銀行管理論文-商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效考核體系中成本分?jǐn)倖栴}探討.doc

銀行管理論文-商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效考核體系中成本分?jǐn)倖栴}探討商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效考核體系架構(gòu)主要由資金轉(zhuǎn)移定價(jià)、成本分?jǐn)?、預(yù)期損失和資本分?jǐn)偨M成。成本分?jǐn)偸巧虡I(yè)銀行建立風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效考核體系的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。商業(yè)銀行如要準(zhǔn)確地考核風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效，就應(yīng)該對(duì)產(chǎn)品、客戶以及機(jī)構(gòu)的盈利性進(jìn)行分析，就必須考慮成本分?jǐn)倖栴}。實(shí)施成本分?jǐn)傆欣诤饬慨a(chǎn)品、客戶和業(yè)務(wù)線的盈利性；有利于進(jìn)行持續(xù)的成本管理和預(yù)算管理；有利于商業(yè)銀行的產(chǎn)品定價(jià)；有利于建立更為準(zhǔn)確的績(jī)效考核體系。但是目前國內(nèi)商業(yè)銀行成本分?jǐn)傔€存在不少問題，例如：成本中心類型的劃分不科學(xué)；成本中心支持業(yè)務(wù)部門和其他成本中心的費(fèi)用沒有恰當(dāng)反映；從業(yè)務(wù)向產(chǎn)品分?jǐn)倳r(shí)沒有找到準(zhǔn)確的分?jǐn)傄蜃?；沒有將成本分?jǐn)偟街袑用?，難以對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行盈利性分析，難以體現(xiàn)不同分支行、網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營效率差異。國際領(lǐng)先銀行主要采用作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting，ABC），但縱觀國內(nèi)的商業(yè)銀行，業(yè)務(wù)流程在網(wǎng)點(diǎn)層面基本沒有實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，且缺乏實(shí)施作業(yè)成本法所必需的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。筆者認(rèn)為，國內(nèi)商業(yè)銀行的成本分?jǐn)偵刑幱趶臒o到有的轉(zhuǎn)變過程之中，商業(yè)銀行在考慮成本分?jǐn)倖栴}時(shí)，應(yīng)簡(jiǎn)化具體操作過程，提出切實(shí)可行的方案。成本分?jǐn)偟哪Ｊ街饕腥齻€(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是成本分?jǐn)偹悸返倪x擇，二是成本中心的界定，三是合適分?jǐn)偡椒ǖ倪x擇。需要指出的是，成本分?jǐn)傂枰c銀行組織結(jié)構(gòu)的變革同步，銀行接受怎樣的戰(zhàn)略定位決定組織變革的方向，從而決定相應(yīng)的成本分?jǐn)偰Ｊ?。下面將就這幾個(gè)方面進(jìn)行具體討論。一、成本分?jǐn)偹悸返倪x擇成本分?jǐn)偸侵笇⑻囟〞?huì)計(jì)期間內(nèi)發(fā)生的各項(xiàng)成本，向產(chǎn)品進(jìn)行分?jǐn)?，以充分反映產(chǎn)品應(yīng)承擔(dān)的成本信息。銀行成本主要是期間費(fèi)用，銀行成本的分?jǐn)傊饕琴M(fèi)用的分?jǐn)?。各?xiàng)費(fèi)用依據(jù)其與業(yè)務(wù)的相關(guān)性，可劃分為直接成本和間接成本。直接成本是指直接用于產(chǎn)品銷售或業(yè)務(wù)活動(dòng)的費(fèi)用支出；間接成本是指那些沒有直接用于產(chǎn)品銷售或業(yè)務(wù)活動(dòng)，但間接支持產(chǎn)品或業(yè)務(wù)活動(dòng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的成本。此外，還存在為了整個(gè)經(jīng)營機(jī)構(gòu)正常運(yùn)行所需的各類支出。具體而言，商業(yè)銀行需要分?jǐn)偟某杀究梢苑譃槿悾阂皇侵苯影l(fā)生的成本。即直接在責(zé)任中心之內(nèi)發(fā)生的成本費(fèi)用，如人事部的員工薪金福利。二是共享成本。通常是共用基礎(chǔ)設(shè)施的費(fèi)用，由受益部門共同分享，但成本中心往往不能控制使用價(jià)格，如大樓走廊、電梯。三是轉(zhuǎn)移成本。是發(fā)生在某一個(gè)成本中心，但另一成本中心受益的成本項(xiàng)目，也就是通常所說的“內(nèi)部購買”，如財(cái)務(wù)部門要求信息科技部門為其開發(fā)的分析系統(tǒng)。成本分?jǐn)傊饕袃煞N思路，一是完全成本分?jǐn)?，二是部分成本分?jǐn)?。完全分?jǐn)偡ǖ乃悸肥歉鶕?jù)全行不同類型責(zé)任中心提供內(nèi)部服務(wù)的順序和交易處理量，來分配所有的間接成本或日常管理費(fèi)用到利潤中心。部分分?jǐn)偡▋H僅將各類直接成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品等成本對(duì)象上，而不分?jǐn)傞g接費(fèi)用。部分分?jǐn)偡ㄒ部煞譃閮煞N。第一種方法是預(yù)期成本分?jǐn)偡ǎ恒y行根據(jù)全年需達(dá)到的業(yè)務(wù)量在年初估算的預(yù)期單位成本，預(yù)期單位成本考慮直接費(fèi)用、間接費(fèi)用，費(fèi)用分?jǐn)傋罱K由預(yù)期單位成本和實(shí)際業(yè)務(wù)量共同決定，預(yù)期單位成本同實(shí)際單位成本的差異由發(fā)生費(fèi)用的責(zé)任中心承擔(dān)。第二種方法是標(biāo)準(zhǔn)成本法：作業(yè)成本法中最著名的就屬標(biāo)準(zhǔn)成本法。標(biāo)準(zhǔn)成本法一般是在分析操作標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間、動(dòng)作以及工作流程的基礎(chǔ)上估計(jì)出的單位標(biāo)準(zhǔn)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本往往是最有效率的，是理想化的單位成本。最終費(fèi)用分?jǐn)偸怯蓸?biāo)準(zhǔn)單位成本和實(shí)際業(yè)務(wù)量共同決定，實(shí)際成本同標(biāo)準(zhǔn)成本的差異由發(fā)生費(fèi)用的責(zé)任中心承擔(dān)。雖然國外不少銀行都采取部分成本分?jǐn)偡?，但這種方法要求大量的調(diào)研、考察和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，從國內(nèi)銀行的現(xiàn)狀出發(fā)，完全成本分?jǐn)偡ǜ哂鞋F(xiàn)實(shí)意義。二、銀行成本中心的界定成本中心的界定需要從責(zé)任中心談起。責(zé)任中心是組織業(yè)績(jī)衡量的最基本層次，主要包括利潤中心和成本中心。利潤中心是直接面對(duì)客戶進(jìn)行產(chǎn)品銷售或服務(wù)，有銷售指標(biāo)并要對(duì)收入及最終的盈利負(fù)責(zé)任。成本中心是那些沒有銷售任務(wù)，不直接面對(duì)客戶進(jìn)行銷售或服務(wù)的部門，通常沒有收入，但卻起著對(duì)利潤中心支持和服務(wù)的重要作用。銀行的成本中心根據(jù)功能可分為三類：一是管理費(fèi)用中心。銀行的高管人員和職能部門支持整個(gè)銀行的管理，很難直接與某個(gè)產(chǎn)品或客戶掛鉤，如行長(zhǎng)室、監(jiān)事會(huì)、辦公室、董事會(huì)辦公室。二是支持中心。支持中心不直接向銀行外部客戶交付產(chǎn)品和服務(wù)，主要支持其他中心的職能部門運(yùn)作，如人事部、會(huì)計(jì)部。三是業(yè)務(wù)服務(wù)中心。是那些為產(chǎn)品或客戶服務(wù)的部門，他們支持銀行業(yè)務(wù)人員銷售的產(chǎn)品和服務(wù)，但無盈利責(zé)任，如清算中心、產(chǎn)品開發(fā)部、總行風(fēng)險(xiǎn)管理部審貸中心、總行資產(chǎn)保全機(jī)構(gòu)。前兩個(gè)中心發(fā)生的成本通常為間接成本，而業(yè)務(wù)服務(wù)中心往往針對(duì)具體產(chǎn)品，應(yīng)視為產(chǎn)品的直接費(fèi)用。筆者認(rèn)為，根據(jù)功能劃分成本中心是比較科學(xué)的，可以使接受成本分?jǐn)偟呢?zé)任中心更好地理解成本分?jǐn)偟木売珊头椒?。為了能使成本中心的設(shè)置符合統(tǒng)一性、標(biāo)準(zhǔn)化，銀行在設(shè)置成本中心時(shí)應(yīng)該遵循以下六項(xiàng)原則：（一）成本中心的設(shè)置應(yīng)從工作職能出發(fā)歸集不同性質(zhì)的費(fèi)用；（二）成本中心的設(shè)置與部門的設(shè)置相互分離；（三）根據(jù)不同職責(zé)設(shè)置成本中心以更好地管理和評(píng)估業(yè)績(jī)；（四）成本中心的設(shè)置應(yīng)該建立在成本效益的基礎(chǔ)上，以便準(zhǔn)確分?jǐn)偝杀?；（五）成本中心的設(shè)置要遵循系統(tǒng)化、規(guī)范化要求；（六）成本中心的設(shè)置要考慮費(fèi)用規(guī)模、費(fèi)用期限以及將來發(fā)展，應(yīng)根據(jù)“二八原則”維護(hù)成本中心。成本分?jǐn)偸墙⒃谟行С杀竟芾淼那疤嵯?，而有效的成本管理?yīng)該重視以下幾點(diǎn)：重視組織的業(yè)務(wù)管理，而不僅僅是成本數(shù)據(jù)；提高成本分?jǐn)偟耐该鞫?，讓成本接收者更好地理解分?jǐn)偟狡渖砩系某杀?；促進(jìn)客戶、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元成本可理解性。三、合適分?jǐn)偡椒ǖ倪x擇成本中心向下分?jǐn)偝杀居腥N方法可供選擇：第一種叫直接分?jǐn)偡?。即將成本直接分向最底層，如產(chǎn)品、客戶、客戶經(jīng)理。這種方法不經(jīng)過中間方，具有簡(jiǎn)單直接的優(yōu)勢(shì)，但難以處理管理/支持的成本分?jǐn)倖栴}，一般沒有辦法找到一個(gè)合理的分?jǐn)傄蜃訉⑦@些費(fèi)用直接分?jǐn)偟疆a(chǎn)品上。第二種叫順序分?jǐn)偡?。在銀行中，各支持中心在為業(yè)務(wù)支持中心和分支行、網(wǎng)點(diǎn)提供服務(wù)的同時(shí)也相互提供服務(wù)。順序分?jǐn)偡ǖ暮锰幨窃诟鱾€(gè)支持中心之間相互提供服務(wù)時(shí)，可以較為準(zhǔn)確地計(jì)算各支持中心的成本分?jǐn)偳闆r。順序分?jǐn)偡ㄊ紫纫_定一個(gè)分?jǐn)偡?wù)成本的序列。一般將為其他支持中心提供服務(wù)最多的部門排在序列第一位，依次類推，把各支持中心按向其他支持中心提供服務(wù)的多寡在序列中排序，提供最少服務(wù)的支持中心將被排在序列的最后一位。順序分?jǐn)偡ǖ囊粋€(gè)主要好處是每個(gè)接受服務(wù)的中間部門都會(huì)接受費(fèi)用的分?jǐn)?，分?jǐn)偮窂斤@得較為清晰合理。第三種叫同時(shí)互分法。在順序分?jǐn)偡ɡ?，每一個(gè)成本中心分?jǐn)偼戤吅?，將關(guān)閉此成本中心，不再接收任何費(fèi)用的分?jǐn)?，而同時(shí)互分法則是每個(gè)成本中心接受其享受服務(wù)的部門分?jǐn)?，然后再反?fù)向其服務(wù)的成本中心分?jǐn)?。同時(shí)互分法最為復(fù)雜，通常需要特殊獨(dú)立的系統(tǒng)來處理，雖然這種分?jǐn)偡椒〞?huì)使結(jié)果最為精確，但由于其復(fù)雜性，使用該方法的銀行少之又少。筆者認(rèn)為，按序分?jǐn)偡椒ㄊ悄壳皣鴥?nèi)商業(yè)銀行比較可取的分?jǐn)偡椒?。筆者建議將費(fèi)用分?jǐn)偟阶畹偷漠a(chǎn)品賬戶層面，首先將成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品大類層面，由產(chǎn)品大類層面分?jǐn)偟疆a(chǎn)品，再分?jǐn)偟阶畹偷漠a(chǎn)品賬戶。四、商業(yè)銀行成本分?jǐn)偰Ｊ降倪x擇中國的商業(yè)銀行面臨從現(xiàn)行的總、分行兩級(jí)制度向業(yè)務(wù)條線（事業(yè)部）轉(zhuǎn)型，應(yīng)將不少分散的功能集中在總行管理。成本分?jǐn)傇诓煌膽?zhàn)略思維下會(huì)導(dǎo)致不同的模式。個(gè)人金融網(wǎng)點(diǎn)是成本分?jǐn)傊械囊粋€(gè)難點(diǎn)，本文就此介紹不同戰(zhàn)略思考下的兩種處理方式。（一）網(wǎng)點(diǎn)視為利潤中心的成本分?jǐn)傔@是一種條線化的管理模式，通常不存在分行這一層次，網(wǎng)點(diǎn)是由個(gè)人金融條線直接負(fù)責(zé)的。其他條線的人員如公司金融人員將直接向公司金融條線負(fù)責(zé)人匯報(bào)。其他條線的人員分布在各網(wǎng)點(diǎn)，會(huì)占用個(gè)人金融網(wǎng)點(diǎn)的資源。所以這些條線通常會(huì)向網(wǎng)點(diǎn)支付一個(gè)市場(chǎng)租賃價(jià)。這樣的架構(gòu)下幾乎所有的后臺(tái)支持功能都會(huì)集中在總行。管理費(fèi)用仍然打包向全行分?jǐn)?，一些支持中心仍然需要按序分?jǐn)倎矸从吵鏊麄冎С制渌杀局行牡男再|(zhì)。業(yè)務(wù)服務(wù)中心仍然向其對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品直接分?jǐn)?。典型的例子有美國銀行和華盛頓聯(lián)合銀行。因?yàn)樵S多功能（例如信貸審批、IT管理、稽核、風(fēng)險(xiǎn)管理等等）都已經(jīng)集中在總行管理，因此業(yè)務(wù)條線將會(huì)以業(yè)務(wù)經(jīng)營為主，業(yè)務(wù)條線通常只設(shè)立簡(jiǎn)單的管理中心。如果商業(yè)銀行實(shí)施條線化的事業(yè)部制以后，分行層次仍然存在，那么總行各條線的管理費(fèi)用將會(huì)根據(jù)其花費(fèi)時(shí)間，首先向分行所對(duì)應(yīng)的各條線進(jìn)行分?jǐn)?，然后分行再向網(wǎng)點(diǎn)（或網(wǎng)點(diǎn)中對(duì)應(yīng)的相同條線中部門）進(jìn)行分?jǐn)?，若沒有分行這一層次，則分?jǐn)偼耆兂蓷l線內(nèi)部之間的分?jǐn)?。業(yè)務(wù)線內(nèi)的支持中心也會(huì)相對(duì)簡(jiǎn)單。例如，業(yè)務(wù)條線內(nèi)往往設(shè)有會(huì)計(jì)部，但會(huì)計(jì)部的人數(shù)較少，他們起的作用往往也只是協(xié)調(diào)和轉(zhuǎn)述總行的指示。需要指出的是，除了個(gè)人金融條線，其他業(yè)務(wù)線的費(fèi)用將直接向其產(chǎn)品分?jǐn)偅ü芾碣M(fèi)用向人分?jǐn)偅?。（二）網(wǎng)點(diǎn)視為銷售渠道的成本分?jǐn)傘y行如果將網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)銷售渠道，網(wǎng)點(diǎn)里的員工完全是以銷售產(chǎn)品為主。各個(gè)業(yè)務(wù)線變成一個(gè)大的利潤中心，為達(dá)到利潤目標(biāo)來負(fù)最終責(zé)任。這種框架里，全行的成本中心仍分為三大類。管理中心的費(fèi)用照舊打包向全行分?jǐn)偅С种行娜钥砂葱蚍謹(jǐn)?。分?jǐn)偼昕傂械馁M(fèi)用之后，要分?jǐn)偢骼麧欀行膬?nèi)的費(fèi)用，通常都被認(rèn)為直接的費(fèi)用，向各利潤中心內(nèi)部的產(chǎn)品直接分?jǐn)偂Ｒ簿褪钦f，總行的成本中心、業(yè)務(wù)線內(nèi)的成本中心將會(huì)放在一個(gè)層次上進(jìn)行分?jǐn)?。需要特別指出的是，由于網(wǎng)點(diǎn)完全變成一個(gè)銷售渠道，員工將銷售所有產(chǎn)品。網(wǎng)點(diǎn)的員工將不再屬于任何條線。這些員工相當(dāng)于外包的營銷隊(duì)伍，員工與業(yè)務(wù)線之間的關(guān)系基本上是利益關(guān)系。也就是說，網(wǎng)點(diǎn)、員工費(fèi)用將不向產(chǎn)品分?jǐn)?，而是通過網(wǎng)點(diǎn)與各條線之間進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)來實(shí)現(xiàn)。付給網(wǎng)點(diǎn)的價(jià)格將成為各業(yè)務(wù)線的單一產(chǎn)品的直接費(fèi)用，而網(wǎng)點(diǎn)發(fā)生的費(fèi)用，例如員工薪水、房租、水電等是網(wǎng)點(diǎn)的直接費(fèi)用，完全由網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)。若網(wǎng)點(diǎn)認(rèn)為與各業(yè)務(wù)條線針對(duì)某單一產(chǎn)品的價(jià)格不足以覆蓋其直接費(fèi)用，則他可以選擇不去營銷該產(chǎn)品。這種運(yùn)作模式不僅要求銀行對(duì)其產(chǎn)品盈利性有一個(gè)非常清楚的認(rèn)識(shí)，同時(shí)還要求銀行擁有一個(gè)完善的收入分成體制和獎(jiǎng)金激勵(lì)體制。典型的代表企業(yè)是美國的花旗銀行和新加坡的大華銀行。在這種框架下，網(wǎng)點(diǎn)不應(yīng)接受總行的任何管理費(fèi)用分?jǐn)?，因?yàn)檫@些網(wǎng)點(diǎn)相當(dāng)于外包網(wǎng)點(diǎn)，并不受總行管理部門的管理。此外，網(wǎng)點(diǎn)除了人事部和信息科技部，也不應(yīng)該接受其他支持中心的分?jǐn)偅驗(yàn)檫@些支持中心的實(shí)際服務(wù)對(duì)象是作為利潤中心的業(yè)務(wù)條線。五、結(jié)論當(dāng)我們將成本分?jǐn)偟搅俗畹偷漠a(chǎn)品賬戶層次，在做產(chǎn)品盈利性分析時(shí)，可以產(chǎn)生分層次的報(bào)告，管理者可以在報(bào)表上看到不同層次的產(chǎn)品盈利性：利息收入，實(shí)際核銷后的凈利息收入，扣除網(wǎng)點(diǎn)直接成本后的利潤（營運(yùn)利潤1），扣除總分行業(yè)務(wù)服務(wù)成本后的利潤（營運(yùn)利潤2），扣除總分行間接成本后的利潤（營運(yùn)利潤3）。這樣管理者可以清楚地了解各個(gè)層次成本和盈利之間的關(guān)系。此外，銀行還可以從不同的角度進(jìn)行盈利性分析：由于我們已經(jīng)將成本分?jǐn)偟阶?