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通用電氣多元化企業(yè)戰(zhàn)略成功要素分析 中文摘要 多元化是中國企業(yè)乃至世界企業(yè)爭論的熱點問題，分析成功企業(yè)戰(zhàn)略的要 素，借鑒成功企業(yè)發(fā)展的精髓，對于全球經(jīng)濟一體化過程中的高速發(fā)展中國企業(yè) 來說，具有一定的現(xiàn)實意義。本文試圖結(jié)合g e 多元化戰(zhàn)略的發(fā)展、變革，通過 其多元化戰(zhàn)略成功的要素分析，就企業(yè)是否需要多元化的問題做以簡要闡述，并 分析了企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇的三種動機。針對部分企業(yè)模仿g e 所追求的“數(shù)一 數(shù)二”戰(zhàn)略、“增長為先或利潤為先”經(jīng)營策略、企業(yè)資本運作、組織架構(gòu)設(shè)計以 及全球化等重要話題，結(jié)合g e 多元化戰(zhàn)略的成功要素分析，文章也作了中肯而 簡要的闡述。在此基礎(chǔ)上，作者提出了基于優(yōu)勢資源基礎(chǔ)的多元化業(yè)務(wù)進入模型， 并指出：大多數(shù)公司多元化死掉的根本原因是戰(zhàn)略執(zhí)行力的缺失，而不是多元化 戰(zhàn)略本身，也不僅僅是文化和價值觀的問題。 本文結(jié)合g e 多元化戰(zhàn)略成功的經(jīng)營要素分析，試圖探索一些對國內(nèi)企業(yè)有 借鑒與引用的啟示。 關(guān)鍵詞：g e 多元化成功要素啟示 a n a l y s i so fs u c c e s sf a c t o r so fg e sd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y a b s t r a c t d i v e r s i f i c a t i o ni sah o ts p o ta l lo ft h ew o r l d i ti sm e a n i n g f u lt oa n a l y z et h e s u c c e s sf a c t o r so ft h es u c c e s s f u lc o m p a n ya n dt oa b s o r bt h es u c c i n c to ft h es u c c e s s f u l c o m p a n yd u r i n gt h e i rd e v e l o p m e n t ，e s p e c i a l l yf o rt h ec h i n e s ec o m p a n yi nt h e h i g h s p e e do fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n t h i st h e s i s t r y t o i n t e g r a t et h ed e v e l o p m e n t a n dt r a n s f o r mo ft h eg e d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y , a n dt oa n a l y z et h ek e ye l e m e n t so fi t ss a c c e s ss t r a t e g y , t h e o b j e c t i v ei st oa n a l y z ew e a t h e rt h ed i v e r s i f i c a t i o ni sn e e d e da n dt h em o t i v a t i o no f d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g ys e l e c t i o n a c c o r d i n gt os o m ee n t e r p r i s e si m i t a t eg et op u r s u e t h es o c a l l e d “n u m b e r1o rn u m b e r2 ”s t r a t e g y , “g r o w t hi sf i r s to rp r o f i ti sf i r s t ” m a n a g e m e n ts t r a t e g y ；“t h ec a p i t a lo p e r a t i o n ”，“t h ed e s i g no fo p e r a t i o n ss t r u c t u r e ” a n d “t h e 酉o b a l i z a t i o n ”，t h i st h e s i sd i s c u s s e sa b o u tt h e s ei t e m sm e n t i o n e da b o v e a c c o r d i n gt o t h eg es u c c e s s f u ld i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y a tt h es a m et i m e ，i t m e n t i o n e dt h ef a i l u r eo ft h em o s td i v e r s i f i c a t i o nc a s e sw a sn o to n l yt h ec u l t u r ea n d t h ev a l u e s ，e v e nn o tt h es t r a t e g yi t s e l f , t h eb a s i cr e a s o ni st h el a k eo fs t r a t e g y e x e c u t e t h i st o p i ci st r y i n gt od r a ws o m em e a n i n g f u ll e s s o n sa n de n l i g h t e n m e n tf r o m t h eg ed i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y t k e yw o r d s ：g e ，d i v e r s i f i c a t i o n ，s u c c e s s f u lf a c t o r s ，r e v e l a t i o n 47 2 1 多元他的科學定義與分析 4 2 。2 究竟要不要多元純? 4 。2 3為什么大多數(shù)s 元他的公司都死掉7 4 2 。4 多元他戰(zhàn)略設(shè)計的主要考量國素t 4 2 7 5 怎樣多元弛? 4 3關(guān)于“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略 4 4 增長為先還是利潤為先? 4 5 關(guān)于企業(yè)的資本運作一 4 6關(guān)于組織結(jié)構(gòu)形式 4 7 關(guān)于全球化一 第五章結(jié)論部分。 參考文獻 致謝。 圖表索弓 表1 - 1 ：g e 至2 0 0 2 年底業(yè)務(wù)量統(tǒng)計情況3 表3 - 1 ：1 9 8 1 至1 9 9 2 年g e 公司企業(yè)組合的變化2 0 表舡1 ：多元化的動機、刺激、資源 圖1 - 1 ：g e 發(fā)展歷程3 圖1 - 2 ：g e 各個經(jīng)濟周期的超常業(yè)績5 圖1 - 3 ：g e 多年來的利潤率、股東權(quán)益報酬率和所有者權(quán)益比率情況 圖1 4 ：g e 業(yè)務(wù)定位圖8 圖l 一5 ：杰克韋爾奇的“三個圈”1 0 圖2 - 1 ：g e 的電子商務(wù)圖示 圖3 1 ：g e 增長戰(zhàn)略支持示意圖1 8 圖3 2 ：g e 增長引擎示意圖2 1 圖3 3 ：g e 的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)2 4 圖3 _ 4 ：g e 的重要會議和管理程序2 5 圖3 5 ：g e 重要的管理會議。2 6 圖3 - 6 ：通用電氣的績效分類2 7 圖3 7 ：g e 的財務(wù)機制2 9 圖3 8 ：g e 堅實的財務(wù)實力2 9 圖4 1 ：基于優(yōu)勢資源基礎(chǔ)的多元化業(yè)務(wù)進入模型3 4 弛刀w巧拍弘粥鯽札 北京郵電大學碩士學位論文 第1 頁共4 5 頁 引言 提到通用電氣( g e ) ，人們或許首先想到的是它的前任總裁杰克韋爾奇，幾年 前一部風靡全球的杰克韋爾奇自傳，讓它的作者和g e 公司一起，迅速成為眾 人矚目的焦點，關(guān)于g e 公司的報道鋪天蓋地，在一定程度上，g e 已經(jīng)成了多元化 的代名詞。 如今的g e 依然是世界上最大的多元化公司，從飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備到金融 服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料，幾乎每個領(lǐng)域都留下了g e 的印記，以至于 我們恨不能效仿魯迅先生將他們用逗號分開。 全世界1 1 0 多個國家開展業(yè)務(wù)，全球擁有員工近3 0 0 0 0 0 人，g e 怎么能成功地 在這么多的產(chǎn)業(yè)上同時出擊? 怎么能成功地在這么多國家打開市場? 怎么能成功 地把這么多員工凝聚在一起? 這是很多人在探索的一個迷。于是有人說g e 是一個 例外，一個專業(yè)化主流思想的例外，結(jié)論是“g e 是不可復(fù)制的”。我們不可否認世 界上沒有哪一個產(chǎn)業(yè)和模式可以無條件的復(fù)制和效仿，然而，在競爭全球化日趨激 烈的現(xiàn)在，了解和借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗才能達到合作和追趕的目的。 基于此，本人希望能夠取他山之石，總結(jié)出一些g e 多元化成功的關(guān)鍵因素， 得出一些對我國企業(yè)發(fā)展和成長有用的啟示。 本文在分析了大量g e 財務(wù)報告和相關(guān)參考文獻的基礎(chǔ)上，運用定性和定量結(jié) 合法、歷史研究法、以及縱向橫向?qū)Ρ确▽ e 進行了系統(tǒng)的總結(jié)和分析。論文分 為五個部分： 第一部分首先介紹了g e 的發(fā)展史和現(xiàn)狀，并對g e 的現(xiàn)有多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進 行了詳細的描述； 第二部分主要闡述了g e 的戰(zhàn)略變革歷程，介紹了g e 是如何隨著環(huán)境的改變 而適時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略的，并強調(diào)了g e 是一家戰(zhàn)略變革能力很強的公司； 第三部分則分析了g e 多元化取得成功的八個關(guān)鍵因素，旨在強調(diào)g e 各個方 面的系統(tǒng)管理系統(tǒng)都做得很到位，為g e 每一階段的成功提供了強有力的實施保障； 第四部分在前三部分的基礎(chǔ)上介紹了一些本人的思考以及g e 多元化戰(zhàn)略成功 要素對我國企業(yè)的啟示； 第五部分是結(jié)論，重在對以上四個部分做出總結(jié)。 總之，g e 的博大精深值得我們研究的東西很多，目前盡管有許多專家強烈質(zhì) 疑g e 的經(jīng)營模式，但無論如何，g e 至今仍然是一家世界一流的多元化優(yōu)秀企業(yè)! 通用電氣多元化企業(yè)戰(zhàn)略成功要素分析 北京郵電大學碩士學位論文第2 頁共4 5 頁 第一章g e 發(fā)展史及其現(xiàn)狀 1 1 通用電氣簡介 1 1 1 發(fā)展歷程 通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯- 愛迪生，他于1 8 7 8 年創(chuàng)立了愛迪生電 燈公司( e d i s o ne l e c t r i cl j i g h tc o m p a n y ) 。1 8 9 2 年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森 一休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司( g e ) ，并成為自道瓊斯工業(yè)指數(shù) 1 8 9 6 年設(shè)立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。1 g e l 2 7 年的發(fā)展，到2 0 0 4 年1 5 2 4 億美元的銷售收入，全球1 0 0 多個國家3 0 多萬名員工，它的與眾不同在于它能將燈泡、引擎、冰箱、塑料、c t 、石油、傳媒、 金融統(tǒng)統(tǒng)“園圇”地歸于一家企業(yè)名下。通過圖1 - 1 ，我們可以清楚地看到g e 的業(yè)務(wù)發(fā)展過程。 1 。1 2g e 的業(yè)績 g e 自成立以來，在其經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)無論在數(shù)量說還是從質(zhì)量上都取得了 很大的成就，圖1 2 為g e 在各經(jīng)濟周期的超常業(yè)績，表1 - 1 為g e 至2 0 0 2 年底業(yè) 務(wù)量統(tǒng)計情況，圖1 3 顯示了g e 多年的利潤率、股東權(quán)益報酬率和所有者權(quán)益比 率情況。2 這些數(shù)據(jù)都顯示了g e 良好的經(jīng)營業(yè)績。 1 g e 中國剛站h t t p ：m , e wg ec o r nc n g e i n f o g e g kh t m 。 2 根據(jù)g e 相蓋年份的財務(wù)報告繪制。 通用電氣多元化企業(yè)戰(zhàn)略成功要豢分折 北京郵電大學碩士學位論文第3 頁共4 5 頁 囂曩蓑琶蠶囂孿，謄譬 舞剃私，器置麓喪球 簪墨鍘餐，崩礎(chǔ)毒薯堙 崔地鑫零。矧箕蕉篁 喜警萋量薹，s堡鑊棗毒譬 耋蘸妻奄列“毒毒若毒? ；哥 茹爨冀罵鴦霉蘭簍 薅鼉電薹諏尊i ，。譬髏跫窖嘗 掘警錙蝴霆尊星囂辯鰱蟹基；：= 窖? 茹掣 螻黧螽黧 耋委萎蠶毒襄薹藍= 警莖i 季要羹謄羹萎喜萋萎 g 鏨 霎垂霎薹l譽l 茁香薔焉纂 妻奩善嘉l 薰i 董囂叫基拳尊掣 i i l 薹；妻 萋。 薹蓊漤壤驀塋 ； 糞鬻驥善 辮黧攢；鬻彰 2 瘞麟蒺蠹 冀鳘 萋 善埒摹警宣 萋 瓣藉鬃麴釜l 疊喜 一一世岢葦、并一耗疼 ，_ 要囂要，委萼擎鯉旃甕咚 ii 翥翥蓄蔑耄塞曼薹委翼毒 _ 萋萋堇鬟 量l 羹蠹囊| 婁i l 薹蓁霧、 曾 ： 蠢礞蘑最黽 = 宰由一璽裂。薄茹罄2 b 鬻慧；黍霞瓣 蘸簍嬲鬃囊 驀每年糍量建 一魎；疆暑麓強 囂 稿離球足警卓蓬掣葛西高甚 囂噬 惹愛鏈備淄擘。 藹黼薹! 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墨莖笪蔓 8 、g e 基礎(chǔ)設(shè)施集團：2 0 0 4 年1 月，工業(yè)系統(tǒng)集團和特種材料集團各有一部 分業(yè)務(wù)被整合成新的g e 基礎(chǔ)設(shè)施集團。包括水處理、安防、自動化和傳感器產(chǎn)品 和等業(yè)務(wù)，為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)提供綠色、安全和高科技的解決方案。 9 、g e 保險集團：提供一系列全面的保險和投資產(chǎn)品及服務(wù)為保險公司、 財富1 0 0 0 強企業(yè)和醫(yī)療保健機構(gòu)提供再保險產(chǎn)品；幫助消費者創(chuàng)造和保護個人財 產(chǎn)和資產(chǎn)、提高生活質(zhì)量。 1 0 、n b c 環(huán)球：2 0 0 3 年，n b c 和維旺迪環(huán)球娛樂公司( v u e ) 合并，致力于 成為一家著眼于未來數(shù)字化發(fā)展的傳媒公司。合并后改稱為n b c 全球。n b c 作為 美國第一家廣播電視網(wǎng)，已經(jīng)成長為一家多元的國際媒體公司。今天，n b c 通過無 線廣播、有線廣播、衛(wèi)星和互聯(lián)網(wǎng)，為億萬人提供娛樂節(jié)目和新聞消息。n b c 擁有 和運營著1 3 家電視臺。n b c 與道瓊斯公司聯(lián)合提供的c n b c 是世界首屈一指的 商業(yè)新聞有線廣播網(wǎng)，其深度、分析性與即時市場報道受到世界各地商界領(lǐng)袖的信 賴，在全球擁有2 億家庭用戶。此外，n b c 還與微軟合作運營m s n b c ，在美國擁 有7 千多萬戶家庭用戶。 1 1 、g e 運輸集團：2 0 0 4 年1 月，飛機發(fā)動機集團和運輸系統(tǒng)集團整合為g e 運輸集團。主要業(yè)務(wù)是飛機發(fā)動機和軌道交通兩部分，應(yīng)用領(lǐng)域覆蓋航空、鐵路、 海洋交通和公路。g e 是世界領(lǐng)先的民用和軍用噴氣飛機發(fā)動機的設(shè)計、生產(chǎn)及提 供支援的廠商，還是全球最大的地面運輸設(shè)備供應(yīng)商。 1 3g e 業(yè)務(wù)集團定位 g e 在2 0 0 1 年曾將自己的業(yè)務(wù)集團定位為“長期的業(yè)務(wù)集團”、“短期的業(yè)務(wù) 集團”和“金融服務(wù)集團”。4 前者可以長期保證穩(wěn)定的收入增長，產(chǎn)品周期穩(wěn)定， 服務(wù)增長迅速；中者隨著經(jīng)濟復(fù)蘇可以帶來快速的收入增長：而后者可以利用g e 在金融和產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢實力帶來高回報。g e 的各業(yè)務(wù)集團的組合是為了達到一個目 標一一在任何一個經(jīng)濟周期都能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績目標?！拔覀兪且粋€總體之和大于部分 的企業(yè)，我們時刻能夠把握這些周期?！? 而在實際業(yè)務(wù)表現(xiàn)上，在2 0 0 1 年，長周 期業(yè)務(wù)集團為g e 貢獻了約4 0 的凈利潤。這些業(yè)務(wù)集團的業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要集中于全 球基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，在技術(shù)和服務(wù)方面占據(jù)強有力的地位；而短周期業(yè)務(wù)集團則貢獻 了約2 0 的凈利潤。它們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要集中于對經(jīng)濟周期更敏感的消費者產(chǎn)品和 工業(yè)產(chǎn)品市場。g e 在這些市場中均居于領(lǐng)先地位。 從2 0 0 4 年1 月起，g e 重新從利潤和現(xiàn)金流的角度對各個業(yè)務(wù)集團進行定位， 將下屬的1 1 個集團定位為增長引擎和現(xiàn)金增長點。其中的7 個增長引擎產(chǎn)生8 5 4 “g e n e r a le l e c t r i ca n n u a lr e p o r t2 0 0 1 ” 5 杰夫伊梅爾特在2 0 0 2 年股東大會上的講話，h t t p ：w w w g c c o r n c n p r e s s r o o m r e a d a s p ? n e w s i d = 4 3 3 。 通用電氣多元化企業(yè)戰(zhàn)略成功要素分析 北京郵電大學碩士學位論文第8 頁拱4 5 頁 利潤，它們是在技術(shù)、成本、服務(wù)、全球分銷和資本效率方面有強大優(yōu)勢的市場領(lǐng) 先者；另外的4 個現(xiàn)金增長點能夠在增長的經(jīng)濟環(huán)境下持續(xù)產(chǎn)生現(xiàn)金流和利潤。如 圖1 4 所示。 增長引譬 瑾童增毒點 圖1 3 ：g e 業(yè)務(wù)定位圖 資料來源：( ( g e 2 0 0 3 年財務(wù)報表 通 b 氣多元化企業(yè)戰(zhàn)略成功要素分析 北京郵電大學碩士學位論文第9 頁共4 s 頁 第二章g e 的戰(zhàn)略變革歷程 提到多元化，必言g e ，g e 是世界上多元化最成功的極少數(shù)企業(yè)之一?？梢哉f， g e 的戰(zhàn)略變革能力為其多元化起到了關(guān)鍵性的作用。尤其是二十世紀八十年代杰 克韋爾奇掌舵及2 0 0 1 年伊梅爾特接任以來，g e 總是能夠隨著外界環(huán)境的變化而 調(diào)整自己的戰(zhàn)略。這些重要的戰(zhàn)略舉措主要有業(yè)務(wù)重組、全球化、服務(wù)、質(zhì)量、電 子商務(wù)以及業(yè)務(wù)再重組等。 毋庸置疑，多元化除了為g e 帶來巨大利潤和超大規(guī)模的同時，也帶了許多其 它的好處：第一，分散經(jīng)營風險；第二，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；第三，穩(wěn)定企業(yè)收益；第 四，充分發(fā)揮企業(yè)潛力；第五，增強內(nèi)部的融資能力；第六，擴大企業(yè)的市場權(quán)利； 第七，培育新的經(jīng)濟增長點；第八，調(diào)動企業(yè)各級管理人員的積極性。6 另外，多元 化還為g e 培養(yǎng)了大量的多面手人才。 2 1 業(yè)務(wù)重組 8 0 年代開始，世界經(jīng)濟越來越富有競爭性。美國經(jīng)濟顯得越來越不景氣，通 貨膨脹日趨嚴重，生產(chǎn)率逐步下滑。通用電氣自身也亟臨著公司機構(gòu)臃腫、等級森 嚴、對市場反應(yīng)遲鈍等問題，在全球競爭中正走下坡路。 韋爾奇臨危受命，決定對g e 進行大規(guī)模改革。按照他的理念，在全球競爭激 烈的市場中，只有在市場上領(lǐng)先對手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門存 在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉整頓、關(guān)閉或出售。韋爾奇 認為通用的力量在于技術(shù)資源和財力資源，應(yīng)將這些資源投入具有高科技內(nèi)容、高 開發(fā)費用、高持久力的企業(yè)中核心企業(yè)、高科技企業(yè)和服務(wù)業(yè)一一韋爾奇的“三 個圈”。g e 至今現(xiàn)有企業(yè)中表現(xiàn)最佳的企業(yè)都符合以下四點要求：第一，在行業(yè)內(nèi) 數(shù)一數(shù)二；第二，具有遠高于一般水準的投資報酬率；第三，具有明顯的競爭優(yōu)勢； 第四，能充分利用g e 特定的杠桿優(yōu)勢。同時，韋爾奇倡導“速度、簡單、自信” 的企業(yè)文化，借此來推動g e 實行精兵簡政、改變官僚主義的政策。 6 企業(yè)戰(zhàn)略選擇：企業(yè)發(fā)展航標圈，魏杰著，中國發(fā)展出版社，2 0 0 2 年，第3 3 3 8 頁。 通用電氣多元化企業(yè)戰(zhàn)略成功要素分析 北京郵電大學碩士學位論文第1 0 頁共4 5 頁 稅 圖1 4 ：杰克韋爾奇的“三個圈”7 這一階段，g e 共出售了價值1 1 0 億美元的企業(yè)，并且也大膽地買進了價值2 6 0 億美元的新業(yè)務(wù)，8 與此同時他們還解雇了1 7 萬員工。在關(guān)停的同時g e 逐漸轉(zhuǎn)向 高科技和服務(wù)，到1 9 8 4 年末，通用各企業(yè)在市場上頻頻占領(lǐng)統(tǒng)治地位。從1 9 8 1 年 到1 9 9 0 年，通用的銷售額從2 7 0 億美元翻番至5 4 0 億美元，股東資本盈利率從1 7 上升到2 0 ，股票市值從1 2 0 億美元上升到5 8 0 億美元。 2 2 全球化 二十世紀八十年代中期，世界走向和平與多極化，市場日益開放，地理障礙變 得日益模糊，甚至毫不重要，全球競爭逐步加劇。 g e 因時而動，1 9 8 7 年韋爾奇正式宣布，數(shù)一數(shù)二原則必須應(yīng)用到世界市場上， 從此g e 開始了大規(guī)模的全球化之路。9 同時，g e 制定了要成為最低成本的全球競 爭者的戰(zhàn)略目標，提出了要利用全球智力資源，實現(xiàn)技術(shù)人員和管理人員國際化的 全球化戰(zhàn)略方針。他們采取了收購、同盟和合資的戰(zhàn)略性措施，放棄了家用電子企 業(yè)，大力發(fā)展醫(yī)療系統(tǒng)、金融服務(wù)系統(tǒng)等具有競爭力的業(yè)務(wù)。 g e 認為，全球性的增長需要的不僅僅是產(chǎn)品的交易。他們的經(jīng)驗是，如果計 劃在某個市場取得成功，就必須在那里進行相應(yīng)的投入，發(fā)展當?shù)氐慕?jīng)營能力和客 戶關(guān)系。不僅出口產(chǎn)品和服務(wù)，同時還要存新的市場開發(fā)本地生產(chǎn)能力和經(jīng)營能力。 在1 9 8 5 年到1 9 9 5 年間，通用的海外收入占總收入的比例從2 0 增至3 8 。1 9 9 9 年海外銷售收入占總銷售額的4 1 ，海外銷售收入的增長率比在美國國內(nèi)高出一倍 7 掌握命運一通用電氣的改革歷程，【美 諾爾m 蒂奇，斯特拉福德舍曼著， ：海譯文出版社 1 9 9 6 年第9 9 頁。 8 韋爾奇的接力棒伊梅爾特的“通用”之路，仵宏幾張煒薔，地震版社，2 0 0 4 年版，第8 2 貝 9 韋爾奇的接力棒伊梅爾特的“通用”之蹄，仵z ：幾，報煒著，地震出版社，2 0 0 4 年版，第8 2 頁。 通川l 乜氣多7 化企業(yè)戰(zhàn)略成功要素分忻 j ! 室塑皇查堂堡主堂垡絲壅蔓! ! 蔓苧箜里 以上。2 0 0 3 年g e 在美國以外市場的銷售收入近6 1 0 億美元，上升了1 4 ，2 0 0 4 年預(yù)計再增長1 5 。 全球化使得g e 可以在全世界的范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)并吸引無止境的人力資本庫最 優(yōu)秀的人才加盟g e 。g e 在美國以外的地方生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的歷史已達1 0 0 年，領(lǐng) 導團隊中有三分之一的人具有全球工作經(jīng)驗。 2 3服務(wù) 二十世紀九十年代以來，制造業(yè)逐步衰退，服務(wù)業(yè)成為未來發(fā)展的浪潮。g e 認識到，他們的家電等商品受到了來自日本、中國等亞洲國家的強烈沖擊，服務(wù)業(yè) 將是今后的發(fā)展方向。服務(wù)業(yè)收入潛力巨大，增長速度要遠遠超過制造業(yè)的增長速 度，而且利潤率要比產(chǎn)品領(lǐng)域的利潤率高5 0 。 按照韋爾奇的說法，對市場上的任何產(chǎn)品來說，都存在著更大的經(jīng)濟系統(tǒng)，而 產(chǎn)品本身只是其中一部分。產(chǎn)品是利潤產(chǎn)生過程的催化劑，是使物體運動的觸發(fā)器。 產(chǎn)品一旦買回來，還需要維修、融資、更換零部件、升級等等。通常，這些“非產(chǎn) 品”或“后產(chǎn)品”相關(guān)的收入，要比直接銷售產(chǎn)品的收入大得多，就利潤而言，相 差更多。韋爾奇看到利潤正從產(chǎn)品移往產(chǎn)品售出以后的過程，所以他利用這種轉(zhuǎn)移， 改變了g e 的價值獲取體制，提出了為客戶提供全套解決方案的口號。所謂全套解 決方案，就是還要為客戶提供產(chǎn)品以外的服務(wù)。 1 9 9 4 年通用制定了服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，次年成立了獨立的服務(wù)委員會，并組成執(zhí) 行委員會專門策劃服務(wù)業(yè)。此后，通用資產(chǎn)服務(wù)公司逐步實現(xiàn)了較快增長。同時， g e 的服務(wù)對象不斷拓展，甚至包括競爭對手的產(chǎn)品。9 0 年代以來，通用電氣在全 世界大量收購引擎維修等方面的服務(wù)商店，和各航空公司簽訂維修合同，獲得發(fā)動 機維修業(yè)務(wù)，其中包括了競爭對手( 例如羅爾斯羅伊斯和布萊特惠特尼) 銷售 的產(chǎn)品。這極大地增強了通用服務(wù)力量，使得通用服務(wù)業(yè)和制造業(yè)得到徹頭徹尾的 脫離。 如今，g e 的服務(wù)正從零部件調(diào)換、大修和機器維護等傳統(tǒng)型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向更廣闊 的視野。g e 的新視野包括投資于業(yè)務(wù)和技術(shù)以提高已安裝設(shè)備的性能以及現(xiàn)有的 服務(wù)方式。通過更先進的技術(shù)，g e 擁有超越傳統(tǒng)服務(wù)重新設(shè)計現(xiàn)有裝機基礎(chǔ)的能 力。這一做法同樣極大地提升了其客戶的競爭優(yōu)勢。 g e 將服務(wù)這一概念從保持產(chǎn)品良好運行轉(zhuǎn)變成提高客戶的業(yè)務(wù)質(zhì)量。將“設(shè) 備維護”的概念從簡單的調(diào)試發(fā)展到升級核心技術(shù)、分享最佳實踐。在能源市場中， g e 建立了資產(chǎn)優(yōu)化業(yè)務(wù)以提高客戶的能源使用效率、運行時間和環(huán)保性能。g e 使 用p r e c i s i o nd i s p a t c hs y s t e m r v ( 鐵路交通行業(yè)最完善的綜合交通管理系統(tǒng)) 提高火 車機車的使用率和客戶服務(wù)。在醫(yī)療健康領(lǐng)域，8 0 0 0 多臺已安裝設(shè)備接入了寬帶網(wǎng) 絡(luò)。g e 使用這項技術(shù)主動進行產(chǎn)品的遠程升級和維修，為客戶帶來更多的運行時 通用電氣多元化企業(yè)戰(zhàn)略成功要豢分析 北京郵電人學碩士學位論文第1 2 頁共4 5 頁 間和收入。g e 自推出c a t 掃描儀以后，就是在“連續(xù)服務(wù)”的旗幟下開展工作的。 每一年g e 都能發(fā)現(xiàn)帶來大量業(yè)務(wù)的新領(lǐng)域，2 0 0 3 年發(fā)現(xiàn)無損檢驗( n d t ) 領(lǐng)域， n d t 將醫(yī)療健康集團的成像技術(shù)應(yīng)用于航空、水處理和石油天然氣領(lǐng)域，為客戶提 供預(yù)防性維護，并將n d t 納入服務(wù)協(xié)議，可以想見未來將有巨大的增長空間。1 0 在大力發(fā)展服務(wù)業(yè)的同時，作為服務(wù)業(yè)之一的金融服務(wù)業(yè)更是被給與了特別的 關(guān)照，得到了迅速的發(fā)展。據(jù)估計，從1 9 9 1 年到1 9 9 6 年，如果沒有金融服務(wù)集團， g e 的年營業(yè)額每年只會增長4 ，而加上它之后卻翻了番，達到9 1 。兒 在韋爾奇就任通用電器c e o 以前，公司基本上是一個制造業(yè)實體：收入的8 5 來自制造業(yè)，僅有1 5 來自服務(wù)業(yè)。以產(chǎn)品服務(wù)為中心使g e 從1 9 8 0 年8 5 的 收入米自產(chǎn)品銷售的一家公司，轉(zhuǎn)變成了今天7 0 的收入來自產(chǎn)品服務(wù)銷售的公 司。2 0 0 3 年，g e 的服務(wù)收入達到2 3 0 億美元，上升了1 0 。從2 0 0 3 年到2 0 1 0 年， g e 計劃在服務(wù)領(lǐng)域獲得總額為2 0 0 0 多億美元的銷售額和6 0 0 多億美元的利潤。 2 4 質(zhì)量 二十年代九十年代中后期，世界短缺經(jīng)濟時代基本結(jié)束，產(chǎn)品質(zhì)量越來越受到 用戶的重視。然而，作為頂級公司的g e ，其產(chǎn)品和生產(chǎn)工序尚未達世界一流質(zhì)量 水準，相比之下，g e 一些競爭對手的質(zhì)量卻技高一籌，如惠普公司、德州儀器公 司、摩托羅拉公司以及豐田公司等。對此，韋爾奇坦白地談到：“通過不斷的升級 和更新，我們已大大提高了通用電氣產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)。但是，我們做得仍然遠遠 不夠，我們也仍然遠遠不能夠于那些擁有世界頂級產(chǎn)品的公司相提并論。這些公司 己超越了于其他對手競爭的境界，而是自己向自己提出挑戰(zhàn)，從而推動，“品品質(zhì)到 達更新、更高的層次?！眓 通用電氣認識到，只有在“質(zhì)量”上尋找到突破點，公司才有可能成為全球最 具有競爭力的公司。于是，韋爾奇再次推出新的公司戰(zhàn)略：質(zhì)量戰(zhàn)略，并將六西格 瑪質(zhì)量體系作為質(zhì)量戰(zhàn)略行動計劃的主題。 聯(lián)想公司和摩托羅拉公司最早實施了這項標準，但韋爾奇的創(chuàng)新之處在于他不 僅像別人那樣把六西格瑪理論用于生產(chǎn)領(lǐng)域，還把這一理論應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域。韋爾 奇利用“無邊界”和“群策群力”的企業(yè)文化促使目標實現(xiàn)。他號召喚起員工的熱 情，督促他們參加質(zhì)量行動，否則將解雇，并對所有雇員展開了全面的項目培訓。 韋爾奇建立了通用a 己的培訓學院，擁有高素質(zhì)的教師隊伍，他自己就是其中的一 員。六個西格瑪質(zhì)量教學是韋爾奇培訓員l ：的重點，這項被摩托羅拉公司首先使用 在變幻莫測的世界中保持增長g e 2 0 0 3 年公r d 年報。 ”韋爾奇的接力棒伊梅爾特的“通j f j ”之路，仵宏元，張煒苫地震版社2 0 0 4 年版第l o o 貞。 “杰克書爾奇的2 9 個領(lǐng)甘秘訣，【羹】史雷特( s l a t e r , r ) 著，吳溪譯，機械t 業(yè)版社2 0 0 1 年版，第2 1 8 貝。 通用電氣多，化企、世戰(zhàn)略戰(zhàn)功瑤素分析 韭室堅皇查蘭堡主蘭竺絲苧曼! ! 墨苧竺壅 的制度在韋爾奇的推動之下，培養(yǎng)了大批通用黑帶、藍帶員工，為塑造通用牢固的 高品質(zhì)形象立下了汗馬功勞，使通用產(chǎn)品的合格率達到9 9 9 7 。同時，它也是韋 爾奇努力建造一種高品質(zhì)學習模式的理想工具，成為規(guī)范通用學習行為的標準。 六西格瑪使g e 更加接近客戶，并提高了自身的生產(chǎn)率。在2 0 0 1 年，g e 完成 了6 0 0 0 項“立足客戶，服務(wù)客戶”的六個西格瑪項目，意味著g e 確實將六個西格 瑪帶給客戶，在現(xiàn)場就具體的項目和他們一起工作。同時，六個西格瑪使g e 公司 從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，改變了員工的思維方式和培養(yǎng)未來領(lǐng)導人的方式，使g e 成為一 家真正以客戶為中心的企業(yè)。 1 9 9 6 年，也就是g e 開展六西格瑪?shù)牡诙辏琯 e 從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到 大約2 億美元的收益。1 9 9 7 年，當六西格瑪質(zhì)量標準深入到g e 的各項營業(yè)活動中 以后，g e 的營業(yè)利潤率就突破了當時被認為是高不可及的1 5 的大關(guān)，接近1 6 。 到1 9 9 8 年，g e 已為實施六西格瑪投入了1 0 多億美元，它所產(chǎn)生的財務(wù)方面的回 報已進入幾何極數(shù)增長的階段：1 9 9 8 年在扣除了在同年所作投資后還節(jié)余了7 5 億 美元以上，g e 的營業(yè)利潤率升至創(chuàng)記錄的1 6 7 ，比1 9 9 7 年提高了整整一個百分 點。1 9 9 9 年，g e 的年度銷售收入、利潤和現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新高，“六西格瑪“給 g e 帶來了2 0 億美元的收益。1 3 2 5 電子商務(wù) 互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，導致企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的運營方式?；ヂ?lián)網(wǎng)的沖擊將通用 電氣置身于一場令人難以置信的體制變革之中，通用電氣面臨有史以來最大的機 遇。所以，通用電氣又制定了下一步目標：要在最短的時間內(nèi)迅速轉(zhuǎn)變成一個全面 電子商務(wù)化的公司。 2 0 0 0 年3 月9 日，g e 資訊服務(wù)集團宣布新的策略方針，包括倉q 立兩家新公司 g e 全球交互服務(wù)公司及g e 系統(tǒng)服務(wù)公司，體現(xiàn)了該公司對擴展電子商務(wù)服務(wù) 的承諾。這兩家新公司將提供當前市場上最全面的環(huán)球“b 2 b ”服務(wù)。g e 全球交互 服務(wù)公司將專注于四個主要的高增長市場：互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)交換、企業(yè)應(yīng)用整合軟件、 采購軟件和服務(wù)、貿(mào)易伙伴交易公司。1 4 在實行電子商務(wù)的過程中，g e 重點采取了以下措施：( 1 ) 重塑供銷生產(chǎn)體系： 部分原料采購和產(chǎn)品銷售通過互聯(lián)網(wǎng)進行；( 2 ) 采取減少“中間環(huán)節(jié)”或處理步驟， 并以電子商務(wù)過程加以替代的做法，來降低產(chǎn)品的制造成本；( 3 ) 開展“摧毀你的 業(yè)務(wù)”工作，看如何利用互聯(lián)網(wǎng)威脅通用現(xiàn)有部門的業(yè)務(wù)：( 4 ) 建立“壯大你的業(yè) ”鏟六個西梏瑪”g e 成功的之道，載于h t t p ：2 1 9 2 3 9 6 1 9 8 ：8 0 8 0 h s t j h a o s h u t j l x g m4 h t r a 。 1 4 韋爾奇管理藝術(shù)領(lǐng)導型管理，趙光中主編，中國時代經(jīng)濟出版社2 0 0 2 年版，3 9 3 頁。 通用電氣多7 化企業(yè)戰(zhàn)略成功要素分析 北京郵電大學碩士學位論文第1 4 頁共4 5 頁 務(wù)”部門，研究和尋找互聯(lián)網(wǎng)帶來的新的業(yè)務(wù)增長機會；( 5 ) 建立內(nèi)部部門間的 信息共享。 圖2 1 ：g e 的電子商務(wù)圖示 在g e ，6 0 的資源集中在“前線”面對客戶、推動增長、制造、銷售以 及財務(wù)控制。另外4 0 在后勤提供支持，以及編寫和傳播信息。g e 認為，2 1 世紀的數(shù)字化公司的后勤規(guī)模更小，更多的資源將被用來實現(xiàn)增長和推動客戶成 功。電予商務(wù)令g e 速度更快，能夠隨時檢驗工作成效，尤其是領(lǐng)導者管理各自業(yè) 務(wù)集團所需的1 0 到1 5 個關(guān)鍵指標實現(xiàn)了在線、實時和全員共享。 g e 將電子商務(wù)主要應(yīng)用于設(shè)計和規(guī)劃、采購和制造、銷售和發(fā)貨以及結(jié)算和 支持。網(wǎng)上的設(shè)計和規(guī)劃將開發(fā)周期縮短了一倍，購買和制造使基礎(chǔ)設(shè)施的投入、 產(chǎn)品的成本大幅降低。更重要的是用電子商務(wù)進行網(wǎng)上競標采購，進行無人化的生 產(chǎn)，無人化的報告，這種報告不用花大量的人力來做，用電子商務(wù)自動生成，還提 供網(wǎng)上服務(wù)和付款。如圖2 - 1 所示。 自1 9 9 8 年到2 0 0 1 年g e 已對信息技術(shù)投資了1 0 0 億美元，以使數(shù)字化成為公 司的關(guān)鍵部分。同時，電子商務(wù)也為g e 的發(fā)展起到了重大的作用。2 0 0 0 年，g e 超過8 0 億美元的產(chǎn)品和服務(wù)是在網(wǎng)上銷售的，并在網(wǎng)上進行了價值超過6 0 億美元 的競價采購。“2 0 0 1 年僅通過“電子制造”和“電子采購”，g e 就節(jié)省了1 9 億美 元的成本。電子商務(wù)對塑料集團2 0 0 1 的生產(chǎn)率貢獻了兩個百分點。據(jù)g e 介紹，通 過電子商務(wù)手段可節(jié)約運營成本5 0 。 “追求啦越淺析通用l 電氣的成功之道”，趙先美，鞍于家 乜科技，2 0 0 3 年第3 期，第2 6 負。 “( ( g e 2 0 0 1 年股東年會：川確通用電氣創(chuàng)記錄的業(yè)蝻及杰克韋爾奇2 0 年管理經(jīng)驗總結(jié)0 杰克b 爾奇 通用電氣多兒化企業(yè)戰(zhàn)略成功要紊分忻 北京郵電大學碩士學位論文 第1 5 頁共4 5 頁 2 6 業(yè)務(wù)再重組 本世紀初，生產(chǎn)力過剩和價格壓力使全球經(jīng)濟的相互依賴性目趨嚴重，并且， 更加動蕩和變化的世界也對g e 產(chǎn)生著重要的影響。再加上“9 1 1 事件”尚未平息 的不安定因素和股市的泡沫影響長遠，使得航空和能源行業(yè)低迷、油價高漲、工業(yè) 需求疲軟。g e 再一次面臨改革。 2 0 0 3 年，g e 提出了“在增長緩慢、動蕩的全球經(jīng)濟中獲益，在可獲得高增長、 高回報的新市場中站穩(wěn)腳跟”的目標。 為此，g e 采取了以下戰(zhàn)略措施：( 1 ) 減少保險業(yè)務(wù)的投入；( 2 ) 拓展中國和 歐洲市場；( 3 ) 重點支持六個有發(fā)展前途的新平臺：醫(yī)療信息技術(shù)、水處理、石油 天然氣、安防設(shè)備和傳感器、西語廣播電視和美國消費者金融服務(wù)：( 4 ) 投入大量 資金進行業(yè)務(wù)重組，將原來的1 3 個業(yè)務(wù)集團組合為1 1 個，按照增長引擎和現(xiàn)金增 長點進行定位；( 5 ) 增加工程師、銷售人員和服務(wù)資源數(shù)量，加大研發(fā)投資；( 6 ) 提出了新口號：i m a g i n a t i o na t w o r k ( 想象成真) 。 在惡劣的經(jīng)濟環(huán)境中g(shù) e 2 0 0 2 年實現(xiàn)了7 的凈利潤增長和1 0 的現(xiàn)金流增長。 2 0 0 3 年銷售收入增長l ，達到1 3 4 2 億美元，會計變更前利潤增長3 ，經(jīng)營活動 產(chǎn)生的現(xiàn)金流量增長了2 8 。” g e 在2 0 0 3 年的年報中提到：“我們圍繞市場對業(yè)務(wù)集團進行了重組，從而簡 化經(jīng)營并加深客戶聯(lián)系。我們更決定投入3 0 0 億美元進行業(yè)務(wù)的調(diào)整，以期加快工 業(yè)業(yè)務(wù)集團的增長、提高金融業(yè)務(wù)的回報率?！?”在變幻莫測的世界中保持增長g e 2 0 0 3 年公司年報 墟在變幻莫測的世界中保持增長g e 2 0 0 3 年公司年報 通用電氣多幾化企業(yè)戰(zhàn)略成功要豢分析 北京郵電大學碩士學位論文第1 6 頁共4 5 頁 第三章多元化戰(zhàn)略成功要素分析 g e 的戰(zhàn)略變革取得了巨大的成功，在其成功的背后必然蘊含著一系列的關(guān)鍵 因素。g e 獨特的企業(yè)核心文化、“以客戶為中心”的經(jīng)營理念、相互彌補的業(yè)務(wù)組 合、強大領(lǐng)先的技術(shù)創(chuàng)新能力、雄厚堅實的財務(wù)與審計實力，再加上基礎(chǔ)管理方面 的規(guī)劃管理、核心的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、人力資源管理與培訓發(fā)展、組織管理等都能夠 做得相當?shù)轿弧＿@些都為其戰(zhàn)略實施的成功起著關(guān)鍵性的作用。 3 1 獨特的企業(yè)核心文化 對于以多元化業(yè)務(wù)而存在的g e 而言，其獨特企業(yè)文化是其之所以存在與發(fā)展的 基礎(chǔ)。而于國內(nèi)眾多“以中國傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化而擺脫不了“權(quán)謀” 影子的文化或領(lǐng)導者“英雄”思想不同的是，g e 的企業(yè)文化則是作為企業(yè)成長與 應(yīng)變環(huán)境所需的哲學觀察而不是某個領(lǐng)導者個人的思想，并可將適應(yīng)市場變化的企 業(yè)文化與維持當面良好的經(jīng)營狀況的競爭戰(zhàn)略分開。 比如，韋爾奇所倡導的“無邊界”，顯然是對應(yīng)g e 運營管理系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃 而言的，在這個階段中，所有的人都可以針對g e 的未來發(fā)展而“狂想”。而在g e 2 0 世紀8 0 年代為自己設(shè)定的遠景中，非常清楚地表面了文化與商業(yè)目標之間的關(guān)系： “在我們所從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革， 既具有大公司的強勢又具有小公司的靈活精干”。在這里，變革文化顯然是g e 適應(yīng) 環(huán)境變革的哲學觀。在g e 的運營系統(tǒng)中，g e 的核心價值觀“堅持誠信、注重業(yè)績、 渴望變革”，也是切實有效地作為其四大戰(zhàn)略( 全球化、服務(wù)、6 西格瑪、電子商務(wù)) 背后的推動力而使用的。 g e 員工及卓越的確領(lǐng)導者也永遠堅守如上三個傳統(tǒng)：堅持誠信、注重業(yè)績、 渴望變革，以及：對客戶充滿熱忱：褒獎德才兼?zhèn)洌囵B(yǎng)精英人才，為全