事業(yè)單位企業(yè)化管理的定義.doc

。關(guān)于事業(yè)單位企業(yè)化管理后的績效管理方式的探析論文摘要:事業(yè)單位是我國社會(huì)管理和公共服務(wù)職能的主要載體，是政府經(jīng)濟(jì)和社會(huì)管理的重要組成部分。在新型市場經(jīng)濟(jì)下，部分具有市場配置能力的事業(yè)單位開始實(shí)行企業(yè)化管理。面對體制轉(zhuǎn)變過程中出現(xiàn)的困難，本文運(yùn)用現(xiàn)代管理理論，結(jié)合時(shí)代背景，對提高事業(yè)單位組織績效的管理方式進(jìn)行了探討。 0引言 國務(wù)院發(fā)布事業(yè)單位登記管理暫行條例中，對事業(yè)單位做出了以下界定:即“本條例所稱事業(yè)單位，是指國家為了社會(huì)公益目的，由國家機(jī)關(guān)承辦或者其他組織利用國有資產(chǎn)承辦的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動(dòng)的社會(huì)服務(wù)組織”。 細(xì)致說來，事業(yè)單位又可大概分為兩種:純公益性和混合公益性。 純公益性事業(yè)單位特點(diǎn)是，其所提供的服務(wù)產(chǎn)品具有非競爭性，其運(yùn)作資源和發(fā)展資源無法得到市場配置，具有排他性。其產(chǎn)品是政府面向全體社會(huì)成員提供的平等、無差別的共同服務(wù)。此類事業(yè)單位生產(chǎn)活動(dòng)主要依靠中央或地方政府支持，費(fèi)用由公共財(cái)政承擔(dān)。典型機(jī)構(gòu)例如涉及國防安全、公共衛(wèi)生安全、義務(wù)教育、社會(huì)經(jīng)濟(jì)秩序、國家長遠(yuǎn)利益等領(lǐng)域。 混合公益性事業(yè)單位也是面向全社會(huì)提供公益性服務(wù)，但其提供的公共產(chǎn)品既能滿足公共需要，又能滿足個(gè)人需要。從資源配置上看，具有部分市場配置的能力，即通過市場服務(wù)可以得到一部分的成本補(bǔ)償或者贏利。這類事業(yè)單位多以高等教育、職業(yè)教育、公共交通、公共水、電、氣、郵政服務(wù)中的普遍服務(wù)業(yè)務(wù)為主。 前一種類型的事業(yè)單位資金來源和經(jīng)營性質(zhì)比較單一，可以視同于國家財(cái)政統(tǒng)一管理，相比較而言，第二種類型的事業(yè)單位則相對復(fù)雜，目前已逐步實(shí)行企業(yè)化轉(zhuǎn)軌，也是本文的主要研究對象。 1提高企業(yè)化管理事業(yè)單位績效的對策 面對企業(yè)化管理下的種種困境，事業(yè)單位如何才能擺脫陰影，提高組織績效，走上正常的市場化道路。 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來，企業(yè)們都面臨著越來越激列的市場競爭。為了提高自己的競爭能力，許多企業(yè)都會(huì)探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，其中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當(dāng)代組織變革的主流趨勢。 上述的調(diào)整措施能夠減少成本，提高生產(chǎn)力，但并不一定能夠改善績效;真正能夠促使組織績效提高的是組織成員行為改變，即要形成有利于調(diào)動(dòng)員工積極性、鼓勵(lì)創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的組織文化和工作氛圍。這個(gè)過程，就是績效管理的過程。 進(jìn)行有效的績效管理，才能知道員工(部門)作了多少事情，完成了多少目標(biāo)，離組織目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，如何改進(jìn)，從而保證組織整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。事業(yè)單位在企業(yè)化過程中，之所以會(huì)出現(xiàn)那么多問題，從管理上看，主要因?yàn)闆]有對組織運(yùn)營過程進(jìn)行有效控制，放任自流的結(jié)果。2事業(yè)單位實(shí)行企業(yè)化管理的可行性 首先，“職能型政府”逐漸向“服務(wù)型政府”轉(zhuǎn)變。政府部門會(huì)逐漸放寬事業(yè)單位市場配置能力的限制。鼓勵(lì)提供公共服務(wù)產(chǎn)品的事業(yè)單位在滿足公共服務(wù)職能的基礎(chǔ)上，通過差別化的服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行成本補(bǔ)償。使得事業(yè)單位從單純由“國家撥付經(jīng)費(fèi)收支”向“核定收支、定額或者定向補(bǔ)貼、超支不補(bǔ)、結(jié)余留用”的管理模式轉(zhuǎn)變，以此緩解國家財(cái)政負(fù)擔(dān)。 第二，事業(yè)單位可以充分運(yùn)用自身資源，在保障公共基礎(chǔ)職能的前提下，自主創(chuàng)新，根據(jù)消費(fèi)者的不同需求，提供差別化服務(wù)，自主經(jīng)營，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)化的經(jīng)營模式，提高市場生存能力，增加社會(huì)財(cái)富。 第三，在市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展的背景下，社會(huì)公眾同樣也是消費(fèi)者。在面對基礎(chǔ)公共服務(wù)產(chǎn)品的同時(shí)，社會(huì)公眾也會(huì)提出個(gè)性化的需求。對于這部分需求，具有市場配置能力的事業(yè)單位，通過多樣化經(jīng)營，提供有針對性的服務(wù)產(chǎn)品，是能夠滿足市場需求的。3企業(yè)化管理過程中出現(xiàn)的困難 從理論上講，對具有市場配置能力的事業(yè)單位實(shí)行企業(yè)化的管理方式是可行的。但在實(shí)際操作過程中，卻呈現(xiàn)出不同程度的管理困難。 大多機(jī)構(gòu)設(shè)置冗余、人員臃腫長期以來，相當(dāng)一部分事業(yè)單位機(jī)構(gòu)的設(shè)立和擴(kuò)張并非是基于經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的需要，而是“上級機(jī)構(gòu)”職能擴(kuò)張的結(jié)果。因此，其職能設(shè)置具有很強(qiáng)的應(yīng)激性和層級性。機(jī)構(gòu)設(shè)置原則表現(xiàn)為“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”，行政任務(wù)的不確定性使得相應(yīng)部門(崗位)無法輕意撤銷，得以保留。久而久之，機(jī)構(gòu)超編，人員超員。 另外，不可否認(rèn)，事業(yè)單位接受了相當(dāng)一部分國有企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、公務(wù)員制度改革后所卸下的“改革成果”，這部分人員并不都能被事業(yè)單位自我消化掉，也無法完全“市場化”，造成冗余。 預(yù)算資金減少、市場配置能力差事業(yè)單位原來統(tǒng)一由財(cái)政部門撥付經(jīng)費(fèi)，進(jìn)行企業(yè)化改革之后，開始向市場化轉(zhuǎn)軌，財(cái)政部門得以削減事業(yè)單位預(yù)算資金，以此緩解國家財(cái)政負(fù)擔(dān)。但實(shí)際上，事業(yè)單位與其上級機(jī)構(gòu)的隸屬關(guān)系并未改變。對于上級“委派”的行政任務(wù)，事業(yè)單位依然承擔(dān)。 另外，事業(yè)單位的市場行為，現(xiàn)在還不能完全等同于市場化，因?yàn)槠渖霞墮C(jī)構(gòu)對其依然具有約束力，從而造成市場主體地位模糊，市場敏感度減弱，制約贏利能力。最后的結(jié)果表現(xiàn)是，資金預(yù)算減少，市場配置能力差。 組織效率低，考核困難由于事業(yè)單位多采取國家行政機(jī)關(guān)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，組織機(jī)構(gòu)行政程度高，內(nèi)部信息傳遞效率低，影響對外部市場的應(yīng)變能力。另一方面，由于事業(yè)單位依舊承擔(dān)上級機(jī)構(gòu)委派任務(wù)，此類任務(wù)多具有不可控性和強(qiáng)制執(zhí)行的特點(diǎn)，使得這種行政任務(wù)與市場業(yè)務(wù)相互交結(jié)，給組織內(nèi)部的績效管理造成很大困難，績效管理制度不合理，直接影響到崗位人員的工作積極性和成長能力。不利于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展實(shí)行績效管理的準(zhǔn)備基礎(chǔ) 事業(yè)單位，要實(shí)行真正的績效管理，需要作哪些準(zhǔn)備， 確定組織戰(zhàn)略目標(biāo)作為事業(yè)單位，原來的非市場主體地位無法確立組織目標(biāo)。但既然決定走市場化道路，這一步勢在必行。戰(zhàn)略目標(biāo)不確定，一切績效管理行為都是空談。 若要確定其組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，須將事業(yè)單位中行政業(yè)務(wù)與市場業(yè)務(wù)剝離開來。對于不同業(yè)務(wù)，設(shè)置不同的機(jī)構(gòu)(部門)和人員進(jìn)行管理。切忌“一套班子，兩套系統(tǒng)”，你中有我，我中有你，政企不分，權(quán)責(zé)不明。剝離開來后，兩種機(jī)構(gòu)(部門)各自獨(dú)立，互相沒有隸屬關(guān)系，保證市場部門的市場主體地位，實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)法人制度進(jìn)行管理;對于行政機(jī)構(gòu)則可以沿用原有的國家機(jī)關(guān)的管理制度進(jìn)行管理。 本文提到的績效管理正是針對于這種事業(yè)單位中的承擔(dān)市場業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)而言。通過政企剝離，能夠保證此類機(jī)構(gòu)的主體地位，繼而確定其戰(zhàn)略目標(biāo)并分解至崗位，形成各層級績效目標(biāo)，打好績效管理的基礎(chǔ)。 確定組織績效衡量標(biāo)準(zhǔn)和考核周期在確定績效目標(biāo)后，接下來就是確定衡量標(biāo)準(zhǔn)和周期了。這里的績效標(biāo)準(zhǔn)和周期指的是，管理人員和下屬一起根據(jù)崗位工作目的和工作職責(zé)來討論，明確在績效周期內(nèi)下屬應(yīng)該完成什么工作，做到什么地步，為什么要做這項(xiàng)工作，何時(shí)應(yīng)該做完，以及下屬權(quán)力大小和決策權(quán)限等等。在這個(gè)階段，管理者和下屬的共同投入和參與是基礎(chǔ)。如果管理者單方面布置任務(wù)、下屬單純接受要求，就又變回了原來行政機(jī)關(guān)的管理方式，失去了協(xié)作的意義，績效管理也就失效了。 確定績效改進(jìn)和導(dǎo)入的機(jī)制績效改進(jìn)和導(dǎo)入是現(xiàn)在績效管理中容易被忽視的環(huán)節(jié)。進(jìn)行績效管理的目的不是對下屬進(jìn)行考核而是幫助下屬進(jìn)行提升。對事業(yè)單位中承擔(dān)市場業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)管理也是如此，在對工作人員考核完畢之后，承諾提供改進(jìn)的機(jī)會(huì)。根據(jù)績效考核的結(jié)果分析來對工作人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，及時(shí)彌補(bǔ)其能力上的短板。這樣既能夠滿足績效目標(biāo)的需要，又給于工作人員自我提升的機(jī)會(huì)，對組織和個(gè)人都有積極意義。 確定績效結(jié)果的運(yùn)用方式績效管理最后能否達(dá)到激勵(lì)的目標(biāo)，還得依賴于考核結(jié)果能否被正確使用。首先，績效考核結(jié)果可用于指導(dǎo)工作人員能力的提高，通過發(fā)現(xiàn)工作人員在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。其次，績效結(jié)果可以比較公平的顯示工作人員對組織做出貢獻(xiàn)大小，據(jù)此決定對個(gè)人的獎(jiǎng)懲和報(bào)酬的調(diào)整。此外，通過個(gè)人的績效狀況，可以考察對現(xiàn)有崗位適應(yīng)程度，決定相應(yīng)的人事變動(dòng)等等。 總體說來，要提升企業(yè)化管理事業(yè)單位的績效，關(guān)鍵還是要保證