領(lǐng)導(dǎo)力錨定陷阱：“成功乃失敗之母”的機(jī)理探索.doc

領(lǐng)導(dǎo)力錨定陷阱：“成功乃失敗之母”的機(jī)理探索 【內(nèi)容提要】通過對歷史上一些企業(yè)興衰成敗的觀察分析，提出導(dǎo)致企業(yè)陷入領(lǐng)導(dǎo)力錨定陷阱的模式可歸納為四類：要素依賴、路徑鎖定、組織剛性和目標(biāo)模糊，并舉例說明每類的表現(xiàn)形式。這些因素造成企業(yè)先勝后敗的本質(zhì)在于：企業(yè)不能明晰自身成功的本質(zhì)原因，而往往關(guān)注成功的形式原因以至不能適應(yīng)環(huán)境的變化。 【關(guān)鍵詞】錨定陷阱要素依賴路徑鎖定組織剛性目標(biāo)模糊 【作者簡介】丁棟虹，中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師。研究方向：制度治理、企業(yè)家理論、創(chuàng)業(yè)管理。 【】C933【】A【】2095-5103（xx）02-0034-04 一、錨定陷阱的模式 企業(yè)生命周期理論揭示了每個企業(yè)經(jīng)歷從誕生、成長、成熟、衰退至死亡的周期過程，企業(yè)一般會經(jīng)歷孕育階段、成長階段和老化階段。但在現(xiàn)實(shí)中：（1）很多處于成長期的企業(yè)發(fā)展紅紅火火，卻突然遭受一擊，一擊即潰而無緣成熟與衰退。針對1009家中關(guān)村科技企業(yè)的調(diào)查，結(jié)果顯示775家企業(yè)生存的年限均在5年以內(nèi)，其中，02年的占26.3%，35年的占50.5%，中關(guān)村科技企業(yè)的平均壽命只有3.7歲；（2）一些處于成熟期的企業(yè)原本面臨新的發(fā)展機(jī)會，只要抓住機(jī)會就可以脫離原本即將衰退的生命周期而進(jìn)入新的蓬勃發(fā)展周期。造成這些現(xiàn)象的原因往往是一時繁榮掩蓋了發(fā)展弊端，先前的成功因素演變成企業(yè)發(fā)展的桎梏，直至弊端暴露時企業(yè)已無招架之力，即企業(yè)陷入了由初期成功挖掘的錨定陷阱之中。通過對失敗企業(yè)的分析發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致企業(yè)陷入錨定陷阱的模式可歸為四類：要素依賴、路徑鎖定、組織剛性和目標(biāo)模糊。 1.要素依賴 要素依賴是指企業(yè)過度依賴某一因素，雖然該要素成就企業(yè)曾經(jīng)的輝煌，但隨著時間轉(zhuǎn)移，該要素卻成為導(dǎo)致企業(yè)衰亡的罪魁禍?zhǔn)?。造成要素依賴可能存在以下原因：?）該要素有其自身的生命終結(jié)點(diǎn)，要素會被耗用枯竭，枯竭之時企業(yè)自然無法再依賴；（2）該要素的存在不穩(wěn)定，會隨時間等其他因素波動，這樣造成單一依賴該要素的企業(yè)會隨之波動，如果企業(yè)無承受波動之力勢必會被震蕩出局（例如企業(yè)在困難期不能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流）；（3）該要素只適應(yīng)于企業(yè)發(fā)展早期，在企業(yè)的后續(xù)發(fā)展階段中該要素不能產(chǎn)生效益，如果企業(yè)再一味依賴只能是自取滅亡。 企業(yè)最重要的要素莫過于人，而最重要的人莫過于企業(yè)家或者首席執(zhí)行官。一位出色的首席執(zhí)行官可以令一個企業(yè)起死回生，蓬勃發(fā)展。然而過度的依賴一個人對于企業(yè)經(jīng)營來說風(fēng)險太大。當(dāng)企業(yè)家的經(jīng)濟(jì)價值由邊際報酬遞增轉(zhuǎn)變?yōu)檫呺H報酬遞減時，企業(yè)就需要更換企業(yè)家。一方面，這位首席執(zhí)行官總有退位之時，當(dāng)然企業(yè)需要另覓一位接班人；另一方面，更多的是，一個人的能力總是有限的，面對連續(xù)的決策總有失誤的時候，若這些決策可以左右企業(yè)生死，一個失誤足以毀滅整個企業(yè)。三星集團(tuán)總裁李健熙是一位強(qiáng)硬又富有魅力的領(lǐng)導(dǎo)，這一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為三星的成功做出了巨大貢獻(xiàn)，但這一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也成為三星發(fā)展的阻礙。李健熙是一位狂熱的汽車愛好者，他在20世紀(jì)90年代宣稱三星應(yīng)該以汽車工業(yè)來領(lǐng)導(dǎo)韓國經(jīng)濟(jì)，毅然決定上馬三星汽車項(xiàng)目。實(shí)際情況是當(dāng)時汽車生產(chǎn)已經(jīng)嚴(yán)重供過于求，而且亞洲遭遇金融危機(jī)，汽車需求進(jìn)一步下滑。同時由于政治原因三星選擇地價昂貴的釜山作為建廠之地，面對諸多不利條件 的三星要想順利開展汽車業(yè)務(wù)已是天方夜譚。最終三星花費(fèi)30億美元計劃年產(chǎn)量24萬輛以上的制造廠只賣了5萬輛車（大部分賣給員工）。1998年上半年，三星汽車損失1560億韓元，債務(wù)高達(dá)36000億韓元。1999年初，三星汽車申請破產(chǎn)。李健熙能夠獨(dú)斷專行源于他是公司的老板，公司沒有違抗他的意愿，縱然他的決策明顯錯誤。 水能載舟亦能覆舟，受到要素依賴?yán)_的不僅僅是企業(yè)，更有超級企業(yè)國家。俄羅斯是一個石油輸出guo，研究發(fā)現(xiàn)俄羅斯的經(jīng)濟(jì)興衰與石油價格存在關(guān)聯(lián)。油價上漲能夠刺激俄羅斯原油輸出，增加就業(yè)和收入并刺激消費(fèi)，GDP隨之增長；然而當(dāng)油價下跌時俄羅斯經(jīng)濟(jì)會遭受打擊。過去許多年俄羅斯經(jīng)濟(jì)正是受到石油價格左右的，若想穩(wěn)定國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展，俄羅斯需要擺脫石油依賴。 2.路徑鎖定 路徑依賴指現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)結(jié)果是對以前結(jié)果的進(jìn)化路徑的依存。North認(rèn)為路徑依賴是指制度框架使各種選擇定型并約束可能被鎖定的制度路徑的情況。North提出路徑依賴有兩種含義：（1）在某一發(fā)展軌道中，系統(tǒng)的外部性、組織的學(xué)習(xí)效應(yīng)以及歷史上關(guān)于這些問題所派生的主觀主義模型就會增強(qiáng)該進(jìn)程；（2）初始階段具有報酬遞增的制度，在市場不完全、組織無效率的情況下，一旦阻礙了生產(chǎn)活動的發(fā)展，并產(chǎn)生一些與現(xiàn)有制度共存共榮的組織和利益集團(tuán)，這些組織和利益集團(tuán)就會使這種無效率的制度變遷的路徑延續(xù)下去。因此，路徑依賴具有“路徑鎖定”的特征，而這種鎖定可能是有效率的，也可能無效率。事實(shí)上，在發(fā)展初期（或創(chuàng)業(yè)初期）的選擇相對而言是有效率的（否則不會選擇），但伴隨發(fā)展，或是初期選擇已與進(jìn)一步發(fā)展不適應(yīng)，或是有新的更有效率選擇的出現(xiàn)，都會導(dǎo)致初期選擇無效。如果這種無效選擇形成路徑鎖定而無法及時得到更改或摒除，勢必將影響企業(yè)的發(fā)展。很多盛極一時的企業(yè)就是受到路徑鎖定的影響而不能更新自身以推動新的發(fā)展。 技術(shù)變遷中存在大量路徑依賴現(xiàn)象，David指出三種可能導(dǎo)致技術(shù)變遷路徑依賴的原因：技術(shù)的相關(guān)性、投資的準(zhǔn)不可逆性和正的外部性或規(guī)模的報酬遞增?？逻_(dá)今日之境與其對膠卷技術(shù)的路徑依賴有緊密關(guān)系?？逻_(dá)以其精致的膠卷制造技術(shù)曾經(jīng)雄踞全球膠卷市場的2/3份額。強(qiáng)烈的市場預(yù)期以及對膠卷技術(shù)的自豪使得柯達(dá)高層對膠卷情有獨(dú)鐘，以至于他們沒有預(yù)期到數(shù)碼相機(jī)時代的到來。更令人吃驚的是數(shù)碼相機(jī)跟柯達(dá)開了玩笑，首先開發(fā)出數(shù)字成像技術(shù)的竟是柯達(dá)自己，然而在膠卷技術(shù)的路徑依賴中，數(shù)碼相機(jī)注定無出頭之日，最終數(shù)碼相機(jī)這一毀滅性技術(shù)變革使得柯達(dá)的核心競爭力變?yōu)楹诵募s束力。膠卷成就了柯達(dá)，但柯達(dá)也正是被鎖定在膠卷技術(shù)上而造成自身毀滅，柯達(dá)的破產(chǎn)告誡企業(yè)永遠(yuǎn)不要癡迷于自己的產(chǎn)品或服務(wù)，因?yàn)槟鞘穷櫩偷墓ぷ鳌?戰(zhàn)略是宏大的、重要的計劃，概括表述了高層管理者希望及安排的組織發(fā)展方向，戰(zhàn)略往往具有一定的時間跨度，而且戰(zhàn)略一經(jīng)制定和實(shí)施，管理者就會一直強(qiáng)化戰(zhàn)略方向而忽略其他可能發(fā)展方向，因此戰(zhàn)略具有路徑鎖定的特征。錯誤的戰(zhàn)略一經(jīng)鎖定將使企業(yè)誤入歧途，“做錯事”自然不可善終。20世紀(jì)70年代復(fù)印機(jī)市場競爭日益激烈，施樂公司意識到需要明確競爭對手，經(jīng)過市場調(diào)查確定將IBM和柯達(dá)作為自己首要對手，施樂據(jù)此制定競爭戰(zhàn)略。這樣的戰(zhàn)略考慮使得施樂能夠抵擋住IBM和柯達(dá)的市場攻擊，但是卻忽略了日本的攻擊。當(dāng)佳能和理光這樣的新興公司出現(xiàn)以后，施樂公司已經(jīng)被日本競爭對手列為“靶子”公司，他們正聯(lián)合起來，用整體的力量向施樂發(fā)起攻擊。佳能和理光以其高質(zhì)量的多功能復(fù)印機(jī)，開始時以私人客戶和小企業(yè)客戶為重點(diǎn)，然后逐步擴(kuò)展到大企業(yè)客戶，從而對施樂產(chǎn)生威脅。由于未來存在不確定性，具有靈活性的、適度進(jìn)攻性的戰(zhàn)略計劃將更有利于企業(yè)發(fā)展，對此施樂公司深有體會。 在企業(yè)的青春期，企業(yè)行為或企業(yè)文化的驅(qū)動力是領(lǐng)導(dǎo)者，在盛年期之后，則是企業(yè)文化驅(qū)使領(lǐng)導(dǎo)者的行為，企業(yè)不同的生存階段伴隨著相應(yīng)的企業(yè)文化理論，產(chǎn)生相應(yīng)的業(yè)績效果，因此科技型企業(yè)若想突破發(fā)展的瓶頸，需要遵循企業(yè)文化階段性管理的基本原則。蘋果公司創(chuàng)立初期依賴于一批天才工程師，這些年輕工程師思維活躍，富有創(chuàng)新精神，同時也不拘小節(jié)，工作紀(jì)律性差，形成了蘋果公司工作環(huán)境寬松的文化氛圍。這種文化有利于創(chuàng)新，有助于蘋果早期不斷推陳出新。但隨著公司規(guī)模增大和IT行業(yè)成熟，公司需要降低成本和提高效率以保持競爭力，也就要強(qiáng)化內(nèi)部管理，這與蘋果創(chuàng)業(yè)初期自由文化不符。雖然管理者意識到這個問題，但為了保留天才工程師也只能放之任之，加之企業(yè)文化難以改變，從而最終導(dǎo)致蘋果公司不斷地被IBM、康柏、DELL等公司 超過。過度的創(chuàng)新文化沒有給蘋果帶來多大好處，后來蘋果在原有創(chuàng)新文化上進(jìn)行了適度收斂，既保持了創(chuàng)新又推動了公司不斷發(fā)展。 3.組織剛性 概括而言，組織剛性是指某些因素根植于企業(yè)，企業(yè)因循守舊而脫離現(xiàn)實(shí)，同時又過度自信、缺乏對外界的關(guān)注，缺乏創(chuàng)新精神和改變的勇氣去適應(yīng)新的變化，甚至沒有意識到變化；具體表現(xiàn)在管理方法、經(jīng)營理念、產(chǎn)品開發(fā)和流程設(shè)計等方面與市場及發(fā)展的脫節(jié)。組織剛性會阻礙組織變革、影響市場競爭力并導(dǎo)致組織績效不斷惡化。一些學(xué)者研究指出，組織剛性的影響因素主要包括縱向權(quán)力分配和文化因子、激勵因子、制度和規(guī)則因子、人力資源因子和橫向權(quán)力分配因子五個方面。管理方法、經(jīng)營理念、產(chǎn)品開發(fā)和流程設(shè)計等剛性行為是企業(yè)各自的特征，雖然這些特征促進(jìn)了企業(yè)的初始發(fā)展并構(gòu)成了企業(yè)正常運(yùn)營的基礎(chǔ)，但也是企業(yè)潛在危機(jī)的。隨著企業(yè)發(fā)展或市場變化，這些特征變成阻礙企業(yè)發(fā)展的陳規(guī)、教條以至繩索。 產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)伴隨消費(fèi)偏好發(fā)生變化，如果堅持某種產(chǎn)品設(shè)計而沒有開發(fā)更適合市場口味的產(chǎn)品，企業(yè)必定遭到拋棄。摩托羅拉曾獲得首屆馬爾科姆鮑德里奇國家質(zhì)量獎?wù)拢侨蚰M通信設(shè)備無可爭議的領(lǐng)頭人，1990年摩托羅拉控制了全球45%的移動電話市場和85%的尋呼機(jī)市場，公司業(yè)務(wù)伴隨全球移動電話市場的擴(kuò)大保持強(qiáng)勁發(fā)展勢頭。到了1994年，一種可以取代傳統(tǒng)模擬通信技術(shù)的數(shù)字移動電話技術(shù)初露端倪，數(shù)字移動電話技術(shù)相對于傳統(tǒng)技術(shù)有更好的抗干擾性和安全性。移動電話用戶明確表示需要數(shù)字移動電話技術(shù)，摩托羅拉管理層有足夠的信息知曉未來的市場趨勢和顧客需求，也有多項(xiàng)數(shù)字技術(shù)的專利來開發(fā)數(shù)字化手機(jī)。但摩托羅拉仍然堅信顧客偏愛模擬手機(jī)，因?yàn)楫?dāng)時他們有4300萬顧客。于是摩托羅拉將自己的數(shù)字技術(shù)專利授予諾基亞和愛立信使用以收取許可費(fèi)，自己依舊生產(chǎn)模擬手機(jī)。盡管最后摩托羅拉被迫推出了數(shù)字化手機(jī)，但到了1998年，其在美國的市場份額由巔峰的60%下降到了34%，而諾基亞占有率則從11%上升至34%，二者平分秋色。摩托羅拉仍然有技術(shù)和能力重拾輝煌，只要其能夠明白并銘記這次組織剛性給公司帶來的損害。 流程剛性也會造成經(jīng)營危機(jī)。麥當(dāng)勞以其標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理而著名，但也因標(biāo)準(zhǔn)化流程而喪失市場。20世紀(jì)90年代初期，麥當(dāng)勞致力于建全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，其目的就是要使麥當(dāng)勞在世界各地的漢堡包都是一樣的品質(zhì)，麥當(dāng)勞還專門制作厚達(dá)750頁的漢堡包制作的流程和標(biāo)準(zhǔn)。全球統(tǒng)一的品質(zhì)吸引了客戶并擊敗競爭對手?？墒呛髞恚藗兊目谖兑呀?jīng)向多樣化和健康化發(fā)展，尤其是快餐的健康性受到大眾質(zhì)疑，麥當(dāng)勞甚至面臨訴訟。而麥當(dāng)勞的競爭對手BurgerKing等，不斷地推陳出新，奪走了麥當(dāng)勞大批顧客。由此可見，沒有流程是可以不變的，尤其當(dāng)顧客的要求日益?zhèn)€性化、多樣化時，如果企業(yè)不思改變，標(biāo)準(zhǔn)化流程這一優(yōu)勢也會成為阻礙企業(yè)發(fā)展的陳規(guī)。 4.目標(biāo)模糊 目標(biāo)模糊最能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和高層管理者個人對企業(yè)發(fā)展的影響。盲目具有濃厚的個性色彩，企業(yè)尤其是創(chuàng)業(yè)初期的迅速發(fā)展，容易造成領(lǐng)導(dǎo)者失去理性，看不清時勢的本質(zhì)或者自驕自大，做出錯誤決策。目標(biāo)模糊比戰(zhàn)略鎖定的危害大很多，因?yàn)閼?zhàn)略鎖定至少還有經(jīng)過分析的戰(zhàn)略，有的放矢；而目標(biāo)模糊則是主觀武斷、毫無目標(biāo)的大步硬闖。目標(biāo)模糊一般出現(xiàn)在一個新興或尚不成熟的產(chǎn)業(yè)內(nèi)，企業(yè)家往往找不到正確的發(fā)展方向和發(fā)展方法；而且由于市場處于供不應(yīng)求階段，初期的盲目行為可以使企業(yè)表現(xiàn)出非正常的快速發(fā)展，不健康的發(fā)展就容易加強(qiáng)企業(yè)家初期的盲目行為并且滋生驕傲之氣，最終企業(yè)發(fā)展弊端暴露而被后起企業(yè)超越。目標(biāo)模糊具體表現(xiàn)在過度自信、非理性預(yù)期、無目標(biāo)擴(kuò)張、激進(jìn)運(yùn)作等方面，例如研究指出管理者過度自信促進(jìn)公司實(shí)施非理性的多元化戰(zhàn)略。 過度自信是中國早期企業(yè)的通病，中國企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者對過度自信的危害深有體會。20世紀(jì)70年代后期中國開始實(shí)行改革開放，經(jīng)濟(jì)體制的改革使得中國第一批企業(yè)家可以大展拳腳，并且初期的體制改革存在很多灰色地帶，企業(yè)家們不計規(guī)則、盲目大意的行為最終造成自己創(chuàng)立的企業(yè)在到達(dá)巔峰之時墜入深淵，曇花一現(xiàn)之后歸于沉寂。太陽神的創(chuàng)始者懷漢新在創(chuàng)業(yè)初期利用兩只產(chǎn)品就創(chuàng)造了太陽神的輝煌，通過密集的營銷策略實(shí)現(xiàn)了公司的超常發(fā)展，此后再無新產(chǎn)品推出。懷漢新的萬丈雄心被企業(yè)的快速發(fā)展激活了，1993年，在公司銷售額達(dá)13億時太陽神決定進(jìn)行多元化經(jīng)營。懷漢新提出“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展。 齊頭并進(jìn)”，一年內(nèi)上馬包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店業(yè)在內(nèi)的20個項(xiàng)目，兩年內(nèi)投資3.4億，卻沒有任何回報。過度自信不僅沒有帶來橫向發(fā)展，還耽誤了縱向發(fā)展，1995年太陽神在香港上市，首日交易股價下跌22%收于1.17港元，1997年就跌至9分港元?？梢娺^度自信催生的多元化是一條萬劫不復(fù)之路。 過度多元化不利于公司績效增長，盲目多元化足以毀滅一個企業(yè)，而通過杠桿收購來實(shí)現(xiàn)多元化則會加速毀滅。澳洲奔達(dá)集團(tuán)（BondCorporation）鐘愛杠桿收購，上市于1961年的奔達(dá)控股公司經(jīng)過20年的收購之路涉足啤酒業(yè)、傳訊業(yè)、資源業(yè)和地產(chǎn)業(yè)，在西澳洲獨(dú)霸一方，尤其是控制了西澳洲啤酒業(yè)。老板龐雅倫（AlanBond）胃口愈發(fā)大，不知見好就收，在1987和1988兩年大肆收購，成為澳洲的杠桿收購大王。適逢國際性大銀行入駐澳洲，而美國興起杠桿收購狂潮，垃圾債券又成行成市，種種因素助推了龐雅倫的收購氣焰，最終借入70億美元巨債，日后成為其致命傷。1988年利率開始上升，新購業(yè)務(wù)營運(yùn)損失巨大，造成奔達(dá)巨額代價收購的產(chǎn)業(yè)不僅未能產(chǎn)生利潤，反而使奔達(dá)背上了愈發(fā)沉重的償債負(fù)擔(dān)，并從1989年5月開始就不斷廉價出售資產(chǎn)還債。截至1989年底其股價跌至年初的1/9，亦被停盤。龐雅倫盲目收購最終導(dǎo)致企業(yè)在一年內(nèi)就土崩瓦解，毀滅速度之快可謂迅雷不及掩耳，真是“成也杠桿敗也杠桿”。 四類錨定陷阱模式各自的特征不同，因此其對企業(yè)破壞性、作用時間以及這些模式的可識別性和可改變性也不同。相同的是這些模式都可能伴隨企業(yè)的成敗，每一類都足以毀滅一個新生的或者成熟的企業(yè)。 二、結(jié)論與討論 本文通過對歷史上一些企業(yè)興衰成敗的觀察分析，提出導(dǎo)致企業(yè)由成功轉(zhuǎn)向失敗的原因是企業(yè)陷入領(lǐng)導(dǎo)力錨定陷阱，并指出錨定陷阱的模式可歸納為四類：要素依賴、路徑鎖定、組織剛性和目標(biāo)模糊，并舉例說明了每類的表現(xiàn)形式。錨定陷阱不僅困擾新創(chuàng)的、處于發(fā)展期的企業(yè)，更多的是一些大型成熟企業(yè)，其中不乏一些不思改變、不能適應(yīng)變化的著名企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)力錨定陷阱造成企業(yè)先勝后敗的本質(zhì)在于：企業(yè)不能明晰自身成功的本質(zhì)原因，而往往關(guān)注成功的形式原因，造成當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時不能抓住本質(zhì)而繼續(xù)盲目貫徹初始的成功模式，注定要失敗。 經(jīng)營者在日常經(jīng)營活動中應(yīng)注意審視企業(yè)是否受到這四類錨定模式的影響，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)保持開放的心態(tài)和思維，具體而言，本研究對創(chuàng)業(yè)者和高層管理者具有如下啟示：（1）要素依賴發(fā)作時間短，作用迅速而力度大，容易造成瞬間毀滅。企業(yè)應(yīng)打破單一要素依賴，發(fā)展自身的核心能力，尋找多種替代要素，核心能力與替代要素的有機(jī)結(jié)合可以適應(yīng)要素市場的變化。（2）路徑鎖定發(fā)作緩慢、具有隱秘特征，這是因?yàn)槿祟惖恼J(rèn)知能力有限不能獲取多種路徑的完全信息，難以做出最優(yōu)選擇，而且路徑鎖定一時難以改變。借鑒Liebowitz和Margolis的觀點(diǎn)，要想擺脫無效的路徑依賴，企業(yè)可從兩方面著手：一是企業(yè)通過對經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的理性預(yù)期而選擇