎn)投資政策與管理策略 一、固定資產(chǎn)投資決策制度安排 決策與管理制度主要說明有關(guān)決策管理權(quán)的結(jié)構(gòu)安排以及固定資產(chǎn)運(yùn)作過程的控制與監(jiān)督問題。在現(xiàn)代企業(yè) 制度下，固定資產(chǎn)投資的決策與管理制度的設(shè)計(jì)必須遵循企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的基本特征，并納入集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的的目標(biāo)規(guī)劃，推動(dòng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的不斷強(qiáng)化。因此，無(wú)論是集權(quán)體制抑或分權(quán)體制，依據(jù)投資政策及其決策權(quán)力結(jié)構(gòu)的安排，固定資產(chǎn)，特別是關(guān)鍵的、基礎(chǔ)性的固定資產(chǎn)投資的決策與控制權(quán)應(yīng)當(dāng)也必須總攬于管理總部或母公司，體現(xiàn)為一種嚴(yán)格的官僚制決策程序。 為了確保各層階成員企業(yè)及其管理者的行為能把遵循集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)及其目標(biāo)與政策，充分地激發(fā)其積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，推動(dòng)固定資產(chǎn)的投資與運(yùn)用實(shí)現(xiàn)高效率地運(yùn)轉(zhuǎn)，集團(tuán)總部在將 固定資產(chǎn)投資具體實(shí)施權(quán)與日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)賦予各層階成員企業(yè)的同時(shí)，還必須強(qiáng)化對(duì)成員企業(yè)固定資產(chǎn)投資、運(yùn)用及其效果的監(jiān)控的力度，明晰項(xiàng)目責(zé)任（歸口）制度，包括項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制與項(xiàng)目歸口責(zé)任人負(fù)責(zé)制。 項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制是在項(xiàng)目業(yè)主責(zé)任制基礎(chǔ)上衍生發(fā)展而來(lái)的，其目的在于明確投資風(fēng)險(xiǎn)與管理責(zé)任的主體。企業(yè)集團(tuán)既然屬于多級(jí)法人的聯(lián)合體，而各層階成員企業(yè)直接又是相關(guān)的固定資產(chǎn)的接受與使用者，因此，購(gòu)建的固定資產(chǎn)歸口哪一成員企業(yè)，相應(yīng)的具體管理工作與管理效果便由該成員企業(yè)負(fù)責(zé)，并由總部對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行責(zé)任考核。 項(xiàng)目歸口責(zé)任人 負(fù)責(zé)制依據(jù)成員企業(yè)的性質(zhì)的差異又分別可以分為兩種形式：與管理總部存在資本紐帶關(guān)系的成員企業(yè)，可以分為董事經(jīng)理負(fù)責(zé)制和項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。對(duì)于與管理總部盡管不存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系但具有重要地位的成員企業(yè)，分為經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)制與項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。 之所以在項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確董事經(jīng)理（經(jīng)營(yíng)者）負(fù)責(zé)制與項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，原因在于：?jiǎn)渭兊捻?xiàng)目法人負(fù)責(zé)制尚不足以落實(shí)責(zé)任的具體承擔(dān)者，因?yàn)?法人 只是一個(gè)抽象的資源聚合體概念，其本身并不具有能動(dòng)的行為能力，因而不可能也不應(yīng)當(dāng)對(duì)行為 人 的行為后果承擔(dān)直接責(zé)任。在這中間，董事經(jīng)理或經(jīng)營(yíng)者是受托企業(yè)最高責(zé)任人，因此，凡是歸口于其受托企業(yè)的固定資產(chǎn)投資與與運(yùn)營(yíng)效果優(yōu)劣與否，董事經(jīng)理或經(jīng)營(yíng)者都有著不可推卸的首要的責(zé)任，直接納入總部對(duì)其責(zé)任業(yè)績(jī)考核與獎(jiǎng)罰的基本內(nèi)容。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的具體負(fù)責(zé)人，對(duì)歸口固定資產(chǎn)投資與使用承擔(dān)著直接的責(zé)任后果，成為所在企業(yè)董事經(jīng)理或經(jīng)營(yíng)者對(duì)其責(zé)任業(yè)績(jī)進(jìn)行考核的直接依據(jù)。由于固定資產(chǎn)投資與使用的效果落實(shí)到了具體的歸口責(zé)任人，并與業(yè)績(jī)考核與獎(jiǎng)罰的直接關(guān)聯(lián)，這就勢(shì)必激發(fā)起董事經(jīng)理 / 經(jīng)營(yíng)者及項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)固定資產(chǎn)投資管理的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，并從各自的責(zé)任后果與 切身利益出發(fā)，以審慎而負(fù)責(zé)的態(tài)度，高度關(guān)注并積極參與固定資產(chǎn)投資決策與實(shí)施的全過程以及日常管理的各個(gè)方面。這樣，不僅為實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)使用與管理的高效率性奠定了可靠的基礎(chǔ)，而且對(duì)于保障和提高總部固定資產(chǎn)投資決策的正確性與有效性也發(fā)揮著重要的作用。 在項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制與項(xiàng)目責(zé)任人負(fù)責(zé)制明晰的基礎(chǔ)上，各成員企業(yè)還必須依托總部固定資產(chǎn)管理政策與制度的總體要求，結(jié)合自身的實(shí)際情況，本著效率與效益最大化的原則，各自制定出一整套相宜的、可操作的、完整而具體的固定資產(chǎn)管理、控制與考核、獎(jiǎng)罰制度或措施。 二、固定資產(chǎn)折舊政策 （一）固定資產(chǎn)折舊政策的類型 作為一種非付現(xiàn)性質(zhì)的固定成本，不同的折舊政策直接影響著企業(yè)集團(tuán)的收益、風(fēng)險(xiǎn)及現(xiàn)金流量，進(jìn)而對(duì)企業(yè)集團(tuán)籌資、投資、分配、市場(chǎng)價(jià)值以至集團(tuán)的整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力都將產(chǎn)生著直接或間接的影響。 固定資產(chǎn)折舊政策有著社會(huì)會(huì)計(jì)折舊政策（旨在統(tǒng)一對(duì)社會(huì)公眾會(huì)計(jì)報(bào)告的口徑，體現(xiàn)對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)告信息的通用性原則）法折舊政策（旨在統(tǒng)一納稅計(jì)算口徑，從而直接影響到企業(yè)集團(tuán)的納稅現(xiàn)金支出以及實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的留存額）以及集團(tuán)內(nèi)部折舊政策的差異。三者的關(guān)系是：對(duì)外報(bào)告遵循社會(huì)折舊政策，納稅調(diào)整依據(jù)稅法折舊政策進(jìn) 行，而內(nèi)部折舊政策旨在作為強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部管理與控制的杠桿手段，并完全依托自身管理與控制的需要相宜選擇，以致完全可以不同于社會(huì)或稅法的口徑。 （二）社會(huì)會(huì)計(jì)折舊政策與稅法折舊政策的選擇 作為多個(gè)法人的聯(lián)合體，雖然在集團(tuán)內(nèi)部會(huì)產(chǎn)生利益的逆向選擇的矛盾，但在對(duì)外關(guān)系上，相互間卻是一個(gè)共同利益的整體，有著高度的共識(shí)，從而為管理總部從集團(tuán)整體利益最大化角度對(duì)社會(huì)或稅法折舊政策進(jìn)行選擇與統(tǒng)籌利用奠定了基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)對(duì)社會(huì)或稅法折舊政策選擇上可資利用的彈性空間，又在客觀上為管理總部維護(hù)集團(tuán)整體利益最大化提供了機(jī)會(huì)。 總部在選擇并利用社會(huì)或稅法折舊政策時(shí)，需要考慮的首要問題是：怎樣更有利于市場(chǎng)價(jià)值最大化；怎樣更有利于納稅現(xiàn)金流出的最小化。 1實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值最大化 對(duì)于社會(huì)折舊政策，企業(yè)集團(tuán)無(wú)論怎樣選擇，都不會(huì)改變納稅現(xiàn)金流出的水平，因?yàn)榧{稅最終必須統(tǒng)一于稅法折舊政策的口徑。然而，在對(duì)社會(huì)進(jìn)行會(huì)計(jì)報(bào)告方面，折舊選擇的不同，卻會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)的帳面意義的報(bào)告業(yè)績(jī)。在信息不對(duì)稱性的情況下，必然導(dǎo)致外部投資者對(duì)集團(tuán)及其未來(lái)預(yù)期產(chǎn)生有利或不利的判斷。而預(yù)期判斷的差異，肯定會(huì)影響到企業(yè)集團(tuán)的市場(chǎng)價(jià)值。對(duì)于上市的企業(yè)集團(tuán)，往往會(huì)導(dǎo)致 股價(jià)或漲或跌的變動(dòng)，并對(duì)增資配股價(jià)格及效率產(chǎn)生直接影響。當(dāng)著企業(yè)集團(tuán)的市場(chǎng)價(jià)值被低估，或者投資者對(duì)企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)及未來(lái)前景產(chǎn)生不利的判斷預(yù)期，或者上市企業(yè)集團(tuán)的估價(jià)被低估而存在被廉價(jià)收購(gòu)的危險(xiǎn)，或者上市企業(yè)集團(tuán)需要借助股價(jià)漲揚(yáng)獲得一個(gè)有利的增資配股機(jī)會(huì)時(shí)，便應(yīng)當(dāng)采用長(zhǎng)期限、低比率的折舊政策，藉以調(diào)低折舊成本，提高帳面收益，從而為外部投資者傳遞一種利好消息，恢復(fù)并提高投資者的信心，從而推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)股價(jià)及整個(gè)市場(chǎng)價(jià)值的提高，消除潛在的被廉價(jià)收購(gòu)的危險(xiǎn)，并未增資配股創(chuàng)造良好的市場(chǎng)機(jī)遇。反之，如果企業(yè)集團(tuán)的市場(chǎng)價(jià)值 被過高的估計(jì)，使得外部投資者產(chǎn)生了過高的收益期望（對(duì)應(yīng)于集團(tuán)的資本成本），或者上市企業(yè)集團(tuán)的股票因業(yè)績(jī)被高估而流動(dòng)性過大，存在控制權(quán)被稀釋或喪失的危險(xiǎn)，或者上市企業(yè)集團(tuán)意欲借股價(jià)低落之機(jī)進(jìn)行股票回購(gòu)，等等，就需要選用期限短、比率高的折舊政策。對(duì)于部分（母公司或某一子公司）上市的企業(yè)集團(tuán)，或者成員企業(yè)屬于不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，適用適用不同的社會(huì)折舊政策的話，管理總部便可以依據(jù)不同的目的，通過固定資產(chǎn)在內(nèi)部成員企業(yè)間的調(diào)撥、調(diào)整或重新配置等策略，達(dá)到提高企業(yè)集團(tuán)整體市場(chǎng)價(jià)值最大化的目標(biāo)。 2實(shí)現(xiàn)納稅現(xiàn)金流出最小 化 由于不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)遵循不同的稅法折舊政策，這就為由不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的成員企業(yè)組成的企業(yè)集團(tuán)提供了延緩或降低納稅現(xiàn)金流出量的自由空間或契機(jī)。但操作時(shí)必須遵循三個(gè)前提：一是必須合法，即固定資產(chǎn)在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的成員企業(yè)間的轉(zhuǎn)移必須是實(shí)質(zhì)性的，而不能是虛假的或技術(shù)性的策略；二是必須考慮固定資產(chǎn)運(yùn)用方向改變的可行性；三是必須考慮固定資產(chǎn)使用方向，即經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的改變對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的符合性以及可能產(chǎn)生的潛在影響或機(jī)會(huì)成本。切記，在稅法折舊政策的利用上，決不能為了追求眼前的納稅現(xiàn)金流出最小，而危及長(zhǎng)遠(yuǎn) 利益，因?yàn)榍罢邲Q非是企業(yè)集團(tuán)管理目標(biāo)之根本所在。 三、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部折舊政策（規(guī)劃） 在技術(shù)革命不斷進(jìn)步、競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)日趨激烈的當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)能否擁有先進(jìn)的、高科技含量的固定資產(chǎn)，直接就意味著是否占據(jù)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)還必須明確的是，即使是當(dāng)前市場(chǎng)上最先進(jìn)的設(shè)備，一旦投資形成，便意味著該設(shè)備的技術(shù)性能在未來(lái)一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)始終停滯于當(dāng)前水平上，在技術(shù)革命不斷進(jìn)步的沖擊下，其原有的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)將會(huì)隨著時(shí)間的推移不斷衰減，甚至淪為劣勢(shì)地位。為此，要求企業(yè)集團(tuán)必須樹立危機(jī)意識(shí)可創(chuàng)新觀念，不斷優(yōu)化固定資產(chǎn)投資結(jié)構(gòu)，更新技術(shù)性能，以持續(xù)技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)推動(dòng)強(qiáng)勁的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因而，關(guān)注技術(shù)進(jìn)步，鼓勵(lì)并融通財(cái)力支持成員企業(yè)加速機(jī)器設(shè)備等經(jīng)營(yíng)性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代，是企業(yè)集團(tuán)制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個(gè)首要因素。 企業(yè)集團(tuán)可以借鑒香港稅法的 資本減免 （分為 首期免稅折舊額 和 每年免稅折舊額 兩部分）的原理，在相應(yīng)改造的基礎(chǔ)上將其引入內(nèi)部折舊政策。具體做法是： 1總部首先在集團(tuán)的范圍內(nèi)，對(duì)各成員企業(yè)機(jī)器設(shè)備等固定資產(chǎn)的技術(shù)水平、質(zhì)量性能、利用程度、配套狀況等進(jìn)行全面的統(tǒng)計(jì)調(diào)查，以對(duì)固定資產(chǎn)的整 體狀況有一個(gè)清晰的掌握。 2在統(tǒng)計(jì)調(diào)查的基礎(chǔ)上，依托戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與培育核心能力的目的，對(duì)所需固定資產(chǎn)的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃。 3針對(duì)不同的目標(biāo)固定資產(chǎn)，依據(jù)對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與核心能力培育的重要程度，將經(jīng)營(yíng)性固定資產(chǎn)劃分為不同的類別，結(jié)合對(duì)設(shè)備技術(shù)更新速度的要求，并依托財(cái)務(wù)資源的承受能力，分別確定各自的首期內(nèi)部折舊率與每年內(nèi)部折舊率，依次來(lái)分別確定不同類別固定資產(chǎn) ?首期內(nèi)部折舊額 與 每年內(nèi)部折舊額。 4納稅時(shí)，各成員企業(yè)首先按照稅法折舊口徑，計(jì)算各自的實(shí)際應(yīng)納應(yīng)稅所得額和實(shí)際應(yīng) 納所得稅，然后對(duì)所擁有的相關(guān)類別的固定資產(chǎn)，按照各自適用的內(nèi)部折舊比率，計(jì)算內(nèi)部折舊成本，并依此計(jì)算內(nèi)部應(yīng)稅所得額與內(nèi)部應(yīng)納所得稅。并將兩種計(jì)算結(jié)果與依據(jù)報(bào)送管理總部； 5對(duì)于統(tǒng)一納稅的企業(yè)集團(tuán)，管理總部按照稅法折舊政策口徑，在核定各成員企業(yè)的實(shí)際應(yīng)稅所得額和實(shí)際應(yīng)納所得稅的基礎(chǔ)上，調(diào)整匯交稅務(wù)機(jī)關(guān)；然后依據(jù)內(nèi)部折舊政策，對(duì)各成員企業(yè)計(jì)算的內(nèi)部應(yīng)稅所得額和內(nèi)部應(yīng)納所得稅進(jìn)行審核確認(rèn)。實(shí)際應(yīng)納所得稅與內(nèi)部應(yīng)納所得稅兩者之間的差額，在總部與成員企業(yè)之間進(jìn)行進(jìn)行結(jié)轉(zhuǎn)。對(duì)于獨(dú)立納稅的成員企業(yè)，管理總部在成員企業(yè) 實(shí)際完稅后，根據(jù)完稅憑證，分別按照稅法折舊政策口徑與內(nèi)部折舊政策口徑，對(duì)成員企業(yè)所計(jì)算的實(shí)際應(yīng)稅所得額與實(shí)際應(yīng)納所得稅、內(nèi)部應(yīng)稅所得額與內(nèi)部應(yīng)納所得稅進(jìn)行復(fù)核確認(rèn)，然后對(duì)確認(rèn)后的實(shí)際應(yīng)納所得稅與內(nèi)部應(yīng)納所得稅的差額，在總部與成員企業(yè)之間進(jìn)行對(duì)沖結(jié)轉(zhuǎn)。在第二種情況下，如果是因?yàn)槌蓡T企業(yè)的錯(cuò)誤實(shí)際多交納了所得稅，總部不予確認(rèn)，損失由各該成員企業(yè)承擔(dān)。此外，對(duì)于按月或季度納稅的成員企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，差額結(jié)轉(zhuǎn)可在年末一次性進(jìn)行。 6管理總部應(yīng)當(dāng)不斷拓展融資渠道與融資能力，強(qiáng)化財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，協(xié)調(diào)處理好各成員企業(yè)間 的利益關(guān)系，借助集團(tuán)財(cái)務(wù)公司或內(nèi)部銀行，統(tǒng)籌資金的調(diào)劑配置，保障內(nèi)部折舊政策的有效實(shí)施。 四、固定資產(chǎn)存量重組 固定資產(chǎn)存量重組，是指企業(yè)集團(tuán)為合理存量固定資產(chǎn)規(guī)模，優(yōu)化存量固定資產(chǎn)質(zhì)量與配置結(jié)構(gòu)，最大限度地提高存量固定資產(chǎn)的利用效率，推進(jìn)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而對(duì)存量固定資產(chǎn)實(shí)施的重整組合策略。在重組過程中，應(yīng)確立如下指導(dǎo)思想與基本策略。 （一）謀求核心主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) /業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行存量固定資產(chǎn)的有序調(diào)撥 存量固定資產(chǎn)的流動(dòng)與重組，是企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)的重要手段。為了聚合資源優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn) 略目標(biāo)的順利實(shí)施，管理總部必須首先在集團(tuán)整體范圍內(nèi)，對(duì)存量固定資產(chǎn)進(jìn)行全面的統(tǒng)計(jì)摸底。具體工作可以分如下幾個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行： 第一，按照戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)主線，將成員企業(yè)分為兩大類：一類是與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)關(guān)系密切，影響重要的成員企業(yè)，簡(jiǎn)稱相關(guān)重要成員企業(yè)；另一類是與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)關(guān)系不大、甚至不產(chǎn)生影響的成員企業(yè)，簡(jiǎn)稱非相關(guān)企業(yè) ； 第二，對(duì)于相關(guān)重要成員企業(yè)的存量固定資產(chǎn)，按照與各自核心產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)的關(guān)系，區(qū)分為核心產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)的相關(guān)存量固定資產(chǎn)與非相關(guān)存量固定資產(chǎn)； 第三，對(duì)于非相關(guān)企業(yè)各自所擁有的存量 固定資產(chǎn)，也向著集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)靠攏，甄別哪些資產(chǎn)適用于核心產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)需要； 第四，在集團(tuán)整體的范圍內(nèi)，確定具體哪些資產(chǎn)與哪些主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)相關(guān)，哪些資產(chǎn)與所有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)不相關(guān)聯(lián)； 第五，分析確定：要保障各該相關(guān)重要成員企業(yè)核心主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，必須配備哪些相關(guān)存量固定資產(chǎn)，規(guī)模結(jié)構(gòu)如何，與既有的相關(guān)存量固定資產(chǎn)比較，缺口多大； 第六，由總部對(duì)相關(guān)存量固定資產(chǎn)在集團(tuán)整體范圍內(nèi)進(jìn)行歸口調(diào)撥，重新配置，以使存量固定資產(chǎn)最大限度地用于滿足核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)業(yè)務(wù)的需要； 第 七，對(duì)于其他非相關(guān)存量固定資產(chǎn)，進(jìn)行剝離讓售。 此外，為了使重組過程得以順利進(jìn)行，可以采取如下方法與策略：一是必須有償調(diào)撥，二是可以進(jìn)行資產(chǎn)置換，三是存取其他補(bǔ)償措施，如將其調(diào)撥出去的資產(chǎn)折合為接受方的部分股份（視同對(duì)外投資），以分享部分利潤(rùn)，等等。 （二）循經(jīng)濟(jì)性與效率原則，剝離不良或不適用的存量固定資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)存量固定資產(chǎn)的有效置換與結(jié)構(gòu)優(yōu)化 對(duì)于非相關(guān)資產(chǎn)，從突出 主業(yè) 的角度出發(fā)，并結(jié)合機(jī)會(huì)損益分析，應(yīng)盡可能地進(jìn)行剝離或讓售，以期收回所占用的資金，購(gòu)入相關(guān)資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)占用的有效轉(zhuǎn)換。對(duì)于與核 心主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) /業(yè)務(wù)相關(guān)的存量固定資產(chǎn) ,應(yīng)按照投資政策的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從經(jīng)濟(jì)性與效率性角度進(jìn)行分析考量。 （三）在存量固定資產(chǎn)重組中，利用無(wú)形資產(chǎn)的膠合功能與催化激活功能，即消除有形資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)的 對(duì)稱破損 ，實(shí)現(xiàn)彼此間的對(duì)稱協(xié)調(diào)，是一條極為重要的途徑 （四）統(tǒng)籌兼顧，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組的配套性 為了更好地發(fā)揮固定資產(chǎn)的利用效率，在存量固定資產(chǎn)重組過程中，有必要對(duì)與之配套的存量流動(dòng)資產(chǎn)加以關(guān)注。 對(duì)于存量流動(dòng)資產(chǎn)，可以從收益能力與變現(xiàn)能力角度，具體區(qū)分為收益性流動(dòng)資產(chǎn)與非收益性流動(dòng)資產(chǎn)；具有變現(xiàn)能力的 有效流動(dòng)資產(chǎn)（如現(xiàn)金及其等價(jià)物、適銷存貨、良性債權(quán)）與不具變現(xiàn)能力的無(wú)效流動(dòng)資產(chǎn)。對(duì)于其中的非收益性與無(wú)效的流動(dòng)資產(chǎn)應(yīng)盡可能地壓縮處理，以減少不良或無(wú)效流動(dòng)資產(chǎn)的資金占用，優(yōu)化流動(dòng)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)存量的直接材料或原料，不僅要分析其是否符合產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求，更要運(yùn)用價(jià)值工程法以及資源 作業(yè) 產(chǎn)品（ ABC）法對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量功能、成本結(jié)構(gòu)以及作業(yè)流程重新規(guī)劃分析 ,在消除贅余功能和無(wú)效作業(yè)的同時(shí)，對(duì)現(xiàn)有材料還應(yīng)當(dāng)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性替代分析。 第七章 企業(yè)集團(tuán)無(wú)形資產(chǎn)投資政策與管理策略 一、無(wú)形資產(chǎn)的特性與功能 無(wú)形資產(chǎn)主要包括商標(biāo)、品牌、技術(shù)專利、專營(yíng)特許權(quán)、商譽(yù)等。作為一種特殊資本，無(wú)形資產(chǎn)主要地（但不是全部）表現(xiàn)在觀念形態(tài)上 存在的非 實(shí)體 性。較之 硬 性特征的有形資產(chǎn)，無(wú)形資產(chǎn)則屬于一種 軟 資產(chǎn)，它除了具有有形資產(chǎn)的某些屬性外，更有自身的特性與功能效應(yīng)所在： （一）本質(zhì)的財(cái)富性 無(wú)形資產(chǎn)主要緣于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)造，因此其本身就是一種財(cái)富的象征。與有形資產(chǎn)隨著使用的磨損效率日趨降低不同，無(wú)形資產(chǎn)交換或使用的次數(shù)越多，其財(cái)富性或價(jià)值貢獻(xiàn)能力也就越加顯著。 （二）功能的利銷性 在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，商標(biāo) 、品牌等無(wú)形資產(chǎn)是企業(yè)進(jìn)軍市場(chǎng)的旗幟，和競(jìng)爭(zhēng)制勝的 王牌 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，哪個(gè)企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)擁有了馳名商標(biāo)、品牌，也就意味著居于了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，對(duì)市場(chǎng)空間的擴(kuò)大和占有率的提高發(fā)揮著巨大的功效。 （三）價(jià)值的核變性 優(yōu)良的信譽(yù)、知名的商標(biāo)和品牌，如同一個(gè) 中子 ，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值增殖可以釋放出無(wú)法估量的 核聚變 般的能量。 二、無(wú)形資產(chǎn)營(yíng)造戰(zhàn)略 （一）專利戰(zhàn)略 當(dāng)今的國(guó)際社會(huì)業(yè)已進(jìn)入了一個(gè)知識(shí)與技術(shù)不斷創(chuàng)新的時(shí)代。能否在培育、創(chuàng)造和創(chuàng)新的過程中，切實(shí)有效地維護(hù)自身的知識(shí)產(chǎn)權(quán)與技術(shù)專利，成為企業(yè)集團(tuán) 及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持并擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。 實(shí)施專利戰(zhàn)略需要確立的基本思路是，無(wú)論是企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)建抑或運(yùn)營(yíng)，也不論是母公司還是子公司，必須牢固確立一種知識(shí)創(chuàng)新觀念和專利保護(hù)意識(shí)，并將這種觀念意識(shí)納入集團(tuán)整體的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與管理政策之中。在集團(tuán)實(shí)施規(guī)模擴(kuò)張或收縮；資源重組整合；資產(chǎn)切割、剝離；產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓或成員吸收清理；對(duì)外合資、合營(yíng)或合作等的任何方面與過程，都必須對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)與技術(shù)專利可能受到的直接或潛在的影響加以審慎的考慮。基于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的維護(hù)，凡是危及集團(tuán)核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)或核心技術(shù)專利安全，以及盡管不直接涉及核心知 識(shí)產(chǎn)權(quán)和核心專利技術(shù)，但可能對(duì)集團(tuán)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)造成潛在威脅的提案或舉措，都應(yīng)視為是不明智的，而根本部納入決策議程。同時(shí)，無(wú)論是哪一層次的成員企業(yè)，其融、投資活動(dòng)，包括對(duì)外投資、對(duì)外合作、聯(lián)營(yíng)以及抵押融資等等，只要涉及到企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專利技術(shù)或者其它相關(guān)商業(yè)秘密等，都必須經(jīng)由管理總部統(tǒng)一決策，任何成員企業(yè)都無(wú)權(quán)自行確定。因?yàn)檫@已經(jīng)超越了單一成員企業(yè)自身的局部利益，而徑直牽涉著其它成員企業(yè)以至企業(yè)集團(tuán)的整體利益。道理很簡(jiǎn)單：作為不同利益主體，即法人的聯(lián)合組織，企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)利益共振的統(tǒng)一體。 （二）質(zhì)量信 譽(yù)戰(zhàn)略 強(qiáng)化質(zhì)量信譽(yù)是企業(yè)集團(tuán)無(wú)形資產(chǎn)營(yíng)造的基礎(chǔ)和永恒的主題，是企業(yè)集團(tuán)的生命之源。 企業(yè)集團(tuán)必須在質(zhì)量信譽(yù)上進(jìn)行不懈地積累、升值。無(wú)論是集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的確立抑或公司政策的制定，嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)顯然是不容忽視的，是母公司及各層階成員企業(yè)必須切實(shí)遵循的一條基本規(guī)范必須在集團(tuán)內(nèi)部建立起嚴(yán)格的質(zhì)量保障與監(jiān)督體系，實(shí)行質(zhì)量否決。 （三）品牌戰(zhàn)略 名牌、形象是企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉和富有價(jià)值的戰(zhàn)略財(cái)富，甚至對(duì)市場(chǎng)與企業(yè)集團(tuán)前途命運(yùn)產(chǎn)生支配力量的地位，發(fā)揮著巨大的輻射杠桿功能。 名牌由三方面涵義構(gòu)成：名 牌產(chǎn)品、名牌商標(biāo)和名牌商號(hào)。這樣，企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)立名牌的戰(zhàn)略，便具體體現(xiàn)為如何培育、保護(hù)與發(fā)展名牌產(chǎn)品、名牌商標(biāo)以及名牌商號(hào)的過程。 名牌不僅有著不同的等級(jí)差別，并分別有著各自特定的消費(fèi)者群體、目標(biāo)市場(chǎng)及市場(chǎng)容量，而且在技術(shù)含量上也不盡相同，體現(xiàn)著特定目標(biāo)市場(chǎng)以及特定時(shí)間階段下滿足消費(fèi)者群體需求的 質(zhì)量 定位?？梢?，名牌的本質(zhì)在于以目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者群體的有效需求為導(dǎo)向 ，以人才、技術(shù)、信息、成本、資源領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)為依托，以最恰當(dāng)?shù)墓δ苜|(zhì)量和價(jià)格定位、優(yōu)雅而差別化的品位形象、獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式、卓越的速度與效率、真誠(chéng)的服務(wù)保障、高度的社會(huì)責(zé)任感以及豐富的文化內(nèi)涵為紐帶而贏得的一種社會(huì)的普遍認(rèn)可與信賴。 名牌標(biāo)志著一種形象。因此，實(shí)施品牌戰(zhàn)略的最高境界便是卓越的企業(yè)集團(tuán)形象的塑造，其中最深層次的是企業(yè)文化，尤其是觀念意識(shí)與創(chuàng)新能力。重視并不斷提高文化價(jià)值，是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施品牌戰(zhàn)略，謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本。 三、反向經(jīng)營(yíng)策略 與傳統(tǒng)的 產(chǎn)品驅(qū)動(dòng) 理念下的經(jīng)營(yíng)策略不同，反向經(jīng)營(yíng)策略的基 本點(diǎn)在于企業(yè)或企業(yè)集團(tuán) ?銷售驅(qū)動(dòng) 的反向經(jīng)營(yíng)理念為指導(dǎo)，將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向自身市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)與建設(shè)，著力控制營(yíng)銷渠道并不斷拓展網(wǎng)絡(luò)對(duì)銷售的有效支持能力，使經(jīng)銷的產(chǎn)品盡可能接近自己的最終用戶，以期快速敏捷地感受、捕捉與傳遞市場(chǎng)供求信息以及各種有利的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，然后回頭再組織恰當(dāng)質(zhì)量與數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)供應(yīng)，并挾借優(yōu)勢(shì)的名牌產(chǎn)品及其系列占領(lǐng)目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)而確立優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位，形成銷售與生產(chǎn)供應(yīng)的高效、良性循環(huán)態(tài)勢(shì)。同時(shí)也避免了 產(chǎn)品驅(qū)動(dòng) 經(jīng)營(yíng)策略下將自身前途命運(yùn)寄托于企業(yè)集團(tuán)之外的經(jīng)銷商的弊端。 四、虛擬一體化經(jīng)營(yíng)策略 虛擬一體化是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，由多個(gè)具有獨(dú)立市場(chǎng)利益的企業(yè)集團(tuán)通過非資本紐帶媒介生成的一種（類）相對(duì)穩(wěn)定的或者臨時(shí)性的產(chǎn)品生產(chǎn)、營(yíng)銷和服務(wù)的分工協(xié)作關(guān)系，是一種無(wú)形的、虛擬的一體化結(jié)構(gòu)。包括合同制造網(wǎng)絡(luò)與策略聯(lián)盟等主要形式。 虛擬一體化經(jīng)營(yíng)的精髓是將企業(yè)集團(tuán)將有限的經(jīng)濟(jì)資源集中于關(guān)鍵性的、高附加值的功能上，而將次要的、低附加值的功能虛擬化，從而發(fā)揮自身最大的優(yōu)勢(shì)并最大限度地提高競(jìng)爭(zhēng)能力。但應(yīng)當(dāng)提請(qǐng)企業(yè)集團(tuán)注意的是，在進(jìn)行虛擬一體化經(jīng)營(yíng)時(shí)，必須控制關(guān)鍵性的資源，如專利權(quán)、營(yíng)銷渠道和研究開發(fā)能力等。同時(shí) 為了維護(hù)企業(yè)及其品牌形象，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還必須關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量、成本及產(chǎn)品生命周期等其它方面的平衡。 五、基因置換策略 基因置換策略也叫存量資產(chǎn)優(yōu)化組裝，即以現(xiàn)有存量資產(chǎn)為基礎(chǔ)，而將健康資產(chǎn)中具有旺盛生命力的無(wú)形資產(chǎn)的 基因 注入處于休眠或病變狀態(tài)的存量資產(chǎn)體內(nèi)，利用無(wú)形資產(chǎn)的粘合與催化功能，激活或置換休眠的或病變的 基因 ，消除無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)上的 對(duì)稱破損 狀態(tài)，達(dá)到盤活整體存量資產(chǎn)的目的的一種策略。依據(jù)無(wú)形資產(chǎn)即 基因 的不同，可以采取商標(biāo)（商譽(yù)）置換、技術(shù)置換、經(jīng)營(yíng)力置換以及組合置換等多 種不同的模式。 六、案例分析（案例選自教材第 151 頁(yè)的 QH 家用電器集團(tuán)公司收購(gòu) VJ 家俱廠） 在對(duì)本案例進(jìn)行分析時(shí)，需要把握的基本思路是： 1行為是否與集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、核心能力、投資領(lǐng)域相吻合； 2會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司資源配置的分散并對(duì)核心能力產(chǎn)生不利的影響； 3該集團(tuán)公司是否陷入了品牌盲目延伸的誤區(qū)，并因此而損害了集團(tuán)公司原有的高品質(zhì)的市場(chǎng)形象，從而對(duì)集團(tuán)公司未來(lái)的發(fā)展產(chǎn)生極大的危害等。 第八章 企業(yè)集團(tuán)購(gòu)并投資與公司分立 第一講 購(gòu)并投資與公司分立的基本理論問題 一、購(gòu)并與兼并的區(qū)別 購(gòu)并是合并與收購(gòu)的合稱。其中合并又分為新設(shè)合并與吸收合并。假設(shè)有 A、B 兩個(gè)公司。新設(shè)合并的特點(diǎn)是將 A、 B 兩個(gè)公司的股權(quán)（包括資產(chǎn)與負(fù)債）合并在一起后， A、 B 公司各自原有的法人資格均不復(fù)存在，而統(tǒng)一構(gòu)成了一個(gè)新的法人公司 C。吸收合并也叫兼并，是指將其中一家公司（設(shè)為 B）的股權(quán)（包括相應(yīng)的資產(chǎn)與負(fù)債）完全折合為另一家公司（設(shè)為 A）的股份，并對(duì)相應(yīng)的資產(chǎn)與負(fù)債進(jìn)行整合，最終的結(jié)果是， A 公司繼續(xù)存在， B 公司并入到 A 公司后不復(fù)存在。收購(gòu)則是指主并公司（設(shè)為 A，）出資購(gòu)買被并公司即目標(biāo)公司（設(shè)為B）的部分或全部股權(quán)（具 體又分為控制權(quán)式收購(gòu)與非控制權(quán)式收購(gòu)）。在非控制權(quán)式收購(gòu)的情況下，完成收購(gòu)后的 A、 B 兩家公司各自均分別保持其原有的法人資格；在控制權(quán)式收購(gòu)的情況下，完成收購(gòu)后主并公司（設(shè)為 A）原有的法人資格繼續(xù)存在，并取得了對(duì)目標(biāo)公司（設(shè)為 B）的控股權(quán)，被收購(gòu)的目標(biāo)公司 B通常是作為主并公司 A 的一個(gè)子公司，繼續(xù)保留其原有的法人資格。當(dāng)然有時(shí)主并公司 A 也可能會(huì)將目標(biāo)公司 B 的資產(chǎn)、負(fù)債及股權(quán)整合到 A 公司原有的資產(chǎn)、負(fù)債及股權(quán)中，其結(jié)果是 A 公司繼續(xù)存在， B 公司將被注銷，這類似于吸收合并。 二、購(gòu)并的重點(diǎn) 購(gòu)并屬于一項(xiàng)重大的 戰(zhàn)略性投資事宜，相應(yīng)也就要求總部必須將力量集中于其中的具有戰(zhàn)略影響的環(huán)節(jié)或方面?；诳偛抗芾斫嵌龋谡麄€(gè)購(gòu)并過程中，最為關(guān)鍵的包括四個(gè)方面：一是購(gòu)并目標(biāo)的規(guī)劃；二是目標(biāo)公司的搜尋與抉擇；三是購(gòu)并資金的融通；四是購(gòu)并后的一體化整合。 三、購(gòu)并目標(biāo)及其規(guī)劃 （一）購(gòu)并目標(biāo) 購(gòu)并目標(biāo)是指購(gòu)并意欲達(dá)成的宗旨，它是實(shí)施整個(gè)購(gòu)并過程必須始終遵循的基本思路與方向指引。作為購(gòu)并戰(zhàn)略的始發(fā)點(diǎn)，管理總部能否對(duì)購(gòu)并目標(biāo)進(jìn)行理智而科學(xué)的定位與規(guī)劃，不僅指引著對(duì)目標(biāo)公司的正確選擇，而且直接影響著購(gòu)并投資的效果，以致對(duì)整個(gè)企 業(yè)集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展產(chǎn)生著決定性的意義。站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，購(gòu)并目標(biāo)分為兩種：一是長(zhǎng)遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是期間性的策略目標(biāo)。 1購(gòu)并的戰(zhàn)略目標(biāo) 要實(shí)現(xiàn)成功的購(gòu)并，并藉此推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)持續(xù)恒久地拓展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)空間，就必須遵循戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的目標(biāo)軌跡與基本原則，這關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展方向、發(fā)展道路與發(fā)展行動(dòng)。因此，管理總部必須依托戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)即長(zhǎng)遠(yuǎn)成長(zhǎng)目標(biāo)，通過理智的、科學(xué)而縝密的分析論證，對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)作出負(fù)有遠(yuǎn)見卓識(shí)的規(guī)劃。對(duì)于資本型企業(yè)集團(tuán)，擬購(gòu)并其他企業(yè)（統(tǒng)稱目標(biāo)公司）的動(dòng)機(jī)或戰(zhàn) 略目標(biāo)，常常是基于目標(biāo)公司價(jià)格便宜，收購(gòu)后經(jīng)過必要的包裝，再整個(gè)地或分拆出售，以期獲得更大的資本利得）。對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，購(gòu)并目標(biāo)公司的著眼點(diǎn)或戰(zhàn)略目標(biāo)，通常是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要 藉此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團(tuán)帶來(lái)長(zhǎng)期利益的朝陽(yáng)行業(yè)，而更多的則是為了收購(gòu)后與企業(yè)集團(tuán)原有資源進(jìn) “ 整合 ” 謀求更大的資源聚合優(yōu)勢(shì)，以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空間，推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 2購(gòu)并的策略目標(biāo) 購(gòu)并的策略目標(biāo)則是緣于消除各種隨機(jī)的、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考 慮，或者是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的階段性步驟。如市場(chǎng)出現(xiàn)了一些不期的直接或潛在的競(jìng)爭(zhēng)威脅，必須借助并購(gòu)才能有效消除；或者由于政策等的變更，企業(yè)集團(tuán)面臨著不利的環(huán)境或出現(xiàn)了更為有利的機(jī)遇，需要通過并購(gòu)對(duì)原來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整；或者同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者推出更新的技術(shù)，而企業(yè)集團(tuán)雖有能力但自行發(fā)展已來(lái)不及，而只有通過搜尋并收購(gòu)擁有同等高技術(shù)的目標(biāo)公司，才能保持住既有的市場(chǎng)份額與競(jìng)爭(zhēng)地位；或者由于企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前條件與能力的限制，欲最終達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，只能分為幾個(gè)不同的實(shí)施階段，等等。 無(wú)論是戰(zhàn)略目標(biāo)抑或策略目標(biāo)，都是管 理總部在購(gòu)并目標(biāo)制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個(gè)有機(jī)的不可分割的組成部分，就整體意義上講，策略目標(biāo)必須服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，并以保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為厘定策略目標(biāo)的基本依據(jù)。 （三）購(gòu)并目標(biāo)規(guī)劃 購(gòu)并目標(biāo)規(guī)劃是指管理總部基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)或并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)，而在購(gòu)并前對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施購(gòu)并須具備的各種條件和能力、目標(biāo)公司的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況，進(jìn)行戰(zhàn)略性的調(diào)查和綜合性論證，藉以估量自身的能力與優(yōu)劣勢(shì)所在，判別市場(chǎng)存在的潛在的威脅，尋找成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)與發(fā)展形式，從而為特定并購(gòu)目標(biāo)的訂立，購(gòu)并標(biāo)準(zhǔn)的厘定，合適 購(gòu)并對(duì)象的選擇，配套籌資方案的策劃等整個(gè)的并購(gòu)決策提供可靠的技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)和管理上的依據(jù)與信息支持。策略規(guī)劃既是購(gòu)并目標(biāo)確立的工作基礎(chǔ)，同時(shí)又是購(gòu)并目標(biāo)的延續(xù)。在規(guī)劃時(shí)必須考慮的基本因素是： 1企業(yè)集團(tuán)遵循怎樣的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，是否有著強(qiáng)大的核心能力依托； 2企業(yè)集團(tuán)擁有哪些主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)，未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)如何； 3企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前處于哪一發(fā)展階段，發(fā)展?jié)摿Χ啻螅谧兏飫?chuàng)新的基礎(chǔ)上是否有著良好的增長(zhǎng)前景； 4科技發(fā)展趨勢(shì)如何，企業(yè)集團(tuán)將會(huì)面臨哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn)； 5企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)地位及未來(lái)的變化 趨勢(shì)如何； 6企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展空間是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展； 7并購(gòu)是否是本企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的最好途徑； 8并購(gòu)將產(chǎn)生怎樣的效應(yīng)，是否與總體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)相吻合； 9是否有足夠的資源支持并購(gòu)，以及并購(gòu)后是否有能力控制和管理好目標(biāo)公司； 10通過并購(gòu)期望達(dá)到何種目標(biāo)效果，等等。 管理總部必須在對(duì)上述因素的審慎分析、考察的基礎(chǔ)上，依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和具體策略性動(dòng)機(jī)，而對(duì)購(gòu)并目標(biāo)作出合理的規(guī)劃。 四、怎樣選擇購(gòu)并對(duì)象 為了保障購(gòu)并目標(biāo)的達(dá)成，并為實(shí)際的購(gòu)并活動(dòng)提供可資操作的指引性方針，管理總 部必須對(duì)選擇目標(biāo)公司的標(biāo)準(zhǔn)，即購(gòu)并標(biāo)準(zhǔn)作出具體的規(guī)定，以使總部授權(quán)負(fù)責(zé)并購(gòu)事宜的機(jī)構(gòu)或部門，能夠在此標(biāo)準(zhǔn)下搜尋與識(shí)別條件合格的目標(biāo)公司，并在權(quán)則范圍內(nèi)對(duì)各種可能的購(gòu)并機(jī)會(huì)與購(gòu)并對(duì)象作出能動(dòng)的判斷。購(gòu)并標(biāo)準(zhǔn)不止是囿于財(cái)務(wù)的、數(shù)量性的指標(biāo)，如用財(cái)務(wù)指標(biāo)表示的購(gòu)并規(guī)模的上限或可容忍的購(gòu)并價(jià)格范圍，是目標(biāo)公司股權(quán)的整體收購(gòu)，還是僅收購(gòu)部分股權(quán)以組成合資企業(yè)等；更包括諸多非財(cái)務(wù)的、質(zhì)量性指標(biāo)，如由于資源與管理能力的限制不應(yīng)考慮的產(chǎn)業(yè)，或購(gòu)并對(duì)象必須能夠與集團(tuán)在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面存在著廣泛的協(xié)同互補(bǔ)基礎(chǔ)等。在內(nèi)容上 ，針對(duì)具體的購(gòu)并對(duì)象或不同的購(gòu)并動(dòng)機(jī)也有著不同的考慮，而沒有統(tǒng)一的、固定的格式。但其中可以肯定的一點(diǎn)是，購(gòu)并標(biāo)準(zhǔn)的制定，必須能切實(shí)反映出企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的方向，而且依此標(biāo)準(zhǔn)所搜尋到目標(biāo)公司也最符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要。具體操作時(shí)，管理總部可以結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略于具體的策略動(dòng)機(jī)，從產(chǎn)業(yè)類別、企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)狀況、地理位置、技術(shù)水平、市場(chǎng)地位、避免介入領(lǐng)域等方面設(shè)置若干購(gòu)并標(biāo)準(zhǔn)或資格條件，并按照重要性排序，分別確定不同的分值，依此找尋備選目標(biāo)公司，并與購(gòu)并標(biāo)準(zhǔn)比較打分，分值達(dá)到規(guī)定水平的則擬定為意向性購(gòu)并對(duì)象，然后展開具體的 購(gòu)并活動(dòng)。 五、確定目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 在對(duì)目標(biāo)公司的選擇上，除了強(qiáng)調(diào)遵循購(gòu)并目標(biāo)外，還應(yīng)結(jié)合集團(tuán)自身的財(cái)務(wù)資源能力與管理控制能力而對(duì)目標(biāo)公司購(gòu)并的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作出限定，包括目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)格上限標(biāo)準(zhǔn)。前者取決于并購(gòu)后總部管理控制能力的有效限度；后者則與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源承荷能力密切相關(guān)。無(wú)論是目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)抑或購(gòu)并價(jià)格的可容忍限度，要作出較為確切的判斷，企業(yè)集團(tuán)必須以持續(xù)經(jīng)營(yíng)的觀點(diǎn)，借助恰當(dāng)?shù)墓纼r(jià)模式而對(duì)目標(biāo)公司的價(jià)值進(jìn)行合理估測(cè)。 六、購(gòu)并一體化整合計(jì)劃 對(duì)目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，并非 意味著整個(gè)購(gòu)并活動(dòng)的最終成功，反倒可能意味著走向失敗的開始。這是因?yàn)椋緝杉腋鞑幌嚓P(guān)的企業(yè)，彼此間在組織功能、技術(shù)、管理制度與管理風(fēng)格，特別是企業(yè)文化上存在著不同程度的差異，一旦合為一體，通常不可避免地會(huì)產(chǎn)生這樣或那樣的沖突，尤其是因功能重疊及文化理念差異而產(chǎn)生人員沖突。在一個(gè)短暫的磨合期內(nèi)，如果上述矛盾沖突得不到有效解決的話，失敗的危機(jī)將隨即產(chǎn)生。因此，購(gòu)并后如何經(jīng)營(yíng)較之如何取得目標(biāo)公司的控制權(quán)更為重要。對(duì)于這一點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)必須在購(gòu)并前就對(duì)可能發(fā)生的潛在問題有一個(gè)充分地估計(jì)，并預(yù)先制定出一套有效的一體化 整合計(jì)劃。否則，待到購(gòu)并接管后再考慮如何整合問題，可能為時(shí)已晚，或者至少需付出很大的代價(jià)。 在制定一體合整合計(jì)劃時(shí)，集團(tuán)管理總部首先需要考慮的不是如何整合，而是應(yīng)否進(jìn)行整合。如果企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)龐大，而目標(biāo)公司又極富創(chuàng)業(yè)精神和管理能力，明智的作法是，在與目標(biāo)公司接觸時(shí)，就應(yīng)聲明購(gòu)并后，對(duì)目標(biāo)公司采取不干涉的政策，如果管理總部希望保持目標(biāo)公司的創(chuàng)業(yè)精神的話。當(dāng)然集團(tuán)總部應(yīng)保留干預(yù)的權(quán)力，以便發(fā)生沖突，果斷加以解決，即便這樣做不受目標(biāo)管理管理層歡迎。果斷采取行動(dòng)可能導(dǎo)致短期損失，但較之無(wú)休止的沖突對(duì)目標(biāo)公司 以至整個(gè)集團(tuán)未來(lái)業(yè)績(jī)所造成嚴(yán)重?fù)p失，不失為一種更好的策略。否則置沖突于不顧，必然導(dǎo)致目標(biāo)公司管理混亂，員工士氣不振，勞動(dòng)生產(chǎn)率低下，最終導(dǎo)致目標(biāo)公司價(jià)值下降甚至破產(chǎn)失敗。 倘若目標(biāo)公司只有經(jīng)過必要的一體化整合，方能正常運(yùn)轉(zhuǎn)或取得更大的效率時(shí)，管理總部事先就必須對(duì)一體化整合計(jì)劃作出合理的安排，達(dá)到戰(zhàn)略一體化、經(jīng)營(yíng)管理一體化、功能一體化以文化一體化等整合宗旨。在功能一體化整合中，最重要的是財(cái)務(wù)一體化整合，包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一體化、融資政策及投資政策一體化、資源配置一體化、預(yù)算管理一體化、現(xiàn)金流量控制一體化等。 在財(cái)務(wù)一體化整合計(jì)劃中，資本結(jié)構(gòu)的合理規(guī)劃居于核心地位，是財(cái)務(wù)一體化整合的基礎(chǔ)和依據(jù)。就整個(gè)整合過程而言，最為困難同時(shí)也是最為關(guān)鍵的是文化一體化。能否取得目標(biāo)公司管理者及員工對(duì)企業(yè)集團(tuán)文化的認(rèn)同，是購(gòu)并后彼此能否實(shí)現(xiàn)融合的前提基礎(chǔ)。 為了使一體化整合取得良好的效果，在制定一體化計(jì)劃以及整合實(shí)施過程中，管理總部必須對(duì)如下方面認(rèn)真的考慮并作出合理安排： 1建立一種目標(biāo)公司管理層對(duì)目標(biāo)公司或整合后目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接負(fù)責(zé)的機(jī)制； 2制定盡可能帶激勵(lì)性的補(bǔ)償方案，激勵(lì)和確定目標(biāo)公司一些重要管理人員能否留下來(lái)，并予以重用； 3建立報(bào)告聯(lián)系制度，并給予目標(biāo)公司較為充分的自主權(quán)； 4分析存在哪些重疊功能，哪些可以一體化，哪些功能仍應(yīng)與目標(biāo)公司分立開來(lái)； 5估測(cè)購(gòu)并后可能發(fā)生的沖突以及導(dǎo)致沖突的原因，集團(tuán)總部必須保留必要的的權(quán)力，以便沖突或分歧發(fā)生時(shí)采取果斷措施； 6找出文化差異，決定沒有一體化的功能能否或應(yīng)否目標(biāo)公司自己的文化，以及決定如何進(jìn)行必要的文化吸納，等等。 此外，能否注重具有企業(yè)家精神與能力素質(zhì)的企業(yè)家層階的培養(yǎng)，建立優(yōu)秀人才選拔機(jī)制，對(duì)購(gòu)并的成功也有著至關(guān)重要的影響。 七、購(gòu)并陷阱及其防范 （一）信息錯(cuò)誤 信息錯(cuò)誤是使中國(guó)企業(yè) /企業(yè)集團(tuán)實(shí)施并購(gòu)的最大陷阱。為了規(guī)避信息錯(cuò)誤的陷阱，并購(gòu)前，企業(yè)集團(tuán)必須投入必要的開支，加大購(gòu)并前信息收集與分析力度，同時(shí)在并購(gòu)合同中簽訂對(duì)自身的 保證性條款 ，依次作為一旦 信息錯(cuò)誤 的補(bǔ)救措施。保證條款是買賣雙方從法律上界定被購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)的最主要內(nèi)容，也是賣方違約時(shí)買方權(quán)利的最主要保障。 （二）經(jīng)營(yíng)不善 作為買方，企業(yè)集團(tuán)所購(gòu)買的應(yīng)當(dāng)是一個(gè)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)的整體業(yè)務(wù)，而不僅僅是簡(jiǎn)單的資產(chǎn)總和。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)必須擁有強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)管理 能力作為支持，否則，將可能跌入經(jīng)營(yíng)不善的陷阱。為此，要求企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)前不僅需要對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)行審慎地考量，還應(yīng)當(dāng)聘請(qǐng)有關(guān)專家對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)研和提供管理咨詢，并針對(duì)競(jìng)業(yè)方面做出適當(dāng)?shù)姆砂才拧?（三）法律風(fēng)險(xiǎn) 作為購(gòu)并方，企業(yè)集團(tuán)在收購(gòu)過程中最大的風(fēng)險(xiǎn)雨陷阱莫過于法律責(zé)任。因收購(gòu)者違反法律，被追究法律責(zé)任，其造成的經(jīng)濟(jì)損失及其社會(huì)影響，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過收購(gòu)者在收購(gòu)活動(dòng)實(shí)施后所能獲取的商業(yè)利潤(rùn)與企業(yè)形象。對(duì)收購(gòu)的法律障礙主要是如下三方面的責(zé)任：一是來(lái)自收購(gòu)方面的若干法律規(guī)定；二是來(lái)自市場(chǎng)管理方面的若干法 律規(guī)定；三是來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)的反壟斷法律規(guī)定。為了避免陷入法律糾紛，并購(gòu)前，企業(yè)集團(tuán)必須聘請(qǐng)并購(gòu)專業(yè)律師做專項(xiàng)法律和地區(qū)、部門性調(diào)查，并密切注意同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)。同時(shí)必須不斷提高自身的判斷水準(zhǔn)與風(fēng)險(xiǎn)防范能力。 八、公司分立與分拆上市比較 一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)意義上的公司分立是指一個(gè)母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營(yíng)從母公司的經(jīng)營(yíng)中分離出去。此外還可采取換股式分立與解散式分立等衍生分立方式。前者是指母公司把其在子公司中占有的股 份分配給母公司的一些股東（而不是全部母公司股東），交換其在母公司中的股份；后者是指母公司將子公司的控制權(quán)移交給它的股東。在解散式分立中，母公司所擁有的全部子公司都分立出來(lái)，因此，原母公司不復(fù)存在。 分拆上市有廣義和狹義之分。廣義的分拆包括已上市公司或者尚未上市的集團(tuán)公司將部分業(yè)務(wù)從母公司獨(dú)立出來(lái)單獨(dú)上市；狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業(yè)務(wù)或者是某個(gè)子公司獨(dú)立出來(lái)，另行公開招股上市。在分拆過程中母公司通常保持有對(duì)分拆出去的子公司的控股權(quán)。 1在公司分立中，子公司的股份是被當(dāng)作一種股票福利被按比 例分至母公司的股東手中，而分拆上市中在二級(jí)市場(chǎng)上發(fā)行子公司的股權(quán)所得歸母公司所有。 2在公司分立中，一般母公司對(duì)被拆出公司不再有控制權(quán)。而在分拆上市中因?yàn)槟腹敬伺e只把子公司小部分股權(quán)等拿出來(lái)上市因而仍然對(duì)其有控制經(jīng)營(yíng)權(quán)。 3公司分立沒有使子公司獲得新的資金，而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。 第二講 目標(biāo)公司的價(jià)值評(píng)估及購(gòu)并資金的融通 一、目標(biāo)公司的價(jià)值評(píng)估 就財(cái)務(wù)角度而言，估價(jià)的方法大致分為貼現(xiàn)模式（包括現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式、收益貼現(xiàn)模式、股利貼現(xiàn)模式等）與非現(xiàn)貼現(xiàn)模式（市場(chǎng)比較法、市盈率 法、股息法、賬面資產(chǎn)凈值法、清算價(jià)值法等）。在貼現(xiàn)模式中，最為合理的是現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式；在非貼現(xiàn)模式中，應(yīng)用較為廣泛的是市場(chǎng)比較法、市盈率法及股息法。具體內(nèi)容參見教材第 156-167 頁(yè)。 二、購(gòu)并資金的融通 企業(yè)集團(tuán)的購(gòu)并資金如何取得，有無(wú)足夠的財(cái)務(wù)資源或資金融通能力以支持并購(gòu)，應(yīng)采用何種方式向目標(biāo)公司購(gòu)并價(jià)款，并購(gòu)整合后，目標(biāo)公司或企業(yè)集團(tuán)應(yīng)保持一個(gè)怎樣目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)等等問題，均是購(gòu)并決策面臨的一些重要課題，財(cái)務(wù)能力匱乏，可能購(gòu)并不成，而不當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)規(guī)劃則可能造成日后的窘境。 為了對(duì)購(gòu)并的資金融 通計(jì)劃作出合理的安排，管理總部應(yīng)首先對(duì)相關(guān)的現(xiàn)金需要情況有一個(gè)較為清晰的了解。除此之外，不同的支付方式對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)支持能力也有著差異的影響，在簽訂購(gòu)并協(xié)議時(shí)必須加以考慮。 （一）現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付購(gòu)并價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。但是對(duì)于大宗的購(gòu)并交易，采用現(xiàn)金支付方式，無(wú)疑會(huì)給購(gòu)并放大企業(yè)集團(tuán)造成巨大的現(xiàn)金壓力，甚至無(wú)法承受。企業(yè)集團(tuán)取得現(xiàn)金的來(lái)源，通常由增資擴(kuò)股、向金融機(jī)構(gòu)借款、發(fā)行債券等，也可以通過出售部分原有資產(chǎn)換取現(xiàn)金。此外還可以利用杠桿 收購(gòu)方式融通現(xiàn)金。杠桿收購(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購(gòu)買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后， 再以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩?。通常有兩種情況：一是以企業(yè)集團(tuán)以目標(biāo)公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購(gòu)買目標(biāo)公司股權(quán)；二是由風(fēng)險(xiǎn)資本家或投資銀行先行借給企業(yè)集團(tuán)一筆過渡性貸款 去購(gòu)買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，企業(yè)集團(tuán)再安排目標(biāo)公司發(fā)行債務(wù)或用目標(biāo)公司未來(lái)的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩?。因而是一種高風(fēng)險(xiǎn)、高成本的融資購(gòu)并方式。 （二）股票對(duì)價(jià)方式 即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大 量流出，從而購(gòu)并后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但這種方式可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若企業(yè)集團(tuán)原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)控制權(quán)的稀釋、喪失以致為他人購(gòu)并。而一旦無(wú)法掌握控制權(quán)，也就無(wú)法取購(gòu)并整合后的綜合效應(yīng)。對(duì)于非上市公司，股票對(duì)價(jià)方式通常是無(wú)法利用的。 （三）賣方融資方式 賣方融資是指作為購(gòu)并方的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款，而是作為對(duì)目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來(lái)一定市場(chǎng)內(nèi)分期、分批支付購(gòu)并價(jià)款的方式。這種付款方式，通常用于目標(biāo)公司獲利 不佳，急于脫手的情況下。在簽約時(shí)，企業(yè)集團(tuán)還可以向目標(biāo)公司提出按照未來(lái)業(yè)績(jī)的一定比率確定購(gòu)并的價(jià)格，并分期付款。這樣既可以拉近雙方在購(gòu)并價(jià)格認(rèn)定上的差距，建立起對(duì)目標(biāo)公司原所有者的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，同時(shí)又可以使企業(yè)集團(tuán)避免陷入購(gòu)并前未曾預(yù)料的購(gòu)并 陷阱 ，而且由于減少了并購(gòu)當(dāng)時(shí)的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，從而使企業(yè)集團(tuán)在購(gòu)并后能夠保持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。此外，這種方式還可以使企業(yè)集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的