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制度管理的游戲規(guī)則實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo) 企業(yè)是建立在消費需求基礎(chǔ)上的經(jīng)濟組織。隨著時代的進步，企業(yè)所面臨的市場日益千變?nèi)f化：首先是企業(yè)存續(xù)的基礎(chǔ)發(fā)生深刻的變化消費需求趨層次化、多樣化和不確定化；其次，企業(yè)所處的價值鏈上諸多資源供應(yīng)商、行業(yè)競爭對手、渠道終端對利益的索取也相應(yīng)地發(fā)生著變化；更兼社會政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)等一系列外部因素的變化，企業(yè)維持生存、謀求更大發(fā)展的外部環(huán)境壓力與日俱增。所以，企業(yè)要實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)必須“內(nèi)外兼修”：對外經(jīng)營要識規(guī)則、守規(guī)則、用規(guī)則、甚至能創(chuàng)造規(guī)則，才能較好的解決市場生存問題；對內(nèi)管理方面則要訂制度、修制度、變制度，從而適應(yīng)外部變化，解決組織運作的秩序和效率的問題。從本質(zhì)上講，企業(yè)的內(nèi)部制度就是市場運作關(guān)系和機制的濃縮與再現(xiàn)。企業(yè)如不能順應(yīng)市場競爭的變化、及時甚至超前地解決內(nèi)部規(guī)則調(diào)整、修改或重新設(shè)立問題，那么其自身的“小”經(jīng)濟系統(tǒng)就無法與外部市場的“大”經(jīng)濟系統(tǒng)實現(xiàn)有效地、動態(tài)地、良好地對接及耦合，當(dāng)然就談不上什么“適應(yīng)市場”，那么組織的破敗也只是在轉(zhuǎn)眼之間了。首先，盡管內(nèi)部規(guī)則的更改源于外部環(huán)境的變化，但由于人們觀察力、思辨力、信息獲取的差異，對變化“從量變到質(zhì)變”的過程及外在表現(xiàn)形式或初期征兆在發(fā)現(xiàn)的時間上有先后之分；其次面對已經(jīng)發(fā)生了的變化，由于既得利益的不同，應(yīng)變能力的差異，人們對此亦會站在不同的立場上發(fā)表不同的見解，采取不同的措施；偶爾引起沖突在所難免，并會形成內(nèi)部群體對組織變革行為思想上、心態(tài)上以及言行上的障礙，這是“人之天性”所致。所以“企業(yè)實際就是人與人組合，是建立在一定企業(yè)制度基礎(chǔ)上的人與人的組合體。從這個意義上講，如何界定人與人的關(guān)系，就成為了我們制度建設(shè)的重要內(nèi)容。”當(dāng)前，“以人為本”的經(jīng)營管理理念十分盛行，但具體“以人為本”的操作卻含糊不清，想必應(yīng)該是“仁者見仁、智者見智”吧！竊以為，所謂的“以人為本”即“對外，經(jīng)營人性；對內(nèi)，管理人性”。從外部看，客戶需求及消費者的價值取向為“人性”所致；從內(nèi)部看，組織運作效率、管理成效也深受組織成員所信奉的經(jīng)營理念、所遵循的價值準(zhǔn)則、所依賴的倫理關(guān)系的影響和支配，而這些都越不出“人性”的范疇。因而，要保持組織目標(biāo)的積極穩(wěn)妥的實現(xiàn)，作為處理具體事務(wù)的管理人員，首先應(yīng)該了解和掌握一定的管理心理學(xué)知識和技巧，從人性的角度看待沖突，分析現(xiàn)象、鎖定癥結(jié)以便有針對性地采取相宜的措施，更準(zhǔn)確把握變更的時機，穩(wěn)健地駕馭實踐進程。橫山法則自發(fā)控制是最有效控制橫山法則最有效并持續(xù)不斷的控制不是強制，而是觸發(fā)個人內(nèi)在的自發(fā)控制。由被監(jiān)督而害怕出發(fā)，到養(yǎng)成習(xí)慣，到習(xí)慣成自然，到自發(fā)地按照規(guī)則辦事從這個過程中，你感覺到什么了么？嗯，自發(fā)的，是層次最高的，并且，對一個管理者來說，這也是最劃算的管理。但你什么都不做，就能奢望員工自發(fā)地為你賣力工作么？自發(fā)，其實是培養(yǎng)出來的。 選美標(biāo)準(zhǔn) 森林里的動物們準(zhǔn)備進行選美大賽，很多動物都報名參賽，吵吵嚷嚷好不熱鬧。由貓頭鷹、麻雀、老鷹、螞蟻、棕熊組成的評委會，開始安排賽前的準(zhǔn)備工作。這時，森林之王獅子召集動物評委們，討論如何組織這次選美比賽。獅子說：“要選美了，咱們首先要制定出選美的標(biāo)準(zhǔn)什么是美。棕熊，先談?wù)勀愕目捶?。棕熊說：“這個問題我已經(jīng)想了很久了，選美是一件重要的事情，必須慎重。我們評選的標(biāo)準(zhǔn)首先應(yīng)該是身體健壯。身體健壯才是美，就像我們熊的家族，個個都是動物界的大力士，我們有一種力量美。”麻雀說：“我不同意棕熊的看法。美麗的動物一定要要有漂亮的外表，比如我們鳥類家族中的孔雀，她的羽毛多美麗，氣質(zhì)多優(yōu)雅呀！”老鷹說：“你們說的都不對，最美麗的動物應(yīng)有一雙銳利的眼睛，那才叫迷人。而我們鷹的眼睛是最銳利的。”螞蟻說：“我不同意你們的看法。內(nèi)在的美，才是最美。我們昆蟲世界里的蜜蜂，天天不辭辛勞地工作，那才叫美麗呢?！必堫^鷹說：“你們的理解都有偏差，最美麗的動物應(yīng)該是對森林最有貢獻的動物。比如啄木鳥，天天忙著捉蟲子，沒有它們的努力，我們生活的環(huán)境就會很糟糕。”評委們你一言我一語，各執(zhí)己見，爭論不休。獅子看大家爭了半天也沒有個統(tǒng)一的意見，就說道：“我看大家對美的認(rèn)識各有看法。咱們能不能綜合一下，把選美的標(biāo)準(zhǔn)定為：要有熊一樣的力量、孔雀般漂亮的外表、鷹一樣銳利的眼睛、像蜜蜂那樣勤勤懇懇，還要有啄木鳥的奉獻精神。按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)來評選，一定能選出最美的動物?！豹{子說完后，動物們面面相覷，不知道說什么好。企業(yè)在進行員工績效考核時，也常常會碰到“績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么”，其實這與動物選美是一樣的道理。績效最終講的是結(jié)果，但是如果沒有一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，就很難公平的評估員工的業(yè)績。因此，企業(yè)要提倡什么，贊揚什么，都要不有一個明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，否則就很難進行有效的考評。麥當(dāng)勞進入北京之初，曾有一些國內(nèi)同行到那取經(jīng)，最使他們感到驚奇的是麥錄勞的管理井井有條。餐廳制定了規(guī)范化的行為標(biāo)準(zhǔn)，員工們嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)的程式運作?？寺蹇苏J(rèn)為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅持統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并持之以恒地貫徹落實。就在第一家麥當(dāng)勞餐廳誕生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麥當(dāng)勞營運訓(xùn)練手冊(Q&T Manual)該手冊詳細(xì)記載麥當(dāng)勞的有關(guān)政策、餐廳各項工作的程序和方法。在總結(jié)經(jīng)驗和吸取最新管理成果的基礎(chǔ)上，公司每年都要對該手冊進行修改和完善。40多年來，營運訓(xùn)練手冊已成為指導(dǎo)麥當(dāng)勞運轉(zhuǎn)的“圣經(jīng)”。麥當(dāng)勞的口號是：“只有一個風(fēng)味”。不論你到世界的哪個地方，只要走進麥當(dāng)勞餐廳，漢堡巨無霸的味道都是一樣的，這也是麥當(dāng)勞品牌的價值所在。要想做到產(chǎn)品風(fēng)味統(tǒng)一，前提條件必然是標(biāo)準(zhǔn)化，特別是原材料的標(biāo)準(zhǔn)化。為此，麥當(dāng)勞建立了一套嚴(yán)格的采購系統(tǒng)。按規(guī)定，餐廳所需原材料不能隨意在市場上采購，必須由麥當(dāng)勞分銷中心提供。目前北京麥當(dāng)勞餐廳所需的200多種原材料，就是由麥當(dāng)勞設(shè)在北京的專門分銷中心提供的。分銷中心的原材料則由指定的廠商提供，目前麥當(dāng)勞在北京的供應(yīng)商有十幾家，包括辛卜勞公司、百麥公司、怡斯寶特公司、卡夫公司和O.S.I.公司等。麥當(dāng)勞制定了嚴(yán)格的采購標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞采購部負(fù)責(zé)對廠家的原材料進行質(zhì)量監(jiān)督和檢查，發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品立即退回，并令其更正。如不能在限期內(nèi)更正，則停止廠家的供應(yīng)商資格。為保證供應(yīng)渠道的順暢，麥當(dāng)勞提出與廠家建立“打開賬本、共同成長”的關(guān)系，即雙方對供應(yīng)商的財務(wù)進行監(jiān)督，共同控制產(chǎn)品成本，共同獲利。事實上，很多麥當(dāng)勞的供應(yīng)商都是老客戶，雙方在長期的合作中建立了互信互利的合作關(guān)系。薯條是麥當(dāng)勞的主要產(chǎn)品。麥當(dāng)勞所需要的馬鈴薯要求果型長、芽眼淺，固型物和含糖量也有一定的標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞在北京附近建立的辛卜勞農(nóng)場就是按照這一要求生產(chǎn)的。該農(nóng)場引進了美國先進的農(nóng)業(yè)機械，聘請了農(nóng)業(yè)專家，實現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)，1998年產(chǎn)量已達到12000噸。麥當(dāng)勞在北京郊區(qū)的薯條加工廠也已達到了一定規(guī)模。此外，在北京生產(chǎn)的原材料需按批號送質(zhì)檢中心進行檢查，每月還要送香港的亞太中心實驗室評估打分。麥當(dāng)勞每年都要在北京舉行兩次產(chǎn)品評估會，屆時由美國空運來標(biāo)準(zhǔn)樣品，請供應(yīng)商和采購人員進行比較，找出差距，制定改進措施。有人問過麥當(dāng)勞老板，麥當(dāng)勞成功的秘訣是什么，老板堅定地回答：Completeness。這個詞可以理解成“完整”、“全面”，但不如翻譯成“完美”更加恰當(dāng)，因為麥當(dāng)勞所走過的路本身就是一個不斷追求完美的過程。再來看看沒標(biāo)準(zhǔn)的小和尚：有一個小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊至極，只不過是“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)。”反思本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚進入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。麥當(dāng)勞的可貴之處還在于，幾十年如一日地堅持它的經(jīng)營理念不動搖。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷克洛克曾經(jīng)說過：“走你的路，世上什么也代替不了堅韌不拔：才干代替不了，那些雖有才干但卻一事無成者，我們見的最多；天資代替不了，天生聰穎而一無所獲者幾乎成了笑談；教育也代替不了，受過教育的流浪漢在這個世界上比比皆是。所以唯有堅忍不拔，堅定信心，才能無往而不勝。麥當(dāng)勞的漢堡10分鐘沒人買就要扔掉，是不是太可惜了，能不能便宜一點賣給職工？老板的回答是，這是麥當(dāng)勞多年的規(guī)矩，不能違背。這是為什么？降價處理看似對餐廳有利，但實際上會在更大程度上助長浪費。在生活中，我們常?？梢钥吹竭@樣一些企業(yè)，在開張或更換領(lǐng)導(dǎo)人時制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度，擬定了漂亮的口號，并大張旗鼓地行動了一陣子，但過不了多久就“濤聲依舊”了。究其原因，就在于這些企業(yè)缺乏堅忍不拔的精神，缺乏持久的耐力，結(jié)果企業(yè)始終搞不好。在這方面，麥當(dāng)勞的經(jīng)驗給了我們有益的啟示，值得我們深思。 螞蟻搬家及運食團隊精神 團隊就是一群擁有互補技能的人，他們?yōu)榱艘粋€共同的目標(biāo)而努力，達成目的，并固守相互間的責(zé)任。在自然界里；螞蟻是隨處可見的，有時一窩螞蟻多達幾萬只，但每一個蟻窩只由一只蟻后(有時會多于一只)和若干工蟻、雄蟻及兵蟻共同組成，它們各司其職、分工明細(xì)。蟻后的任務(wù)是產(chǎn)卵、繁殖，同時受到工蟻的服侍；工蟻負(fù)責(zé)建造、覓食、運糧、育幼等；而雄蟻負(fù)責(zé)與蟻后繁殖后代；兵蟻則負(fù)責(zé)抵御外侵、保護家園。大家各盡所長、團結(jié)合作、配合默契，共赴成功，所以現(xiàn)在“螞蟻搬家及運食的故事，經(jīng)常被人們用于詮釋齊心協(xié)力、團隊合作的意義。企業(yè)對于真正意義上的團隊精神，卻需要有一定的能力為基礎(chǔ)，因為團隊的目的不是單純意義上的集結(jié)，而是優(yōu)勢資源的整合與發(fā)展。一位資深人力資源專家曾對團隊精神的能力要求有這樣的觀點：要有與別人溝通、交流的能力以及與人合作的能力。作為現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人，要加強團隊精神應(yīng)注意以下幾點：第一是要堅定信念，相信團隊合作的力量是制勝的不二法則。第二是要明白一個道理，市場經(jīng)濟越完善，靠個人努力、單打獨拼取得成功的可能性越來越小。第三是要有“適當(dāng)?shù)姆诺妥约?，方能海納百川”的胸懷。 得到員工認(rèn)可 制度化管理在這里有個前提條件，那就是“得到員工認(rèn)可”。任何人都千萬不要將這個條件簡單化，因為它正是從制度化管理上升到企業(yè)文化的重要一步，而通向這一步的核心就是把握制度文化效力點所在的問題，也就是把握企業(yè)文化的“柔”與制度化管理的“剛”。如何把握這個問題，實際上是一種基本的人性和人情觀的問題，因為制度的最終效力在于人的認(rèn)同，也就是“員工的認(rèn)可”，制度文化的效力點不在別處，而在人的心靈，所以把握企業(yè)文化的“柔”和制度化管理的“剛”，必須從以下四個方面入手：1從審視各種制度是否是以企業(yè)的根本需求出發(fā)，看其是否與企業(yè)最本質(zhì)的目標(biāo)相聯(lián)系。俗話說：沒有規(guī)矩，不成方圓。制度文化建設(shè)是企業(yè)文化的骨架部分，任何一個企業(yè)離開了制度就會成為一盤散沙。但制度又反映一個企業(yè)的基本觀念，反映企業(yè)對社會、對人的基本態(tài)度，因而制度又不是隨心所欲不受任何制約的。制度必須從企業(yè)的根本性需求出發(fā)，是對企業(yè)根本性需求的維護。如事關(guān)企業(yè)生存的各種問題，包括產(chǎn)品質(zhì)量、安全、客戶關(guān)系等，毫無疑問是必須以制度加以明確規(guī)范的。制度并不是越繁瑣越好，也不能為嚴(yán)格而嚴(yán)格，制度必須體現(xiàn)對人有高度的約束和規(guī)范，但又充分地信任人和尊重人，這就要求制度的產(chǎn)生必須是立足于需要之上的，立足于需要之上的制度即使再嚴(yán)格也是使人樂于接受的。2審視制度是否使各直接參與者的利益得到平衡，產(chǎn)生互相制約的作用。制度作為公正的體現(xiàn)不但要求其形式是公正的，更要求其內(nèi)容是公正的，要使制度約束下各直接參與者的利益得到平衡，體現(xiàn)權(quán)利與義務(wù)的對稱。制度在其形式上是對人的利益的制約，既然是制約，相對于人來說就有一定的心理承受限度，決定這種承受限度的是制度內(nèi)容的公正、公平性。同時，制度制約下的每一個成員既是受約束者，又是監(jiān)督者，如果制度的內(nèi)容是不公正的，就不可能得到全員的認(rèn)可。3審視制度出臺的程序是否公正和規(guī)范。制度管理如果沒有一個公正的出臺程序就有可能陷入強權(quán)管理范疇。而強權(quán)發(fā)展到一定程度，往往會產(chǎn)生“指鹿為馬”的結(jié)果，這就提出了制度創(chuàng)設(shè)程序的重要意義。制度文化客觀上排斥強權(quán)，主觀上卻又無時無刻不在倚重強權(quán)、彰顯強權(quán)。在當(dāng)代企業(yè)的制度建設(shè)中滲入強權(quán)成份的情況屢見不鮮，試想，朝令夕改，出口成規(guī)的情況，在多少企業(yè)真正得到了徹底根除?而且管理越不規(guī)范，這種情況就越嚴(yán)重，而越是這樣，就越是與企業(yè)文化建設(shè)背道而馳。4審視制度的執(zhí)行是否真正嚴(yán)格平等。制度執(zhí)行的最好效果就是在無歧視原則下產(chǎn)生的普遍的認(rèn)同心理，這也正是制度執(zhí)行中的難點問題。因為每個人在企業(yè)中所處的地位不同，制度的監(jiān)督執(zhí)行部門在企業(yè)中所處的地位不同，在執(zhí)行制度時是很難以做到完全公正和無歧視性的，這樣往往就會影響制度的效果，危及制度的最終目標(biāo)。所以，制度化管理體現(xiàn)在企業(yè)文化建設(shè)中的“柔”和“剛”并不是對立的，關(guān)鍵是從制度的制定到執(zhí)行整個過程是否真正體現(xiàn)出了公正的內(nèi)含，是否體現(xiàn)了企業(yè)的根本需求，如果達到了這個要求，那么制度化管理就奠定了企業(yè)文化的核心內(nèi)容，成為推動企業(yè)發(fā)展的強大動力 三只老鼠扯皮 廚房角落的一個洞里面住著三只老鼠，一只白毛鼠、一只黑毛鼠、一只灰毛鼠。他們白天睡大覺，晚上出來偷吃的。屋子的主人沒有發(fā)現(xiàn)老鼠，于是大家相安無事。一天，主人買來一瓶油，放在灶臺上面。這下可樂壞了老鼠們，因為老鼠最愛喝油了?！靶值軅?，太好了，我發(fā)現(xiàn)灶臺上有一瓶油，我好久沒喝到油了。”白毛鼠說。“真的呀?!我們晚上去偷油喝吧”。灰毛鼠說。“可是我們怎么上去呢?灶臺我們可以爬上去，但是油瓶在灶臺的中間，我們是沒有辦法爬上去的，我已經(jīng)觀察過了?！焙诿蟾袊@道。“我有一個辦法，灰毛鼠站在黑毛鼠的頭上，我站在灰毛鼠的頭上，不就可以喝到了嗎?”白毛鼠說道?！跋氲玫雇γ?，你站在上面喝，我們在下面給你墊背，沒門！”灰毛鼠說?！安粫粫覀兛梢暂喠魃先ズ?。”白毛鼠解釋道。“這還差不多”!于是，三只老鼠就這樣去偷油喝。沒過幾天，主人發(fā)現(xiàn)廚房油瓶中的油越來越少，又在灶臺上發(fā)現(xiàn)了老鼠的腳印，于是從鄰居家借來了一只貓。貓的到來使三只老鼠很難輕松找到食物了，日子也難過起來。貓有午休的習(xí)慣，每天要睡午覺。于是，三只老鼠決定在這段時間內(nèi)去偷油。幾天時間，連連得手，老鼠的膽子又大起來了。一天，三只老鼠又去偷油喝。白老鼠在最下面，灰老鼠在白老鼠頭上，黑老鼠在最上面。黑老鼠剛把頭探進油瓶里面，不知什么原因，油瓶一下子倒了，還發(fā)出了很大的動靜，三只老鼠顧不上喝油，連滾帶爬地跑回了洞。回到老鼠窩，驚魂未定的老鼠開始爭吵起來?；依鲜笳f：“到嘴的好東西沒吃著，還打翻了油瓶，這下可壞了，主人肯定要再找?guī)字回垇韺Ω段覀?。它們輪流在廚房里轉(zhuǎn)悠，這下我們可要餓死了。反正我沒有推倒油瓶。是誰推倒的油瓶?不是你白老鼠，就是黑老鼠。”白老鼠說：“我可沒有推倒油瓶，不關(guān)我的事?！焙诶鲜笠宦犓鼈冞@樣說，也急了：“我在最上面，是我推了一下油瓶，但是我也不想這樣呀。是下面的灰老鼠抖了一下，我才一下失去平衡，推倒油瓶的?！薄拔沂嵌读艘幌拢俏乙膊皇枪室獾?，是白老鼠先抖，我才抖的。”灰老鼠辯解道。“我是抖了一下，可我負(fù)責(zé)放哨啊。我是聽到門外好像有貓走來的聲音，才抖了一下嘛。所以，我沒有責(zé)任?！卑桌鲜蠓洲q道?！芭叮沁@樣呀，看來我們都沒有多少責(zé)任呀!”三只老鼠齊聲說，“看來問題不是出在我們身上，最有問題的是那只貓。三只老鼠找到了原因，都高興起來了。第二天，廚房的主人真的又找來了一只貓，兩只貓輪流看守廚房。三只老鼠再也沒有機會去偷吃的，最后，只好趁著夜色偷偷地離開了廚房。在競爭中成長起來慧聰，其間經(jīng)歷了諸多的市場考驗，也有著諸多的成功和驕傲，但最讓郭凡生自豪的是卻由他所創(chuàng)立的“全員勞動股份制”類似于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)股份合作制的一種“不倫不類”的制度?；勐斨阅茉谳^短的時間里發(fā)展成為中國信息服務(wù)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，不僅僅是它懂得如何使產(chǎn)品增值，更重要的一點就是它自誕生之日起就執(zhí)行的全員勞動股份制。這種制度多年里始終貫穿于慧聰?shù)慕?jīng)營活動中，激勵著企業(yè)的不斷創(chuàng)新、員工的努力開拓?；勐?shù)摹叭珕T勞動股份制”規(guī)定，股東年底分紅將不按照股份分紅，股東全體分紅不得超過公司分紅數(shù)總額的30，郭凡生個人股份雖占公司股份的50，但年終分紅也不得超過10。剩下70的紅利分給公司內(nèi)不持股的普通員工。也就是說不談股份，就談年終分紅，不持股的員工的分紅總額要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于所有董事分紅。這樣的分配制度看似限制了所有持股股東的權(quán)益，但郭凡生自己名下的80的分紅連續(xù)多年分給了公司不持股的員工，已經(jīng)成為慧聰公司發(fā)展歷史中的一項最基本的產(chǎn)權(quán)制度，并成為慧聰制勝的法寶。按照公司法規(guī)定，這種制度限制了投資者的利益，在保護資本的權(quán)益的同時，更為注重員工貢獻的知識與智慧，亦即人力資本的權(quán)益。對慧聰來說，它信奉的是知識經(jīng)濟就是要依據(jù)知識、運用智慧，來支配資本、分配權(quán)益。在工業(yè)時代社會發(fā)展最短缺的就是資本，而到了今天，隨著金融環(huán)境的不斷改善，資本不再是企業(yè)發(fā)展中最短缺的要素，而在相當(dāng)程度上，人才的狀況才會決定企業(yè)的生死存亡。因而，“企業(yè)的分配制度必須要從資本型為主過渡到以知識分配為主”。對于郭凡生自己來說，自己創(chuàng)下的制度讓自己放棄了很多的實際利益，可創(chuàng)業(yè)家的胸襟讓他無怨無悔，慧聰?shù)陌l(fā)展才是他最大的追求；而對慧聰而言，企業(yè)的發(fā)展少不了資本的力量，但決定企業(yè)興衰的則是慧聰?shù)娜?如何營造團隊精神 消除不必要的工作界限首先，在團隊中要訂立一條規(guī)矩，使大家養(yǎng)成一種習(xí)慣，在經(jīng)過一張空桌子時，正好桌上的電話響了，他們都應(yīng)該負(fù)責(zé)接聽這個電話，即使他們所能做的僅是捎個口信而已。如果一個團隊成員有件緊急任務(wù)要完成，團隊領(lǐng)導(dǎo)就要召集其他可利用的人在較短時間內(nèi)幫其做完。這樣有助于培養(yǎng)和建立“相互支持和幫助”的氛圍。一起接受團隊培訓(xùn)培訓(xùn)可以激勵人們的工作熱情，因為培訓(xùn)可使他們掌握和使用新技能，這樣他們就可以去接受新的任務(wù)，承擔(dān)新的責(zé)任或迎接新的挑戰(zhàn)。如果讓團隊成員集體去接受培訓(xùn)，這就會使團隊作為一個集體而更加團結(jié)。他們在返回工作崗位后不僅能應(yīng)用到所學(xué)的技能，還會互相鼓勵和督促。因此，團隊領(lǐng)導(dǎo)要盡可能讓團隊成員集中時間接受培訓(xùn)，而不要讓他們單獨參加外面的培訓(xùn)。負(fù)責(zé)的是任務(wù)而不是人團隊在開展工作時，成員間既分工又合作，這會達到團隊工作11大于2的效果，并且鼓勵了成員間的相互尊重和配合。這也易便人們意識到：他們是在負(fù)責(zé)工作任務(wù)，而不是由此而負(fù)責(zé)這些人。顯然，應(yīng)當(dāng)讓團隊中有經(jīng)驗或有技能的成員負(fù)責(zé)一些要求更高的項目，但是反過來，團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)讓新雇員和最沒經(jīng)驗的團隊成員承擔(dān)辦公室事務(wù)性工作。給團隊以足夠的信息給你的團隊以足夠的信息，這會使人們感到團隊領(lǐng)導(dǎo)在信任他們，但是團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)遵循下面的規(guī)則，否則就會起到相反的作用。你要將信息與團隊中的每一個人分享，而不是僅僅告訴項目領(lǐng)導(dǎo)或項目管理者。當(dāng)信息已經(jīng)不是秘密時，不要說這個信息還在保密。因為如果他們從其他地方了解到這些，他們就會感到被欺騙了。有些信息暫時不宜告訴大家，就要保密。如果把秘密的事情透露給他們，然后再指望他們作好保密工作的計劃就很有可能落空。不忽視團隊中的任何人能夠做到這一點確實不易，特別是在較大的團隊中，有時你一不小心就會使他們有種被忽視的感覺。被忽視的這些人其實應(yīng)當(dāng)受到與團隊其他成員一樣的尊重。對于那些被排除在培訓(xùn)、團隊活動之外，而留下來“堅守陣地”的成員，適當(dāng)時需給他們補救的機會。明確工作規(guī)范“抽屜式”管理“抽屜式”管理是指在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理中既不能有職無權(quán)，也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。進行“抽屜式”管理，能理順企業(yè)內(nèi)部各個職務(wù)主要責(zé)任、權(quán)力、利益，明確各個職務(wù)之間的分工和協(xié)作關(guān)系，同時可以有針對性地進行人員的培養(yǎng)，以達到人與事的合理配合?！俺閷鲜健惫芾碓诠芾碇幸话阌糜诼殑?wù)分析。一些發(fā)達國家的大中型企業(yè)都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且都在“抽屜式”管理的基礎(chǔ)上不同程度地建立了職位分類制度。企業(yè)進行“抽屜式”管理有以下五步驟：(1)建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務(wù)分析小組。(2)正確處理企業(yè)內(nèi)部職權(quán)與分權(quán)關(guān)系。(3)圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐步落實職責(zé)權(quán)限范圍。（）編著寫“職務(wù)說明”和“職務(wù)規(guī)則”，制定出對每個職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則。（5）必須考慮到考核制度與獎懲制度相結(jié)合。沒有更多的高素質(zhì)人才做保證，要保持經(jīng)營水準(zhǔn)，就只有在管理上下功夫。多數(shù)美國企業(yè)，管理的不二法門在于分工明確。美國企業(yè)的出眾之處，在于管理深入到企業(yè)最底層，每個細(xì)節(jié)都有詳細(xì)規(guī)章，每個工人的任務(wù)只是把自己這一環(huán)節(jié)做好。美國一個電視機制造廠，其中一道工序是將顯像管從一條流水線搬到另一條流水線上。這個工作有3個人做，速度大約是每人2分鐘搬3個，一天做6小時。這活計并不難，似乎也不太累，工人懶懶地就做完了?？墒撬阋凰悖惶爝@幾個人也搬了約1620個顯像管，效應(yīng)就這么產(chǎn)生了。其他的工序和產(chǎn)業(yè)，也大多如此。這些工人余下的時間干什么呢？閑著。這也是美國人的特色，你不說我不動。曾經(jīng)見識過某大公司的面試，面試分兩個屋子，外屋負(fù)責(zé)叫人，人事部門在里屋提問、打分。應(yīng)聘者在外面排得九曲長龍，負(fù)責(zé)面試的人卻不著急，只要外屋不叫人進來，自己在里頭便只管聊天、吃點心、喝咖啡。但一整天下來，面試也完成了。事不關(guān)己，是因為各有各的責(zé)任。美國企業(yè)是不提倡“一專多能”的，只要做好份內(nèi)那點事就算完成了任務(wù)。這種管理方式的好處在于，每個員工都十分專注自己的事情，不大會產(chǎn)生“大事做不來，小事不會做”的人物。有多余的時間，愿意動腦筋的員工會思考如何把事情做得更好，漸漸可以脫穎而出，這就有了小伙計當(dāng)上大老板的傳奇故事。員工職責(zé)分散，各級管理層的協(xié)調(diào)作用就顯得突出，到了總經(jīng)理或董事長，更有綱舉目張的效力。提到企業(yè)的管理層，秘書作用不可忽視。美國企業(yè)有龐大的秘書隊伍，與我們影視劇中形象曖昧的“麗人”不同，美國企業(yè)的秘書與管理人員幾乎個人接觸，只是負(fù)責(zé)整理文件、接電話、安排日程、訂機票乃至煮咖啡這些舉手之勞的小事。否則，這些看似不起眼的小事足夠使管理人員深陷其中，失去為企業(yè)發(fā)展思考的時間。這種管理方式還有一個意想不到的好處，就是可以減少失業(yè)，因為大多數(shù)活計并不需要專門技能，只要合法良民就可勝任。有人戲稱，美國是由10的精英管理著90的笨蛋，信然。走動管理走動管理是管理學(xué)大師帕斯卡爾提出的一種加強機構(gòu)主管、員工和顧客三方的管理制度。根據(jù)這制度，經(jīng)理須經(jīng)常四處走動，和員工、顧客作直接的溝通，了解工作的進度、困難、員工能力、意見和顧客對產(chǎn)品(服務(wù))的接受情況、要求和意見。湯姆彼得斯和羅伯特沃特曼在他們合作編寫的名著追求卓越中，對走動管理推崇備至。他們指出，走動管理使管理不再局限于辦公室內(nèi)，是最自由的溝通制度，也是最有效率和最有效力的傳遞信息的方式。彼得斯認(rèn)為，走動管理是一種領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御技巧，實施這種技巧，主管除可以和顧客、員工等保持接觸外，還可刺