工程項目責(zé)任成本管理問題與策略思考.doc

工程項目責(zé)任成本管理問題與策略思考 一、引言建設(shè)市場的低進(jìn)入門檻決定了競爭對手競爭的激烈程度，而這些競爭對手之間的技術(shù)優(yōu)勢、施工能力幾乎相差無幾，拼的也只能是價格，因此低成本打造價格優(yōu)勢也會是構(gòu)建施工企業(yè)核心競爭力的重要手段，推行責(zé)任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段，因此在施工企業(yè)全面推行責(zé)任成本管理勢在必行。下面將從施工企業(yè)實施責(zé)任成本管理進(jìn)行分析研究。二、工程項目推行責(zé)任成本管理面臨的難點（一）對施工成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)施工企業(yè)的成本管理機制不健全，尤其是國有施工企業(yè)，成本管理更糟。究其深層次的原因是企業(yè)高層管理者和技術(shù)人員對成本管理認(rèn)識上存在很大的誤區(qū)。施工中普遍存在重實際成本的計算和分析，輕全過程的成本管理；重制造成本的計算，輕采購成本、工藝成本和質(zhì)量成本的計算；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理的現(xiàn)象。還有重事后輕事前事中、重局部輕全局、重短期輕長期等問題。在實際工作中，企業(yè)的管理層對成本管理意識不強，頭腦中缺乏成本節(jié)約意識。（二）責(zé)任中心職能責(zé)任不明確，致使原材料消耗過高原材料成本與企業(yè)經(jīng)濟收益呈反比關(guān)系，導(dǎo)致原材料消耗過高的一個主要原因是職能部門責(zé)任劃分不明確，例如物資部只負(fù)責(zé)供應(yīng)材料而不負(fù)責(zé)預(yù)算，供應(yīng)的原材料與工程實際所需嚴(yán)重脫節(jié)，難于控制；在施工過程中由于缺少監(jiān)管部門的監(jiān)督，致使原料浪費嚴(yán)重，大大增加了項目成本。在后續(xù)研究過程中，可以深入剖析不同層次責(zé)任中心之間的聯(lián)系紐帶，強化彼此之間的合作交流方式，減少原材料的消耗，節(jié)約項目成本。（三）項目責(zé)任成本管理制度不完善良好的制度是各項措施能夠有條不紊實施的保障因素，而在實際研究過程中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)施工企業(yè)對于責(zé)任成本管理制度的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致項目成員責(zé)任不明確；同時，預(yù)算、監(jiān)管及考評等環(huán)節(jié)存在嚴(yán)重不足，影響責(zé)任成本管理方法的具體實施。三、工程項目責(zé)任成本管理的建議（一）加大開展項目責(zé)任成本管理的宣傳力度，強化責(zé)任成本管理意識首先，對企業(yè)和項目部人員加強成本管理教育，采用辦培訓(xùn)班、印發(fā)專業(yè)知識手冊、組織專題會議、開展成本管理測試等措施加強成本管理知識的培訓(xùn)力度；其次，在每個項目開工前，對所有參建人員開展一次成本管理的專題教育，加深各級人員對成本管理的認(rèn)識，讓他們知道在自己的本質(zhì)工作中如何開展成本管理工作；第三，在工程施工中，組織各個職能部門討論成本管理中的問題，認(rèn)真的總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并在各個項目上下發(fā)學(xué)習(xí)，形成項目之間互相學(xué)習(xí)的好風(fēng)氣。（二）建立責(zé)任成本管理制度責(zé)任成本管理制度建立的完善性，執(zhí)行的有效性可反映出責(zé)任成本管理工作的好壞，它是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)。責(zé)任成本管理制度應(yīng)遵循科學(xué)合理、便于操作和執(zhí)行的原則，并在實際執(zhí)行過程中不斷的進(jìn)行檢查，根據(jù)管理需要可將施工過程中存在的問題不斷的進(jìn)行修改和完善。責(zé)任成本管理制度包括以下幾方面內(nèi)容：一是責(zé)任成本管理具體流程的制度，主要有責(zé)任預(yù)算管理、方案預(yù)控和優(yōu)化、工程數(shù)量控制、勞務(wù)管理、物資設(shè)備管理、變更索賠管理、責(zé)任成本核算與考核等相關(guān)制度要求；二是責(zé)任成本管理職責(zé)的制度，主要有安全質(zhì)量、技術(shù)、物資設(shè)備、計劃、財務(wù)等部門的部門職責(zé)制度；三是責(zé)任成本水平的管理制度，主要涉及勞務(wù)分包中單價的確定，企業(yè)定額、責(zé)任成本預(yù)算的制定，責(zé)任成本的分解等管理制度。（三）進(jìn)行責(zé)任成本預(yù)算編制責(zé)任成本預(yù)算編制的主要程序包括優(yōu)化設(shè)計施工方案、工程數(shù)量的確定、確定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)單價、勞務(wù)承包單價、歸集編制責(zé)任成本預(yù)算，最后進(jìn)行分析責(zé)任成本預(yù)算得出的收益率與最初收益率的之間的差額。1、設(shè)計、施工方案的優(yōu)化。在項目中標(biāo)后，施工單位總工牽頭，組織各部門相關(guān)人員對施工現(xiàn)場條件進(jìn)行全面的調(diào)查分析，以確定可優(yōu)化的施工項目，加強與設(shè)計院進(jìn)行溝通，對每種技術(shù)方案計算出的資金投資情況進(jìn)行分析比選，選定成本投入最少的施工方案；不斷優(yōu)化施工方法和工藝，減少工、機、料費用，施工措施費用及臨時設(shè)施費用的投入，在保證安全、質(zhì)量、工期同時考慮工程施工成本的最小化。2、掌握準(zhǔn)確的工程數(shù)量。施工圖下發(fā)后，公司應(yīng)立即組織相關(guān)人員對施工圖數(shù)量進(jìn)行會審，計算出理論工程量，并通過到施工現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)查實測工程量，將兩者數(shù)量上的差異并進(jìn)行對比分析，確定可實施的工程數(shù)量；同時確定施工措施項目的工程量和大小臨時工程數(shù)量，進(jìn)行統(tǒng)計的工程數(shù)量應(yīng)全面詳細(xì)，并經(jīng)相關(guān)負(fù)責(zé)人復(fù)核簽字確認(rèn)后，作為編制責(zé)任成本預(yù)算的依據(jù)。在進(jìn)行責(zé)任成本預(yù)算時，往往施工圖不能及時到位，因此在編制責(zé)任成本預(yù)算書可先依據(jù)招標(biāo)工程數(shù)量，待施工圖確定后，可按著原確定的責(zé)任成本預(yù)算單價不改變，工程數(shù)量按照實際施工圖的數(shù)量進(jìn)行計價調(diào)整控制。3、市場調(diào)查確定各種基礎(chǔ)單價。在責(zé)任成本預(yù)算的編制過程中，勞務(wù)單價、水電費單價、物資材料費（包括運輸費用）、防水材料單價等費用構(gòu)成了責(zé)任成本預(yù)算編制的基礎(chǔ)，例如主材單價在編制前應(yīng)通過進(jìn)行市場調(diào)查，了解市場行情，貨比三家，通過公開招標(biāo)集體確定性價比最高的材料價格，勞務(wù)單價根據(jù)企業(yè)定額并結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶嶋H價格水平進(jìn)行確定。4、分析確定編制勞務(wù)承包單價。按照施工方案的編制和優(yōu)化，確定了施工內(nèi)容的工序和工藝要求，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額、企業(yè)內(nèi)部指導(dǎo)價及通過調(diào)查分析確定的各種基礎(chǔ)單價，或者是參考與本企業(yè)類似的工程項目使用過勞務(wù)承包單價，進(jìn)而編制勞務(wù)成本費用。在進(jìn)行勞務(wù)分包的工程可能制定的承包內(nèi)容不同，有的可能包含材料費，有的則不包含，這就需要在參考其他項目勞務(wù)單價筋混凝土側(cè)墻、鋼筋混凝土頂板等多項內(nèi)容，通過評估可測算出各分項內(nèi)容的的人工、材料、機械消耗額，按照誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)的原則并把這個消耗額作為各責(zé)任中心的責(zé)任費用確定下來，作為其控制的目標(biāo)。合理的責(zé)任預(yù)算分解，各責(zé)任層次能夠充分提高工作積極性和主動性，使可控的責(zé)任成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)并盡快可能的減少成本費用支出；若責(zé)任成本預(yù)算分解的不合理，即會造成成本控制失控，成本支出超出成本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)之上，導(dǎo)致公司、項目的經(jīng)濟效益降低。因此，企業(yè)管理層和執(zhí)行層都必須認(rèn)真進(jìn)行責(zé)任成本預(yù)算編制與分解，使各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算分解清晰明確可控。（四）強化責(zé)任成本的過程控制責(zé)任成本實施過程控制旨在加強項目責(zé)任成本管理，強化項目部的職能地位，在項目成本管理中實現(xiàn)監(jiān)督、控制以及管理功能，促進(jìn)項目管理者的管理水平，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。1、職能部門控制。項目經(jīng)理部為項目責(zé)任成本實施過程的控制管理層，應(yīng)該設(shè)立成本管理或者預(yù)算合同部門等相關(guān)責(zé)任中心，并下發(fā)具體工作任務(wù)。在項目實施過程中，經(jīng)理部承擔(dān)的管控職責(zé)主要為：施工方案預(yù)控；施工所需的材料的采購、機械設(shè)備的購買或租賃、勞務(wù)分包等成本支出的預(yù)控；項目經(jīng)理部管理費用控制；項目索賠及其管控；指導(dǎo)、控制責(zé)任成本具體實施方案。2、施工方案控制。根據(jù)施工現(xiàn)場調(diào)研和勘查，對比技術(shù)方案、資源配置表，組織編制項目施工指導(dǎo)性組織，并按照公司規(guī)定報批。對于指導(dǎo)性組織的設(shè)計應(yīng)該采取集體討論的原則，廣泛采納各方合理建議，該組織設(shè)計的編制和報批一般應(yīng)在經(jīng)理部成立后3個月內(nèi)完成。3、物資設(shè)備管理。對于項目工程所需物資應(yīng)由建設(shè)單位招標(biāo)采購并組織供應(yīng)，同時結(jié)合市場調(diào)查確定所需設(shè)備的價格。招標(biāo)采購小組在招標(biāo)前應(yīng)做好充分的準(zhǔn)備，包括深入市場進(jìn)行調(diào)研，準(zhǔn)確掌握工程所需材料的市場行情，招標(biāo)確定的供應(yīng)價格即為控制價。必須經(jīng)由招標(biāo)采購小組采購的物資包括：鋼筋、水泥、木料、砂石料等工程核心原材料，其他非核心原材料可以根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定交由項目經(jīng)理部按需自主采購。4、勞務(wù)分包管理。在簽訂勞務(wù)分包合同之前，務(wù)必要進(jìn)行前期調(diào)查和測算，確定項目主要工序的勞務(wù)分包控制價。對于勞務(wù)分包管理制度要予以監(jiān)督，確保勞務(wù)隊伍具備施工資格、管理控制合同簽訂、分包單價、資金撥付以及工資發(fā)放等內(nèi)容。5、項目索賠控制。工程索賠是為增加工程項目收益，彌補成本損失，降低項目風(fēng)險的重要途徑之一，是工程項目成本管理的重要內(nèi)容。作為最高責(zé)任中心的項目部負(fù)責(zé)對項目索賠工作的策劃、組織和實施，項目部承擔(dān)項目索賠的核心責(zé)任，其他參建責(zé)任中心，需要根據(jù)項目實際情況，積極認(rèn)真做好配合工作。項目索賠重點關(guān)注的領(lǐng)域為：設(shè)計圖、變更設(shè)計、政策調(diào)整等情況，一旦出現(xiàn)問題，需最大限度改變或取消中標(biāo)單價較低的工作內(nèi)容，降低企業(yè)面臨的風(fēng)險。6、工程款管理。工程款項和經(jīng)費開支應(yīng)該分開管理，最高責(zé)任中心應(yīng)采取有效措施，保證工程款項及時收回，減少因為資金中斷而產(chǎn)生的不利影響。7、最高責(zé)任中心經(jīng)費控制。項目部應(yīng)根據(jù)公司相關(guān)規(guī)章制度，采取有效措施，減少成本的支出，節(jié)約經(jīng)費的消耗，嚴(yán)格控制，絕不超標(biāo)準(zhǔn)開支。8、過程管控。最高責(zé)任中心對項目施工的過程進(jìn)行管理和控制，確保公司各項規(guī)章制度得以順利落實，保證項目工程質(zhì)量，實現(xiàn)高質(zhì)量、低成本、短工期的成本管理目標(biāo)，避免因管理問題造成成本控制的弱化。不定期對項目經(jīng)理部關(guān)于成本管理情況進(jìn)行考察、指導(dǎo)，對存在的問題應(yīng)及時糾正并提出整改措施。9、績效考核。各個責(zé)任中心的收益與整個施工項目上交收益率相關(guān)，可以根據(jù)既定的考核方式進(jìn)行績效考核。（五）加強責(zé)任成本考核責(zé)任成本考核是責(zé)任成本管理的最后一個環(huán)節(jié)，它依據(jù)之前制定的考核標(biāo)準(zhǔn)對各責(zé)任中心的責(zé)任成本管理的效果與效率進(jìn)行評比打分，對能夠有效控制責(zé)任成本提高收益的責(zé)任中心給予獎勵，反之則予以罰款。通過考核責(zé)任成本，增強了各責(zé)任中心積極尋找提高成本控制效率的方法，降低成本失控的情況發(fā)生，是提高項目管理水平和經(jīng)濟收益的重要舉措。責(zé)任成本考核兌現(xiàn)須堅持三項基本原則：一是及時性原則：對責(zé)任成本的考核周期不應(yīng)該過長，如一個月、一個季度，若考核周期過長就會降低被考核人員的積極性，起不到責(zé)任考核的應(yīng)有的激勵效果。二是全面真實性原則：對考核的責(zé)任成本控制內(nèi)容應(yīng)進(jìn)行全面的分析，綜合考慮各個方面，避免考核內(nèi)容的不全面而導(dǎo)致與實際情況不相符。三是考核與工資收入相掛鉤：根據(jù)“誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)，誰收益”的原則，根據(jù)責(zé)任中心的創(chuàng)效決定其收入的分配情況。四、結(jié)語本文以施工企業(yè)的工程項目責(zé)任成本管理體系為研究對象，通過對項目責(zé)任成本管理在目前運行中存在的問題進(jìn)行分析，提出相應(yīng)的建議及解決方案以提高項目成本管理的效率和水平。而對于責(zé)任成本管理體系如何在其他類型的企業(yè)中得到有效實施，也是筆者進(jìn)一步研究探討的方向之一。另外，除了責(zé)任成本管理方法，作業(yè)成本法也是先進(jìn)的成本管理方法，其也能有效減少無價值的成本。作