職業(yè)經(jīng)理MBA實戰(zhàn)案例教程

職業(yè)經(jīng)理 MBA 必修實戰(zhàn)教程 案例 1: 羅斯的一天 案例 24: 坦丁姆計算機公司的激勵制度 案例 2: 再創(chuàng)專業(yè)紐扣公司 案例 25: 形同虛設(shè)的總經(jīng)理助理 案例 3: 查克 .斯通曼的一天 案例 26: 平安機械公司的員工由走到留 案例 4: 擬訂可考核的目標(biāo) 案例 27: 李欣的調(diào)離報告 案例 5: 聯(lián)想集團的海外發(fā)展計劃 案例 28: 羅弗公司建立學(xué)習(xí)型組織的歷程 案例 6: 施溫自行車公司 案例 29: 集體決策優(yōu)于個人決策嗎 案例 7: 新新廣告公司的組織結(jié)構(gòu) 案例 30: 這個決策該怎么做 案例 8: 推行矩陣組織結(jié)構(gòu) 案例 31: 西湖公司的控制方法 案例 9: 三九企業(yè)的組織設(shè)計與變革 案例 32: 格雷格廠長的目標(biāo)與控制 案例 10: 聯(lián)想集團是學(xué)習(xí)型組織嗎？ 案例 33: 查克停車公司的兩項業(yè)務(wù) 案例 11: 團隊運作的成功與失敗 案例 34: 柯維特公司的成長失控 案例 12: 分權(quán)是事實還是虛構(gòu) 案例 35: 巴林銀行的例閉 案例 13: 評價你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 案例 36: 麥當(dāng)勞公司的控制系統(tǒng) 案例 14: 保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式 案例 37: 企業(yè)文化唱主角 案例 15: 你知道公司的政策 案例 38: 閑可釣魚 與 無暇吃魚 案例 16: 從冷面硬漢到奶油小生 案例 39: 幫助我改善溝通 案例 17: 煩惱的醫(yī)院院長 案例 40: 小道消息 案例 18: 挽救鋼鐵聯(lián)合公司 案例 41: 李氏進(jìn)出口公司 案例 19: 亨利的困惑 案例 42: 節(jié)約后的致歉 案例 20: 表揚不能當(dāng)飯吃 案例 43: 管理人員及管理職能的重要性 案例 21: 林肯電氣公司的激勵制度 案例 44: 升任公司總裁后的思考 案例 22: 哈德森公司的工作表現(xiàn)獎金制 案例 45: 京科公司高速成長背后的管理困惑 案例 23: 賓得電子公司工作豐富化 案例 1：羅斯的一天 羅斯是西爾光學(xué)器材公司負(fù)責(zé)銷售的高級副總裁，早晨 7： 25 他來到辦公室，坐在辦公桌后開始考慮他今 天應(yīng)處理的事情。 西爾光學(xué)器材公司是一家用柏爾視覺中心的名字經(jīng)營的專營零售商，年銷售額超過 2000 萬美元。這家公司在美國的 40 個州及加拿大、墨西哥、波多黎各、荷蘭、英格蘭等地?fù)碛?750 家商店，它是全美國提供眼用保健產(chǎn)品和服務(wù)的最大的公司。它還努力擴大其在別的國家的市場份額。西爾光學(xué)器材公司是西爾集團的成員，西爾集團是一家總部設(shè)在伊利諾州的公司，它還擁有制藥廠。這家光學(xué)公司正計劃進(jìn)入廣闊的保健品市場， 1980 年它在一些只銷售太陽鏡的小商店里開始了實驗。西爾光學(xué)器材公司是一家市場導(dǎo)向型企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn) 略是建立在了解消費者的需求以研制和提供適合消費者特點的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上。例如，泊爾視覺中心的店內(nèi)工作室是根據(jù) 立等可取 的原則來加工鏡片的，通?？梢栽谝恍r之內(nèi)完成顧客的訂單，這使得珀爾視覺中心領(lǐng)先于它的競爭對手，它們一般都提供不了如此快速的服務(wù)。 作為負(fù)責(zé)銷售的高級副總裁，羅斯的職責(zé)包括決定和評價公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營方向，還負(fù)責(zé)市場調(diào)查、廣告策劃、鏡架、隱形眼鏡、店內(nèi)展銷計劃等。 在羅斯今天的日程表中，首先要完成的工作是擬定一份問卷，調(diào)查顧客對公司選用的鏡架式樣的態(tài)度。這份問卷將被送給每個零售店的經(jīng)理以 了解顧客是否喜歡現(xiàn)在的鏡框式樣，以及各價格層次的眼鏡所選擇的鏡架是否合適。羅斯知道在 8：30（即大多數(shù)人來上班）之前，能有較長的不受干擾的工作時間，于是他 7： 45就開始擬定問卷了。但當(dāng)他的秘書謝麗帶著工作日程表進(jìn)來時，他剛想清楚對問題的定義并開始出問卷。 9： 15，他將和研制隱形眼鏡的研究小組開會； 10： 15，他還得和籌備秋季展銷會的小組開會； 12： 00，他要和一位預(yù)約的廣告公司代表共進(jìn)午餐；下午3： 00，他要和總裁討論對公司鏡架供應(yīng)商評估工作的進(jìn)展。他告訴秘書，在下午前還有幾封信要打出來并寄出去 ，在他和總裁見面前有關(guān)供應(yīng)商評估工作的總結(jié)也要打出來。秘書提醒他主管財務(wù)的副總裁今天想和他討論有關(guān)新的太陽鏡商店的獎金方面的細(xì)節(jié)問題。 謝麗走后，羅斯繼續(xù)擬定他的那份問卷，他明確了想達(dá)到的目的，還把需要從各分店經(jīng)理那里獲得的信息列了一個表。 8： 20，在西區(qū)工作、負(fù)責(zé)經(jīng)營的高級副總裁給他打了一個電話，問他是否有空和自己喝杯咖啡，討論有關(guān)兒童眼用產(chǎn)品銷售的新想法，羅斯答應(yīng)和他 5 分鐘后見面。他們討論了羅斯正在考慮的計劃及如何根據(jù)新建議來改進(jìn)。當(dāng) 8： 45 他回辦公室時，一個在光學(xué)實驗室工作的女工問他是否可以 給他一些建議，他說他可以抽出一些時間來，她的問題是關(guān)于在本公司及整個光學(xué)器材領(lǐng)域里從事銷售工作的機會，她說她想得至侄多的培，并且想調(diào)到公司的銷售部門去工作，但一直沒有機會。他向她談了一些他于這行的經(jīng)歷，并向她指出了進(jìn)入公司銷售部的最佳途徑。她走后，羅斯給總裁打電話詢問總裁對于他根據(jù)建議決定開展一個有關(guān)兒童眼用產(chǎn)品的大型廣告和促銷活動的意見。他們討論了重新分配廣告預(yù)算來為這次活動提供資金的各種辦法，決定可以從流行眼用產(chǎn)品項目中抽出部分資金，其他項目中的剩余資金也將分配給這次行動，總裁提醒說在羅斯的想法送給廣告 代理商之前他希望劍覽一下。 當(dāng)羅斯掛了電話后，他發(fā)現(xiàn)已經(jīng)到了和隱形眼鏡小組開會的時間了，他走進(jìn)會議室并在主座上落座。在談?wù)轮?，他和小組中的幾個人閑聊了幾句。在聽取了他們的匯報后，羅斯提出了一些新的想法并且就已取得的成果向他們表示感謝，他還交待了一些任務(wù)并希望能在下次開會前完成，會議于 10： 15 結(jié)束。這時準(zhǔn)備秋季展銷工作的小組來開會了，羅斯告訴了他們有關(guān)兒童眼用產(chǎn)品的事，會議于 11： 20 結(jié)束。 當(dāng)羅斯從會議室里出來時，他被展銷工作小組的一個成員叫住了。他向羅斯講了自己有關(guān)太陽鏡商店的不同類型的布 置的想法。然后他猶豫了一會，問羅斯他是否可以和他談一個困擾自己的問題。羅斯說他會盡可能提供幫助的。那個人告訴羅斯他和展銷工作小組里的領(lǐng)導(dǎo)有矛盾，他感到她不讓別人自由地表達(dá)自己的觀點，并且對他有成見。那個人承認(rèn)他不知道該怎么辦，他正在考慮是否應(yīng)該調(diào)動工作，羅斯答應(yīng)將過問此事。 當(dāng)他回到辦公室后，已經(jīng)有一大疊電話留言條在等著他了，他首先回了主管財務(wù)的副總裁的電話，并安排 1： 30 和他見面。他還回了主管生產(chǎn)的副總裁的電話，他要和羅斯談有關(guān)新型鏡片的制作問題，于是他們約好下午 2： 00 討論這個問題。接著羅斯丟 下其他的留言條和廣告公司的代表共進(jìn)午餐。在午餐中，他們討論了電視廣告的計劃，并且討論了有效新信息方面的觀點和策略，以及何時作廣告最有效。整個午餐時間，羅斯都在試圖決定西爾光學(xué)器材公司是否應(yīng)該請這家新廣告公司來承擔(dān)它的下一個廣告項目，因為這是西爾公司第一次作電視廣告，所以這個決定特別重要。飯后，他們又驅(qū)車去那家廣告公司的辦公室，詳細(xì)討論了有關(guān)這次廣告的創(chuàng)意和時間安排方面的問題。 1： 15 羅斯回到他的辦公室，他打了幾個電話給下屬以檢查他們的工作進(jìn)度。 1： 30 財務(wù)副總裁來討論購買現(xiàn)成的太陽鏡連鎖商店的事 ，一直到人事副總裁蘇珊敲門前，他們一直在討論如何將這些店并入公司的戰(zhàn)略計劃。財務(wù)副總裁也留下來聽取了蘇珊所說的情況，他們?nèi)齻€人又討論起了新的公司職工福利計劃的解決辦法。 在其他兩位副總裁于 2： 30 離開后，羅斯整理了他的電話留言條又開始回電話，他先回了一個紐約鏡架供應(yīng)商代表的電話，又回了一個廣告公司向他匯報下個季度的印刷廣告己經(jīng)完成了的電話，然后他就去見總裁了。羅斯和總裁談了半個小時發(fā)展戰(zhàn)略方面的事，又和他談了半個小時自己對公司目前的鏡架供應(yīng)商的評價。 4： 00 羅斯回到自己的辦公室，發(fā)現(xiàn)辦 公桌上有一份報告，內(nèi)容是新發(fā)明的一個可以優(yōu)化現(xiàn)行鏡架購買數(shù)量和間隔的控制模型。一個在鏡架管理小組工作的下屬曾經(jīng)研究過這個問題，并認(rèn)為鏡架的購買應(yīng)該更有效率。羅斯回想起他要求那個人想出一個好辦法來，這份報告就是關(guān)于這個問題的。羅斯仔細(xì)地閱讀了報告并考慮了它的應(yīng)用，他把那個人找來讓他更清楚地說明了模型的某些方面。他們討論了模型在實踐中將如何運作，可以節(jié)約多少費用。那個人 4： 45離開了羅斯的辦公室，羅斯又開始擬定那份問卷了。 5 分鐘后，秘書謝麗走了進(jìn)來，帶來了幾封讓他簽署的信件以及人事部主管發(fā)的一些個人評估表格。他 決定不再想問卷的事，回家再干，在家里他不會受到干擾。接著他就忙著填寫工作表現(xiàn)評價表，直到 5： 45 他將文件放進(jìn)公文包回家去。 本案例思考題： 1. 羅斯的一天顯示了管理工作的哪些特點？ 2. 羅斯都扮演了些什么角色？ 3. 你認(rèn)為羅斯是否有效地利用了他的時間？ 案例 2：再創(chuàng)專業(yè)紐扣公司 (羅賓斯著管理學(xué)第 46-47 頁 ) 史蒂夫布拉恰尼于 80 年代初期在加利福尼亞的圣何塞創(chuàng)辦了專業(yè)紐扣公司，史蒂夫任總裁和銷售主管，他的妻子辛達(dá)負(fù)責(zé)辦事處。公司的業(yè)務(wù)是批發(fā)工業(yè)五金和零件給 電子公司。經(jīng)過近 10 年的經(jīng)營。史蒂夫的公司的營業(yè)額已達(dá)到 500 萬美元，雇傭了 25 名工人。 史蒂夫為經(jīng)營自己的公司傾盡了全力，他開朗的性格和不知疲倦的精力，成為驅(qū)動公司運作的動力。他很早就上班，整天忙于打電話、發(fā)訂單、親自過問每一項決定，到了晚上，總是開懷暢飲。 史蒂夫為公司制定的戰(zhàn)略很簡單：今天干什么明天還干什么，只是每天都要多干出一點點，至于怎么實現(xiàn)目標(biāo)從來沒有計劃。但是，近來史蒂夫決定，是該控制一下喝酒的問題了，他去貝蒂福特診所作了一下檢查，花了 28 天戒酒，當(dāng)他終于戒掉了嗜酒的 習(xí)慣后，他成了一個富有使命感的人。 我開始認(rèn)識到自己的許多事情， 史蒂夫說， 我關(guān)于自己的理論在某種意義上與做生意的道理是一致的。例如，我把自己照料得更好，我的感覺就更好，并且我工作得也就更好；因此，我把顧客照料得更好，他們對我的感覺就更好，于是生意也就越紅火 史蒂夫想盡力多吸收一些當(dāng)代的管理概念，他讀遍了所有最新的有關(guān)質(zhì)量、授權(quán)和建立團隊的書籍，他開始向其他公司的總裁們了解他們是怎么做的。他加入了幾個成員都是首席執(zhí)行官和企業(yè)家的組織，以便汲取別人的思想。 這是史 蒂夫試圖再創(chuàng)他的公司的開始，他決定重新審查公司經(jīng)營的每一個方面，他要改革公司的內(nèi)部運作，確保一流的質(zhì)量和服務(wù)，他要響應(yīng)顧客需求的變化，他要使顧客相信，在專業(yè)紐扣公司的顧客是皇帝。 我們的顧客不只是說 我要這個零件 史蒂夫說道 顧客們實際要說的是 我要的是當(dāng)我需要這種零件時你公司隨時有貨 ， 這種要求既意味著允諾，也意味著威脅。所謂允諾是指： 如果你能及時供貨，隨之而來的是一個長期合同 ；所謂威脅是指： 如果你不能供貨，我們就把你們公司從候選的供應(yīng)商名單中劃掉 。史蒂夫很清楚這一切的含義，他處 在一種激烈競爭的領(lǐng)域中，凡是能夠生存下來的批發(fā)商都是那些最佳地滿足顧額需要的公司。 史蒂夫決心成為一個生存者，但他知道這要求他徹底轉(zhuǎn)變公司的經(jīng)營方式。 問題： 1. 利用本章中介紹的當(dāng)代管理思想描繪史蒂夫布拉恰尼應(yīng)當(dāng)怎么再創(chuàng)他的公司？ 2. 假設(shè)史蒂夫采取你所建議的行動，他可能遇到什么問題？他該怎么處理這些問題？ 案例 3：查克。斯通曼的一天 (羅賓斯著管理學(xué)第 50-52 頁 ) 查克斯通曼真的相信那句老話 早鳥得蟲 。這一天是星期二，清晨，他比往常 早一個小時就起來了。先是作 20 分鐘原地不動的騎車運動，接下來是洗澡、穿衣、吃早飯、快速地瀏覽晨報，當(dāng)查克驅(qū)車上路時，他看了一眼手表，5： 28！從家里開車到上班地點只需 15 分鐘。查克是勒那食品公司奧馬哈工廠的經(jīng)理。勒那公司生產(chǎn)牛肉和豬肉產(chǎn)品，以私有商標(biāo)賣給 60-70 家大型超級市場連鎖店。 一邊開著車，查克的思緒一邊回到昨天晚上。昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃飯，慶祝他們結(jié)婚 15 周年紀(jì)念日。他們回憶起他們的初次約會（那是由雙方的朋友安排的），他們倆事先都沒報多大希望。他們還談起一些老朋友，他們之間已經(jīng)多年沒有通過信了。昨天晚上的談話使查克萌生出一種懷舊感，他的思緒開始漫游。他想到他是怎么最后來到奧馬哈，經(jīng)營一家肉類加工廠，手下管著 650 名工人的。 查克 1979 年畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)，獲商學(xué)學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)后他進(jìn)入勒那食品公司，一直干到今天。開始是在芝加哥工廠 作生產(chǎn)計劃助理，在后來的12 年中，他逐級晉升 -商級生產(chǎn)計劃員、生產(chǎn)領(lǐng)班、輪班工長，以及堪薩斯城工廠的經(jīng)理助理。 1991 年，他被提升擔(dān)任了現(xiàn)在的職務(wù)。上圖所示的簡化的組織圖中，表明了查克在勒那公司的等級結(jié)構(gòu)中所處的位置以及他的直接下屬。查克和安妮喜歡奧馬哈，打算在這里把他們的兩個兒子撫養(yǎng)成人，安妮最后利用她的統(tǒng)計學(xué)學(xué)位在奧馬哈投資公司找到一份保險統(tǒng)計員的工作。 查克今天早上的心情特別好，最后的生產(chǎn)率報告表明，奧馬哈工廠超過了堪薩斯城工廠和伯明翰工廠，成為公司人均勞動生產(chǎn)率最高的工廠。經(jīng)過10 個月 的經(jīng)營，奧馬哈工廠已成為公司所屬 7 家工廠中獲利最多的工廠。昨天，查克在與上司的通話中得知，他的半年績效獎金為 23000 美元，而過去，他最多只拿到 8500 美元。 查克決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當(dāng)日事當(dāng)日畢。除了下午 3： 30 有一個幕僚會議以外，整天的其他時間都是空著的，因此他可以解決許多重要的問題。他打算仔細(xì)審閱最近的審計報告并簽署他的意見，并仔細(xì)檢查一下工廠 TQM 計劃的進(jìn)展情況。他還打算開始計劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算，離申報截止日期還有不到兩個星期了，他一直抽不 出時間來做這件事。查克還有許多重要的事項記在他的 待辦 日程表上：他要與工廠廠長討論幾個雇員的投訴；寫一份 10 分鐘的演講稿，準(zhǔn)備應(yīng)邀在星期五的商會會議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹美國職業(yè)安全健康法（ OSHA）的情況報告，工廠剛接受過安全檢查。 查克到達(dá)工廠時是 5： 45，他還沒走到自己的辦公室，就被會計總監(jiān)貝斯攔住了，查克的第一個反應(yīng)是：她這么早在這里干什么？很快他就搞清楚了。貝斯告訴他工資協(xié)調(diào)員昨天沒有交上來工資表，貝斯昨晚一直等到 10 點，今天早上 4： 30 就來了，想在呈報的最后期限之前把工資表 造出來。貝斯告訴查克，實在沒辦法按時向總部上報這個月的工資表了。查克作了個記錄，打算與工廠的總會計師交換一下意見，并將情況報告他的上司：公司副總裁。查克總是隨時向上報告任何問題，他從不想讓自己的上司對發(fā)生的事情感到突然。 最后，在他的辦公室里，查克注意到他的計算機在閃爍，一定是有什么新到的信息。在檢查了他的電子郵件后，查克發(fā)現(xiàn)只有一項需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬出下一年度工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時間表，它必須經(jīng)查克審閱和批準(zhǔn)。處理這件事只需 10 分鐘，但實際上占用了查克 20 分鐘的時間。 現(xiàn)在首先要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算，查克在他計算機的工作表程序上，開始計算工廠需要什么設(shè)備以及每項的成本是多少。這項工作剛進(jìn)行了 1/3，查克便接到工廠廠長打來的電話。電話中說在夜班期間，三臺主要的輸送機有一臺壞了，維修工要修好它得花費 45000 美元，這些錢沒有列入支出預(yù)算，而要更換這個系統(tǒng)大約要花費 120000 美元。查克知道，他已經(jīng)用完了本年度的資本預(yù)算，于是，他在 10： 00 安排了一個會議，與工廠廠長和工廠會計師研究這個問題。 查克又回到他的工作表程序上，這時工廠運輸主任突然闖入他的辦公室 ，他在鐵路貨車調(diào)度計劃方面遇到了困難，經(jīng)過 20 分鐘的討論，兩個人找到了解決辦法。查克把這件事記下來，要找公司的運輸部長談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運問題，其他工廠是否也存在類似的問題？什么時候公司的鐵路合同到期重新招標(biāo)？ 看來打斷查克今天的日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來的電話，他們需要數(shù)據(jù)來為公司的一樁訴訟辯護，奧馬哈工廠一位前雇員向法院起訴公司歧視他。查克把電話轉(zhuǎn)給他的人力資源部。查克的秘書又送來一大疊信件要他簽署。突然，查克發(fā)現(xiàn) 10： 00 到了，會計師和廠長 已經(jīng)在他辦公室外面等候。 3 個人一起審查了輸送機的問題并草擬了幾個選擇方案 ，準(zhǔn)備將它們提交到下午舉行的幕僚會議上討論。現(xiàn)在是 11： 05，查克剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長打來的電話，對方花了半小時向查克說明公司對即將與工會舉行的談判的策略，并征求他對特別與奧馬哈工廠有關(guān)的問題的意見。掛上電話后，查克下樓去他的人力資源部長辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見。 查克的秘書提醒他與地區(qū)紅十字運動的領(lǐng)導(dǎo)約定共進(jìn)午餐的時間已經(jīng)過了，查克趕緊開車前往約定地點，好在不過遲到了 10 分鐘。 下午 1： 45，查克返回他的辦公室，工廠廠長已經(jīng)在那里等著他。兩個人仔細(xì)檢查了工廠布置的調(diào)整方案，以及通道面積是否符合專為殘疾雇員制定的法律要求。會議的時間持續(xù)得較長，因為中間被三個電話打斷?，F(xiàn)在是 3： 35，查克和工廠廠長穿過大廳來到會議室，幕僚會議通常只需要 1 個小時，不過，討論勞工談判和輸送系統(tǒng)問題的時間拖得長。這次會議持續(xù)了 2 個多小時，當(dāng)查克回到他的辦公室時，他覺得該回家了。他和安妮今晚要在家中招待幾位社區(qū)和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。 開車回家的時間對查克來說仿佛用了 1 小時而不是 15 分 鐘，他已經(jīng)精疲力竭了。 12 個小時以前，他還焦急地盼望著一個富有成效的工作日，現(xiàn)在這一天過去了，查克不明白： 我完成了哪件事？ 當(dāng)然，他知道他干完了一些事，但是本來有更多的事他想要完成的。是不是今天有點特殊？查克承認(rèn)不是的，每天開始時他都有著良好的打算，而回家時都不免感到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間還被不斷的打斷。他是不是沒有做好每天的計劃？他說不準(zhǔn)。他有意識使每天的日程不要排得過緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時他能抽得出時間來。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷和忙于 救火，他能有時間用于計劃和防止意外事件發(fā)生嗎？ 問題： 1 與典型的管理者的工作相比，你怎么看查克的工作？ 2 用明茨伯格的管理者角色理論評價查克活動。 3 用計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種職能理論評價查克的活動。 4 用系統(tǒng)方法評價查克一天的活動。 5 查克在完成他的職責(zé)上是有效率的嗎？是有效果的嗎？請說明理由。 6 查克要成為更好的管理者應(yīng)當(dāng)做什么？ 案例 4：擬訂可考核的目標(biāo) 中興集團公司是一家擁有 20 家子公司和分公司的大型集團企業(yè)，參與六個行業(yè)的經(jīng)營。集團公司對分公司的管理方式是獨立經(jīng)營，集中核算。 一位分公司的總經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座。當(dāng)時就激發(fā)了他的熱情，更加增強了他關(guān)于目標(biāo)管理確實有效的思想。他最后決定，在下一次職能部門會議上介紹這個概念并且看看他能做些什么。在會議上，他詳細(xì)敘述了這種方法的理論發(fā)展情況，列舉了在這個分公司使用這種方法的好處，并且要求他的下屬人員考慮他的建議。 并不象每個人所 想象的那樣簡單，在下一次會議上，中層經(jīng)理們就總經(jīng)理的提議提出了好幾個問題。財務(wù)主任要求知道， 你是否有集團公司總裁分配給你的明年分公司的目標(biāo)？ 分公司總經(jīng)理回答說， 我沒有。但我一直在等待總裁辦公室告訴我，他們期望我們做什么。可他們好像與此事無關(guān)一樣。 那么分公司要做什么呢？ 生產(chǎn)經(jīng)理其實什么都不想做。 我打算列出我對分公司的期望 ，這位分公司的總經(jīng)理說， 關(guān)于目標(biāo)沒有什么神秘的，我打算明年的銷售額達(dá)到 5000 萬，稅后利潤達(dá)到 8，投資收益率為 15，一項正在進(jìn)行的項目 6 月 30 日能投產(chǎn)。我以后還會列出一些明確的目標(biāo)，如選拔我們分公司未來的主管人員，今年年底前完成我們的新產(chǎn)品的開發(fā)工作，以及保持員工流動率在 15以下等等。 總經(jīng)理越說越興奮。 中層經(jīng)理們對自己的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過考慮提出的這些可考核的目標(biāo)，以及如何明確和自信地陳述這些目標(biāo)感到很驚訝，一時不知說什么好。 下個月，我要求你們每個人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己可考核的目標(biāo)。不用說，這些目標(biāo)對財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、工程和人事將是不同的。但是，我希望你們都能用數(shù)字來表達(dá)，我希望把你們的數(shù)字加起來就實現(xiàn)了公司的目 標(biāo)。 本案例思考題： 1 當(dāng)他們沒有得到集團公司總裁的目標(biāo)時，分公司總經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制定？這些目標(biāo)會得到下屬的認(rèn)可嗎？ 2 對于分公司來說，要制定可行的目標(biāo)，需要集團公司提供什么信息和幫助？ 3 這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法？你會怎么做？ 案例 5：聯(lián)想集團的海外發(fā)展計劃 1984 年 11 月 1 日，一個僅靠 20 萬元開辦費起步的、自負(fù)盈虧的計算機公司成立了，經(jīng)過艱苦創(chuàng)業(yè)，該公 司 1995 年產(chǎn)值 300 萬元， 1986 年達(dá) 1800 萬元， 1987 年激增到 7000 萬元。這就是聞名全國的聯(lián)想集團。 1988 年 4 月，聯(lián)想集團宣布開始向海外進(jìn)軍。 首先準(zhǔn)備在香港設(shè)立一貿(mào)易公司，目的在于為創(chuàng)辦產(chǎn)業(yè)積累資金，探索海外市場規(guī)律，選擇打入國際市場的突破性產(chǎn)品。第二步?jīng)Q定于 1995 年以前，建立技工貿(mào)一體化的跨國集團，它以香港為軸心，連接起中國內(nèi)陸和歐美市場，建立起有研究發(fā)展中心、生產(chǎn)基地和國際銷售網(wǎng)點的跨國集團公司。在 2000 年以前，形成經(jīng)濟規(guī)模，使聯(lián)想股票在海外上市，研制出帶有創(chuàng)造性的高技術(shù)產(chǎn)品 ，在本世紀(jì)未使公司的營業(yè)額達(dá) 10 億美元。 1988 年香港聯(lián)想電腦有限公司成立，它集三家公司優(yōu)勢組合而成。香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司熟悉當(dāng)?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易經(jīng)驗；中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可靠的法律保證和堅實的貸款來源；聯(lián)想集團之優(yōu)勢在于人才和技術(shù)的實力。開業(yè)時僅投資 90 萬港元， 3 個月收回全部投資，當(dāng)年營業(yè)額達(dá) 1.2 億港元。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計上，采用互補策略。香港是國際貿(mào)易窗口，信息靈敏，渠道暢通，適合于搞開發(fā)和貿(mào)易，而生產(chǎn)基地則建在國內(nèi)，因香港地皮、勞力昂貴。同時香港移民傾向嚴(yán)重，缺少高技術(shù)人才。于是，公司決 定派一批高技術(shù)人才去香港成立研究開發(fā)中心，而把生產(chǎn)基地放在國內(nèi)。同時，他們把觸角伸向信息密集、技術(shù)密集的美國硅谷，創(chuàng)建了開放性的聯(lián)想實驗室，選擇優(yōu)秀人才到此輪流搞開發(fā)研究。 LDE 硬盤控制卡，是國際市場近年推出的一種深受歡迎的新產(chǎn)品，聯(lián)想首先采用別的公司的芯片推出這一產(chǎn)品搶占市場。緊接著，采用自己設(shè)計、性能優(yōu)異的新芯片進(jìn)行開發(fā)，成功地研制出居國際領(lǐng)先水平的硬盤控制卡，產(chǎn)品供不應(yīng)求，牢牢地?fù)挝樟藝H市場主動權(quán)。當(dāng)時， 286 微機在歐美有廣闊市場，而充斥這個市場的主要是臺、韓的產(chǎn)品，聯(lián)想完全可以與他們較 量一番。公司拿出充裕資金，集中第一流人才，運用先進(jìn)的設(shè)計思想、選用國際上通用的、集成度最高的、最新生產(chǎn)的元器件，使聯(lián)想設(shè)計出來的產(chǎn)品為上乘之作，性能遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于臺 ?86 微機主機板尚未投放市場，聯(lián)想已著手進(jìn)行 386、 486 整機的研制開發(fā)。從 1990 年開始， 286 微機在國際市場上已屬于低檔機的范疇，利潤很薄。臺灣省、香港以及韓國同行為降低成本，選用低檔的元器件，加工工藝從簡。即使如此，做一個板子也只有 4.5 美元的薄利。聯(lián)想堅持高質(zhì)量，價格又與國外同行價格 持平或略低，所以，決定有計劃賠本賣 286 主板。當(dāng)時，每月銷售 286 主板 8000 塊，要賠 1萬多美元，連續(xù)數(shù)月，一共賠了近 10 萬美元。但這樣做使眾多用戶對聯(lián)想 286產(chǎn)生了深刻的印象，公司的質(zhì)量第一，價格合理的形象樹立起來了，在歐美市場出現(xiàn)了一批固定用戶，紛紛詢問， 386 什么時候出業(yè)？ 486 什么時候出來？甚至預(yù)先訂貨，當(dāng) 386、 486 等新產(chǎn)品剛投放市場，立刻銷路大開。 1 個月的利潤就超過前面幾個月虧損的總和。此后，聯(lián)想的各種微機主板的功能卡的銷量直線上升，至 1994 年初，累計銷量 40 萬塊。 聯(lián)想集團早于 1991 年提前 4 年完成第二步規(guī)劃，現(xiàn)在正在向 2000 年的規(guī)劃挺進(jìn)。 本案例思考題： 1 請分析聯(lián)想集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略內(nèi)容和戰(zhàn)略類型。 2 1988 1994 年間，聯(lián)想為實現(xiàn)其戰(zhàn)略規(guī)劃采用了哪些策略，請詳細(xì)分析。 3 你能為聯(lián)想未來 6 年的發(fā)展提供幾種策略計劃嗎 案例 6：施溫自行車公司 伊格納次施溫（ Ignaz Schwinn）于 1895 年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司（ Schwinn Bicycle Co. ），后來成為世界最大的自行車制造商。在 60年代，施溫公司占有美國自行車市場 25%的 份額。不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。 愛德華小施溫是創(chuàng)始人伊格納次的長孫， 1979 年他接過公司的控制權(quán)，那時，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。 在 70 年代，施溫公司不斷投資于它的強大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰 10檔變速車市場。但是進(jìn)入 80 年代，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代 10 檔變速車成為銷量最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國生產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。施溫公司錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)換的機會，它對市場的變化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專注于消減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施溫 公司的市場份額開始迅速地被更富于遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克（ Trek）、坎農(nóng)帶爾（ Cannondale）、巨人（ Giant）和鉆石（ Diamond back）。 或許，施溫公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。一直拖到 70 年代末，施溫公司才開始加入國外的競爭，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)，但到那時，不斷擴張的臺灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對付這種競爭的一種策略，施溫公司開始少量進(jìn)口中國臺 灣省制造的巨人牌（ Giant）自行車，然后貼上施溫商標(biāo)在美國市場上出售。 1981 年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司采取了也許是最蠢的行動。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中國臺灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進(jìn)口和在美國市場上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言 ： 施溫將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給巨人公司。 到 1984 年，巨人公司每年交付給施溫公司 70 萬輛自行車，以施溫商標(biāo)銷售，占施溫公司年銷售額的 70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標(biāo)。 到 1992 年，巨人公司和中國大陸的自行車公司，已經(jīng)在世界市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每 10 輛自行車中，有 7 輛是以自己的商標(biāo)出售的，而施溫公司怎樣了？當(dāng)它的市場份額在 1992 年 10 月跌落到 5%時，公司開始申請破產(chǎn)。 本案例思考題： 1 更有效的長期計劃會怎樣挽救施 溫公司？ 2 用計劃一章中描述的影響計劃的變量，解釋施溫公司的計劃在 1965 年、 1975年和 1985 年應(yīng)當(dāng)是怎第樣的？ 案例 7：新新廣告公司的組織結(jié)構(gòu) 新新廣告公司是擁有三百余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來說，具體工作內(nèi)容有： 1. 與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客。 2. 對承攬的廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作。 3. 對廣告內(nèi)容進(jìn)行電視制作、電臺制作、報紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其它制作。 4. 調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、欄目、時間、版面、價格，決定整段時間、整段版面、整段地段購 買，還是分別購買，并與新聞媒體保持聯(lián)系。 5. 幫助顧客設(shè)計陳列方式、包裝樣式或商品分配辦法。 6. 幫助顧客調(diào)查市場、估計潛力、確定廣告影響等。 本案例思考題： 請您就上述六個方面工作內(nèi)容，給新新廣告公司設(shè)計出兩種組織結(jié)構(gòu)模式，并用組織圖表示出來。試分析每種結(jié)構(gòu)模式的利弊，以提供給老總選擇。 案例 8：推行矩陣組織結(jié)構(gòu) 新光集團公司要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，價值 10 億美元的生產(chǎn)項目涉及生產(chǎn)成本高昂的老問題的解決及迅速引進(jìn)新產(chǎn)品項目的要求。在過去的 10 年里，市場所占份額及投資回報率一直在下降 。為了解決這些問題，公司高層召集了組織以外的組織發(fā)展顧問來進(jìn)行診斷。他們在與各層次的人員進(jìn)行了幾次座談之后，舉行了一個由高級管理階層參加的信息反饋會議。對經(jīng)營問題的診斷認(rèn)為，原因在于組織的職能不適應(yīng)已經(jīng)變化了的、更具競爭性的市場環(huán)境。所以推薦使用矩陣結(jié)構(gòu)，并改造企業(yè)文化。 在一年之內(nèi)，顧問們與管理階層舉行了一系列的會議來討論這些建議及它們在組織發(fā)展方面的的運用。管理部門承認(rèn)診斷基本上是正確的，但是需要時間來討論并驗證矩陣及其它方法的效用。在一次會議上，確定由三個小組來分析研究職能制、事業(yè)部制及矩陣 組織這三種組織形式的優(yōu)缺點?？偨?jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及所有生產(chǎn)線共享設(shè)備能力這一特征，使管理部門確信，矩陣組織結(jié)構(gòu)是正確的選擇。 高層管理部門與顧問們就向新的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的計劃問題多次碰頭商議。在這些會議上，確定了新的組織的具體框架；開發(fā)雙重工作績效評價程序；并決定根據(jù)群體的工作績效對群體成員進(jìn)行獎勵；同時確定了經(jīng)營群體的主管及成員；對新的資金信息，尤其是經(jīng)營上的投資成本與收益問題也達(dá)成了一致意見。 就在這一時期，最高管理層舉行了一次團隊建設(shè)式的會議。每個群體成員都得到了有關(guān)個人問題的反饋并且針對效 率問題，與效率低下作斗爭。其中一名主管人員接到了有關(guān)他的作用與領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的不良反映。所有成員都感覺到，團隊建設(shè)式的會議為增加信任以及更公開地表達(dá)不同意見作出了貢獻(xiàn)。 在最初的診斷過去一年之后，矩陣管理層被宣布由近 100 人組成。并制定了對這些人進(jìn)行一天訓(xùn)練的計劃。選擇了一名組織內(nèi)的顧問（組織發(fā)展方面的專家）來幫助實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。同時由主管人員組成的組織發(fā)展方面的指導(dǎo)委員會被指定協(xié)助對進(jìn)展過程的診斷并就改進(jìn)問題提出建議。個人及群體的許多會議被用來解決這些問題。每一個經(jīng)營群體都舉行特別的會議來確定規(guī)范及建立 群體要解決的問題。 一年半之后，矩陣組織結(jié)構(gòu)初具雛形。有兩名職能部門經(jīng)理被認(rèn)為是適合矩陣形式的管理人員所取代。然而，還有一系列的問題 -例如對經(jīng)營群體授權(quán)問題及與履行決策有關(guān)的責(zé)任問題 -仍然沒有得到解決。再者，又出現(xiàn)了一名經(jīng)營群體的主管人員不能勝任工作的問題。 注：本案例中的群體系指矩陣組織中的工作小組。 本案例思考題： 1 新光集團的組織結(jié)構(gòu)變革是如何進(jìn)行的？ 2 矩陣組織結(jié)構(gòu)顯示了什么優(yōu)勢？帶來了什么問題？ 3 從這個案例中，我們可以對矩陣結(jié)構(gòu)作出什么評價？ 案 例 9：三九企業(yè)的組織設(shè)計與變革 三九企業(yè)是中國目前五大制藥工業(yè)企業(yè)之一，是一家特殊形式的國家所有制 -軍隊所有制企業(yè)。其直接行政主管單位在 19781991 年間是第一軍醫(yī)大學(xué)，后從 1992 年開始脫離軍醫(yī)大，歸屬中國人民解放軍總后勤部生產(chǎn)部管理。作為一家軍隊開辦的、經(jīng)營有方的藥品生產(chǎn)企業(yè)，它從 1987 年建成投產(chǎn)，截止到 1994 年底，共為國家上繳 2.541 億元的所有權(quán)收益，產(chǎn)值和利稅在 7 年時間內(nèi)各自增長了 60 倍和 52 倍。 三九企業(yè)在規(guī)模不斷壯大、發(fā)展過程中，其管理組織結(jié)構(gòu)也在不斷地調(diào)整和變化 之中。概括起來，它經(jīng)歷了如下幾個階段： 第一，創(chuàng)業(yè)階段。從 1985 年開始籌建到投產(chǎn)前的那一段時間，三九企業(yè)面臨的中心任務(wù)是，盡快把科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，形成藥品的批量生產(chǎn)能力。趙新先廠長帶領(lǐng) 5 個年輕人在艱苦的創(chuàng)業(yè)過程中，不但沒有給自己配副手，而且責(zé)成手下 5 人各自獨立負(fù)責(zé)一攤子工作，各自也都沒有配副手。趙新先發(fā)現(xiàn)這種辦法用人少、矛盾少、責(zé)任明確、效率很高，所以將之歸納為 各級領(lǐng)導(dǎo)個人負(fù)責(zé)制 ，并視為一條基本組織原則，在企業(yè)發(fā)展壯大后的多次組織改組中都給予了堅持。 第二，投產(chǎn)階段。三九企業(yè)于 1987 年 9 月建成投產(chǎn)以后，開始形成正式的直線職能制。這種組織形式的特點是，企業(yè)設(shè)立兩套組織系統(tǒng)：一套是按統(tǒng)一指揮原則設(shè)立的直線管理系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化分工原則設(shè)立的參謀職能系統(tǒng)。職能管理人員作為直線指揮人員的參謀和助手，只對下一層次機構(gòu)的工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而無權(quán)發(fā)布命令進(jìn)行指揮。這種組織結(jié)構(gòu)形式可以避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，同時也實現(xiàn)了管理工作上的職能分工。三九企業(yè)投產(chǎn)初期的組織機構(gòu)包括開發(fā)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部、貿(mào)易部、企管部和后勤部。趙新先作為一廠之長，對藥廠的工作全面負(fù)責(zé)，各位部長對所管轄領(lǐng)域的一切問題負(fù)責(zé)。為了 避免各部門之間頻繁地發(fā)生不必要的跨部門聯(lián)系，三九企業(yè)在設(shè)置直線職能制組織結(jié)構(gòu)時遵循了一條重要的原則 -大職能，小部門 原則，即在堅持少用人的前提下，盡可能把相關(guān)的工作歸并在一個部門內(nèi)。例如，生產(chǎn)部包含了藥品生產(chǎn)過程的指揮及有關(guān)的所有技術(shù)與管理工作；貿(mào)易部既包括藥品推銷工作也包括市場營銷工作；后勤部既負(fù)責(zé)后勤保障、行政管理和安全保衛(wèi)，同時還負(fù)責(zé)工人管理。這樣按部門系統(tǒng)組合相關(guān)的職能，可以使現(xiàn)場作業(yè)活動與其聯(lián)系密切的專業(yè)管理活動緊密地結(jié)合起來，以便簡化減少跨部門的聯(lián)系，使工作中的許多協(xié)調(diào)問題就在部門內(nèi)獲得基本 解決。這種把相互關(guān)系比較密切的工作盡可能地組合到一起的做法，在三九企業(yè)日后的其他機構(gòu)設(shè)計中都得到了遵循和體現(xiàn)。 第三，強化經(jīng)營階段。三九企業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展已經(jīng)形成了一定的生產(chǎn)規(guī)模，并將三九胃泰、壯骨關(guān)節(jié)丸、正天丸、感冒靈沖劑等 6 個產(chǎn)品成功地推向了市場。鑒于全國醫(yī)藥市場從 1991 年底開始出現(xiàn)不利的變化及藥廠的拳頭產(chǎn)品出現(xiàn)了斷層的現(xiàn)象，為加強經(jīng)營工作，三九企業(yè)在原貿(mào)易部基礎(chǔ)上組建了三九貿(mào)易公司（隸屬于三九藥業(yè)有限公司）。貿(mào)易公司著力進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在全國各大城市建立了 62 個分支機構(gòu)，銷售網(wǎng)絡(luò)共達(dá) 3000 多個，并在 1994 年完成了對寧波、長沙、無錫三家營業(yè)額達(dá) 1 億元以上的國營醫(yī)藥商業(yè)單位的收購（三九藥業(yè)有限公司下設(shè)醫(yī)藥投資管理部，負(fù)責(zé)對購并來的醫(yī)藥經(jīng)銷渠道進(jìn)行管理），使三九藥業(yè)銷售規(guī)模達(dá)到了 8.6 億元的水平。 三九企業(yè)鑒于在發(fā)展過程中要投入大量的資金做產(chǎn)品宣傳廣告，為此投資建立了三九廣告?zhèn)鞑ス?，一方面為藥廠制作高水平的廣告并形成獨具特色的廣告風(fēng)格，有力地宣傳有利于三九系列藥品；另一方面又通過承攬其他廠家的廣告業(yè)務(wù)獲得額外收益。三九企業(yè)還完成了制藥產(chǎn)業(yè)鏈上配套供應(yīng)環(huán)節(jié)的縱向一體化經(jīng)營，創(chuàng)設(shè)了九 星印制包裝中心、九輝實業(yè)有限公司等。依托于三九系列藥品包裝印刷業(yè)務(wù)而發(fā)展起來的 九星 ，在保證完成藥廠任務(wù)的基礎(chǔ)上，對外承攬了意大利名牌產(chǎn)品 CUOCI 的包裝、手袋印刷、以及永芳化妝品包裝、大大泡泡糖包裝和雀巢咖啡瓶貼等的印刷業(yè)務(wù)。 1993 年，其對外開放業(yè)務(wù)已發(fā)展到接近對內(nèi)業(yè)務(wù) 50%的規(guī)模。 三九企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的再一步驟，是成立了 兩部 、 兩院 。 以往，藥廠的產(chǎn)品質(zhì)檢是由開發(fā)部負(fù)責(zé)，考慮到藥品質(zhì)量是藥品生產(chǎn)經(jīng)營工作的一大關(guān)鍵，三九企業(yè)及時成立了質(zhì)檢中心，加強產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)。后來，為將藥 品質(zhì)檢工作與質(zhì)量管理工作有機地結(jié)合起來， 1992 年 3 月成立了質(zhì)量管理部，下設(shè)實驗室質(zhì)量檢驗和業(yè)務(wù)室質(zhì)量管理兩大機構(gòu)。另外，由于藥廠生產(chǎn)規(guī)模擴大、人員日益增多，對干部的考核和使用、企業(yè)的思想宣傳工作和文化建設(shè)也顯得日趨重要。為此，藥廠成立了人事部和黨務(wù)部，并于 1994 年底合并為黨務(wù)人事部，負(fù)責(zé)這方面工作。 三九企業(yè)成立的 兩院 ，一是在撤銷藥廠開發(fā)部機構(gòu)基礎(chǔ)上設(shè)立的三九醫(yī)藥研究院，另一是新近著手籌建的三九醫(yī)院。成立 兩院 的目的，是建立藥廠自己的科研基地和新藥臨床試驗基地，以進(jìn)一步增加產(chǎn)品儲備，占領(lǐng) 和擴大醫(yī)藥市場。這種科工貿(mào)并舉的較為完整的醫(yī)藥開發(fā)、生產(chǎn)和銷售體系的形成，是三九藥業(yè)的一大優(yōu)勢。 隨著各類組織機構(gòu)的建立和完善，內(nèi)部聯(lián)系也逐步變得復(fù)雜起來。為了理順各種關(guān)系，三九企業(yè)逐漸形成了橫向協(xié)調(diào)的機制。如企業(yè)每月制定生產(chǎn)計劃，先是由貿(mào)易公司根據(jù)銷售和庫存情況與生產(chǎn)部協(xié)商確定，然后由生產(chǎn)部根據(jù)能力負(fù)荷情況作出計劃安排，報請廠長批準(zhǔn)后下達(dá)具體生產(chǎn)任務(wù)到各車間并通知供應(yīng)部和質(zhì)量管理部。平常的工作聯(lián)系，不用開會，而是主要通過電話，來實現(xiàn)銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)和質(zhì)檢等環(huán)節(jié)的溝通與協(xié)調(diào)。這樣靈活的、自主的協(xié)調(diào) 機制，構(gòu)成了三九企業(yè)組織設(shè)計的另一特色。 第四，以藥品生產(chǎn)為主，實行多元化經(jīng)營，開拓國際市場階段，這一階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是伴隨著三九企業(yè)集團的成立與發(fā)展進(jìn)行的，主要包括如下幾個方面： 1. 在加強中成藥生產(chǎn)基地建設(shè)的同時，圍繞醫(yī)藥關(guān)聯(lián)產(chǎn)品建立了西藥生產(chǎn)基地（九新藥業(yè)有限公司）和生化制品生產(chǎn)基地（九升生物制品廠、九陽天然保健制品廠、九泰保健日用廠等），目前正抓緊建設(shè)生物工程產(chǎn)品生產(chǎn)基地（如九先生物工程有限公司）。 2. 1990 年三九企業(yè)得到了美國生產(chǎn)銷售的批文，并與外商合資建立了一個生產(chǎn)廠（九美企業(yè)），在美國就地加 工和生產(chǎn) 三九胃泰 膠劑（英文名稱STOMTAE）。同時，為協(xié)調(diào)三九系列藥品的海外開拓工作，三九企業(yè)于 1995年初成立了海外公司黨委和海外公司管理部，以加強企業(yè)對海外業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理。 3. 三九企業(yè)投資和聯(lián)合了一些軍隊和地方企業(yè)，壯大了三九集團隊伍，并在一段時間內(nèi)與三九集團管理機關(guān)合署辦公，實行 兩個牌子，一套班子 ，以更有效地精簡機構(gòu)和管理人員。三九企業(yè)集團自 1991 年底組建以來，截止 1994 年底，集團企業(yè)已由原來的 34 家發(fā)展到 90 余家，固定資產(chǎn)從16 億元增加到 43.33 億元，經(jīng)營領(lǐng)域從醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展到汽車工業(yè) 、食品工業(yè)等 8 大產(chǎn)業(yè)和 8 大綜合性公司。三九集團成立 3 年來產(chǎn)值利稅連年翻番， 1994 年集團實現(xiàn)產(chǎn)值 32.08 億元，利稅 4.66 億元，人均產(chǎn)值和利稅分別為 138 萬元和 20 萬元。三九集團在短短的幾年時間內(nèi)獲得這么迅速的發(fā)展，是同集團堅持以醫(yī)藥為主、科工貿(mào)并舉、多元化和國際化經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略分不開的，同時也同集團的合理的組織管理密不可分。 本案例思考題 1. 你認(rèn)為，三九企業(yè)是一個集權(quán)的企業(yè)還是分權(quán)的企業(yè)？為什么？ 2. 試討論三九企業(yè)在發(fā)展早期所形成的一些基本組織原則是否具有普遍適用性？請說明你的理由和具體的 適用范圍。 3. 試?yán)L制一張組織圖來概要地反映三九企業(yè)內(nèi)部各單位在組織等級鏈中的地位和相互關(guān)系。 4. 試結(jié)合本案例說明組織結(jié)構(gòu)是如何跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的？ 案例 10：聯(lián)想集團是學(xué)習(xí)型組織嗎？ 一、 聯(lián)想集團 14年成長歷程 聯(lián)想創(chuàng)建于 1984 年，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有 19 家國內(nèi)分公司、 21 家海外分支機構(gòu)、近千個銷售網(wǎng)點、職工 6000 余人、凈資產(chǎn) 16 億元，以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化發(fā)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團。 1997 年銷售總額達(dá) 125 億元人民幣，并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得了顯著成績，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強（排名第 5），聯(lián)想 QDI 主板躋身世界板卡供應(yīng)第 3 位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。 1995 年至 1997 年連續(xù) 3 年在全國電子百強企業(yè)中排名第二，全國高新技術(shù)百強企業(yè)排名第一，是國家電子工業(yè)部重點支持的六大集團之一，是1997 年國家 120 家試點的大型企業(yè)集團之一。 誕生 14 年以來，聯(lián)想一直以穩(wěn)健的速度成長（表一）。目前公司已擺脫了大多數(shù)民營企業(yè)小作坊式的管理模式，向大集團、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模 式邁進(jìn)。 表一 聯(lián)想集團歷年經(jīng)營規(guī)模示意圖（單位：萬元） 年度 1985 1988 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 營業(yè)額 300 19000 49000 75000 176700 301500 476000 670000 774000 1250000 二、獨具特色的組織學(xué)習(xí)活動 聯(lián)想成功的原因是多方面的，但不可忽視的一點是，聯(lián)想具有極富特色的組織學(xué)習(xí)實踐，使得聯(lián)想能順應(yīng)環(huán)境的變化，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、管理方式，從而健康地成長。正如聯(lián)想集團 總裁柳傳志先生所言： 我們認(rèn)為自己是學(xué)習(xí)型企業(yè) 。 1 聯(lián)想集團的組織學(xué)習(xí)方式 (1)從合作學(xué)習(xí)。聯(lián)想與多家國際大公司建立或保持著非常良好的合作關(guān)系，見表二。實際上，該表只列出了聯(lián)想眾多合作中的一部分。 早期，聯(lián)想從與惠普（ HP）的合作中學(xué)到了市場運作、渠道建設(shè)與管理方法，學(xué)到了企業(yè)管理經(jīng)驗，這對于聯(lián)想成功的跨越成長中的管理障礙大有裨益；現(xiàn)在，聯(lián)想積極開展國際、國內(nèi)技術(shù)合作，與計算機商界眾多知名公司，如英特爾（ Intel）、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從中受益匪淺。因 此，我們有理由說：聯(lián)想是一個非常善于從合作中學(xué)習(xí)的公司。 首先，聯(lián)想把向合作伙伴學(xué)習(xí)作為實現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標(biāo)的重要一環(huán)。在聯(lián)想想集團的戰(zhàn)略規(guī)劃中，聯(lián)想邁向高技術(shù)企業(yè)的發(fā)展方式有五條路：一是與外國科研機構(gòu)合作；二是購買外國專利；三是與國內(nèi)科研單位合作；四是兼并、收購國外高技術(shù)企業(yè)，以堅實的市場和生產(chǎn)為基礎(chǔ)，實現(xiàn)高技術(shù)產(chǎn)業(yè)化；五是在與外國企業(yè)合作的過程中，學(xué)到先進(jìn)的生產(chǎn)制造和管理經(jīng)驗后，加速培養(yǎng)本企業(yè)的人才，提高企業(yè)各方面的能力。這五種方式本身就是一個個學(xué)習(xí)過程，而每一項的成功實施又都離不開組織的學(xué)習(xí)能力 。 其次，雖然聯(lián)想進(jìn)行合作的著眼點是為了實現(xiàn)自己的承諾： 把世界最先進(jìn)的技術(shù)，最快捷地以最便宜的價格提供給中國用戶 ，但其更深層次的含義則在于彌補自身的不足。因為作為中國新興的計算機企業(yè)，聯(lián)想在生產(chǎn)、營銷、資金、內(nèi)部管理等各方面都與外國大型公司存在較大差距。如果不學(xué)習(xí)、借鑒外國公司的先進(jìn)經(jīng)驗，單憑自我摸索、自我調(diào)整，不僅效率低，效果差，而且可能貽誤戰(zhàn)機，葬送大好前程。因此，從合作中學(xué)習(xí)對于發(fā)展中的企業(yè)有著特別重要的意義。 表二 聯(lián)想集團部分合作關(guān)系一覽表 時間 合作方 合作內(nèi)容 1995 年3 月 東芝 代 理分銷東芝筆記本電腦 1996 年11 月 惠普 簽訂代理分銷協(xié)議，并進(jìn)行戰(zhàn)略合作可能性的會談 1996 年至今 英特爾、微軟 戰(zhàn)略合作關(guān)系聯(lián)想電腦全面預(yù)裝 Windows95 操作系統(tǒng)；聯(lián)想想電腦的開發(fā)全面遵循 PC97 標(biāo)準(zhǔn)；與英特爾密切合作，事先取得最新 CPU 的資料，在奔騰 II 芯片推出的第二天就推出了支持 PII 的主板； 1997 年初 D-Link 代理分銷、售后服務(wù) 1997 年3 月 東芝 代理分銷大屏幕投影儀 1997 年8 月 LG 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，籌建合資企業(yè)，聯(lián)合生產(chǎn)電腦周邊產(chǎn)品 1997 年9 月 日 立 建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，共同開發(fā)下一代新型臺式電腦，標(biāo)志著國內(nèi)電腦企業(yè)與外國廠商開始進(jìn)入電腦核心領(lǐng)域的合作開發(fā) 1997 年11 月 T&B 在綜合布線領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略合作 1997 年12 月 摩托羅拉、北京無線局 聯(lián)合推出無線辦公室 1997 年12 月 德國ELSA 合作開發(fā)工作站市場 同時，每一次合作中，聯(lián)想都能做到以我為主，積極消化、吸收國際最先進(jìn)技術(shù)，學(xué)習(xí)國際大公司在技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)管理、組織管理以及市場運作等多方面的管理經(jīng)驗和科學(xué)方法，并能創(chuàng)造性地加以運用，帶動自身管理水平的不斷提高。 正如柳傳志所言： 不長本事的事不做。 (2)向他人學(xué)習(xí)。除了能從合作伙伴那里學(xué)到東西之外，聯(lián)想還是一個非常有心的學(xué)習(xí)者，善于從競爭對手、本行業(yè)或其他行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑進(jìn)行學(xué)習(xí)。 1)前車之轍，后車之鑒。在美國硅谷，每年都有幾百家公司誕生，同時也會有幾百家公司破產(chǎn)。憑借一個好產(chǎn)品，一項新技術(shù)，公司的股票可以漲 10倍，但當(dāng)這個產(chǎn)品被人超過以后，公司也可能就此一蹶不振。而在中關(guān)村，潮起潮落，你方唱罷我登場，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年的戲也唱了很久。置身于商戰(zhàn)的潮頭，聯(lián)想人領(lǐng)略了太多的酸甜苦 辣，學(xué)會了 跳出畫面看畫 學(xué)會了 照鏡子 懂得了前車之轍，后車之鑒 的道理。因此，聯(lián)想不僅經(jīng)常反思，總結(jié)自己的成敗得失，而且特別關(guān)注別人成功與失敗。對于別人的失敗，聯(lián)想不是幸災(zāi)樂禍，而是從中品味其失敗的原因，力求達(dá)到 別人摔跟頭，我們長見識 的目的。因為別人今天摔的跟頭，明天可能會輪到我們自己頭上，所以，從別人的失敗中學(xué)習(xí)，就像為聯(lián)想打了預(yù)防針，提高了公司的免疫力。正如柳傳志所說： 聯(lián)想今天能與國外廠商競爭到這種程度，確實反復(fù)研究過人家的管理方法。 2)它山之石，可以攻玉。聯(lián)想現(xiàn)在已成為中 國計算機界的領(lǐng)頭羊，其一舉一動都已成為別人注目的焦點，同業(yè)其他公司對于聯(lián)想來說似乎沒有什公值得學(xué)習(xí)的地方。但聯(lián)想人并不因此而目空一切，傲氣凌人。他們清醒地認(rèn)識到，雖然聯(lián)想在中國市場上取得了市場占有率第一的成績，但總體份額不高，也就 11%左右，競爭對手還很強大；聯(lián)想一年產(chǎn)銷 40 萬臺至 50 萬臺微機，而 IBM 康柏一年的產(chǎn)銷量是 500 萬臺至 600 萬臺，聯(lián)想只是局部戰(zhàn)場上打了個小勝仗。在國際市場上力量還很弱小，還遠(yuǎn)沒有什么值得驕傲的資本。因此，聯(lián)想本著海納百川的寬廣胸懷和謙虛好學(xué)的態(tài)度，積極向同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，邊 打邊學(xué)，積累了大量經(jīng)驗。 同時，聯(lián)想也將眼光放遠(yuǎn)，善于向不同行業(yè)的企業(yè)學(xué)習(xí)，例如，聯(lián)想電腦公司在向著名家電企業(yè)海爾集團學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，提出了 五心服務(wù) 的口號，極大地拓寬了服務(wù)范圍，改善了服務(wù)質(zhì)量，在計算機界掀起了一股服務(wù)熱。 3)向顧客學(xué)習(xí)。聯(lián)想電腦公司于 1997 年 10 月首家推出對方付費電話熱線咨詢服務(wù)，它能夠解決聯(lián)想電腦售前的機型、售價以及售后服務(wù)內(nèi)容等用戶常見的問題。聯(lián)想熱線開通了一個聯(lián)想與用戶相連的窗口，每天都有上萬位用戶打進(jìn)熱線，咨詢有關(guān)電腦售前、售后的服務(wù)的各種問題。另外，公司還 專門設(shè)立技術(shù)支持服務(wù)電話，負(fù)責(zé)解答用戶在使用電腦中出現(xiàn)的各種問題，能當(dāng)時解決的問題當(dāng)時解決，不能馬上解決的及時轉(zhuǎn)到有關(guān)技術(shù)部門妥善處理。另外，聯(lián)想熱線既接進(jìn)來，也打出去，經(jīng)常主動電話回訪用戶，了解市場需求，發(fā)現(xiàn)問題，并將用戶無序的問題綜合歸納，以求對電腦市場的重要問題有的放矢、對癥下藥。聯(lián)想天琴，這一凝結(jié)著聯(lián)想人心血與汗水、包含了 14 項專利技術(shù)的高科技產(chǎn)品的推出，就是在對用戶需求進(jìn)行了深入了解的基礎(chǔ)上厚積薄發(fā)的成功典范。在聯(lián)想系統(tǒng)集成公司，回訪用戶、了解用戶的需求，不僅是一種服務(wù)，更成為聯(lián)想了解市場，獲取市 場信息的重要手段。 (2)從自己過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。柳傳志有句名言： 要想著打，不能蒙著打 這句話的意思是說，要善于總結(jié)、善于思考、不能光干不總結(jié)。實際上，聯(lián)想是一個非常善于從自己過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的公司。 聯(lián)想人善于總結(jié)，不僅總結(jié) 聯(lián)想是什么 （指的是過去做的工作和取得的成功），而且總結(jié) 聯(lián)想為什么 （主要是總結(jié)出規(guī)律性的管理經(jīng)驗，用以指導(dǎo)以后的工作，為今后的發(fā)展打下基礎(chǔ)。）在 14 年的發(fā)展過程中，聯(lián)楊成功地總結(jié)出了 貿(mào)、工、技三級跳 的發(fā)展道路；總結(jié)出了一個目標(biāo)、三步走、五條戰(zhàn)略路線、六大 事業(yè)等經(jīng)驗；總結(jié)出了建班子、帶隊伍、定戰(zhàn)略的 管理三要素 的理論。這些成功經(jīng)驗都是善于總結(jié)的聯(lián)想人在市場上的摸爬滾打、風(fēng)風(fēng)雨雨中總結(jié)出的寶貴精神財富。有了這些嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的成果總結(jié)，聯(lián)想完成了起步、助跑等階段，必將迎來起跳、騰飛的輝煌。我們可以毫不夸張地說，善于總結(jié)是聯(lián)想成功的真正秘訣。 2 組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)簡介 組織學(xué)習(xí)作為整個組織的一種機能，它本身就是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，由以下 5 個子系統(tǒng)組成，如圖 1 所示 : 圖 1 組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)構(gòu)成示意圖 (1)學(xué)習(xí)子系統(tǒng)。學(xué)習(xí)子系統(tǒng)指的是學(xué)習(xí)的層次、類型以及學(xué)習(xí)法與技巧。它位于組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)的核心，又滲透于其他 4 個子系統(tǒng)中。 組織學(xué)習(xí)比個體學(xué)習(xí)更復(fù)雜，它包含個體學(xué)習(xí)，團隊學(xué)習(xí)，組織學(xué)習(xí)三個層次。它們既相互區(qū)別，又相互聯(lián)系、相互依賴，彼此之間并沒有清晰的界限；同時，組織學(xué)習(xí)包含的內(nèi)容也很多，各種學(xué)習(xí)方法、技巧也舉不勝舉。 (2)組織子系統(tǒng)。組織是個體、團隊乃至整個組織學(xué)習(xí)的環(huán)境，其本身也構(gòu)成組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。其中與組織學(xué)習(xí)關(guān)系最密切的有以下 4 個要素： 1)觀念。指公司的希望、目標(biāo)和未來的發(fā)展方向、價值觀、對事物的態(tài)度等。它是公司由內(nèi)向外傳遞出來的映像。在學(xué)習(xí)型組織中，它描繪與刻畫了公司未來發(fā)展的藍(lán)圖：持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)、改善、提高，個人與公司共同成長 2)文化。指的是公司的信仰、風(fēng)俗、習(xí)慣、儀式等。它有助于特定行為與看法的形成。在一個典型的學(xué)習(xí)組織中，人們認(rèn)為學(xué)習(xí)對于企業(yè)的成敗至關(guān)重要，學(xué)習(xí)成 為人們的自覺行動與習(xí)慣，成為整個組織密不可分的職能。這種文化氛圍有助于增強公司的凝聚力。有利于促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，形成一種相互強化的正循環(huán)。與此相對的是閉塞、僵化、官僚的組織文化，會阻礙組織學(xué)習(xí)的順利進(jìn)行。 3)結(jié)構(gòu)。指的是公司的部門、層次及構(gòu)造。理想的學(xué)習(xí)型組織的結(jié)構(gòu)是流線型、扁平化、無固定邊界，以便于接觸、信息交流以及公司內(nèi)外的協(xié)作。 4)戰(zhàn)略。指的是公司的行動計劃、方法論、策略以及實現(xiàn)目標(biāo)的步驟安排。為了建立學(xué)習(xí)型組織，公司必須對需要哪些知識、如何獲取這些知識（何時？何地？由誰去做？怎樣 做？）等問題作出明確安排。 (3)人員子系統(tǒng)。人員子系統(tǒng)由管理者、員工、顧客、業(yè)務(wù)伙伴（如供應(yīng)商、經(jīng)銷商、分包商、戰(zhàn)略伙伴等）以及社團等成分構(gòu)成。 企業(yè)的核心是人，只有通過人學(xué)習(xí)，組織才能學(xué)習(xí)。雖然個體學(xué)習(xí)并不能保證整個組織也在學(xué)習(xí)，但是沒有個體學(xué)習(xí)，組織學(xué)習(xí)也就無從開始。因此，人員子系統(tǒng)在組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)中具有舉足輕重的地位。建立學(xué)習(xí)型組織必須以人為出發(fā)點?，F(xiàn)在很多關(guān)于組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織的論述也主要是著眼于揭示改善人或組織共有的思維模式、觀念、學(xué)習(xí)方法等方面，如彼得圣吉倡導(dǎo)的 5 項修煉即 是如此。 在人員子系統(tǒng)中，最重要的是公司員工和領(lǐng)導(dǎo)者。他們作為學(xué)習(xí)的主體，是學(xué)習(xí)型組織的發(fā)動機。員工作為企業(yè)的主體，要善于學(xué)習(xí)，要有必要的權(quán)力與責(zé)任，要勇于行動、敢擔(dān)風(fēng)險；管理者作為組織的領(lǐng)導(dǎo)，對于組織學(xué)習(xí)有著非常重要的作用。首先，領(lǐng)導(dǎo)本身要善于學(xué)習(xí)，做一個好的學(xué)習(xí)者；其次要做一名好教練；第三，要善于鼓勵、督促員工學(xué)習(xí)；第四，要為員工創(chuàng)造一個良好的學(xué)習(xí)環(huán)境與機會。 （ 4）知識子系統(tǒng)。知識子系統(tǒng)指的是對組織獲取或產(chǎn)生的知識加以管理的系統(tǒng)，包括知識的獲取、傳遞、儲存與利用等方面。它們構(gòu)成一條 環(huán)環(huán)相扣的知識鏈。知識，不僅是學(xué)習(xí)的對象，也對學(xué)習(xí)本身產(chǎn)生重要影響。例如，知識本身的性質(zhì)、存在形式、對企業(yè)的價值、獲得成本以及傳播渠道等，都會影響組織學(xué)習(xí)。 （ 5）技術(shù)子系統(tǒng)。技術(shù)子系統(tǒng)指的是支持、整合學(xué)習(xí)過程和信息交流的技術(shù)、方法與網(wǎng)絡(luò)體系，包括先進(jìn)的信息技術(shù)及學(xué)習(xí)的先進(jìn)理論、方法與工具等。 在信息社會即將到來的今天，技術(shù)對于組織學(xué)習(xí)的促進(jìn)作用表得特別明顯。例如，科技的迅猛發(fā)展，尤其是信息技術(shù)的日新月異，已經(jīng)使得團隊全通道式溝通成為可能，極大地提高了團隊成員之間的溝通效果，必將大大促進(jìn) 團隊學(xué)習(xí)的進(jìn)行。 3 組織學(xué)習(xí)模式 構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是一項系統(tǒng)工程，它由 4 部分構(gòu)成：觀念、組織學(xué)習(xí)機制、組織學(xué)習(xí)促進(jìn)與保障機制以及行動，它們構(gòu)成一個有機體系。另外，組織學(xué)習(xí)的導(dǎo)入與推進(jìn)也離不開環(huán)境的參與和配合。 （ 1）觀念。成為學(xué)習(xí)型組織的第一步，也是重要的一步，就是全體成員達(dá)成學(xué)習(xí)的共識，并樹立矢志成為學(xué)習(xí)型組織的堅定信念。從心理學(xué)可知，觀念對于個人的行動具有重要的制約或支配作用。只有樹立正確的觀念，才能有正確行動。在建立學(xué)習(xí)型組織的過程中，沒有正確的觀念就不可能在組織中建立恰當(dāng)?shù)慕M織 學(xué)習(xí)機制和學(xué)習(xí)促進(jìn)與保障機制，就不可能采取正確的行動，不僅要走彎路，而且可能永遠(yuǎn)也達(dá)不到學(xué)習(xí)型組織的境地。因此，觀念是建立學(xué)習(xí)型組織的靈魂。 （ 2）組織學(xué)習(xí)機制。在組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)中，學(xué)習(xí)子系統(tǒng)位于核心。同樣，組織學(xué)習(xí)機制也是學(xué)習(xí)型組織的核心組成部件。它不僅包括個體學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)與整個組織學(xué)習(xí) 3 個層次，而且包括適用于組織學(xué)習(xí)各個層次的理論、方法與技術(shù)。 （ 3）組織學(xué)習(xí)促進(jìn)與保障機制。在組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)中，組織子系統(tǒng)、知識子系統(tǒng)、人員子系統(tǒng)和技術(shù)子系統(tǒng)是組織學(xué)習(xí)的輔助系統(tǒng)，它們的恰當(dāng)配置可以極大地 促進(jìn)與保障組織學(xué)習(xí)的順利運行。因此，組織學(xué)習(xí)促進(jìn)與保障機制是建立學(xué)習(xí)型組織的驅(qū)動機制。 （ 4）行動。建立學(xué)習(xí)型組織是一個漫長的過程，必須有堅定的信念、得力的措施、恰當(dāng)?shù)那腥朦c和強有力的組織實施。因此，建立學(xué)習(xí)型組織的重要一環(huán)就是 行動起來 。 （ 5）環(huán)境。組織學(xué)習(xí)離不開組織面臨的大環(huán)境。在其中，組織要從供應(yīng)商和業(yè)務(wù)伙伴那昊取得原材料、零部件，從政府，社會和相關(guān)單位處獲得政策、資金人才，技術(shù)等重要資源，要把自已的產(chǎn)品或服務(wù)賣給顧客。從某種程度上說，企業(yè)一時一該也離不開環(huán)境。同樣，組織學(xué)習(xí)的導(dǎo) 入與推進(jìn)也離不開環(huán)境的大力配合。 三、組織學(xué)習(xí)觀念： 鴕鳥理論 及其他 聯(lián)想之所以能虛心學(xué)習(xí)，原因在于聯(lián)想集團總裁柳傳志有一個很有趣的 鴕鳥理論 ：當(dāng)兩只雞一樣大的時候，人家肯定覺得你比他小；當(dāng)你是只火雞，人家是只小雞時，你覺得自己大得不得了，而人家才會認(rèn)為咱倆一樣大；只有你是只鴕鳥時，小雞才會承認(rèn)你比他大。提出 鴕鳥理論 是為了提醒自己要有自知之明，千萬不要把自己的力量估計得過高。你想取得競爭優(yōu)勢，就得比別人有非常明顯的優(yōu)勢才行。正是有了 鴕鳥理論 作指導(dǎo)，聯(lián)想才不自高自大，才會經(jīng)常看到自己的 短處，發(fā)現(xiàn)別人的長處，并努力學(xué)習(xí)，取長補短，使自己不斷得到提高。 與此有關(guān)的還有柳傳志總裁常掛在嘴邊的 要想著打，不能蒙著打 、 要邊打邊學(xué) 以及對全體管理人員（尤其是中高層管理者） 要善于總結(jié)，勤于思考，力求找出規(guī)律 、 要跳出畫面看畫 、 把事物看透 等要求，都是聯(lián)想善于學(xué)習(xí)的指導(dǎo)觀念。 四、聯(lián)想的組織學(xué)習(xí)機制 在不斷向別人、向自己的經(jīng)驗學(xué)習(xí)的同時，聯(lián)想在組織內(nèi)部也形成了幾種樸素但行之有效的組織學(xué)習(xí)機制，包括開會、教育與培訓(xùn)、議事制度、委員會與工作小組等。 1 開會 聯(lián)想從來 就是以愛開會而出名。聯(lián)想的會也有很多名堂，有統(tǒng)一思想、振奮精神的誓師會；有回顧過去展望未來的總結(jié)會；有征求意見、探討工作的研討會；有協(xié)調(diào)會、工作會等等。通過開會，不僅能統(tǒng)一思想，貫徹精神，而且還能交流經(jīng)驗、集思廣益、提高決策的科學(xué)性。例如，聯(lián)想科技公司是一個特殊的企業(yè)群體，整合后還保持著事業(yè)部的架構(gòu)，班子的磨合多源于會議。 2 教育與培訓(xùn) 教育與培訓(xùn)是統(tǒng)一思想、提高骨干隊伍素質(zhì)的主要手段，同時又是個人學(xué)習(xí)的重要方式。聯(lián)想注重全員、全方位、全過程的教育培訓(xùn)，截至目前已初步建成較完善的教育培訓(xùn)體系 ，從新員工 入模子 培訓(xùn)，接受聯(lián)想企業(yè)文化的熏陶，到高級干部研討班及管理培訓(xùn)班，從專業(yè)技能培訓(xùn)到理論務(wù)虛研討，每年都堅持不懈地搞，并且不斷將其健全、完善，務(wù)求實效。 通過教育與培訓(xùn)，不僅提高了員工適應(yīng)崗位的能力，提高了個人素質(zhì)，為員工個人成長提供了強有力的支持；而且統(tǒng)一了認(rèn)識，有利于建立共同遠(yuǎn)景。在聯(lián)想集團，上至集團領(lǐng)導(dǎo)，下到班車司機、生產(chǎn)線工作，都對公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略路線一清二楚，這在很大程度上得益于教育培訓(xùn)工作。 人才是公司生存與發(fā)展的根本保證。只有不斷提高員工的能力，充分調(diào)動每位員工的積極性與創(chuàng)造性，使 員工健康成長，才能保證公司的長治久安；同時，聯(lián)想集團有意識地從單向的培訓(xùn)引導(dǎo)員工走向自學(xué)學(xué)習(xí)，提高了組織應(yīng)變能力。 3 領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度 為了建立起一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，提高領(lǐng)導(dǎo)班子的戰(zhàn)斗力，同時加強信息交流提高決策的科學(xué)性，聯(lián)想在總結(jié)公司內(nèi)有效領(lǐng)導(dǎo)集體工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，有意識地在公司內(nèi)推行良好的領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度，包括：每周一次總經(jīng)理晨會，通報日常工作，部置工作安排，主要解決具體問題；每月一次總經(jīng)理例會，通報、分析經(jīng)營中的重大問題和情況、決策發(fā)展中的重大問題；每季一次總經(jīng)理沙龍，研討未來發(fā)展戰(zhàn) 略和公司重大組織管理問題。 與此同時，聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)班子有一整套約定俗成的議事規(guī)則，如 把問題放到桌面上談 ； 算大賬不算小賬 ； 自己看不透的事就聽別人的，自己想透了別人沒想明白的事，就設(shè)法讓別人明白，如果發(fā)生爭執(zhí)，可以依別人的，但要算后賬，雙方都想明白的事，就在單位上談開、談透，再行動 等等。諸如此類的議事規(guī)則，雖然很樸素，但可以保證班子中的成員既精誠團結(jié)、又能統(tǒng)一思想、統(tǒng)一步調(diào)，做到堅強有力。 這些議事制度、議事規(guī)則，加上 管理三要素 中 建班子 的內(nèi)容和崗位責(zé)任制、薪酬制度、人力資源開發(fā)與管理制 度，組成了聯(lián)想牢固的組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)運作體系，有效地維護了公司的協(xié)調(diào)和高效運轉(zhuǎn)。 4 委員會和工作小組 為加強橫向綜合管理力度，聯(lián)想計劃于今年陸續(xù)成立投資委員會與技術(shù)委員會，規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團重大投資活動與研究開發(fā)工作。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的重要舉措。委員會將由來自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對投資和研究開發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。同時還將針對具體工作成立專門委員會與工作小組，確保重點工作快速推進(jìn)、協(xié)調(diào)一致。建立這種工作機制雖然著眼點并不是為了促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，但卻會在客觀上產(chǎn) 生這種效果。 五、組織學(xué)習(xí)促進(jìn)與保障機制 除了以上幾種學(xué)習(xí)活動以外，聯(lián)想集團內(nèi)部還存在以下幾種組織學(xué)保證與促進(jìn)機制。 1 建立共同遠(yuǎn)景 自創(chuàng)辦之初，聯(lián)想就抱定了 要把聯(lián)想辦成一個長久的、有規(guī)模的高技術(shù)企業(yè) 的信念，并逐漸為自己定下了更清晰的目標(biāo)：到 2010 年力爭進(jìn)入世界 500強?，F(xiàn)在，這個目標(biāo)已深深植根于每個聯(lián)想員工的內(nèi)心深處，它就像一盞明亮的燈，指引著全體聯(lián)想員工奮勇前進(jìn)。同時，柳傳志總裁也有著獨特的魅力，能夠把大家凝聚起業(yè)，指引大家向著目標(biāo)前進(jìn)。在聯(lián)想集團內(nèi)部，上至子公司總經(jīng)理，下至車 隊司機，都愛聽柳傳志講話，認(rèn)為聽了柳總的話有勁。即使離開聯(lián)想的人也對柳傳志評價甚高。原聯(lián)想軟件部總經(jīng)理，現(xiàn)任蓮花公司中國區(qū)總經(jīng)理的皮卓丁先生對柳傳志的評價是， （柳總）頭腦里總有一個超前的遠(yuǎn)景，他可以把這種遠(yuǎn)景不斷建立在你的腦袋里，讓周圍一批人與他有同樣的想法和抱負(fù) 柳總自己也曾說過： 對于聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)核心而言，最重要的工作是深刻理解市場運作的規(guī)律，認(rèn)識企業(yè)管理的基本規(guī)律，并帶動各層次的領(lǐng)導(dǎo)共同認(rèn)識。 因此，建立共同遠(yuǎn)景目標(biāo)是聯(lián)想成功進(jìn)行組織學(xué)習(xí)的第一步。 2 企業(yè)文化認(rèn)同 柳傳志總裁反復(fù)強調(diào) ，人力資源管理的一個重要工作就是建立一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的、對企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)文化有強烈認(rèn)同感和歸屬感的員工隊伍。企業(yè)文化認(rèn)同對于維護整體、保持戰(zhàn)斗力具有重要作用。因此，公司采取了幾種行之有效的措施來保證員工對企業(yè)文化的認(rèn)同，增強企業(yè)的凝聚力。首先，新員工在進(jìn)入聯(lián)想之后都要接受 入模子培訓(xùn) ，深入了解聯(lián)想的歷史、現(xiàn)狀，接受企業(yè)文化的熏陶。其次，聯(lián)想人善于通過開會來統(tǒng)一思想，貫徹企業(yè)文化和經(jīng)營營理念、決策準(zhǔn)則。通過這些樸素而行之有效的措施，聯(lián)想已形成了穩(wěn)定的企業(yè)文化和一支穩(wěn)固的核心員工隊伍。 3 領(lǐng)導(dǎo)以身作則 聯(lián)想集團認(rèn)為，成熟的領(lǐng)導(dǎo)人物有四項標(biāo)準(zhǔn)：一要有強烈的事業(yè)心，能以大局為重，不爭尺短寸長；二要立意高，能經(jīng)得住表揚，不因點滴成功而驕傲自滿；三要有自知之明，能看到別人的長處自己的不足，能夠接受別人的批評，開展自我批評；第四要能善于總結(jié)，勒于思考，努力找出規(guī)律。由此可見，一個成熟的領(lǐng)導(dǎo)者本身就應(yīng)該是一個好的學(xué)習(xí)者。領(lǐng)導(dǎo)以身作則可以在公司內(nèi)培養(yǎng)起良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，從而帶動整個組織進(jìn)行學(xué)習(xí)。 與此同時，聯(lián)想在企業(yè)內(nèi)部大力倡導(dǎo)進(jìn)行班子建設(shè)，不僅把 建班子 列為 管理三要素 之一，而且制定推廣了領(lǐng)導(dǎo) 班子議事制度與決策機制。這些措施既有利于保證決策的科學(xué)性，防止個別人獨斷專行，又有利于發(fā)揚民主、增進(jìn)團結(jié)，促進(jìn)管理者之間的信息交流，從而保證領(lǐng)導(dǎo)班子的戰(zhàn)斗力，同時也是組織學(xué)習(xí)的重要機制。 4 及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 昨天的成功不能保證今天和明天的成功，因為昨天的經(jīng)驗可能已經(jīng)不適應(yīng)今天的形勢。因此，在科技、社會日新月異的今天，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，絕不能因循守舊、固步自封。在短短十幾年時間里，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變了好幾茬：從大船結(jié)構(gòu)到艦隊模式；從眾多的事業(yè)部到整合 為六大子公司；從北京聯(lián)想、香港聯(lián)想分而治之到統(tǒng)一平臺聯(lián)想幾乎每年都在變。但經(jīng)過幾次 折騰 ，聯(lián)想不斷打破阻礙自身發(fā)展的瓶頸，從而不斷走向成熟。 這種調(diào)整，更多地是為了適應(yīng)市場環(huán)境變化和公司發(fā)展的需要，但客觀上也起到了促進(jìn)組織學(xué)習(xí)的作用。 5 人員流動 伴隨著組織結(jié)構(gòu)調(diào)整而來的是公司人員的頻繁流動。在聯(lián)想集團內(nèi)，人員流動一般有以下幾種情況：一是為培養(yǎng)后備干部而進(jìn)行工作輪換；二是在人崗不相稱的情況下，對稱職的要么給更大的舞臺、更重要職責(zé)，要么嘗試新的崗位，對不稱職者降職；三是由于現(xiàn)工作環(huán)境不適 合或組織業(yè)務(wù)發(fā)展需要而進(jìn)行的調(diào)整。通過人員流動，不僅可以提高人才的適應(yīng)性，鍛煉才干，而且可以發(fā)現(xiàn)人的潛能，以做到盡其才，發(fā)揮每位員工的聰明才智。除此之外，伴隨著人員流動，知識可以在組織內(nèi)流動，提高了組織學(xué)習(xí)效果。 6 建立健全管理制度 在不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，聯(lián)想也不斷積累經(jīng)驗，建章立制，力爭完善組織管理，堵塞漏洞，提高效率。 1993 年，聯(lián)想電腦公司設(shè)在上地開發(fā)區(qū)的生產(chǎn)基地每天生產(chǎn)微機 80 臺，而 1996 年，幾乎同樣的場地，只增加了很少的人力和設(shè)備，每天生產(chǎn)微機超過 1200 臺。同時，公司資金 周轉(zhuǎn)率比 1992 年提高了 2.5 倍，僅此一項每年就可節(jié)約貸款利息 3000 余萬元。在這些成績的背后是聯(lián)想人的心血和汗水：首先是物流系統(tǒng)，即從原材料采購、庫存、生產(chǎn)組織到配送整個物流系統(tǒng)的控制要及時準(zhǔn)確；其次要求對市場的反饋要快要準(zhǔn)；同時要求銷售渠道順暢，采購?fù)緩接斜Ｕ?，職能部門要協(xié)調(diào)配合，等等。這就是聯(lián)想集團通過加強管理取得成功的生動實例。 今天，聯(lián)想集團已發(fā)展成擁有六大子公司、幾十個事業(yè)部、成百上千個分公司、成千上萬名職工的大型企業(yè)集團。如何將這些人凝聚起來，協(xié)同配合，共同作戰(zhàn)，是對聯(lián)想的一次新的考驗。自 1997 年業(yè)務(wù)整合之后，聯(lián)想又在摸索適合自己發(fā)展的管理制度、組織方式和激勵方式，如推廣崗位責(zé)任制、領(lǐng)導(dǎo)與下屬面談制度、領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度、改革薪酬制度、建立全員培訓(xùn)制度等。 7 知識的收集、傳播與利用 信息將成為 21 世紀(jì)知識經(jīng)濟時代最重要的戰(zhàn)略資源，應(yīng)用知識、提高知識的附加價值將成為經(jīng)濟活動的核心。信息對于企業(yè)經(jīng)營具有舉足輕重的作用。同樣，聯(lián)想的成功也離不開廣泛搜集信息、充分利用信息和促進(jìn)信息在組織內(nèi)的傳播。在聯(lián)想集團內(nèi)部有以下幾種收集信息、促進(jìn)信息在組織內(nèi)傳播與利用的機制。 （ 1） 廣泛 收集外部信息。柳傳志曾經(jīng)說過： 今天聯(lián)想能與國外廠商競爭到這種程度，確實反復(fù)研究過人家的管理辦法。 聯(lián)想善于向國外大公司學(xué)習(xí)，向國內(nèi)的兄弟企業(yè)學(xué)習(xí)，善于總結(jié)別人的成敗得失，從中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，并力圖找出規(guī)律，用于指導(dǎo)自己的工作。為此，聯(lián)想集團采取各種方式，廣泛收集外部信息。首先在公司內(nèi)部設(shè)立專門的信息收集部門 -市場部信息處、熱線電話、公開信箱以及 Internet 主頁；其次，由總公司信息管理部和業(yè)務(wù)發(fā)展部綜合負(fù)責(zé)信息的規(guī)劃與處理。 （ 2） 促進(jìn)知識傳播。為了傳播知識、信息，聯(lián)想采取了以下幾種辦法：首 先是開會。聯(lián)想以愛開會而聞名。其實，開會、研討這種普通的形式有著巨大的作用。通過開會不僅能傳播知識、交流經(jīng)驗，而且能統(tǒng)一思想，貫徹企業(yè)文化。其次是制度保證，從制度上保證了知識、經(jīng)驗在公司內(nèi)的傳播。第三，通過公司內(nèi)部刊物傳遞信息。目前，公司內(nèi)有五六種內(nèi)部刊物，包括聯(lián)想報、新聞集錦、參考資料、政策與動態(tài)、溝通與交流、 LAS 動態(tài)等，從不同的角度反饋公司內(nèi)外各種信息。同時，聯(lián)想集團舍得在內(nèi)部現(xiàn)代化建設(shè)上下功夫，不僅更新了通迅設(shè)備，而且增加了對電腦設(shè)備及網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)的投入，努力向無紙化辦公的方 向邁進(jìn)。目前公司正在大力推進(jìn)辦公自動化和管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，方便員工內(nèi)部溝通，促進(jìn)知識的傳播與利用。 本案例思考題 1 彼得圣吉曾說過： 未來惟一持久競爭優(yōu)勢是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快。 對此如何理解？能不能說聯(lián)想集團是靠學(xué)習(xí)營造出競爭優(yōu)勢的？ 2 你認(rèn)為怎樣才能說一個組織在學(xué)習(xí)？ 3 你認(rèn)為聯(lián)想集團是否稱得上是一個學(xué)習(xí)型組織？為什么？ 4 你認(rèn)為中國企業(yè)應(yīng)該如何建設(shè)成為學(xué)習(xí)型組織？ 案例 11：團隊運作的成功與失敗 一、斯瑞克斯公司的團隊為何失靈？ 程旭泰是 斯瑞克斯公司（中美合資企業(yè)，屬地區(qū)性的玻璃制造公司）的戰(zhàn)略指導(dǎo)者。作為一名副總經(jīng)理，他管理著公司的高階團隊，這些團隊由公司各個部門的專業(yè)組成。 作為斯瑞克斯公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)者，程旭泰將他的全部時間都投入到新建的團隊中，努力使他們通過會議制定出戰(zhàn)略計劃，同時也不至于使人際關(guān)系過于緊張。 6 個高層管理者似乎下決心要改變公司的經(jīng)營方式，但第 7 個管理者似乎也下決心要破壞計劃的進(jìn)展。已召開了 3 次會議，而程旭泰還是不能使成員的竟見達(dá)成一致。 程旭泰走進(jìn)公寓，看了看表，僅在 3 小時前，他還看到蘭蒂煩躁地用筆敲著桌子。蘭蒂是斯瑞克斯公司很有魄力的市場營銷指導(dǎo)，他或控制小組討論或根本不參與，有時扣留住對小組辯論極為重要的信息，有時則冷漠地污蔑人們的評論。程旭泰意識到，蘭蒂奴役般地控制著決策小組，是由于他擁有旺盛的精力，以及他近乎傳奇的過去和他與斯瑞克期公司總裁的親密關(guān)系，這些都使他不能被人忽略。每次會議上，他都不止一次地提出對產(chǎn)業(yè)和公司的敏銳的看法，程旭泰知道對他不能輕視。 1.首次團隊會議的失敗使團隊工作的啟動困難重重 當(dāng)程旭泰準(zhǔn)備離家去辦公室時，他又感覺到那種自一個月前的第一次小組會議上就開 始積聚的失望感。那時蘭蒂近似開玩笑地暗示，似乎是說他怎么沒有被公司從高階團隊中清除出去。 領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)，隨從們請閉嘴！ 他帶著友善的微笑說道。其他成員當(dāng)時都報以大笑。但現(xiàn)在沒有一個成員還能大笑，尤其是程旭泰。 北京斯瑞克斯公司陷入了困境，雖不是很嚴(yán)重，但也迫使其總裁杰克德瑞戰(zhàn)略性地調(diào)整程旭泰的職位。斯瑞克斯公司主要生產(chǎn)高腳杯、啤酒杯、煙灰缸和其他玻璃小物品。作為一個高質(zhì)量、高價格商品的生產(chǎn)者，它迎合了大量的北方顧客。傳統(tǒng)上它在每個足球賽季都進(jìn)行大量交易，向各個球隊的球迷出售紀(jì)念飾物。春天里則總有對高 級舞會用品的購買熱。年復(fù)一年，斯瑞克斯公司在各種財務(wù)指標(biāo)上都顯示出好的增長勢頭，在程旭泰來公司的 3 年前，年銷售收入就已經(jīng)達(dá)到 8600 萬元，利潤為 300 萬元。 然而在過去的 18 個月中，銷售額和利潤都十分可憐。公司創(chuàng)建者杰克德瑞預(yù)感到什么事情將會發(fā)生。過去，國內(nèi)大型的玻璃制品公司僅能從成批制造中賺錢，然而現(xiàn)在，由于玻璃制造工業(yè)中新技術(shù)的采用，有些公司可以有效地實施短期小批的生產(chǎn)，這正是本公司過去的優(yōu)勢所在。杰克德瑞已對程旭泰講過，憑著雄厚的技術(shù)和豐富的資源，這些大型玻璃制品公司將對市場帶來巨大的沖擊。 杰克德瑞在程旭泰任職的第一天就對他講， 你作為斯瑞克斯公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)者，有一個責(zé)任，那就從每個部門中抽出一名職員組成一個團隊，制定一個調(diào)整戰(zhàn)略，調(diào)整經(jīng)營并在 6 個月內(nèi)見效。 程旭泰立即從力人力資源部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、供銷部、設(shè)計部和營銷部抽出一組高級管理人員，并確定了第一次會議的召開日期。作為一個長年在團隊環(huán)境下工作的顧問，程旭泰為團隊討論、辯論和決議準(zhǔn)備了組織結(jié)構(gòu)和指導(dǎo)方針方面的構(gòu)想，他計劃在團隊成員開始一起工作前提出這些建議。 程旭泰知道成功的團隊是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合，但他也相信如果每個成員都非常努力，那么這個團隊就驗證了這樣一句話：整體大于部分的總和。同時，他也預(yù)料到當(dāng)管理者們不習(xí)慣于團隊的工作程序時，便可能受到某種抵制。 他擔(dān)心的是生產(chǎn)部的雷軍。雷軍是個人物，繼承父志已經(jīng)營了多年的熔爐制造廠。他以前曾是中學(xué)的足球明星，在工廠的工人中以喜歡搞惡作劇聞名。雷軍經(jīng)常不贊同斯瑞克斯公司的行政人員，并開玩笑說原因在于他缺乏高等教育。程旭泰曾認(rèn)為團隊氣氛可能會威脅到雷軍，同樣團隊的建設(shè)也會受到雷軍的威脅。 程旭泰也曾預(yù)料會受到設(shè)計部的李穎的攻擊，李穎常報怨斯瑞克斯公司不欣賞她的 6 個下屬 ，李穎的脾氣很大，她認(rèn)為別人不理解她的設(shè)計程序。 具有諷刺意味的是，這兩個擔(dān)心都被證明是無根據(jù)的，而另一個更困難的問題卻產(chǎn)生了。最難對付的一個成員是蘭蒂。在團隊開始組建時，程旭泰曾碰到過一次蘭蒂，發(fā)覺他極富才智、精力充沛并富有幽默感。而且，杰克德瑞也曾確認(rèn)了他的印象，告訴他蘭蒂是斯瑞克斯公司最有頭腦的一員。從杰克德瑞那兒，程旭泰第一次得知蘭蒂少有的且又富有感召力的個人歷史。 蘭蒂小時候很窮，憑打工才得以在北京某大學(xué)讀書，并以最高榮譽從本科畢業(yè)。不久他在北京和天津開創(chuàng)了自己的廣告和市場調(diào)研 公司。 5 年之內(nèi)，他將公司發(fā)展成為一個擁有 50 名員工、服務(wù)于本地區(qū)最有名望的幾家大公司的企業(yè)。他的成功給他帶來了一定的名譽：在當(dāng)?shù)貍髅桨l(fā)表文章并受到市政府的邀請。但是幾年前，蘭蒂的公司遭受了與許多其他廣告公司類似的噩運，他被迫宣告破產(chǎn)。斯瑞克斯公司任命他為營銷指導(dǎo)，同時，他還被委以諸多其他重任。杰克德瑞曾對程旭泰說， 蘭蒂是這家公司的未來，如果他不能幫你，那就沒有人能幫你了。我希望一個擁有他這種有能力的員工組成的團隊能制定出好的方案，使我們擺脫目前的困境。 當(dāng)程旭泰出席團隊的第一、二次會議時，這些 話一直在他的腦海中回響，使他越來越不安。盡管程旭泰已為每次會議制定了議程，并努力使討論不離軌，但蘭蒂似乎總能找到破壞進(jìn)程的辦法。他一次又一次地否決別人的觀點，或干脆不予理睬。他還以一種令人氣惱的含糊話語來回答向他提出的大部分問題。當(dāng)一個團隊成員讓他列出斯瑞克斯公司的 5 個最大客戶時，他回答說， 如果我的助理有空，我讓他調(diào)查一下。 另一次當(dāng)他被問到為何最近向各大學(xué)的銷售額暴跌時，他開玩笑地說： 有時你吃熊，而有時熊吃你。 蘭蒂的否決偶爾也被很有見識的評論駁回，這些評論使談話中斷或使話題完全轉(zhuǎn)換，顯示了 對競爭者、玻璃工藝和顧客購買方式的不尋常的見解。然而這種狀況不會持續(xù)很久，蘭蒂很快就會恢復(fù)他作為團隊叛逆者的角色。 2.第三次團隊會議使團隊工作陷入僵局 上周的第三次會議又在混亂中結(jié)束。雷軍、李穎和王小波每人都計劃發(fā)表削減費用的建議，最初看起業(yè)，團隊進(jìn)展比較順利。 雷軍在會上第一個發(fā)言，建議斯瑞克斯公司縮短 10%的物料流通時間，減少 5%的原材料費用，以使公司在價格競爭上處于有利地位。從他的詳盡陳述中可以明顯看出他是在深思熟慮之后才作出這些評論的。他作這些評論時很緊張， 我知道我不像 諸位一樣擁有豐富的書本知識， 他開始說道， 但不管怎樣我還是要講一下。 在陳述過程中雷軍停了幾次，回答團隊成員的問題，當(dāng)他繼續(xù)陳述時便開始由緊張轉(zhuǎn)為興高采烈。 這并不很糟！ 當(dāng)他講完坐下后自己笑道，并沖程旭泰笑了一下。 也許我們能把這條舊船翻轉(zhuǎn)過來。 李穎同意雷軍的意見，事實上她贊揚了他的評論，她還談到斯瑞克公司需要在新的藝術(shù)家身上投資 ，以使產(chǎn)品有較好的設(shè)計、產(chǎn)品的形式多樣化，從而取得競爭優(yōu)勢。不同于雷軍的是，李穎已向上層行政人員提過好幾次這種建議，但總是被斷然拒絕。在描述幾年前她在斯瑞克斯公司 的艱難歷程時，她幾乎哽咽了。她說，當(dāng)時希望某個領(lǐng)導(dǎo)能意識到她的設(shè)計的創(chuàng)新性。 但沒有一個人， 她痛苦地?fù)u著頭回憶道， 因此，當(dāng)我被任命為部門經(jīng)理時，我一直努力確保所有藝術(shù)家都因他們是藝術(shù)家而受到尊重。你知道這兩者是有區(qū)別的。 然而，和雷軍的結(jié)果一樣，當(dāng)除蘭蒂之外的團隊成員都點頭鼓勵她的發(fā)言時，蘭蒂卻一直無動于衷。 到供銷部的王小波開始發(fā)言時，房間里的氣氛已比較活躍了。王小波 6 個月前加入斯瑞克斯公司。穩(wěn)重而細(xì)心的王小波在陳述觀點時，在房間里走來走去。他說斯瑞克斯公司應(yīng)在服務(wù)上加強力量，重建運貨系統(tǒng)以加快 交貨速度。他描述了他以前在制陶工廠任職時采用一項類似措施后效果十分顯著。正當(dāng)王小波開始詳細(xì)描述那些成效時，蘭蒂發(fā)出一聲大吼，使會議在不快中暫停。 你們都在隨隨便便地設(shè)計工作。你們?yōu)楹尾恢匦略O(shè)計廚房的排水池呢！ 他假裝激動不已地大叫道。這句評論使王小波迅速回到他的座位上，簡單地總結(jié)了他的發(fā)言。幾分鐘后他借口還要參加另一個會而告退。其他人也很快找借口離開了，房間空了下來。 3.第四次團隊會議不歡而散 難怪程旭泰要為第四次會議擔(dān)心了。當(dāng)走進(jìn)屋子發(fā)現(xiàn)除蘭蒂之外其他組員都已來齊時，他大吃一驚。 在尷尬的瑣碎談話中 10 分鐘過去了，程旭泰可以在每個人的臉上看出擔(dān)憂。他還覺察到即將表露出的恐慌 -而這正是他一直希望避免的。他決定必須公開討論蘭蒂的態(tài)度，但正當(dāng)他要開始里，蘭蒂微笑著走進(jìn)了房間。 對不起，朋友們。 他端起一杯咖啡若無其事的說著，好像那足以解釋他為何遲到。 蘭蒂，很高興你來了。 程旭泰開始說道， 因為我覺得今天我們應(yīng)該開始討論團隊本身 。蘭蒂以一聲小而譏諷的笑打斷了程旭泰， 噢，我早就知道這要發(fā)生的。 正要回答時，雷軍站起身，走到蘭蒂跟前，彎下身子正視著他。 你并不關(guān)心， 對嗎？ 他開始說道，他那憤怒的聲音震驚了屋里的每一個人，當(dāng)然，是除蘭蒂之外的每個人。 正好相反 -我非常關(guān)心， 蘭蒂輕松地答道， 我只是認(rèn)為這里不應(yīng)發(fā)生變化，高明的觀點從不會出自團隊，高明的觀點出自高明的個人，然后這個人促使組織中的其他人來執(zhí)行。 你這頭驢， 雷軍反駁道， 你只是想獨霸成功的榮譽，而根本不想讓任何人分享。 荒唐， 蘭蒂大笑道， 我不想壓制斯瑞克斯公司的任何人，而且我也不需要。我和你一樣想使公司獲得成功，但我相信團隊是無用的。多數(shù)人的意見意味著平庸。很抱歉，但確實如此。 但你甚至還沒有努力和我們一起工作， 李穎插進(jìn)來說， 好像你不在乎我們說的話。我們不能獨自找到解決辦法，我們需要互相理解、互相信任。你難道看不出來嗎？ 屋子里一片寂靜，蘭蒂聳了聳肩，不作任何承諾，他面無表情地盯著桌子。 程旭泰打破了寂靜。 蘭蒂，這是個團隊，你是其中一員，也許我們應(yīng)該從頭開始。 蘭蒂舉起杯來打斷了他的話，好像要干杯。 好吧，從現(xiàn)在開始我將表現(xiàn)好些。 他的話中含著承諾，但他說話時卻假笑著。程旭突然閃過一個想法，雖然他很想得到也需要蘭蒂的幫助，但也許蘭蒂的性格和過去 的經(jīng)歷只會使他不能參與團隊進(jìn)程，因為任何團隊工作都要求放棄自我。 聽著，我知道這是個挑戰(zhàn)， 程旭泰開始說，但被蘭蒂的鉛筆敲打桌子的聲音打斷了。 過了一會兒，雷軍又站了起來。 忘記它吧，這永遠(yuǎn)不會起作用，這只是浪費我們每個人的時間， 他說道，這與期說是不友善，不如說是屈從， 除非每個人都努力加入這項工作，否則毫無意義。 他朝門走去，程旭泰還沒來得及阻止他，就又有兩人跟著走了。 二、 土星 成功之謎 1976 年以來，美國在世界轎車市場中失去了往日風(fēng)彩。直到 1991 年，美國終于有一家 汽車公司的銷售量 15 年來第一次超過了日本公司， 1992 年仍是如此。這家美國公司就是土星公司。 土星公司創(chuàng)建于 80 年代初期。當(dāng)時在日本汽車制造商，如豐田和本田的猛烈進(jìn)攻下，美國汽車制造商逐漸失去了市場份額。當(dāng)時美國通用汽車公司的總裁羅杰史密斯決心向日本還擊，他決定開發(fā)一種世界級經(jīng)濟型轎車，于是通用汽車公司投資 35 億美元建立了土星公司。 為了推動土星計劃，通用汽車公司并未采取傳統(tǒng)的組織形式。如同羅杰史密斯所說， 土星公司不是通用汽車公司的一個事業(yè)部，而是獨立的子公司。它可以違反常規(guī)，創(chuàng)造 性地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。 通用汽車公司沒有將工人與管理人員對立起來，它按照管理的原則組建了土星公司。 1985 年，通用汽車公司與美國汽車工人聯(lián)合會（簡稱 UAW）簽訂了一項合約。正如土星公司人力資源顧問查克斯特萊德所說： 公司給職員很大程度的授權(quán)，以至于職員可以與上級一起決策。 土星公司在田納西州建立了一家工廠。 1992 年時有 6885 人在這里工作。其中有一位名叫加里威爾遜的協(xié)調(diào)人員說： 我來到土星公司是因為它有遠(yuǎn)見，它知道應(yīng)當(dāng)做什么，如何經(jīng)營。對于美國企業(yè)經(jīng)營能力的惡化，我們并不氣憤，只 是我們很難看出美國的汽車工業(yè)將變成什么樣子，而且美國的其他行業(yè)也是如此。這要求公司不得不采用較好的管理方法，我想?yún)⑴c其中，我們的任務(wù)是保持管理人員與其他員工間良好的合作關(guān)系，以促進(jìn)通用汽車公司的生存和發(fā)展。 但是通用汽車公司與美國汽車工人聯(lián)合會間的合作關(guān)系并非簡單形成的。協(xié)同管理這一新觀念成功的關(guān)鍵在于行政上的支持。另外，通用汽車公司還做了許多的準(zhǔn)備工作。查克斯特萊德認(rèn)為： 在一家現(xiàn)存企業(yè)中創(chuàng)建新的文化并不是件容易的事，將一家現(xiàn)存的企業(yè)改變成我們現(xiàn)在這樣也是如此。我相信，我們之所以成功的一個重 要原因在于相互信任，正是這種相互信任使我能夠與他人協(xié)同工作，但是這種信任關(guān)系并非一夜之間可以形成的，它需要時間，還需要精心的計劃安排。 管理人員與勞工的合作關(guān)系增加了土星公司員工的靈活性。由于這種合作關(guān)系，分工得到簡化。生產(chǎn)工人中實行小時工資制，同一團隊的每個成員都得到相同的績效工資，并且團隊的成員都了解其他成員的工作。為了不讓某人在某崗位上過長地工作，自治團隊周期性地輪換工作， 自治團隊有權(quán)對他們的工作進(jìn)行決策， 查克斯特萊德說， 我們不僅對自己直接的工作負(fù)有責(zé)任，而且對其他工作也負(fù)有責(zé)任。 這就是責(zé)任共擔(dān)。 土星公司的一位部門經(jīng)理邁克爾貝內(nèi)特宣稱， 土星公司與美國其他汽車企業(yè)最大的不同，在于決策過程中不存在任何管理特權(quán)，土星公司的股東進(jìn)行決策時，美國汽車工人聯(lián)合會廣泛參與其全過程土星公司的決策過程通過各級員工的廣泛參與而連成一個整體，這是一個事實。它在美國企業(yè)界是惟一的，同時也比歐洲企業(yè)高明。 每個員工至少參與一個團隊。每個自主管理團隊有 5 個至 15 個成員。預(yù)算、計劃、雇工、培訓(xùn)等一切事務(wù)都由他們自己決定，取得一致意見是他們的指導(dǎo)原則。團隊不用投票。如果在某個方案上 團隊成員意見不一致，則決策將不能通過。 這些團隊是自我監(jiān)督的。他們沒有專職人員來檢查工作，所靠的是每個人的自我監(jiān)督。 我們拓寬了員工的責(zé)任范圍。這樣他們能更好地認(rèn)識到企業(yè)的管理。 美國汽車工作聯(lián)合會的副主席、土星公司的人力系統(tǒng)的團隊顧問約瑟夫 D賴克威斯基說 雖然他們管理的團隊很小，但他們更好地理解了組織必須做什么，以及耗費多少。 例如，每個團隊成員都會收到團隊月預(yù)算與實際開支的報告。 當(dāng)然，決策中意見未必總會完全一致，有時也存在沖突。邁克爾貝內(nèi)特指出， 團隊對沖突的處理方式與以前不 同，這種沖突不是敵對的，他們各抒己見是為了找到解決問題的辦法。 在 1991 年的秋天發(fā)生一件事。工人們游行反對一個要迅速將產(chǎn)量提高到 700 輛 /天的計劃。他們認(rèn)為過快地提高產(chǎn)量會影響產(chǎn)品的質(zhì)量；同時，他們擔(dān)心在生產(chǎn)線的過快增加更多的自主管理團隊會阻止對現(xiàn)存問題的解決，并使之復(fù)雜化。作為對游行的答復(fù)，土星公司決定緩慢增產(chǎn)。土星公司的生產(chǎn)部副總裁羅伯特布魯特在談起此事時說： 認(rèn)真考慮一下我們的組織吧，來自通用汽車公司中 136 個部門的員工們反對的是 數(shù)量第一，質(zhì)量第二 的偏見，他們并不反對增產(chǎn)，也不是擔(dān)心健康與安全 ，他們只是為了確保產(chǎn)品的質(zhì)量。對于通用汽車公司來說，游行不是問題，而是上帝賜給我們的禮物！ 本案例思考題 1 請分析斯瑞克斯公司團隊失敗的原因，并將其與 土星成功之謎 做對比分析 2 你如果是程旭泰，你將怎樣對待蘭蒂？ 3 要使斯瑞克斯公司的團隊發(fā)揮作用，你認(rèn)為應(yīng)如何改進(jìn)？ 案例 12 分權(quán)是事實還是虛構(gòu) 動力工業(yè)公司是一個生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車替換零件制造商，由于執(zhí)行積極合并的政策，發(fā)展很快。董事長大山認(rèn)為公司的成長是健康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴大，其主要原因在 于，公司的經(jīng)營是在高度分權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。由于它是一個合并了一些公司的康采恩企業(yè)，大山鼓勵所屬公司的經(jīng)理們?nèi)韵裨诩用藙恿I(yè)公司以前那些繼續(xù)經(jīng)營?，F(xiàn)在，正在談判同中央電子公司的合并問題。這個公司生產(chǎn)廣泛系列的電子元件，其中許多用于國防和宇宙工業(yè)。中央電子公司對動力工業(yè)公司發(fā)生興趣，是由于動力工業(yè)公司能提供該公司在發(fā)展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產(chǎn)新產(chǎn)品的工廠方面所急需的資金?？墒?，中央電子公司的創(chuàng)辦人和總經(jīng)理羅莎認(rèn)識到同另一個公司合并的潛在危險：她將失去對她自己企業(yè)的控制，并淪為一個大公司的雇工地位。 但大衛(wèi)不斷向羅莎保證，動力工業(yè)公司是在高度分權(quán)基礎(chǔ)上經(jīng)營管理的，并描述他們的分權(quán)的概念如下： 我們希望你，作為一個子公司的總經(jīng)理，像過去一樣照常進(jìn)行管理。你的企業(yè)是成功的，這就沒有理由說，作為動力工業(yè)公司的一部分，就不能成功地繼續(xù)經(jīng)營、銷售、生產(chǎn)，以及產(chǎn)品開發(fā)等主要職能，只要你認(rèn)為合適，一切由你經(jīng)管。總之，我們是按銀行家的方式，由我們供給資金，即供給你所需要的用于改進(jìn)和擴充的資本。雖然每個子公司的利潤將上交總公司，但仍象你具有自己的公司一樣，因為你每年將得到兩種收入：一份有保證的薪金 和你公司一定比率的凈利。 在作了這樣的保證以后，羅莎決定同動力工業(yè)公司合并。在 6 個月里，一切都很順利，羅莎幾乎沒有看到公司總部有什么人來。到第 7 個月月初，總公司的主計員來訪問羅莎，詳細(xì)地向她說明公司需要有利潤計劃，并要求她編制好中央電子公司的利潤計劃、下年度詳盡的收入和營業(yè)費用的預(yù)測。雖然主計員很和氣，但卻講得十分清楚，如果中央電子公司的活動明顯地偏離了預(yù)定的情況，總公司將會派一組成本分析專家和工業(yè)工程師來查明偏離的原因并將提出必要的變革計劃。 和主計員的這場經(jīng)歷剛過去，動力工業(yè)公司的勞 資關(guān)系副董事長又訪問了羅莎，并通知她，幾個總公司的勞資關(guān)系參謀成員將參加同代表中央電子公司雇工的工會即將進(jìn)行的談判。羅莎抗議說，她對自己公司勞資契約已談判多年了；然而，人們對她解釋說，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計劃（如年金和保險），同時，也是為了防止工會在工資領(lǐng)域中利用一個子公司來反對另一個子公司，所以集中控制談判是非常必要的。在這次談問時，公司的一些勞資關(guān)系參謀成員還向羅莎略述了公司有關(guān)工資計劃的規(guī)定，并作出安排以實施公司職員和主管人員的薪金計劃。 下一個月，羅莎訪問了大山并詢問為了取得建設(shè)生產(chǎn)高功 能變壓器新廠房的資金她應(yīng)采取什么步驟。 大山答復(fù)說， 我將從總公司財務(wù)部門派人訪問你并向你指出如何填寫基建資金申請表。這不過是個例行手續(xù)，但是請記住，你僅僅是 15 個子公司中的一個，大家都同時需要錢，況且今年能否取得這筆錢，不僅取決于你的需要，還將取決于其他 14 個公司的需要。 本案例思考題： 1 動力工業(yè)公司在經(jīng)營上是否盡可能地實行了分權(quán)？為什么？ 2 作為羅莎（中央電子公司的總經(jīng)理），你認(rèn)為母公司的管理政策基本上是集權(quán)還是基本上是分權(quán)？為什么？ 3 試為本案例所描述的情況提出一個最佳程度 的分權(quán)建議。 注：該案例選自于王風(fēng)彬等編著管理學(xué)教學(xué)案例精選，復(fù)旦大學(xué)出版社。第138 至 140 頁 案例 13 評價你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 人們對一道工作的同事的看法是各不相同的。在同別人一起工作時確定這一點可能相當(dāng)重要。你認(rèn)為，你自己是以和同事保持良好關(guān)系為主要動力的領(lǐng)導(dǎo)者呢？還是以完成所承擔(dān)的任務(wù)為主要動力，對損害和同事的良好關(guān)系在所不惜的領(lǐng)導(dǎo)者呢？ 菲德勒在領(lǐng)導(dǎo)有效性理論一書中為你提供了一種確定你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的方法。請先看表 13-1 的說明，然后填寫表 13-2 中所列出 的你對 最不稱心的一位同事 （簡稱 LPC）的看法。這個人可以是你現(xiàn)在認(rèn)識的，也可以是你過去認(rèn)識的。他不一定是你最不喜歡的人，但他是你最難同他一道把工作做好的人。通過你對他的評價就可以推斷你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 下面是意義相反的一對一對的詞，例如， 很利索 和 不利索 。要求你在這兩個詞之間的八個線段空間之一上劃一個 X號，通過這種方法評價你的一個同事。各空間表示這個形容詞對這個人的適合程度，就好像寫出了它的含義一樣。 在劃 X號之前要先看線兩端的詞。請記住，這里不要回答對或錯。填寫速度要快， 你首先想到的很可能是最合適的。請按照上述說明的填表方法，把對表 13-2 中所列各個項目的直接的第一個反應(yīng)寫出來。 在逐項描述了 你最不稱心的一位同事 后，請計算你的 LPC 平均分?jǐn)?shù)值。你的 PLC 平均分?jǐn)?shù)是否證實了您本人對自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評價？試討論之。 表 13-1 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評價示例 表 13-2 你最不稱心的一位同事 的評價表 很利索 8 7 6 5 4 3 2 1 不利索 使人愉快 8 7 6 5 4 3 2 1 使人不愉快 友好 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好 拒絕接受領(lǐng)導(dǎo) 1 2 3 4 5 6 7 8 接受領(lǐng)導(dǎo) 有助于人 8 7 6 5 4 3 2 1 有礙于人 不熱情積極 1 2 3 4 5 6 7 8 熱情積極 緊張 1 2 3 4 5 6 7 8 輕松 與人疏遠(yuǎn) 1 2 3 4 5 6 7 8 與人親密 冷淡 1 2 3 4 5 6 7 8 熱心腸 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作 協(xié)助 8 7 6 5 4 3 2 1 敵視 令人厭煩 1 2 3 4 5 6 7 8 使人感興趣 愛爭吵 1 2 3 4 5 6 7 8 和睦相處 自信 8 7 6 5 4 3 2 1 猶豫 有能力 8 7 6 5 4 3 2 1 無能力 憂郁 1 2 3 4 5 6 7 8 愉快 坦率 8 7 6 5 4 3 2 1 謹(jǐn)慎 案例 14 保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式 保羅在 1971 年從美國中西 部的一所名牌大學(xué)拿到會計專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的會計事師事務(wù)所的芝加哥辦事處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。 9 年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在 1983 年指派他到紐約的效區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。盡管保羅相當(dāng)?shù)匾匀蝿?wù)為導(dǎo)向，但他采取了一種民主的領(lǐng)導(dǎo)方式。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標(biāo)的方法卻是相當(dāng)不明確的。 辦事處發(fā)展得很迅速。到 1988 年，專業(yè)人員達(dá)到了 30 名。保羅被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。 保羅在 1989 年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25 名專業(yè)人員，并制定了短期和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加得相當(dāng)快，為了是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約 40名專業(yè)人員。 但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保 羅馬上認(rèn)識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來的 12 名員工，以減少開支。 他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個月時間又增雇了 6 名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新縮減了員工隊伍。在 1991 年夏天的那個 黑暗的星期二 ，13 名專業(yè)人員被解雇了。 伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到了新澤西的一個辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。 本案例思考題： 1 保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？ 2 這個案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？ 3 保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？ 案例 14 保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式 保羅在 1971 年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的會計事師事務(wù)所的芝加哥辦事處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。 9 年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在 1983 年指派他 到紐約的效區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。盡管保羅相當(dāng)?shù)匾匀蝿?wù)為導(dǎo)向，但他采取了一種民主的領(lǐng)導(dǎo)方式。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標(biāo)的方法卻是相當(dāng)不明確的。 辦事處發(fā)展得很迅速。到 1988 年，專業(yè)人員達(dá)到了 30 名。保羅被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。 保羅在 1989 年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有 進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25 名專業(yè)人員，并制定了短期和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加得相當(dāng)快，為了是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約 40名專業(yè)人員。 但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認(rèn)識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來的 12 名員工，以減少開支。 他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個月時間又增雇了 6 名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中 的新業(yè)務(wù)并沒有接來，所以又重新縮減了員工隊伍。在 1991 年夏天的那個 黑暗的星期二 ，13 名專業(yè)人員被解雇了。 伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到了新澤西的一個辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。 本案例思考題： 1 保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？ 2 這個案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？ 3 保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？ 案例 16 從冷面硬漢到奶油小生 科爾曾經(jīng)是一名極為嚴(yán)厲的總管，在鋼廠的 26 年職業(yè)生涯中，他為自己樹立了精明強硬的老板形象。他從不多說一名廢話，一旦發(fā)現(xiàn)工人擅自離開生產(chǎn)線，就會毫不留情地搬出嚴(yán)格的規(guī)章制度，讓他們停職檢查。 位于賓西法尼亞的 CP 工業(yè)公司，是一家生產(chǎn)無縫壓力容器的制造廠，公司的新任總裁和首席執(zhí)行者科爾這樣說： 18 年來，我一直是鐵的紀(jì)律的執(zhí)行者，我的紀(jì)律條款可能比任何人都多，我對員工的要求也極為嚴(yán)格，即使對領(lǐng)班和總領(lǐng)班也同樣如此。 一切的變化發(fā)生于 1984 年，當(dāng)時他所在美國鋼鐵總公司國家煉鋼廠（ National Works Plant ）要關(guān)門了。對于科爾來說，他在那里工作了 18 年，做了公司要求他做的每一件事，然而還是無力扭轉(zhuǎn)乾坤。最后，工廠關(guān)門， 600名員工失去了工作。 同年同年，總公司派他到另一家小型鋼廠上任，這就是而后的 CP 公司。他告訴上司： 我不再按照上次的做法繼續(xù)從事了，因為它們根本行不通。我要采取新辦法。 這些新辦法中包括了截然不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?？茽枌⑺膶Ｖ谱鞣ǜ臑樾湃?、參與做法。他的新型指導(dǎo)原則是推已及人的。 當(dāng)我深入基 層時，我常常想著如果我自己就在這個位置工作，我會有何種感覺和需要。 他回避了懲罰活動，相信大多數(shù)員工可以做正確的事情。他鼓勵下屬承擔(dān)責(zé)任和自己作出決策，甚至還授權(quán)給工人進(jìn)行新員工的聘用和培訓(xùn)工作。 新面孔的科爾不再因缺勤或不服從而懲戒員工。 我們無法要求任何人做任何事，當(dāng)人們不想去做時，你就不可能使他們?nèi)プ?。我們沒有足夠多的主管，也沒有足夠多的時間。 科爾進(jìn)一步指出，處罰會產(chǎn)生副作用，尤其是在工會的氣氛下。這些抱怨浪費了工人、工長和管理層的大量時間，結(jié)果使生產(chǎn)率下降，工作士氣受損。 科爾 修正了他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。盡管 CP 工廠縮減了員工人數(shù)，但生產(chǎn)率卻上升極快， 1992 年計時工人僅有 89 名，但年收入?yún)s比 1984 年擁有 159 名員工時提高了 20%。 思考題： 1科爾的轉(zhuǎn)變說明了什么？ 2你認(rèn)為科爾的領(lǐng)導(dǎo)方式是否與國家煉鋼廠的倒閉有關(guān)？為什么？ 3科爾的新風(fēng)格符合哪一種領(lǐng)導(dǎo)理論的觀點？ 案例 17 煩惱的醫(yī)院院長 泰勒醫(yī)療中心有 4 座大樓， 475 張病床，員工 1 850 人，是高品質(zhì)的醫(yī)療單位，也是醫(yī)學(xué)研究人員和助理醫(yī)生工作的好場所。醫(yī)院院長是唐凱。有關(guān)醫(yī)院管理工作，董事 會主要依靠唐凱的判斷。 泰勒醫(yī)療中心由 6 個工作單位組成。每個單位皆有 1 位負(fù)責(zé)人向唐凱負(fù)責(zé)。這些部門分別是： 1醫(yī)療部門 2護理部門 3財務(wù)部門 4膳食部門 5雜務(wù)部門 6藥劑部門 身為醫(yī)院的院長，唐凱必須處理每一部門負(fù)責(zé)人提出的意見和要求。他是醫(yī)院里唯一有權(quán)決定管理事務(wù)的人。兩個最不好處理的部門是醫(yī)療和護理。唐凱對這兩個部門的人員構(gòu)成做了如下的分析： 醫(yī)療部門由醫(yī)生和實驗技術(shù)員組成。其中包括神經(jīng)科和兒科在內(nèi)的內(nèi)科醫(yī)生、外科主任、臨床實驗室主任和麻醉科主任。醫(yī)生們大 多是男性，而實驗室技術(shù)員男女大致各占一半。 護理部門的成員主要是女性，負(fù)責(zé)提供病床護理以及手術(shù)室、產(chǎn)科病房和兒科病房的護理工作。護理部門護士和職員總數(shù)大約為 975 人。 在多數(shù)情況下，唐凱是直接和這兩個部門的負(fù)責(zé)人聯(lián)絡(luò)的。他發(fā)現(xiàn)他的直率、坦白的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)絡(luò)更適合于醫(yī)療部門的管理人員，而對護理部門的管理人員就不太適合。他想成為醫(yī)院有史以來最好的院長，可是他發(fā)現(xiàn)對所有與自己共事的人采取同一領(lǐng)導(dǎo)方式并不是最有效的辦法。 唐凱認(rèn)為他和護理部門人員的關(guān)系似乎不是很理想。他們好像對他和其他部門抱 有敵意，特別是醫(yī)療部門。此外，一些病人抱怨護士態(tài)度不好。唐凱和護理部門之間的緊張關(guān)系幾乎總是在每月 1 次和護理管理人員的會議上達(dá)到頂點。每個月，護理部門的 42 位護理監(jiān)督和唐凱一起開會。在會議上，唐凱試圖確實了解護理部門的表現(xiàn)如何。護理管理人員抱怨說沒有什么衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)可用來決定效率。他們還然怨，他們受到了太嚴(yán)格的監(jiān)督，而醫(yī)療部門就從來沒和院長開會討論過工作績效問題。 經(jīng)過上個月具有破壞性和爆炸性的會議后，唐凱決定對護理部門的問題進(jìn)行研究。他設(shè)想他的領(lǐng)導(dǎo)方式存在嚴(yán)重缺點。他還考慮到了他讀過的有關(guān) 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。 思考題： 1 唐凱和護理部門管理人員間不良關(guān)系的根源是什么？ 2 作為泰勒醫(yī)療中心的院長，是否有必要考慮作用權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論？為什么？ 案例 18 挽救鋼鐵聯(lián)合公司 某國的鋼鐵聯(lián)合公司是由 14 家鋼鐵公司聯(lián)合而成的。年鋼產(chǎn)量曾達(dá)到47.5 萬噸。但不幸的是，近 10 年來，公司管理效率差，贏利小，生產(chǎn)日益下降。1990 年，該公司的虧損達(dá) 400 萬美元，成為世界上第二個虧損最大的鋼鐵企業(yè)公司。當(dāng)時公司面臨的形勢十分嚴(yán)峻：職工隊伍龐大，情緒低到極點，生產(chǎn)力日益下降， 1989 年 ，公司職工又舉行大罷工，使公司遭受嚴(yán)重?fù)p失。 在這種情況下，麥克出任了該公司的董事長。他曾在一個大煤礦任董事長 10 年，成功地使該煤礦獲得了迅速發(fā)展，后又提任一家投資公司的領(lǐng)導(dǎo)，又成功地通過投資挽救了一家瀕于崩潰的大鋼鐵公司。麥克是一位經(jīng)驗豐富的企業(yè)管理家。 麥克到該鋼鐵聯(lián)合公司上任后不久即連續(xù)采取了一系列措施；（ 1）提高中層管理者的道德觀念，給他們更大的權(quán)力和獨立性，如有權(quán)自行決定選購原材料和雇傭職工。提高中層管理人員的權(quán)力和責(zé)任心。（ 2）他采用分權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體系，他把對職工的工作分配，對 職工的招聘或解雇權(quán)都授權(quán)下屬各分公司掌握決定。但作為高層領(lǐng)導(dǎo)，對有些問題也要親自決定。如親自決定調(diào)整 7000 名職工的超額花費標(biāo)準(zhǔn)。（ 3）他設(shè)法提高公司的工作效率和生產(chǎn)率。說服各級領(lǐng)導(dǎo)一定要消滅怠工現(xiàn)象。不但要求下屬認(rèn)真制定有關(guān)提高工作效率和生產(chǎn)率的計劃，自己也帶頭執(zhí)行這些計劃。同時，他還經(jīng)常召集工會領(lǐng)導(dǎo)人一起商量工作，使職工了解，若公司失敗，對職工沒任何好處。（ 4）向全公司職工征集治廠建議。 為擴大公司產(chǎn)品的銷量，麥克自己日以繼夜地工作。他成功地談成了生產(chǎn)創(chuàng)造杜海石油管道的業(yè)務(wù)，還成功地從日本人手 中爭取到了許多新客戶。在他的努力下，還成功地說明了政府建造兩個大城市之間的準(zhǔn)高速鐵路，而且使該公司成為鋼鐵的主要供應(yīng)者。這些努力成功地為公司的鋼鐵產(chǎn)品開辟了廣闊的市場。 當(dāng)然，麥克還面臨著其他方面的挑戰(zhàn)。路還得走下去。 思考題： 1請對麥克的領(lǐng)導(dǎo)方式和激勵方式進(jìn)行具體分析。 2你認(rèn)為麥克所采用的措施能挽聯(lián)救該公司嗎？假若你面臨同樣情況，你會采取何種措施？ 3麥克采取上述措施的權(quán)力基礎(chǔ)是什么？他采用什么方式來影響別人 案例 19 亨利的困惑 亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作 了 5 個年頭。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。 一個周未的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了 1 位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管亨利是個好脾氣的人，但當(dāng)他聽說這新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少 30 美元時，不禁發(fā)火了。亨利迷惑不解。他感到這里一定有問題。 下周一的早上，亨利找到了人事部主任埃德華，問他自己聽說的事是不是真的？埃德華帶有歉意地說，確有這么回事。但他試圖解釋公 司的處境： 亨利，編程分析員的市場相當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加 1 名編程分析員，因此我們只能這么做。 亨利問能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。埃德畢回答說： 你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調(diào)，你干得非常不錯！我相信老板到時會給你提薪的。 亨利在向埃德華道了聲 打攏了！ 便離開了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。 思考題： 1 本案例描述的事件對亨利的工作動力會產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵理論可以更好地解釋亨利的困惑？為什 么？ 2 你覺得埃德華的解釋會讓亨利感到滿意嗎？請說明理由。 3 你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對亨利采取些什么措施？為什么？ 案例 20 表揚不能當(dāng)飯吃 * 史迪夫并不是特別地喜歡公司所采用的績效評價和考核制度，但他必須生活在這些制度中，這些制度既不比別的公司的制度好，也不比它們的差，它是通過建立獎勵基金的方式揮作用的。如果這一會計年度的工資總額是 100 萬元（且經(jīng)營穩(wěn)定和有足夠的現(xiàn)金），公司就確定一個固定的百分比用作下一年度的晉升和憑成績提工薪。若這固定的百分比是 5%，就有 5 萬元的基金 留來用作薪金的增加。雖然對該基金的利用沒有什么正式的規(guī)定，但每一位管理者都要利用該基金增加下屬人員的工資，只是加薪的平均數(shù)量不超過現(xiàn)行的 5%而已。從理論上講，管理者應(yīng)該鼓勵那些最有效率的生產(chǎn)者，給他們以較大數(shù)量的加薪，對表現(xiàn)平平者的加薪只是很少的一點，而對于那些勉強合格者卻不應(yīng)有任何加薪。然而，實際情況卻常常未必如此。面對 5%的規(guī)定，象史迪夫這樣的管理者發(fā)現(xiàn)，用他們自己掌管的那點獎勵基金，是不能充分獎賞那些能干的員工的。實際上，為了使抱怨和不滿達(dá)到最小的程度，幾乎每個人都能長點工資。 史迪夫描述了 公司考核制度中的一些不公正之處，并談了一些他最近所經(jīng)歷的事情。 幾乎每一個人都必須得到一定量的加薪，否則你肯定會遇到一些麻煩。雖然我不愿承認(rèn)，實際上表現(xiàn)平平的人獲得了加薪的平均數(shù)（ 5%）。如果有人表現(xiàn)較差的話，他也得有 2%-3%的加薪，若要是少于這點的話，他必定會惱怒而無禮。因此，留下 7%-8%給那些最佳貢獻(xiàn)者。雖然這作為加薪并不壞，但它只比表現(xiàn)平平者多 2%-3%，根本不能鼓勵超額生產(chǎn)。 這種制度一直使我感到困擾，直到我參加了一個由我們公司主辦的短期管理研討班。一共有 17 位管理人員參加了這一活動， 并由來自紐約的大名鼎鼎的管理專家進(jìn)行指導(dǎo)。 這位專家對我們過于重視金錢和加薪這一問題進(jìn)行了評論。他認(rèn)為錢并不能激勵人！然而他列出了他所認(rèn)為的激勵人的因素。我不記得其準(zhǔn)確排列了，但他大概是這樣寫的： 富有挑戰(zhàn)性的工作 富有趣味的工作 富有變化的工作 行動的自由 責(zé)任 成就感 個人的成長與發(fā)展 榮譽 良好的合作者 優(yōu)越的工作條件 薪金 想想看，薪金是在最后一排，起初這簡直令我難以置信，經(jīng)過思考以后，我才能明白除薪金外所有這些項目也都是相當(dāng)重要的。當(dāng)這個研討班結(jié)束的時候，我似乎不像以前那樣關(guān) 心考核提薪的限額了。 就在研討班結(jié)束后的那周，我對一個表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行考評。我們是用周年紀(jì)念日這一日期（從員工被雇用的日子算起）進(jìn)行考評的，這位員工剛好滿一年。 我還記得我剛剛從研討班學(xué)到的東西。我強調(diào)了他的貢獻(xiàn)，特別表揚了他這一年來所取得的成就。然后我們談到要充實豐富他的工作，使其更有趣味和富有挑戰(zhàn)性。我們甚至還為下面的幾個月設(shè)立了目標(biāo)和達(dá)到這一目標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)。直到我們與他談到他的具體加薪數(shù)量時，我還是很為自己感到驕傲的。 他對這一數(shù)量表示了相當(dāng)?shù)牟粷M和惱怒， 5%？ 他說 ， 這就是我在這所有贊譽之生所得到的嗎？節(jié)省這些漂亮的字眼留給其他人吧表揚不能當(dāng)飯吃？ 思考題： 1 你覺得史迪夫做錯了什么？ 2 史迪夫所在公司的考核制度有哪些優(yōu)缺點？ 3 你認(rèn)為可對其考核辦法作些什么改變，以增強其激勵力？ 案例 21 林肯電氣公司的激勵制度 林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭，年銷售額為 44 億美元，擁有 2400 名員工，并且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司 90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。 林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，他們沒有 最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的 56 年中，平均獎金額是基本工資的 95.5%，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過 10 萬美元。近幾年經(jīng)濟發(fā)展迅速，員工年均收入為 44000 美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入 17000 美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如 1982 年的經(jīng)濟蕭條時期，林肯公司員工收入降為 27000 美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟發(fā)展時期相比 就差了一大截。 公司自 1958 年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對此政策的回報，員工也相應(yīng)要做到幾點：在經(jīng)濟蕭條時期他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周 30 小時的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個報酬更低的崗位上。 林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中，嚴(yán)格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的 氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計，與國內(nèi)競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自 30 年代經(jīng)濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被幸福雜志評為全美十佳管理企業(yè)。 思考題： 1 你認(rèn)為林肯公司使用了何種激勵理論來調(diào)動員工的工作積極性？ 2 為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工的工作？ 3 你認(rèn)為這種激勵制度可能給公司管理當(dāng)局帶來什么問題？ 案例 21 林肯電氣公司的激勵制度 林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭，年銷售額為 44 億美元，擁有 2400 名員工，并且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司 90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。 林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的 56 年中，平均獎金額是基本工資的 95.5%，該公司中相當(dāng)一部分 員工的年收入超過 10 萬美元。近幾年經(jīng)濟發(fā)展迅速，員工年均收入為 44000 美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入 17000 美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如 1982 年的經(jīng)濟蕭條時期，林肯公司員工收入降為 27000 美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟發(fā)展時期相比就差了一大截。 公司自 1958 年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對此政策的回報，員工也相應(yīng)要做到幾點：在經(jīng)濟蕭條時期他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周 30 小 時的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個報酬更低的崗位上。 林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中，嚴(yán)格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計，與國內(nèi)競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自 30 年代經(jīng)濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低 的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被幸福雜志評為全美十佳管理企業(yè)。 思考題： 1 你認(rèn)為林肯公司使用了何種激勵理論來調(diào)動員工的工作積極性？ 2 為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工的工作？ 3 你認(rèn)為這種激勵制度可能給公司管理當(dāng)局帶來什么問題？ 案例 23 賓得電子公司工作豐富化 賓得電子公司是一個中型的印刷電路板裝配公司?？偨?jīng)理為工人工作興趣的降低而擔(dān)心。這已導(dǎo)致了質(zhì)量問題的產(chǎn)生。如果質(zhì)量問題在檢查階段被發(fā)現(xiàn)，電路板就被送回到裝配線，否則它們將最終被用戶拒絕。在工廠 經(jīng)理的建議下，在重要的地點設(shè)置了管理監(jiān)督崗位，由他們進(jìn)行隨機檢查，這增加了成本，而且對返回率的降低并沒起到什么作用。 總經(jīng)理召集職能部門領(lǐng)導(dǎo)召開會議，來討論形勢和采取有效措施。工廠經(jīng)理聲稱有些問題是策劃引起的。他建議在設(shè)計階段進(jìn)行檢查。人事部門受到?jīng)]有精心挑選工人的攻擊。公司還面臨著頻繁的人員流動以及缺勤問題。工程及人事部門的主管都為自己的工作辯護。策劃部門的主管認(rèn)為設(shè)計并沒什么問題，而提高標(biāo)準(zhǔn)則意味著要耗費更多的錢。人事部門的主管則覺得由于勞動市場上勞動力緊張，他無法在雇傭過程中施加更嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) ，他還說裝配工作枯燥乏味，期望人們對此類工作產(chǎn)生更大的興趣也不合理。 人事部門主管提出了一些建議，以便使工人對其所從事的裝配線工作增加興趣。建議之一就是要求擴大裝配線工人的工作范圍。在該建議下，每個工人將同工作小組的其它工人一起處理幾個操作，而不是只做一項簡單的工作。另外還建議采取某種工作輪換，以使工人們的工作更具有挑戰(zhàn)性。 總經(jīng)理贊同這個建議，并想立即實施。但是在介紹變革的一個星期內(nèi)，工人們卻表達(dá)了對這些變革的很多不滿，而且還存在著一種 消極怠工 的狀況。工人們覺得他們要進(jìn)行更多的作業(yè) ，而工資卻沒有增加。 總經(jīng)理和部門主管，包括人事部門主管，都對工人們的反應(yīng)感到吃驚。人事部門的主管評論說： 我被搞糊涂了，似乎他們并不想使自己的工作更有趣。 本案例思考題： 1. 人事部門主管的建議出了什么差錯？ 2. 賓得電子公司還有其它選擇嗎？ 3. 公司應(yīng)該采取哪種方法？ 案例 24 坦丁姆計算機公司的激勵制度 坦丁姆計算公司是詹姆士特雷比格于 1970 年創(chuàng)建的。人們一直認(rèn)為，該公司的管理是極為成功的。目前，它每年的銷售額達(dá)到 3 億美元，計劃到 10年以后的銷售量達(dá)到 10 億美元。 詹姆士在斯坦福大學(xué)獲得工程碩士學(xué)位后曾在得克薩斯儀器公司工作過幾年，隨后便在硅谷區(qū)創(chuàng)建了坦丁姆計算機公司。 該公司一開始就以生產(chǎn)其第二計算機繼續(xù)工作系統(tǒng)而著稱。第二計算機繼續(xù)工作系統(tǒng)就是在一個系統(tǒng)中同時使用兩臺計算機。在正常的情況下，兩臺計算機都工作，如果其中一臺出了故障的話，而另一臺就會自動地承擔(dān)全部的工作，使工作不間斷地繼續(xù)下去。同時，對系統(tǒng)中的計算機數(shù)據(jù)和程序還有各式各樣的保護措施。有了這種第二計算機繼續(xù)工作系統(tǒng)，工作就可以暢通無阻，避免不必要的損失。例如，如旅館用的 計算機系統(tǒng)出問題，就會因無法給顧客預(yù)先訂房而受巨大損失，銀行也可能因其計算機系統(tǒng)出故障而倒閉。但是，如用了這種第二計算機系統(tǒng)，就可以排除各種故障，使工作在任何情況下都可以順利地進(jìn)行。 坦丁姆公司地處加州硅谷地區(qū)，受到各方面的有力競爭，由于劇烈的竟?fàn)幁h(huán)境，也由于詹姆士本人的管理天才，他創(chuàng)造了一套有效而獨特的管理方法。 他為職工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設(shè)有專門的橄欖球場地、游泳池，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規(guī)定每周五下午免費給職工提供啤酒，公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒 會、宴會，同時還舉辦由女職工為裁判的男職工健美比賽等等活動；除此之外，他還允許職工有自由選擇靈活機動的工作時間的自由。 他也很注意利用經(jīng)濟因素來激勵職工。他定期在職工中拍賣本公司的股票，目前，該公司職工已擁有該公司的 10 萬美元股票了，這樣就大大地激發(fā)了大家為公司努力工作的熱情。 詹姆士要求每個職工都要訂出一個具體的公司五年期戰(zhàn)略計劃。這樣，每個人都了解公司，對公司有強烈的感情和責(zé)任心，平時用不著別人來監(jiān)督就能自覺地關(guān)心公司的利益。因為許多職工手中都有公司的股票，所以他們對公司的利益及其成 功是極為關(guān)心的。 詹姆士本人又是一個極為隨和、喜歡以非正式的身份進(jìn)行工作的有才能的管理者。由于他在公司內(nèi)對廣大管理干部、技術(shù)人員和職工都能平等地采用上述一系列措施，公司的絕大多數(shù)人員都極為贊成他的做法。公司人員都把自己的成長與公司的發(fā)展聯(lián)系起來，并為此而感到滿意和自豪。 當(dāng)然，詹姆士深深地知道，要長期 維持住這樣一批傾心工作的職工確實不是一件容易的事。隨著公司的飛速擴大，它的生產(chǎn)增長速度自然會放慢，也會出現(xiàn)一個更為正式而龐大的管理機構(gòu)。在這種情況下，又應(yīng)如何更有效地激勵職工呢？這自然是人們所關(guān)心的問題。 問題： 1坦丁姆計算機公司采用了哪些有效的激勵方法？ 2請剖析這個公司的激勵制度，說明其為什么能起作用的原因 案例 25 形同虛設(shè)的總經(jīng)理助理 王新是北京某經(jīng)貿(mào)管理干部學(xué)院的教師，是學(xué)院口才較好的難得的幾位教師之一，主講管理學(xué)和市場營銷基礎(chǔ)課程，平時偶爾也替企業(yè)出謀劃策、做些咨詢，還寫點 書。常常有人夸他并建議說： 你的口才好、能力強，懂經(jīng)營、知管理，何必窩在學(xué)校里紙上談兵呢？不如下每練練！ 王新覺得他們的話也蠻有道理。一次，他在北京青年報上看到有一家藍(lán)星電子公司招聘總經(jīng)理助理，便前去應(yīng)聘。憑著出眾的口才，該電子公司的總經(jīng)理趙軍看中了他，而且對他寄予了很大的期望。趙軍對王新說： 我平時市場業(yè)務(wù)很忙，常常不在家，家中的事，就請你多擔(dān)待了。 王新躊躇滿志地回答： 您放心吧。 王新干了 2 個月后，私下承認(rèn)他的工作有一種強烈的沮喪感。 藍(lán)星電子公司是一家新成立的有限責(zé)任公司，員工 不到 20 人。公司總經(jīng)理兼董事長趙軍是原香港某電子集團深圳分公司的總經(jīng)理，后離職來到北京和兩個老戰(zhàn)友共同出資成立了藍(lán)星公司。趙軍在深圳公司的原班重要成員，一個推銷員、一個資深工程師、采購員小李和秘書小王也同時加盟了藍(lán)星公司，他們已追隨趙軍多年，曾是趙軍在深圳時親手招聘和培養(yǎng)的。趙軍是一個市場工程師背景的人，酷愛技術(shù)，他深知自己缺乏專業(yè)的管理技能和經(jīng)驗，多次在公開場合表示：要讓賢，一旦找到合適的總經(jīng)理人選，他將辭去總經(jīng)理職務(wù)，做個董事長，專注于市場銷售，做個逍遙者。趙軍選聘總經(jīng)理助理是希望他有朝一日能接班。 王新上班的第一天，趙軍不在，已出差在外，是辦公室主任馬芳接待了他。他將王新介紹給大家后，同事們都表示很高興與他一起工作。一位同事說：您有學(xué)問，我們一定能在您那里學(xué)到很多有用的知識。 另一位說： 這里早該有一個總經(jīng)理助理了，如果有您在這里坐鎮(zhèn)，我們不必為 3050 元的報銷等總經(jīng)理回來簽字了。 唯有秘書小王一言不發(fā)，似乎在忙著什么。 王新開始熟悉周圍的環(huán)境。他與辦公室主任馬芳、秘書小王、出納老張、會計小劉和采購員小李安排在一間辦公室。他發(fā)現(xiàn)辦公室主任馬芳的主要工作是制訂行政管理條例、人員招聘 、車輛管理、辦公文具的采購和分配、公司文件管理、固定資產(chǎn)管理及與外界的公關(guān)。秘書小王的工作是打字、接客戶電話、整理市場文件和合同、為銷售員準(zhǔn)備銷售輔助工具，有時還直接參與銷售。采購員小李的工作是采購公司的固定資產(chǎn)和工程用設(shè)備及元器件并安排運送。王新開始琢磨自己的工作是什么以及如何融入這個新的集體。 他首先與在外地的趙總通了電話，主動了解趙總對他的工作安排及期望。趙軍說： 你先熟悉熟悉環(huán)境、了解一下情況，具體等我回來后再說。 王新按照趙總的指示，對每個人的工作和他們的個性進(jìn)行了觀察，并試圖與他們建立 良好的關(guān)系。他感到這里管理很混亂，譬如： 1. 沒有考勤。馬芳解釋說：趙總認(rèn)為沒有必要打考勤，公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，忙起來忙死，經(jīng)常出差和加班加點，閑起來可能幾天沒事，所以干脆取消考勤，也不給加班工資。對那些加班實在太多的員工，年終一并在獎金中體現(xiàn)。但王新發(fā)現(xiàn)公司并沒有加班記錄。 2. 存在基本的管理漏洞，不設(shè)倉庫管理員，采購員兼?zhèn)}庫管理員。據(jù)說，這可以加速周轉(zhuǎn)和節(jié)省人力。 3. 沒有基本的報表和單據(jù)聯(lián)絡(luò)體系。 4. 會計完全是流水帳，沒有按產(chǎn)品項目進(jìn)行成本核算。 5. 各部門沒有明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序。 6. 公司員工明 目張膽地打私人電話，在辦公室隨意聊天，上班吃零食，工作時間出門不作任何交待。 王新試圖讓大家認(rèn)識到公司如此下去，是難以成氣候的。經(jīng)過努力，王新發(fā)現(xiàn)與小王、小李為首的 深圳幫 溝通很困難，他們號稱是跟隨趙總打天下的功臣，卻在公司表現(xiàn)最差。王新暗下決心，要對公司的管理進(jìn)行徹底的整治。從什么地方下手呢？他想應(yīng)該先設(shè)計一套管理方案，然后再爭取得到趙總的支持，予以推動。 王新到公司來快 10 天了，趙總還沒有回來，據(jù)說不返回北京又直接到另外一個地方去了。有時見小王、小李忙忙叨叨，好像是趙總在電話里指揮著 她們。當(dāng)王新詢問她們的工作和外出干什么時，她們愛理不理。有一次，小李甚至不客氣地對王新說： 我干什么，你去問趙軍呀！ 后來，王新了解到公司成立快一年了，趙軍在北京的時間加起來不到一個半月，電話遙控。在公司調(diào)撥人馬，是他的基本管理方法，公司的人就像是他停在車庫的小轎車，隨用隨叫。會計小劉來公司已經(jīng)快 5 個月了，他說僅見過趙總兩次，一次是在招聘面試，另一次也是匆匆一面。據(jù)說趙總經(jīng)常是帶著發(fā)票本滿天飛，公司的生意好得很。 不久，王新聽到公司內(nèi)謠傳他要拿小王 開刀 ，建議趙總開了她。王新覺得不能再等待了，于是 他趕到外地找到了還在忙碌的趙總，要求授權(quán)整頓公司，并匯報了公司員工的種種表現(xiàn)，提出了管理改革的方案。他建議 : 1. 將員工的工作出勤記錄建檔。包括遲到時間、早退時間、病事假和加班天數(shù)?？蓵簳r不與工資、獎金掛鉤，但他堅持認(rèn)為，不做此基本記錄是對按時出勤或加班員工的不公平，會挫傷他們的積極性。 2. 建立一個基本的組織框架，合理安排人員的分工，確定各自的目標(biāo)、職責(zé)和擁有的權(quán)力，制訂獎罰措施。 3. 建立正確的工作流程和嚴(yán)肅的工作秩序。 趙軍看著焦急的王新，不知可否授權(quán)與他。心里想：將權(quán)力授給他，會不會捅出亂子？該給 他些什么權(quán)力呢？畢竟，趙軍對王新還很缺乏了解！于是他安慰王新說： 別著急，慢慢來，等我有時間了，我們一道來抓管理。我現(xiàn)在得顧市場，你想，如果市場丟了，效益不好，我也請不起你??！ 王新一無所獲地返回了北京。第二天，一切照舊。眼看快 5 月 1 日了，辦公室熱鬧得很，大家商量著如何過 五一節(jié) 。突然，小王沖著王新說： 王助理，您是不是該向公司建議 五一 節(jié)出去春游或發(fā)些東西呀？ 王新心想： 五一 節(jié)趙軍和幾個工程師還在外邊辛苦，回不來，如何好意思向趙總開這個口呢？他正在猶豫，這時，小王又開腔了， 您不為 大家謀福利，以后叫我們怎么擁戴您??？ 王新下意識地用手摸了摸電話，又縮了回來：不妥！他心中不免感慨： 管理理論是一回事，推動管理理論進(jìn)入實踐又是另一回事！ 本案例思考題： 1. 哈佛大學(xué)有一個 MBA 學(xué)生，經(jīng)過了 2 年經(jīng)院式的管理教育以后，自認(rèn)為掌握了改造世界最好的武器，回到現(xiàn)實生活中，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)到處充滿著與管理原則相背的現(xiàn)象，他試圖去教化那些蕓蕓眾生，可發(fā)現(xiàn)很難。許多高層經(jīng)理似乎并不是不知道這些原則和什么是正確的做法，可推動起來又是另一回事。他突然領(lǐng)悟到管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的差別。領(lǐng)導(dǎo)者是那種有能力推動別人、推動企業(yè) ，進(jìn)行組織變革的人。于是他重返哈佛，做了一名教師，專注于領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的研究，他就是現(xiàn)在哈佛商學(xué)院的著名教授、世界知名的領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)和組織行為學(xué)權(quán)威約翰科特?？铺卣J(rèn)為： 當(dāng)人類邁向 21 世紀(jì)的時候，我們最缺的不是管理者，而是領(lǐng)導(dǎo)者。 試結(jié)合本案例，對科特的觀點進(jìn)行評論。 2. 您認(rèn)為按藍(lán)星公司和趙總目前的狀況，公司是不是真的需要一個總經(jīng)理助理？趙軍應(yīng)該如何用好王新？ 3. 鑒于公司的現(xiàn)狀，您認(rèn)為趙軍應(yīng)擔(dān)當(dāng)起怎樣的角色？他應(yīng)如何進(jìn)入角色？ 4. 小王向王新提議，要他向公司建議 五一節(jié) 出去春游或發(fā)東西，這顯然是在將王新的軍。如果您 是王新，您會怎么做？為什么這樣做 案例 26 平安機械公司的員工由走到留 平安機械公司是臺灣省中部的一家企業(yè)。 80 年代末期，由幾位合伙者集資創(chuàng)辦。經(jīng)過兩三年的艱苦創(chuàng)業(yè)，公司基本上站穩(wěn)了腳跟，已渡過創(chuàng)業(yè)的危險期。接下來的任務(wù)是如何尋求快速發(fā)展。 在確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略上，幾位創(chuàng)業(yè)者的意見無法達(dá)成統(tǒng)一。內(nèi)部的矛盾出現(xiàn)了，這些創(chuàng)業(yè)股東們能夠共苦卻不能同甘，最后，大家分手了。公司的幾位元老紛紛單槍匹馬，另立山頭。 高層管理群體的解體，給剛剛站穩(wěn)腳跟的平安機械公司造成了很大的動蕩。 分離出去的元老爭相回公司挖人；公司的管理機構(gòu)因元老們的離開而不得不進(jìn)行大幅度調(diào)整；公司的動蕩使客戶產(chǎn)生觀望態(tài)度，不敢下訂單；公司的生產(chǎn)效率低下，幾乎處于半停產(chǎn)的狀態(tài)。 一、 員工情緒不穩(wěn)，紛紛要求辭職 此時，平安機械公司的員工紛紛要求辭職，更是使公司的前景雪上加霜。處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，首要的任務(wù)就是生存，這在哪里都是一樣的。為了生存，企業(yè)要全力以赴開拓市場，對企業(yè)內(nèi)部管理和各方面的規(guī)章制度建設(shè)則往往無暇顧及，更談不上健全和規(guī)范。另外，平安機械公司的員工，許多都是因發(fā)展的需要新招進(jìn)的，對公司并沒有 深厚的感情。加上公司所處的困境，一些員工表示對公司的發(fā)展失去了信心。 離開平安機械公司另起爐灶的老板們對公司的情況是再熟悉不過的了。他們向員工承諾更優(yōu)惠的條件，拉攏平安機械公司的員工，特別是骨干人員。這的確是平安機械公司老板最為頭痛的事情。 為留住員工，平安機械公司的老板整天忙于安撫和溝通，對員工提出的要求總是想方設(shè)法予以滿足，但仍然堵不住人員的外流。 事實上，平安機械公司創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾已經(jīng)存在較長一段時間了，只是沒有公開而已。創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾使得公司內(nèi)部出現(xiàn)了幫派和小團伙。所以，盡管老板百般安撫，公司員工的流動率始終居高不下。老板已經(jīng)無能為力了。 二、 委曲求全，土氣低落 在走投無路的情況下，平安機械公司的老板通過朋友介紹，向一位有著豐富企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗的管理顧問求援。 管理顧問接受了邀請，來到平安機械公司調(diào)查情況。初步了解之后，管理顧問感到事態(tài)的確很嚴(yán)重。員工的向心力低下，有 40%的工人呈半游離狀態(tài)，工作積極性低下，中層管理人員怕引起工人的反感，也不敢管工人。 迫于公司財務(wù)狀況的壓力，公司老板顧內(nèi)又得顧外。內(nèi)部員工沒有安撫好，外部的供應(yīng)商又出現(xiàn)問題。公 司以前建立的一些供銷關(guān)系因元老們的離去也已損失大半。內(nèi)外交困，老板感覺比創(chuàng)業(yè)時期更為艱難，整天忙于應(yīng)付，真可謂按下葫蘆起來瓢 ，根本沒有時間也無法想出系統(tǒng)解決問題的整體思路。 分離出去的人們成了平安機械公司的直接競爭對手，老板害怕他們挖墻角，對員工百般委曲求全。與中層管理人員一樣，對生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量不敢嚴(yán)格要求，廢品率上升，直接危及公司的生存。真可謂一榮俱榮，一衰俱衰。 三、 員工又鬧情緒，顧問冷靜應(yīng)付 有一天，公司里突然傳來一陣陣吵鬧聲，員工們大聲地嚷著： 不干了 我們要辭職！ 原來，大家是因為對新的工作調(diào)度和人事安排不滿而鬧情緒，紛紛以辭職相要挾。大家的聲音越來越大，但并沒有誰顯露出一定要辭職不干的跡象。 天天擔(dān)驚受怕的老板一見情況緊急，立即想出去制止。突然，他想到有管理顧問在，應(yīng)該聽聽他的意見。他急忙找到顧問，急不可待地問道： 顧問，你認(rèn)為眼前的情況應(yīng)該怎么辦？ 管理顧問并不像老板那樣焦急。 請您先冷靜下來，坐下再說吧。 顧問說完思考了一會，突然問道： 現(xiàn)在公司是不是急于趕任務(wù)，目前業(yè)務(wù)負(fù)荷如何？ 老板不知道顧問為何問這個問題，只能如實回答： 除了現(xiàn) 場生產(chǎn)的 4部機器比較急，必須下周四前交貨外，其余的可以向后拖一拖。 顧問又問， 在正常的情況下，這 4 部機器可在幾天內(nèi)完成？ 在公司沒出現(xiàn)問題前，像這種型號的，一般用 5 天就可以完成裝配，但現(xiàn)在人力不足情況下，就難說了。 老板顯出無可奈何的樣子。 顧問接著說： 今天是星期三，距下周四還有 6 天的時間，只不知零部件供應(yīng)是否齊全？如果比較齊全的話，應(yīng)該是可以克服的。您不用著急，可先出去安撫安撫員工，告訴他們一定會給他們一個合理的答復(fù)。 老板不知道顧問要干什么，想問點什么，但看到 顧問信心十足的表情，只好照辦。 四、 疏導(dǎo)情緒，轉(zhuǎn)移注意力 不一會，老板回來了。這時，顧問提出了建議， 今天讓他們停工好了！ 為什么？ 老板驚訝地問道。 現(xiàn)在公司里的混亂狀況，一定有主謀煽動，暫時讓他們得逞，我們慢慢找出主謀，然后再加以處理。 顧問信心十足地說。 說完，顧問拿起電話，打給一家以前他輔導(dǎo)成功的工廠廠長。電話里，他表示要參觀這家工廠，并請求廠長做好接待準(zhǔn)備。等一切都安排妥當(dāng)，他把自己的想法如實地與老板說了，老板半信半疑，但也覺得有一定道理，便同意了。 當(dāng)時公司上班的員工有 60 多人，除女操作員和辦公室行政人員外，還有30 多人，包括技術(shù)員和操作員等。因此，顧問當(dāng)即做出如下決定： 1. 辦公室行政人員因業(yè)務(wù)需要，照常上班； 2. 女操作員可以不去參觀，放假回家，工資照發(fā)； 3. 技術(shù)人員、男操作人員全部參加參觀，不得缺席。 顧問避而不談為什么停工，更不責(zé)怪大家，也不跟大家談條件，只是告訴大家，公司今天決定帶大家去參觀一家工廠，希望大家出去散散心，并學(xué)習(xí)一些別人的長處回來。 盡管大家不知道顧問的葫蘆里賣的是什么藥，有的人出于好奇，有的人覺得反正不用上 班，出去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)也無妨。因此，顧問的決定沒有受到任何阻力，就被大家接受了。 顧問順勢提出要求，在出發(fā)之前，把下列三件事情做好： 1. 利用 10 分鐘的時間整理工作現(xiàn)場，工具歸回原位，并由干部進(jìn)行檢查； 2. 整理服裝儀容； 3. 帶上紙和筆。 布置完要求后，顧問又針對參觀應(yīng)注意的事項做了簡單的交侍。 五、 成功的心理教育 顧問布置的任務(wù)很快完成了。大家乘車前往要參觀的工廠。離得老遠(yuǎn)，顧問就高興地向大家說： 你們看，這家工廠的廠長正在門口迎候我們呢！ 大家受到廠長誠摯的接待。兩位老板相互寒暄并互換禮 物后，大家被帶到廠里的會議室。廠長開始向大家介紹工廠的情況。 按照顧問事先在電話里的要求，廠長的講話重點介紹了工廠內(nèi)部勞資一體、共存共榮的理念，并一再強調(diào)員工的敬業(yè)精神、責(zé)任感和服從精神等。廠長說完后，顧問又上臺高度贊揚該廠在勞資和諧上所取得的成就，以及員工的上進(jìn)心和學(xué)習(xí)精神，并對平安機械公司的員工們講了一些期望和鼓勵的話。 接下來，廠長帶領(lǐng)大家參觀工廠，平安機械公司的員工們與該工廠的工人交流。面對工廠整潔而有條理的工作環(huán)境，面對工人們積極上進(jìn)的工作面貌，大家感受頗多，在不知不覺中接受了教育 。 六、 以神感召，加強向心力 參觀結(jié)束后，大家在彰化市聚餐。席間，員工紛紛向老板和顧問敬酒，大家相聚甚歡。由于時間比較充裕，顧問建議全體轉(zhuǎn)到鹿港觀光。到了鹿港后，有人提議要上廟燒香，于是公司統(tǒng)一購買香紙，大家一起參拜，共同祈求公司興隆，人人身體健康，賺大錢。 在回公司的路上，老板心里特別高興，一口氣買了 70 分鹿港名特產(chǎn)牛舌餅，分給每人一份帶回家作禮物，留在公司上班的員工也是一人一份。顧問和老板在車上與大家一起聊天，交換意見。從大家的聊天中，顧問了解到不少內(nèi)部的情況。 第二天，公司 無人缺席，更沒有人遲到。在他們把工作略作調(diào)整后，全體員工情緒穩(wěn)定，士氣大振。 三天后，原來在公司興風(fēng)作浪的人因起不了作用，自慚形穢，提出了辭職報告。此后，公司恢復(fù)了元氣，勞資上下一心，生產(chǎn)效率開始上升。原來擔(dān)心無法如期交貨的 4 部機器也按期完成了。 思考題： 1 請用所學(xué)的理論知識，分析解釋管理顧問的做法中所隱含的理論依據(jù)。 2 案例所描寫的情形在大陸也同樣存在，而且還比較普遍。那么，你認(rèn)為管理顧問的做法在大陸是否也可行？為什么 案例 27 李欣的調(diào)離報告 北京某無線電廠是家國 有大型電子企業(yè)，以生產(chǎn)精密無線電元件為主，其電容系列產(chǎn)品和超精密特種電阻產(chǎn)品獲電子工業(yè)部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號。從用途上看，各類產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于軍工、儀器儀表、家電、通訊等領(lǐng)域。以產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)，全廠分成三個事業(yè)部。第一事業(yè)部主要生產(chǎn)超精密特種電阻。李欣任第一事業(yè)部部長，全面主管事業(yè)部工作。 李欣系西安交通大學(xué)電子技術(shù)專業(yè)畢業(yè)， 1984 年分配來廠。最初從事技術(shù)工作，他理論知識扎實、勤奮好學(xué)、工作兢兢業(yè)業(yè)。兩年以后，他成為事業(yè)部的技術(shù)骨干，開始獨當(dāng)一面。 1986 年，經(jīng)廠里業(yè)績考核，被提升為事業(yè)部副部長。 1989 年， 事業(yè)部部長年屆 60 退休，李欣任部長。 李欣任部長以后，憑著技術(shù)功底和幾年做副職的經(jīng)驗，抓了三項重點工作：（ 1）新產(chǎn)品開發(fā)；（ 2）控制產(chǎn)品質(zhì)量；（ 3）強化內(nèi)部管理，將考核指標(biāo)分解到人，實行工效掛鉤。采取這三項措施以后，事業(yè)部的經(jīng)營發(fā)生了顯著變化，銷售收入明顯增加，職工積極性大大提高。第一事業(yè)部也連續(xù) 6 年保持全廠銷量第一，其銷售額占到總銷售額的 40%。 李欣在廠里干部考核中連續(xù)兩次被評為優(yōu)秀，多次獲得先進(jìn)生產(chǎn)者、優(yōu)秀黨員稱號。鑒于此，廠長和黨委書記一致決定派他到經(jīng)營困難、職工思想混亂的第三事 業(yè)部任黨總支書記，協(xié)助事業(yè)部部長搞好經(jīng)營工作。 李欣雖然有近 10 年黨齡，但對如何做思想政治工作考慮不多。任黨總支書記后，面對職工思想混亂、積極性不高的局面不知如何下手，同時又在事業(yè)部如何經(jīng)營方面與部長存在嚴(yán)重分歧。調(diào)任 4 年來，工作一直打不開局面，在企業(yè)民主評議中被職工評為不稱職干部。 廠長和黨委書記意識到李欣無法繼續(xù)在第三事業(yè)部工作，但是廠各行政部門都有負(fù)責(zé)人，調(diào)整誰都感覺欠妥，于是決定成立機關(guān)黨委，調(diào)他任機關(guān)黨委書記。黨委書記