銀行管理論文-中外銀行財會管理的比較與啟示.doc

銀行管理論文-中外銀行財會管理的比較與啟示銀行的財會管理是銀行核心競爭力的重要方面，如何改進我國銀行現(xiàn)行的財務(wù)管理模式以適應(yīng)外資銀行的挑戰(zhàn)，是擺在我國商業(yè)銀行面前迫切需要解決的問題。本文通過歐美等國外商業(yè)銀行財會運作模式與我國國有商業(yè)銀行財會管理運作模式的比較，對國有商業(yè)銀行財會管理國際化進行初步探討。一、國外銀行財會管理體制和模式國際先進的商業(yè)銀行在經(jīng)過市場經(jīng)濟的優(yōu)勝劣汰的長期考驗后，在財務(wù)預(yù)算管理、成本核算管理、成本控制模式、會計核算體系等方面已經(jīng)逐步形成了較為科學、規(guī)范的財會管理體制和管理模式，其主要特點有：(一)科學有效的財務(wù)預(yù)算管理。預(yù)算管理是國外商業(yè)銀行財務(wù)管理的重要內(nèi)容，是實現(xiàn)銀行經(jīng)營目標的重要方法。國際商業(yè)銀行財務(wù)預(yù)算管理特點是部門、員工廣泛參與、董事會集體決策，其計劃性、可行性、約束力都比較強。在預(yù)算內(nèi)容方面，緊密結(jié)合銀行預(yù)算期的經(jīng)營管理目標，諸如股本回報率、資本利潤率、資產(chǎn)利潤率、實現(xiàn)利潤、市場占有率等。在預(yù)算管理流程方面，國外商業(yè)銀行財務(wù)預(yù)算的編制執(zhí)行由銀行決策層和執(zhí)行層上下緊密結(jié)合共同制定和執(zhí)行。首先，銀行的決策層董事會根據(jù)股東的收益目標要求(如股本回報率等)，結(jié)合銀行經(jīng)營的實際情況，確定財務(wù)預(yù)算目標和預(yù)算概況；其次，各部門、各機構(gòu)等銀行執(zhí)行層依據(jù)董事會確定的財務(wù)預(yù)算概況、預(yù)算目標，編制本部門和本機構(gòu)預(yù)算草案；再次，財務(wù)部門根據(jù)董事會的財務(wù)預(yù)算概況和各部門各機構(gòu)的財務(wù)預(yù)算草案，草擬財務(wù)預(yù)算方案；然后，董事會對全行財務(wù)預(yù)算方案審核修改通過；最后，財會部門將董事會通過的財務(wù)計劃下達到各部門、各機構(gòu)執(zhí)行，并實行監(jiān)督檢查，在執(zhí)行過程中不允許任何機構(gòu)和個人隨意修改變動，如需變動要經(jīng)董事會討論通過。(二)完善的成本核算管理。成本管理是銀行財務(wù)管理的五大變量(流動性管理、利率風險管理、資本管理、信貸風險管理、成本管理)的關(guān)鍵變量。國外商業(yè)銀行實行成本否決制，把成本核算作為銀行規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略和進行微觀決策的重要前提和依據(jù)。其成本核算主要包括經(jīng)營產(chǎn)品成本核算、部門經(jīng)營管理成本核算、客戶成本核算三方面內(nèi)容。1、產(chǎn)品成本核算。對銀行已提供或即將提供的各種金融產(chǎn)品進行成本核算和分析，不僅對存款、貸款、結(jié)算等傳統(tǒng)金融產(chǎn)品，而且也對新興業(yè)務(wù)進行成本核算，測算其經(jīng)營成本和收益；同時將產(chǎn)品的盈利分析與風險分析結(jié)合在一起，將產(chǎn)品的收益和產(chǎn)品的風險系數(shù)共同核算和分析，并以此確定該項產(chǎn)品的定價，如相關(guān)的匯率等，為業(yè)務(wù)開拓和成本控制打下基礎(chǔ)。2、管理成本核算。對各經(jīng)營管理部門的差旅費、設(shè)備折舊、宣傳、招待、通訊等直接業(yè)務(wù)管理費用和分攤的間接業(yè)務(wù)費用進行全面而細致的核算，確切核算其各項支出變化情況，為控制管理成本提供依據(jù)。3、客戶成本核算。當前，商業(yè)銀行客戶需求不斷變化，銀行所付出的成本較難確定，有些費用很昂貴，甚至難以接受，為此，對拓展客戶的成本和客戶的風險性進行核算，找到既能穩(wěn)定某一客戶群，又能使客戶成本合理化，既能包容某一行業(yè)客戶，又能降低成本、取得規(guī)模效益的平衡點，為銀行確定客戶市場的定位、開拓新的金融產(chǎn)品提供決策信息服務(wù)。(三)有效的成本控制模式。國外商業(yè)銀行在加強銀行成本核算的基礎(chǔ)上，采取有效措施，嚴格控制成本，提高成本利潤率。一是控制產(chǎn)品成本。規(guī)范各項業(yè)務(wù)的成本核算，通過量化核算決定各項金融產(chǎn)品的擴大或收縮，控制業(yè)務(wù)開展的規(guī)模和進度。對低回報的業(yè)務(wù)、收益差的新興業(yè)務(wù)、高風險的業(yè)務(wù)進行收縮。二是嚴格而有效地控制管理成本。采取分部門核算等方法，對業(yè)務(wù)管理部門和經(jīng)營部門的差旅費、設(shè)備折舊、公關(guān)宣傳、招待、通訊等業(yè)務(wù)管理費用進行全面而細致的核算，并對各部門各機構(gòu)的支出費用進行橫向比較，進而實行調(diào)控，將費用向有良好效益的部門或機構(gòu)傾斜。三是控制客戶成本。對開拓客戶的成本和客戶的風險進行量化分析，確定客戶成本和風險度，對高成本、高風險的客戶控制發(fā)展速度，對低成本、信譽良好的客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，加快發(fā)展。(四)集權(quán)的會計核算體系。為適應(yīng)市場經(jīng)濟的需求，提高效率和防范風險的能力，國外商業(yè)銀行利用電腦和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，高度集中會計核算體系，實行總行、分行集中核算體制，由總、分行進行總賬核算和會計明細核算，各機構(gòu)、部門僅有簿記員即電腦錄入員，其會計核算均由總分行會計核算人員利用電腦系統(tǒng)集中完成，這樣既可以滿足市場競爭的需要，又能適應(yīng)防范風險的需求。(五)健全的財會職能。國外商業(yè)銀行財會職能已經(jīng)從單純的記賬會計，發(fā)展到目前的管理會計。主要包括三個方面職能：一是決策支持職能，對銀行的經(jīng)營狀況分析、預(yù)測，為決策層提供決策支持服務(wù)和經(jīng)營管理的參謀助手服務(wù)，這是國外商業(yè)銀行財會工作的重心；二是經(jīng)營信息服務(wù)職能，利用電子化網(wǎng)絡(luò)化等手段，客觀、真實、準確地提供業(yè)務(wù)經(jīng)營和財務(wù)收支數(shù)據(jù)信息和分析；三是管理控制職能，對各項業(yè)務(wù)收入和成本支出、財務(wù)收支狀況實行監(jiān)督檢查控制，對各部門工作量、工作業(yè)績進行量化考核，并建立相應(yīng)的激勵機制。二、我國國有商業(yè)銀行財會管理現(xiàn)狀伴隨著我國金融體制改革的深入，我國涌現(xiàn)出許多中、小股份制銀行和城市商業(yè)銀行。競爭的加劇使我國部分商業(yè)銀行財會管理向前邁出了一大步，財會職能正向管理會計、成本會計延伸，財會體制正醞釀向三級核算轉(zhuǎn)變，成本核算和控制也得到一定的重視，但由于歷史等諸方面的原因，在財會管理體制和模式等方面，特別是在基層分支機構(gòu)財會工作中，與國際先進商業(yè)銀行之間有一定距離，難以適應(yīng)國際化新形勢的需求。1、財會職能轉(zhuǎn)變滯后。目前，一些機構(gòu)的財會職能仍停留在“初級階段”，不同程度地存在著“重算輕管”的現(xiàn)象：重核算，輕決策支持服務(wù)；重賬務(wù)處理，輕成本控制和盈利控制；或者，已認識到管理會計的重要，但履行控制欠得力，以致一些機構(gòu)成本列支不斷加大，營業(yè)收入跑冒滴漏的現(xiàn)象時有發(fā)生，極大地阻礙著銀行經(jīng)營效益的提高。2、財會管理體制轉(zhuǎn)變滯后。目前，由于歷史和技術(shù)上的原因，大多數(shù)國有商業(yè)銀行的財會管理體制仍是五級管理(總行、一級分行、二級分行、支行、辦事處、分理處)都進行會計核算，都有明細賬。盡管大部分機構(gòu)的財會人員能依法合規(guī)操作，但人為因素較難控制：有的機構(gòu)為了局部利益，或貸款利息不及時入賬，或少計貸款利息，或多計提存款應(yīng)付利息，又將存款利息支出直接打入成本，如此等等，造成損益核算不準、控制不力的弊端，形成新的風險點，違反了國家有關(guān)金融財會法規(guī)，不符合商業(yè)銀行經(jīng)營原則。3、成本核算方法簡單，缺乏科學性。目前，多數(shù)國有商業(yè)銀行的成本預(yù)算仍然使用簡單的增量預(yù)算法，總行根據(jù)分支機構(gòu)的需求，以過去的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，即承認過去是合理的，這會導(dǎo)致過去不合理的費用開支沿襲下去，造成預(yù)算浪費，同時也會由于對實際需要考慮不充分，造成預(yù)算不足。目前我國多數(shù)銀行成本管理處于粗放管理階段，表現(xiàn)在：一是相當部分機構(gòu)停留在一般化號召或簡單化的布置上，沒有深入、細致、嚴格、規(guī)范的管理規(guī)定，沒有專門的成本分析制度，沒有確切的量化成本分析模式，沒有明確的責任人；二是成本分析未能普及，僅在定期的年報或月報之中涉及到一部分，相當機構(gòu)的成本分析被認為是少數(shù)財會人員的事情，沒有貫穿到全行經(jīng)營管理活動中去。4、成本管理涉及面狹窄，控制力不強。我國商業(yè)銀行通常不單獨設(shè)立專門的成本管理機構(gòu)，成本管理工作分散在財務(wù)部、籌資部(儲蓄部)、國際部、資金部。財務(wù)部門提供費用的預(yù)算，并負責控制、分析預(yù)算的執(zhí)行情況和調(diào)整，業(yè)務(wù)部門負責各自業(yè)務(wù)范圍涉及的成本控制。成本控制分散在部分機構(gòu)中勢必造成成本控制無章可循，有法不依。三、幾點啟示我國國有商業(yè)銀行與國外商業(yè)銀行在財會管理和運作，從預(yù)算內(nèi)容和編制方式等方面存在較大差異。面對我國加入WTO后國際化、一體化的市場經(jīng)濟環(huán)境，國有商業(yè)銀行財會工作勢必要與國際接軌，參與國際競爭。為此，改革國有商業(yè)銀行現(xiàn)行財會運作方式已成為當務(wù)之急。1改變財會職能。建立以“預(yù)測”、“決策”為主，以“規(guī)劃、控制、責任考核評價”為輔，以跟蹤監(jiān)控為主要手段的管理會計職能。其中，應(yīng)主要突出預(yù)測職能的地位，加強對市場環(huán)境、經(jīng)營前景的預(yù)測，搞好財務(wù)收支預(yù)算；提高對財務(wù)收支、會計核算、支付結(jié)算等業(yè)務(wù)的跟蹤監(jiān)控能力。2、改革財務(wù)預(yù)算管理模式和運行程序。建議建立以行長為組長，以財會、計劃、信貸、籌資、中介以及其他部門負責人為成員的管理會計領(lǐng)導(dǎo)小組。把現(xiàn)在的會計部門劃分成管理會計和財務(wù)會計兩個分支。管理會計主要站在經(jīng)營角度，從效益出發(fā)，通過預(yù)測分析、決策分析、全面預(yù)算、成本控制和責任會計等專門方法，對計劃、信貸、籌資等業(yè)務(wù)部門提供的信息加以整理、分析，預(yù)測經(jīng)營前景，參與經(jīng)營決策，編制財務(wù)計劃，監(jiān)督、控制各責任部門的指標完成情況，并對其業(yè)績進行考核評價；財務(wù)會計部門主要站在核算的角度，從日常業(yè)務(wù)出發(fā)，加強對存款、貸款、投資以及各項收入、支出的核算，參與資金營運，辦理社會資金結(jié)算，并對賬簿、憑證、報表進行編制、保存和管理。在程序方面，應(yīng)重點改變自上而下行政下達的財務(wù)計劃管理模式，突出上下參與、部門協(xié)作、董事會決策、共同編制執(zhí)行的財務(wù)預(yù)算管理的特點。管理會計部門可對各種信息資料加以分析整理后，在向本級決策者提交建議的同時，把信息及時報送給上級管理會計部門。上級管理會計部門對全轄的信息整理審定后，把決策的方針下達給下級的管理會計部門，下級管理會計部門再根據(jù)自身實際情況落實。3、建立新型的管理會計體系。一是借助于電腦化和網(wǎng)絡(luò)化，實行會計核算的集中化管理，建立“大會計”的核算模式，改變分散的會計核算方式。二是嚴格控制成本支出。首先，要迅速推行產(chǎn)品成本控制，提高全員成本意識，制定產(chǎn)品成本核算和控制制度，重點開展貸款、存款、結(jié)算等主要業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)的盈利能力分析，測算其存貸款成本率，以此確定有關(guān)業(yè)務(wù)的定價，同時進行全員培訓(xùn)，使每一個業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員都能正確測算經(jīng)營產(chǎn)品的成本，明確自己經(jīng)營產(chǎn)品的成本支出和收益情況，避免盲目經(jīng)營開發(fā)，“算好了再花”，而不是“花了再算”，將金融產(chǎn)品成本控制在一個有效的范圍內(nèi)。其次，實行“盈利先行”的成本核算，成本“一票否決”，對成本高于收入的金融產(chǎn)品嚴禁推出。再次，加強管理成本的控制，根據(jù)分部門核算的結(jié)果，對各部門的差旅、設(shè)備折舊、招待、通訊等業(yè)務(wù)管理費用進行全面而細致的橫向比較，建立費用開支和效益掛鉤的機制，如工序成本管理辦法等，對各部門的費用進行調(diào)控，提高費用使用效益。4、建立新型的防范風險機制。根據(jù)銀行面臨國際大市場的新情況，重新分析各項業(yè)務(wù)的風險點，建立新型的防范風險機制。一是制定相互制約的規(guī)章制度，設(shè)置相互制衡的部門機構(gòu)，建立一支訓(xùn)練有素的財會檢查隊伍；二是利用電腦和網(wǎng)絡(luò)加強對資金、