銀行管理論文-我國國有商業(yè)銀行公司治理問題研究.doc

銀行管理論文-我國國有商業(yè)銀行公司治理問題研究【摘要】長期以來，我國國有商業(yè)銀行經(jīng)營機(jī)制落后，經(jīng)營效率低下，公司治理上的缺陷是重要的原因。目前，中國銀行、中國建設(shè)銀行、中國工商銀行的股份制改造已經(jīng)取得重大進(jìn)展，其他兩家銀行的改革也在有序地推進(jìn)。而此次改革，焦點(diǎn)問題就是改革能否真正促成四家國有商業(yè)銀行公司治理的健全?！娟P(guān)鍵詞】國有商業(yè)銀行；公司治理；股份制改造金融是經(jīng)濟(jì)的核心，而四大國有銀行居于金融體系的中心位置。根據(jù)入世承諾，2006年12月11日，中國銀行業(yè)已全面對外開放，中外資銀行開始了短兵相接的競爭。目前，中國建設(shè)銀行、中國銀行、中國工商銀行已相繼成功上市，并按照銀監(jiān)會的要求，建立了董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層等公司治理架構(gòu)，但如何完善公司治理結(jié)構(gòu)，真正“穿新鞋，走新路”，通過提高綜合競爭力應(yīng)對外資銀行的挑戰(zhàn)，保證國有商業(yè)銀行安全、健康、高效的發(fā)展成為各界廣泛關(guān)注的問題。一、我國國有商業(yè)銀行公司治理過程我國四大國有商業(yè)銀行承擔(dān)著為經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌提供金融支持的任務(wù)，簡要分析國有商業(yè)銀行的公司治理的發(fā)展過程，可以以1995年中華人民共和國商業(yè)銀行法的頒布為分界點(diǎn)，大致可以分為以下兩個(gè)階段：（一）1995年以前的國有商業(yè)銀行：行政式治理1979年國務(wù)院決定恢復(fù)中國農(nóng)業(yè)銀行，將中國銀行從中國人民銀行分設(shè)出來，將中國人民建設(shè)銀行從財(cái)政部分離出來，成為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。1983年9月，中國工商銀行與中國人民銀行分設(shè)，中國人民銀行專門行使央行職能，不再辦理工商信貸和儲蓄業(yè)務(wù)，至此，由工、農(nóng)、中、建組成的專業(yè)銀行體系開始形成，中央銀行體制開始建立，各專業(yè)銀行都是國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)下的直屬局級實(shí)體，對下垂直領(lǐng)導(dǎo)，自成體系，接受人民銀行在信貸計(jì)劃、貨幣發(fā)行等方面的領(lǐng)導(dǎo)和管理。在這種傳統(tǒng)的行政式治理結(jié)構(gòu)下，政府直接負(fù)責(zé)國有資本的經(jīng)營，四大國有獨(dú)資銀行的行長由國務(wù)院任命，是享有一定行政級別的政府官員?？傂袃?nèi)部也具有濃厚的行政色彩，各分支行也擁有很大的獨(dú)立性和權(quán)利，具有準(zhǔn)法人性質(zhì)，其行長也相當(dāng)于相應(yīng)級別的行政官員，當(dāng)?shù)卣畬ι虡I(yè)銀行分支行的干預(yù)屢有發(fā)生，同時(shí)，行政式治理使黨政部門參與對商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)層的考核、評價(jià)、監(jiān)督、處罰，失去社會對銀行的監(jiān)督機(jī)制。（二）1995年以后的國有商業(yè)銀行治理：向公司化治理方向努力在我國經(jīng)濟(jì)體制改革明確了市場經(jīng)濟(jì)的框架后，銀行向市場化方向邁進(jìn)的腳步明顯加快：11995年7月中華人民共和國商業(yè)銀行法頒布，總結(jié)了十一屆三中全會以來商業(yè)銀行改革的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)條件下商業(yè)銀行體系的需要，吸收國際上商業(yè)銀行立法的經(jīng)驗(yàn)，為商業(yè)銀行的進(jìn)一步發(fā)展提供法律依據(jù)，同時(shí)，明確四大銀行的性質(zhì)為“國有獨(dú)資商業(yè)銀行”，不設(shè)股東會，由國家授權(quán)的機(jī)構(gòu)行使部分股東會的職能，同時(shí)明確國有獨(dú)資商業(yè)銀行設(shè)立監(jiān)事會，從法律層面看，商業(yè)銀行在組織形式上具有了某些公司治理結(jié)構(gòu)的特征；21995年四家專業(yè)銀行中的政策性業(yè)務(wù)被剝離后成立了三家政策性銀行，國家對專業(yè)銀行的行政干預(yù)明顯減少，專業(yè)銀行之間分工淡化，出現(xiàn)業(yè)務(wù)的交叉和市場化競爭；31998年，國家發(fā)行2700億的特別國債用于補(bǔ)充四家國有獨(dú)資銀行的資本金；41999年四大國有銀行將1.4萬億不良資產(chǎn)剝離給新成立的華融、信達(dá)、長城、東方四家資產(chǎn)管理公司，而四家資產(chǎn)管理公司則向四大銀行定向發(fā)行債券，所籌資金等價(jià)給付四大國有獨(dú)資銀行，在國家政策扶持下，四大國有銀行的資產(chǎn)質(zhì)量明顯改觀，抗風(fēng)險(xiǎn)能力加強(qiáng)。52004年國務(wù)院動(dòng)用450億美元的外匯儲備為中國銀行、中國建設(shè)銀行補(bǔ)充資本金以幫助兩家銀行實(shí)現(xiàn)股份制改造。62005年10月，中國建設(shè)銀行成功在香港聯(lián)交所上市；2006年，工商銀行、中國銀行分別上市成功?？梢哉f中國的國有銀行改革已經(jīng)取得巨大成果。與此同時(shí)，其他商業(yè)銀行的改革也在積極推進(jìn)，農(nóng)行也正在醞釀上市。目前，中國建設(shè)銀行和中國銀行按照2004年3月中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會頒布的關(guān)于中國銀行、中國建設(shè)銀行公司治理改革與監(jiān)督指引(以下簡稱指引)的要求，并借鑒國際上先進(jìn)的銀行公司治理經(jīng)驗(yàn)，建立起了規(guī)范的董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理層等公司治理構(gòu)架，銀行的大多數(shù)董事、監(jiān)事和經(jīng)營管理人員已經(jīng)到位，還引進(jìn)了國內(nèi)外知名的專家學(xué)者和銀行家作為外部獨(dú)立董事和高級管理人員。二、我國國有商業(yè)銀行公司治理中存在的主要問題盡管在國家的直接幫助扶持下，通過設(shè)立中央?yún)R金投資有限公司、國家注資、財(cái)務(wù)重組、不良資產(chǎn)剝離等方式，使三家國有商業(yè)銀行完成了股份制改造并成功上市，建立起了形式上的公司治理框架，從“標(biāo)”上實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，然而，在“本”上，我國國有商業(yè)銀行的公司治理仍存在以下不容忽視的問題：(一)產(chǎn)權(quán)虛置，所有者缺位的問題依然存在產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，產(chǎn)權(quán)的界定必須是清晰、明確和完整的。在建行、中行等國有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改革之前，四大國有銀行均為國有獨(dú)資銀行，產(chǎn)權(quán)安排是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)三位一體的國家所有制產(chǎn)權(quán)。但是國家只是一個(gè)抽象的概念，沒有一個(gè)真正的人格化的產(chǎn)權(quán)主體來對四大國有銀行行使所有權(quán)。2002年，中、建實(shí)現(xiàn)股份制改造，從形式上設(shè)立了股東大會、董事會、監(jiān)事會等公司治理結(jié)構(gòu)框架，但是，所有者缺位的問題仍然沒有解決。中央?yún)R金公司通過注資的形式成為中行、建行的國有股東，與原來的國資委不同的只是中央?yún)R金是公司，派出董事，參與分紅，但是，中央?yún)R金本身也是國務(wù)院下設(shè)的國有獨(dú)資機(jī)構(gòu)，也面臨這“廉價(jià)投票權(quán)“的考驗(yàn)，如果它未解決好自身的公司治理結(jié)構(gòu)問題，中央?yún)R金無非也是一個(gè)變相的政府職能部門而已，它的設(shè)立也只不過在原來冗長的委托代理鏈中又增加了一個(gè)環(huán)節(jié)，無助于從根本上解決產(chǎn)權(quán)的明晰界定，同時(shí)，國有股一股獨(dú)大的問題也明顯存在。(二)國有商業(yè)銀行委托代理鏈過長公司治理制度建立與運(yùn)行的本質(zhì)目標(biāo)是降低代理成本。然而，在目前現(xiàn)有的國有商業(yè)銀分=委托代理制度安排下，國有商業(yè)銀行的委托代理關(guān)系呈現(xiàn)出委托人一個(gè)(國家)，而代理人多個(gè)所引致的多重且鏈條過長的委托代理格局。在這種“格局”下，將產(chǎn)生由于信息不對稱而引發(fā)的內(nèi)部人控制問題，產(chǎn)生決策失誤、逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題。從委托人角度看，因信息不對稱、不充分，造成監(jiān)控失效，導(dǎo)致監(jiān)控成本擴(kuò)大，從而增大了代理成本；從代理人角度看，因代理鏈條過長，導(dǎo)致決策難以及時(shí)有效，造成代理成本增大。(三)缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制對于國有商業(yè)銀行的經(jīng)營者來說，其擁有銀行的控制權(quán)，但是卻沒有銀行的剩余索取權(quán)，他們的報(bào)酬基本上保持著國家規(guī)定的等級工資制度，與銀行的經(jīng)營業(yè)績?nèi)狈Ρ厝坏穆?lián)系。再加上這些經(jīng)營管理者是無需承擔(dān)銀行的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的，因此，他們的經(jīng)營目標(biāo)主要是行政性的，而不是市場化的，這樣不但很難激發(fā)其通過努力工作創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的積極性，而且他們很有可能利用手中的控制權(quán)為自己謀求灰色收入。另外，從約束機(jī)制來看，由于國有商業(yè)銀行的所有者缺位，委托代理關(guān)系不清，我國貨幣市場、資本市場和經(jīng)營市場發(fā)展遲緩，銀行財(cái)務(wù)狀況不透明，因此，對銀行的經(jīng)營管理人員來說，無論是來自所有者還是來自市場的約束都很微弱。（四）內(nèi)部人控制問題嚴(yán)重在國有商業(yè)銀行中，由于國有金融資產(chǎn)的所有者事實(shí)上缺位，加上激勵(lì)機(jī)制薄弱，使經(jīng)理層容易出現(xiàn)內(nèi)部人控制問題，主要表現(xiàn)在：銀行的行長和經(jīng)理人員在獲得一定的控制權(quán)以后,就充分利用自己的信息優(yōu)勢,力求擺脫所有者控制,為謀求自己的利益而損害國家的利益；經(jīng)營層的個(gè)人獨(dú)斷專行現(xiàn)象；過分的在職消費(fèi)，侵蝕利潤等。此外，商業(yè)銀行經(jīng)理層還利用委托人缺位和信息不對稱推脫責(zé)任，將經(jīng)營性虧損歸為政策性虧損，由此轉(zhuǎn)嫁自己的風(fēng)險(xiǎn)。三、進(jìn)一步完善我國國有商業(yè)銀行公司治理機(jī)制的建議我國國有商業(yè)銀行的公司治理改革已經(jīng)取得顯著進(jìn)展，但是與規(guī)范化的股份公司的公司治理相比，我國商業(yè)銀行的公司治理還處于起步階段。而且，公司治理改革是一項(xiàng)長期艱巨的工作，因此，結(jié)合我國的國情，完善我國國有商業(yè)銀行的公司治理，要始終不渝地做好以下幾方面的工作：(一)改變單一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，推進(jìn)產(chǎn)權(quán)主體多元化公司治理的實(shí)質(zhì)就是要解決委托代理的效率問題，公司治理就是在既定產(chǎn)權(quán)制度的基礎(chǔ)之上對于企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制進(jìn)行構(gòu)建。而產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為所有權(quán)規(guī)定了公司的邊界，是控制公司權(quán)利的基礎(chǔ)，因此，建立明晰的多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，是完善公司治理的基礎(chǔ)，也是解決我國國有商業(yè)銀行“所有者缺位”的有效途徑。2005年8月，美國銀行出價(jià)25億美元向匯金購入了174.82億股建行股份，占全球發(fā)售前建行股份的9，新加坡淡馬錫的全資子公司亞洲金融出價(jià)14.66億美元向匯金購入了99.06億股建行股份，占全球發(fā)售前建行股份的5.1；同時(shí)，蘇格蘭皇家銀行和淡馬錫控股有限公司分別斥資31億美元收購中行10的股份，美國高盛集團(tuán)斥資40億美元收購工行10的股份，匯豐銀行以香港上海匯豐銀行的名義144.61億人民幣購入交通銀行19.9的股權(quán)。這說明國有商業(yè)銀行要從根本上改變單一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體多元化。引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者不僅可以優(yōu)化國有商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)，改變一股獨(dú)大的僵局，還可以吸收境外投資者先進(jìn)的管理理念、技術(shù)、產(chǎn)品增強(qiáng)國有銀行競爭力，還可以提升國有商業(yè)銀行的上市形象，增強(qiáng)投資者信心。（二）實(shí)行多級法人制，解決國有商業(yè)銀行委托代理鏈過長問題國內(nèi)外已有的研究表明，減少從初始委托人到最終代理人之間的層次，縮短委托代理的半徑，可以減少代理成本，提高代理效率。因此，解決國有商業(yè)銀行委托代理鏈過長的一個(gè)現(xiàn)實(shí)的做法是將目前的一級法人制改為多級法人制。即在現(xiàn)在的總分行制基礎(chǔ)上，按股份制原則將發(fā)達(dá)地區(qū)經(jīng)營較好、具備條件的分支行改組成獨(dú)立的股份制銀行，由總行控股；每一家分行分別成為總行下屬的控股銀行。由總行控股的銀行在法律上是獨(dú)立的法人，但業(yè)務(wù)經(jīng)營和職員管理都由總行通過股權(quán)紐帶控制，實(shí)際上仍是總行的下屬機(jī)構(gòu)。不過，總行與下屬機(jī)構(gòu)的關(guān)系已由現(xiàn)在的行政隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)為股權(quán)控制關(guān)系。國有商業(yè)銀行的多級法人制，一方面易于理順總分行之間的“集權(quán)分權(quán)”關(guān)系，縮短了委托代理鏈條；另一方面有利于國有商業(yè)銀行的一級分行加強(qiáng)自我約束，強(qiáng)化內(nèi)部管理，減少自上而下的干預(yù)，提高運(yùn)營效率與經(jīng)濟(jì)效益。(三)建立健全公司治理組織結(jié)構(gòu)1加強(qiáng)董事會建設(shè)。一個(gè)全面且相對獨(dú)立并為銀行有效運(yùn)行負(fù)責(zé)的董事會有利于實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最大化目標(biāo)，能夠給銀行所有利益相關(guān)者帶來長遠(yuǎn)利益。一要確立董事的任職資格，只有那些確實(shí)具有經(jīng)營管理才能的人才能做董事；二要保證董事會的獨(dú)立性；三要設(shè)立專門委員會。通過專門委員會來輔助和監(jiān)督董事會的決策，主要包括風(fēng)險(xiǎn)管理委員會、審計(jì)委員會和薪酬委員會。四是董事會內(nèi)部要建立起效率評價(jià)和責(zé)任追究制度，董事還要重點(diǎn)履行受托職責(zé)和看管職責(zé)，董事應(yīng)以個(gè)人身份為銀行所承擔(dān)的相應(yīng)法律后果承擔(dān)責(zé)任。2強(qiáng)化監(jiān)事會的作用及其獨(dú)立性。在監(jiān)事會成員的構(gòu)成上要保障監(jiān)事會的獨(dú)立性，監(jiān)事會的獨(dú)立性是其有效發(fā)揮監(jiān)督職能的核心要素。監(jiān)事會除了股東代表和公司職員代表外，還應(yīng)引進(jìn)一定比例的外部監(jiān)事。建立名副其實(shí)的監(jiān)事會制度，還要賦予監(jiān)事會更大的權(quán)力，包括對銀行業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的審計(jì)權(quán)，對管理層和員工行為的監(jiān)察權(quán)，對董事會成員的彈劾權(quán)，對董事長和行長(經(jīng)理)重大決策的否決權(quán)，提議召開股東代表大會權(quán)及代表國有商業(yè)銀行利益起訴違法董事和高級管理人員的權(quán)力等(四)建立科學(xué)有效的激勵(lì)約束機(jī)制合理的薪酬制度不僅僅是對于員工工作的回報(bào)，更是激勵(lì)員工發(fā)揮潛能、創(chuàng)造更大價(jià)值的手段。因此，要建立明確的業(yè)績考核與評價(jià)體系。改變按行政級別分配，按人員平均分配的做法，形成以工資、獎(jiǎng)金、社會保險(xiǎn)、公積金以及股票期權(quán)和股票持有等多種方式在內(nèi)的科學(xué)的收入分配新體制。對高級管理人員可實(shí)行重點(diǎn)傾斜，建立引導(dǎo)高管人員行為長期化的多維激勵(lì)機(jī)制。在約束機(jī)制方面，進(jìn)一步強(qiáng)化商業(yè)銀行內(nèi)控機(jī)制建設(shè)，建立良好的內(nèi)部審計(jì)以及監(jiān)督、處罰制度，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與約束對等。同時(shí)，發(fā)揮人才市場競爭機(jī)制的作用，逐步實(shí)現(xiàn)國有商業(yè)銀行人力資源的多元化、獨(dú)立的、市場化配置，強(qiáng)