淺析電力工程EPC項(xiàng)目管理過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)及控制[權(quán)威資料]

淺析電力工程 EPC 項(xiàng)目管理過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)及控制 本文檔格式為 WORD,感謝你的閱讀。 【摘要】工程總承包 (EPC)是國(guó)際上通行的一種工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式。是由總承包商向業(yè)主提供包括設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)、安裝和調(diào)試直至工程竣工移交的全過(guò)程服務(wù)。工程總承包項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)很大，因此在 EPC 管理模式下，認(rèn)真分析風(fēng)險(xiǎn)因素，制定風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施、減輕和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)是十分必要的，不僅有利于總承包企業(yè)的生存發(fā)展，更可為項(xiàng)目贏得利潤(rùn)。 【關(guān)鍵詞】電力工程總承包項(xiàng) 目、管理過(guò)程、風(fēng)險(xiǎn)分析及控制方法 F407 A Risk and Risk Control of EPC Project Management Process of Electric Power Engineering CHEN Xiao-fan Beijing North China Power Engineering Co., Ltd., Beijing 100120, China ABSTRACT: EPC is a kind of construction project organization and international implementation. By the general contractor to owner to provide design, construction, equipment procurement, installation and commissioning until completion of the project, the entire process of service transfer. Therefore, in the EPC management mode, be careful analysis of risk factors, risk aversion measures, Reduce and transfer risk is very necessary. It is not only conducive to the survival and development of the general contracting enterprises, but also more profit for the project. KEY WORDS: EPC of electric power projects, management processes, risk analysis and control. 0 引言 EPC 是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包工程的簡(jiǎn)稱。在現(xiàn)在多數(shù)的電力工程實(shí)踐中， EPC 模式已成為最主要 的項(xiàng)目管理模式之一，主要適用于專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)含量高、結(jié)構(gòu)工藝較為復(fù)雜、一次性投資較大的電力建設(shè)項(xiàng)目。 我國(guó)從 1982 年開始工程總承包試點(diǎn)，到目前已經(jīng)歷了 30 多年的發(fā)展歷程。 EPC 這種項(xiàng)目管理模式有 其突出的優(yōu)越性，一方面對(duì)于業(yè)主而言，不僅將其從具體事務(wù)中解放出來(lái)，同時(shí)將原本屬于業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了總承包商；另一方面對(duì)承包商而言，不再是單獨(dú)的分包商身份，可以整體把控項(xiàng)目各環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運(yùn)作，如果項(xiàng)目執(zhí)行得順利，早期即可獲得收益，但同時(shí)也使總承包商面臨著巨大的管理風(fēng)險(xiǎn)，在 EPC 模式下，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理 ,降低項(xiàng)目建設(shè)期間的風(fēng)險(xiǎn) ,確保按照合同要求完成工程是總承包商管理的重要工作內(nèi)容。工程總承包既是一項(xiàng)商務(wù)活動(dòng)，又是一項(xiàng) 包含工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的技術(shù)活動(dòng)，如果不能很好地分析風(fēng)險(xiǎn)并提前做好風(fēng)險(xiǎn)控制，項(xiàng)目很可能會(huì)造成虧損，給企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。因此，如何對(duì) EPC 工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控是總承包商所迫切關(guān)心的，也是我國(guó)電力總承包企業(yè)推行 EPC 總承包模式所必須探討的問(wèn)題。 1EPC 模式的特點(diǎn)及管理過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)分析 1.1EPC 模式的特點(diǎn)： EPC 總承包模式的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：合同結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，責(zé)任界面較易劃分，包含了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試、驗(yàn)收等子項(xiàng)，這一系列子項(xiàng)決定了整個(gè)項(xiàng)目周期管理跨度大，對(duì)項(xiàng)目的 組織管控能力要求高。同時(shí)， EPC 合同幾乎全部采用固定總價(jià)合同，即通常所說(shuō)的 “ 一價(jià)包死 ” ，如此大大增加了總承包商的風(fēng)險(xiǎn)。 1.2EPC 管理過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)分析： EPC 項(xiàng)目分為投標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工幾大階段，它們前后連接，貫穿整個(gè)項(xiàng)目。根據(jù) EPC 總承包項(xiàng) 目的階段特性，同時(shí)總結(jié)眾多 EPC 項(xiàng)目的案例，可以識(shí)別出 EPC 總承包項(xiàng)目在投標(biāo)階段、設(shè)計(jì)階段、采購(gòu)階段和施工階段以及整個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程中存在的五大典型風(fēng)險(xiǎn)，具體描述如圖 1 所示。 圖 1EPC 總承包項(xiàng)目全過(guò)程五大典型風(fēng)險(xiǎn) Fig.1 EPC general contracting projects the whole process of five typical risk 1.2.1 投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn) 總承包商在投標(biāo)報(bào)價(jià)階段所面臨的風(fēng)險(xiǎn)可以說(shuō)是最大的風(fēng)險(xiǎn)。此階段的風(fēng)險(xiǎn)因素主要包括： 1）項(xiàng)目信息來(lái)源不準(zhǔn)確，項(xiàng)目具體情況了解不夠； 2）業(yè)主情況及資金來(lái)源未落實(shí)； 3）沒(méi)有充足的可供選擇的分包商； 4）對(duì)一同參與項(xiàng)目投標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況不了解； 5）投標(biāo)報(bào)價(jià)過(guò)低或 過(guò)高； 6）投標(biāo)決定的決策失誤等。 1.2.2 設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn) 設(shè)計(jì)是 EPC 總承包項(xiàng)目管理全過(guò)程中的重要組成部分，也是 EPC 項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中最有技術(shù)含量的環(huán)節(jié)。設(shè)計(jì)過(guò)程所產(chǎn)生的文件是總承包項(xiàng)目管理后期采購(gòu)、施工階段的重要依據(jù)，三者之間的有效銜接既是 EPC 模式的優(yōu)越性，也是EPC 項(xiàng)目是否能獲得成功所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。所以，設(shè)計(jì)工作不僅要充分滿足業(yè)主的功能要求和質(zhì)量要求，還要考慮和接下來(lái)的采購(gòu)和施工環(huán)節(jié)的合理對(duì)接。在設(shè)計(jì)階段，總承包商所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)因素有： 1）招標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容及范圍不 清晰； 2）項(xiàng)目要求的技術(shù)參數(shù)及技術(shù)要求能否滿足； 3）初步設(shè)計(jì)基礎(chǔ)資料短缺； 4）對(duì)招標(biāo)文件的具體要求分析不夠； 5）聯(lián)營(yíng)合作伙伴或分包商選擇錯(cuò)誤； 6）行內(nèi)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的差異及新技術(shù)的應(yīng)用； 7）設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的管理水平及設(shè)計(jì)質(zhì)量等。 1.2.3 采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn) 進(jìn)入采購(gòu)階段，實(shí)際上項(xiàng)目已進(jìn)入了合同的履行階段。采購(gòu)的成本和費(fèi)用往往占 EPC 項(xiàng)目總合同額很大的比例。采購(gòu)的質(zhì)量和進(jìn)度對(duì)工程的質(zhì)量和工期也有很大的影響。因此在 EPC 項(xiàng)目中，總承包商 如何保證采購(gòu)工作順利開展，同時(shí)能最大程度節(jié)約成本，縮短工期，保證工程質(zhì)量起到承上啟下的關(guān)鍵作用是至關(guān)重要的。對(duì)總承包商來(lái)說(shuō)，采購(gòu)階段做的是否成功，是整個(gè) EPC 項(xiàng)目能否獲得盈利的重要節(jié)點(diǎn)。所以此階段存在著更多的風(fēng)險(xiǎn)因素。這階段所涉及的風(fēng)險(xiǎn)主要有： 1）業(yè)主資金不到位，支付能力差； 2）業(yè)主代表或監(jiān)理公司的刁難； 3）業(yè)主強(qiáng)勢(shì)，單方面提出重大變更。 4）設(shè)備供應(yīng)商的供貨拖延，設(shè)備質(zhì)量不合格、索賠等； 5）規(guī)范變動(dòng)、設(shè)計(jì)變更等技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)； 6）設(shè)備采購(gòu)范圍 的劃分不明確，業(yè)主方和承包方責(zé)任義務(wù)不清； 7）工程執(zhí)行過(guò)程中索賠困難； 8）貨幣兌換及利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)等（國(guó)際總承包工程）。 9）不可預(yù)見的情況難獲補(bǔ)償。 10）設(shè)備運(yùn)輸過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。 11）采購(gòu)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的配合及項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力等。 1.2.4 施工風(fēng)險(xiǎn) 施工環(huán)節(jié)是 EPC 項(xiàng)目管理過(guò)程中的最后一個(gè)階段，也是工程項(xiàng)目建設(shè)的重要階段之一。施工的質(zhì)量一般不是總承包商所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樵谖覈?guó)，施工技術(shù)已經(jīng)是一門非常成熟的科學(xué)技術(shù)， 只要是具備相關(guān)資質(zhì)的施工企業(yè)，都是完全有能力承擔(dān)各種大型工程建設(shè)項(xiàng)目的。在 EPC 項(xiàng)目實(shí)施中，施工階段面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有： 1）不可預(yù)見的地質(zhì)條件和自然災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)等； 2）施工隊(duì)伍組織機(jī)構(gòu)不穩(wěn)定，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部配合不到位，項(xiàng)目部管理人員水平低下； 3）與業(yè)主關(guān)系不融洽； 4）設(shè)備供貨延遲、設(shè)備材料的質(zhì)量缺陷； 5）施工難度大或系統(tǒng)調(diào)試難度大； 6）業(yè)主擅自變更； 7）工程基礎(chǔ)設(shè)施不到位，各項(xiàng)資源缺乏，安全隱患等因素； 8）與設(shè)計(jì)、采購(gòu)各 階段整體協(xié)調(diào)不利的風(fēng)險(xiǎn)。 9）人為因素造成的工程質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。 1.2.5 項(xiàng)目管理能力風(fēng)險(xiǎn) 總承包項(xiàng)目不僅要求有很強(qiáng)的技術(shù)性，其實(shí)更多的是對(duì)管理過(guò)程的管控能力提出了更高的要求。因此，項(xiàng)目管理能力的風(fēng)險(xiǎn)貫穿于整個(gè) EPC 項(xiàng)目全過(guò)程，從項(xiàng)目開始啟動(dòng)到后期竣工移交一直都存在，總承包企業(yè)要成功地完成項(xiàng)目，需要對(duì)從投標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、驗(yàn)收等各環(huán)節(jié)都有較強(qiáng)的把控和豐富的經(jīng)驗(yàn)。 2EPC 項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)控制方法 以上對(duì)于 EPC 項(xiàng)目管理過(guò)程中各風(fēng)險(xiǎn)因素的分析，主要目的是為了強(qiáng)化 意識(shí)，采取措施，控制風(fēng)險(xiǎn)，趨利避害，實(shí)現(xiàn)業(yè)主方和總承包商利益的雙贏。 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制的行為不外乎兩點(diǎn)，首先是預(yù)先做好計(jì)劃，盡量將風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，其次就是接受風(fēng)險(xiǎn)，化 險(xiǎn)為夷。前者在于消除風(fēng)險(xiǎn)以避免損失，后者則利用風(fēng)險(xiǎn)以謀求獲得高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。作者作為一名電力總承包企業(yè)的員工，從事電力工程總承包工作多年，參與過(guò)大大小小不少總承包項(xiàng)目，以下談?wù)勅绾渭訌?qiáng)管理，從而有利于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制的幾點(diǎn)個(gè)人淺見。 2.1 投標(biāo)報(bào)價(jià)階段： EPC 總承包商的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)在項(xiàng)目跟蹤時(shí)就及早開始，有經(jīng)驗(yàn)的總承 包商在決定投標(biāo)之前，應(yīng)對(duì)該項(xiàng) 目進(jìn)行長(zhǎng)期的跟蹤、盡量多而全地收集基礎(chǔ)資料，使自己在有限的投標(biāo)期內(nèi)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)盡可能有充分的分析和判斷。具體方式可以有如下幾種： 1) 在項(xiàng)目跟蹤初期，應(yīng)深入調(diào)查工程所在地的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)、政府、法律、稅收、外匯等情況，分析市場(chǎng)潛力，通過(guò)以上調(diào)查可以將相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)計(jì)入到投標(biāo)報(bào)價(jià)中。 2) 詳細(xì)的現(xiàn)場(chǎng)勘查，掌握項(xiàng)目所在地的地質(zhì)地基、水文氣候、地下管線條件等，制定相應(yīng)的處理措施。 3) 仔細(xì)研讀招標(biāo)文件，發(fā)現(xiàn)任何不嚴(yán)謹(jǐn)、措辭不當(dāng)或有歧義的情況，及時(shí) 向業(yè)主發(fā)函澄清，并且將澄清的結(jié)果記錄、存檔，作為報(bào)價(jià)時(shí)的依據(jù)。 4) 了解項(xiàng)目資金來(lái)源情況及業(yè)主資質(zhì)和支付能力。 5) 盡可能多提供供貨商名單，擴(kuò)大選擇范圍，為今后工程實(shí)施階段設(shè)備采購(gòu)環(huán)節(jié)供應(yīng)商的選擇上為自己留有更多的余地。 6) 決定投標(biāo)后，充分考慮項(xiàng)目前期資料的不確切、不可預(yù)見情況、通貨膨脹、新技術(shù)、新標(biāo)準(zhǔn)、新設(shè)備的采用、工程工期等風(fēng)險(xiǎn)因素，編制合理的投標(biāo)報(bào)價(jià)。 2.2 合同簽約階段： 贏得了項(xiàng)目，接下來(lái)就是合同簽約，總承包商在合同簽約階段可以通過(guò)專業(yè)的談 判，巧妙地將合同中的某些不利于自身的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移或規(guī)避。具體方法有： 1) 因?yàn)?EPC 項(xiàng)目都是固定總價(jià)，一般都是不可調(diào)的，因此總承包商在合同談判階段，應(yīng)盡量為自己做到減少前期資金投入和設(shè)備款的墊付，從而為后面資金流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)做好充分準(zhǔn)備。 2) 合同中認(rèn)真約定違約責(zé)任的處理和違約金的處罰細(xì)則。 3) 合同中將各方責(zé)任義務(wù)的劃分盡量細(xì)化，以防止后期項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生無(wú)謂的扯皮現(xiàn)象。 4) 將業(yè)主各階段支付相應(yīng)款項(xiàng)的時(shí)間進(jìn)行明確和細(xì)化。 5) 工程量清單盡量詳盡，全 面。 6) 合同中應(yīng)明確約定材料價(jià)格調(diào)整條件及計(jì)算方法，避免合同執(zhí)行過(guò)程中因材料市場(chǎng)價(jià)格起伏造成虧損。 7) 明確一般變更的計(jì)價(jià)方式及優(yōu)先順序，并明確約定業(yè)主方對(duì)變更確認(rèn)的時(shí)間，避免在一般變更費(fèi)用問(wèn)題上與業(yè)主方發(fā)生糾紛。 8) 在簽訂合同時(shí)，不僅要設(shè)計(jì)人員參加，也要工程管理人員，必要時(shí)聘請(qǐng)技術(shù)專家組，認(rèn)真研究合同中的執(zhí)行規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，才能保證合同條款的全面性及可執(zhí)行性。 2.3 工程實(shí)施階段： 做好工程實(shí)施階段的風(fēng)險(xiǎn)控制，可采取以下措施： 1) 認(rèn)真做 好設(shè)計(jì)，優(yōu)化調(diào)整設(shè)計(jì)方案。 2) 嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更，如果是業(yè)主原因造成的設(shè)計(jì)變更，應(yīng)及時(shí)向業(yè)主提出索賠。 3) 加強(qiáng)與業(yè)主的溝通和協(xié)調(diào)，特別針對(duì)工程實(shí)施過(guò)程中的出現(xiàn)的各種問(wèn)題，務(wù)必應(yīng)留有具有法律效力的會(huì)議紀(jì)要、備忘錄、來(lái)往傳真或業(yè)主的確認(rèn)函等有效的紙質(zhì)文件作為后期結(jié)算或向業(yè)主索賠的依據(jù)。 4) 加強(qiáng)安全生產(chǎn)，重視 HSE 管理工作。 5) 加強(qiáng)物資采購(gòu)環(huán)節(jié)招標(biāo)與簽約的管控，確保預(yù)期采購(gòu)目標(biāo)的順利完成。 6) 減少設(shè)備、材料采購(gòu)環(huán)節(jié)資金的墊付，保證采購(gòu)費(fèi)用及成本控 制在項(xiàng)目預(yù)算范圍內(nèi)。 7) 合理利用與施工單位簽訂的施工合同，將總承包商在工程施工階段的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移出去。 8) 配備經(jīng)驗(yàn)豐富、能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理及管理團(tuán)隊(duì)。一支專業(yè)的、有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能夠大大降低項(xiàng)目運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)，將一些突發(fā)的、不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)化解于無(wú)形。 3 結(jié)語(yǔ) 隨著我國(guó)電力工程總承包市場(chǎng)的全面發(fā)展以及國(guó)際總承包工程市場(chǎng)的逐步全球化， EPC 這種工程總承包模式因?yàn)轫槕?yīng)了 “ 小業(yè)主，大監(jiān)理 ” 的發(fā)展趨勢(shì)，必將繼續(xù)成為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)主導(dǎo)發(fā)展方向。因此，做好項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制，降低工程成本 ，為企業(yè)贏得預(yù)期的利潤(rùn)，是值得做工程總承包的企業(yè)認(rèn)真思考和深入研究探討的。通過(guò)作者從事多年總承包市場(chǎng)及采購(gòu)的工作經(jīng)歷，總結(jié)出只有具備完善的合同管理經(jīng)驗(yàn)、豐富的設(shè)備采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，敏銳的成本控制概念以及準(zhǔn)確把握合同條款細(xì)節(jié)的能力，才能有效規(guī)避、化解甚至消除工程項(xiàng)目管理過(guò)程中的各類風(fēng)險(xiǎn)，從而保證總承包企業(yè)的各項(xiàng)利益實(shí)現(xiàn)最大化。 4 參考文獻(xiàn) 1蔣曉靜，黃金枝。工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控研究 J建筑技術(shù) 2005(7). 2徐寧。電力工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施方法研究 J甘肅科技 2009(12). 3陳劍溪。基于工程總承包項(xiàng)目 (EPC)的風(fēng)險(xiǎn)管理分析 J鐵道勘察 2009(2)： 94-97. 4于海豐。 EPC 總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理研究 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