淺談中緬管道在施工管理方面的幾點體會.doc

淺談中緬管道在施工管理方面的幾點體會 文虎偉1代宗育1孫芳萍2（1.中國石油天然氣管道局東南亞項目經(jīng)理部；2.中油管道防腐工程有限責任公司） 摘要：中緬油氣管道工程（國內(nèi)段）是管道建設史上難度最大的工程之一，在施工建設的過程中涉及到了諸多初次探索的新領域，以及結(jié)合管道局特點的EPC管理情況，使得我們在實施過程中走了不少彎路，但與此同時，也積累了許多保貴的經(jīng)驗，這對以后開展EPC工程管理有很好的鏡面作用。 關鍵詞：施工管理籌備經(jīng)驗 中緬油氣管道工程(國內(nèi)段)自xx年3月15日打火開焊以來,歷經(jīng)14個月的施工建設，目前到了收尾階段，即將如期完工投產(chǎn)，其施工建設開創(chuàng)了管道局在管道建設史上的第一次長距離三管同溝并行敷設、第一次長距離穿越地震斷裂帶敷設等多個第一，在建設過程中，EPC總承包的管理模式充分發(fā)揮了統(tǒng)一管理、統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一調(diào)度的作用，但面對諸多初次摸索的領域也出現(xiàn)不少問題。結(jié)合中緬（國內(nèi)段）項目的施工管理，總結(jié)出以下幾方面的經(jīng)驗體會，旨在更好的探索在云貴等復雜地質(zhì)條件地區(qū)新開一個管道建設項目時如何進行EPC管理。 按照以往管道項目施工的經(jīng)驗以及目前各個管道主體施工單位的組織管理模式，每個施工分部在難點山區(qū)或水網(wǎng)地區(qū)承擔的施工任務應控制在100公里左右。 中緬（國內(nèi)段）項目由管道一、二、三、六公司施工分部承擔施工任務，其中管道六公司承擔121公里，為四個施工分部中施工任務最少的一個單位，其余三個施工分部的施工任務較多。 通過一年多的施工，充分說明管道一、二、三公司施工分部在遠遠超過100公里的施工組織管理中不能適應較長距離項目的管理，從而出現(xiàn)一系列諸如征地協(xié)調(diào)、不按設計施工、彎頭管材統(tǒng)計混亂、施工計劃混亂、質(zhì)量安全風險高等組織管理問題。對比來看，施工任務為121公里的管道六公司施工分部施工進展基本能按計劃要求如期開展，項目管理條理清晰，側(cè)重點明確。全線同時開工，截止xx年5月份時管道六公司施工分部綜合進度完成情況最好，但此時其余三個施工分部試壓都存在風險。這充分說明管理跨度的重要性，三公司共計390公里線路長度，項目領導巡線一次需要20天的時間，各種統(tǒng)計工作都滯后其他公司，對工程的把握處于最低的狀態(tài)，同時EPC對他的管理也是很無奈。因此這一地區(qū)的施工任務分配需嚴格控制在100公里左右，這時各施工分部的管理模式和管理力量才能更進一步的發(fā)揮其優(yōu)勢和強項，能更好的把握工程的質(zhì)量安全和進展。當然這個問題的出現(xiàn)也同各個項目部的綜合實力有關，但不可否認施工任務的分配在這中間有著非常重要的決定作用。 各施工分部項目經(jīng)理的選擇也是對項目運作最為直接，影響最大的因素。 EPC下屬的各施工分部作為施工的最前線單位，擔任各施工分部的項目經(jīng)理是施工生產(chǎn)前線的最高指揮官。中緬（國內(nèi)段）項目的難度與特殊性決定了其在諸多方面需要去摸索，去發(fā)掘，很多地方都是在摸著石頭過河，這當然要求項目經(jīng)理在具備豐富施工經(jīng)驗、運籌帷幄的掌控能力外，還應具備探索精神，具備創(chuàng)新能力，全靠吃以往管理管道工程經(jīng)驗的老本是不足以勝任中緬（國內(nèi)段）施工分部項目經(jīng)理的。EPC應該對各分部經(jīng)理的選擇有決定權，要充分考慮工程的特點來認可各公司推薦的分部項目經(jīng)理，這也可以確保EPC對各公司分部經(jīng)理的控制力。 項目開工需要做大量的、充分的準備工作，不能因工期問題而壓縮施工前期準備策劃階段的周期。 開工準備最為關鍵的準備階段就是施工圖設計，中緬（國內(nèi)段）項目由于受諸多原因的制約使得工程施工圖設計較為倉促，后期出現(xiàn)大量的因設計產(chǎn)生的變更，未能體現(xiàn)出EPC的統(tǒng)一管理優(yōu)勢，造成施工和設計的嚴重脫節(jié)。那么項目施工圖設計應進展到什么程度才能具備充分的開工條件呢？ 結(jié)合中緬（國內(nèi)段）施工生產(chǎn)的過程來看，首先設計應夯實到與施工征地、施工技術充分結(jié)合后，出版嚴肅的施工圖紙，確定好各項采辦規(guī)格數(shù)量；其次采辦按計劃到貨各項物資，最后施工隊伍進場開工。所有這些都是磨刀不誤砍柴工，都不會真正影響工期的，相反基礎工作做扎實了，后期施工是高效且低成本的施工，這是正道。深度準確的設計圖紙沒有特殊原因堅決不能更改，且設計施工圖階段就應評價完礦產(chǎn)壓覆等征地問題而不是在施工階段猶豫不決。 這些準備工作就需要前期較長的準備周期，尤其最為關鍵的是施工圖設計的人員需到施工的現(xiàn)場實地踏勘，與施工征地人員及技術人員充分結(jié)合，確保其設計出的施工圖紙與實際情況吻合。對于在設計階段就能發(fā)現(xiàn)的難點段落，施工圖的設計應更為全面，段落3050公里的范圍內(nèi)的圖紙全部設計完成，且不再出現(xiàn)變更時才開始采辦、施工隊伍進場等實體施工階段，與此同時相關部門根據(jù)當?shù)貧夂蚯闆r，工程現(xiàn)場的實際特點，以往工程的施工經(jīng)驗以及盡量多的結(jié)合外協(xié)部門考慮征地外協(xié)的情況而編制詳細的施工計劃，項目準備工作在具備這些條件之后方可全面調(diào)遣施工資源進場開工，這樣才能最大程度的避免因前期準備倉促而導致在施工中出現(xiàn)二次返工、停工、窩工等現(xiàn)象，從而為項目爭取最大的經(jīng)濟效益，同時也能使項目在實際管理運作的過程中管理思路清晰，職工積極性高漲，最大程度的減少不可預知的風險。 施工管理的過程需堅信動態(tài)的計劃管理，以動態(tài)的計劃管理作為項目管理的直接手段。 計劃編制的過程圍繞著業(yè)主的工期目標、管材等主材供應計劃等主要依據(jù)，與此同時應考慮15%20%的資源預備。中緬（國內(nèi)段）項目全線高峰時投入了焊接機組48個，由于受云貴地區(qū)地形地貌的影響，致使無法開展大機組流水作業(yè)，故而使得人為因素以及山地、阻工、雨季等因素對工程進展的制約較為突出，不可預知的難點以及停窩工對項目進展產(chǎn)生較大的影響。 所以施工計劃應根據(jù)工程的實際進展以及甲供材的實際供應情況每月調(diào)整一次，工程后期可以每周調(diào)整一次，緊緊圍繞工期目標和甲供材的供應情況，以動態(tài)的計劃管理作為切實的指導、考核施工生產(chǎn)，確保工程進展全面可控。 質(zhì)量是企業(yè)賴以生存發(fā)展的根本，嚴肅的質(zhì)量管理才能交給業(yè)主一個優(yōu)質(zhì)的精品工程。 中緬（國內(nèi)段）全線91%的石方段給管道下溝回填后的變形情況帶來極大的隱患，接近50%的溝谷山區(qū)段敷設使得全線不得不進行大量的水工保護，多家EPC同臺競技更要求我們充分發(fā)揮管道局的優(yōu)勢，交付給業(yè)主一條最優(yōu)質(zhì)的精品管道。 中緬（國內(nèi)段）采用了全線進行智能變形測徑、全線進行漏點及埋深檢測以及高頻次的現(xiàn)場檢查等多種手段進行了嚴肅的質(zhì)量管理，在編制計劃階段預備的15%-20%的施工資源就是為開展質(zhì)量管理的儲備，一旦工程出現(xiàn)質(zhì)量問題可在施工階段即刻開展補救措施，通過開展這一系列的質(zhì)量把控措施，中緬（國內(nèi)段）工程的施工建設質(zhì)量得到了顯著的提高。在全線統(tǒng)一由運營單位檢查的情況下，管道局第二、三合同項發(fā)現(xiàn)的不符合項一直少于其它EPC承包商，管道局EPC嚴格的質(zhì)量管理得到各級單位的一致好評。 中緬管道的建設是管道建設史上濃重的一筆，盡管在建設過程中走過許多的彎路，但這為以后此類項目的建設積累了許多保貴的經(jīng)驗，使得在以后的項目中有更多、更為全面的管理經(jīng)驗可以借鑒，從而最大程度的避免出現(xiàn)在中緬項目上出現(xiàn)過的問題，在保安