全國(guó)04-10年戰(zhàn)略管理教程試卷和答案(1).doc

祝您學(xué)業(yè)、事業(yè)成功！ 全國(guó)2004年7月高等教育自學(xué)考試戰(zhàn)略管理教程試題一、單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫(xiě)在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無(wú)分。1.經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是（）A.錢(qián)德勒 B.安索夫 C.安德魯斯 D.波特 2.現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略是（）A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 B.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 C.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 D.多元化戰(zhàn)略3.紡織印染廠(chǎng)原來(lái)只是將坯布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠(chǎng)，現(xiàn)在紡織印染廠(chǎng)與服裝加工廠(chǎng)聯(lián)合，這屬于（）A.前向一體化 B.后向一體化 C.橫向一體化 D.混合一體化4.按照美國(guó)學(xué)者錢(qián)德勒的觀(guān)點(diǎn)，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（）A.組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu) B.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列 D.產(chǎn)生共同愿景5.某牙膏廠(chǎng)原來(lái)只生產(chǎn)牙膏，現(xiàn)在又增加生產(chǎn)牙刷，這屬于（）A.同心多元化 B.水平多元化 C.集團(tuán)多元化 D.一體化6.久負(fù)盛名的“戴爾直銷(xiāo)”模式的實(shí)質(zhì)是（）A.大規(guī)模定制 B.產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化 C.市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化 D.單一市場(chǎng)集中化7.差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的（）A.可靠性 B.信譽(yù)性 C.實(shí)用性 D.獨(dú)特性8.一般來(lái)說(shuō)，進(jìn)入壁壘低、退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是（）A.高利潤(rùn)、高風(fēng)險(xiǎn) B.穩(wěn)定的高利潤(rùn) C.低利潤(rùn)、低風(fēng)險(xiǎn) D.穩(wěn)定的低利潤(rùn)9.環(huán)境分析技術(shù)主要有兩種方法，一是戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法，另一個(gè)是（）A.核心能力分析法 B.SWOT分析法 C.波士頓矩陣法 D.生命周期分析法10.在行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣中，擴(kuò)張類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位所處的象限也稱(chēng)為（）A.綠燈區(qū) B.黃燈區(qū) C.紅燈區(qū) D.藍(lán)燈區(qū)11.在企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中，屬于基本活動(dòng)的是（）A.技術(shù)開(kāi)發(fā) B.采購(gòu) C.制造 D.人力資源管理12.下列哪一項(xiàng)屬于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（）A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略 C.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略 D.進(jìn)攻戰(zhàn)略13.企業(yè)同時(shí)在幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，并分別為每一細(xì)分市場(chǎng)制定不同的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃是（）A.無(wú)差異性營(yíng)銷(xiāo) B.差異性營(yíng)銷(xiāo) C.集中性營(yíng)銷(xiāo) D.大規(guī)模定制14.企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略是（）A.生產(chǎn)戰(zhàn)略 B.人力資源戰(zhàn)略 C.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 D.營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略15.下列哪一項(xiàng)屬于企業(yè)長(zhǎng)期資金籌集方式（）A.商業(yè)信用 B.銀行信用 C.公司債券 D.應(yīng)付賬款16.下列哪一項(xiàng)屬于人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略途徑（）A.任人唯賢 B.破格提拔 C.崗位輪換 D.自主培養(yǎng)17.思想靈活，能提出多種辦法并能迅速作出決策的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者行為模式屬于（）A.革新直覺(jué)型 B.革新分析型 C.保守直覺(jué)型 D.保守分析型18.戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)的第一步是（）A.評(píng)價(jià)環(huán)境變化 B.確定評(píng)價(jià)指標(biāo) C.評(píng)價(jià)實(shí)際效果 D.組建評(píng)價(jià)小組19.中小企業(yè)利用自己的特點(diǎn)進(jìn)入那些市場(chǎng)容量小，且大企業(yè)不愿意或不方便進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行發(fā)展的戰(zhàn)略是（）A.特許權(quán)戰(zhàn)略 B.聯(lián)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 C.市場(chǎng)空隙戰(zhàn)略 D.小而精戰(zhàn)略20.從行業(yè)生命周期各階段的特點(diǎn)來(lái)看，市場(chǎng)占有率基本穩(wěn)定的階段屬于（）A.投入期 B.成長(zhǎng)期 C.成熟期 D.衰退期二、名詞解釋題（本大題共5小題，每小題4分，共20分）21公司戰(zhàn)略22戰(zhàn)略群體23企業(yè)使命24戰(zhàn)略聯(lián)盟25重點(diǎn)集中戰(zhàn)略三、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容。27企業(yè)采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊。28企業(yè)文化與戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系。29跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理的特殊性。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30試述戰(zhàn)略管理的演變過(guò)程。31試述成熟行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的基本思想和應(yīng)注意的問(wèn)題。五、案例分析題（本大題包括32-34三小題，共16分）人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個(gè)供銷(xiāo)社為基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。1995年，海天冰茶銷(xiāo)量達(dá)到5，000萬(wàn)元。1996年，這個(gè)數(shù)字驟然升至5個(gè)億，翻了10倍。在市場(chǎng)銷(xiāo)售最高峰的1998年，海天的銷(xiāo)售額達(dá)到了30億元。短短幾年間，海天集團(tuán)一躍成為中國(guó)茶飲料市場(chǎng)的龍頭老大。海天的成功引來(lái)了眾多跟風(fēng)者的競(jìng)爭(zhēng)。康師傅、統(tǒng)一、可口可樂(lè)、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。海天“冰茶”的獨(dú)家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市場(chǎng)份額從最初的70%跌至30%，銷(xiāo)售額也隨之大幅下降。伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢(shì)被削弱，管理上的問(wèn)題也越來(lái)越多地暴露出來(lái)。據(jù)介紹，在渠道建設(shè)方面，不論進(jìn)入哪一個(gè)城市，不論什么職位，海天集團(tuán)都從本地派遣人馬。但是，管理這些網(wǎng)點(diǎn)的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點(diǎn)之間更多的是激勵(lì)機(jī)制，少有約束機(jī)制。海天集團(tuán)實(shí)行按照回款多少來(lái)考核工作業(yè)績(jī)的制度。有報(bào)道說(shuō)，有些從集團(tuán)派出的業(yè)務(wù)人員為了達(dá)到考核要求，私自和經(jīng)銷(xiāo)商商定；只要你答應(yīng)我的回款要求，我就答應(yīng)你的返利條件；可以從集團(tuán)給你要政策，甚至允許你賣(mài)過(guò)期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷(xiāo)商一起坑騙企業(yè)。面對(duì)如此嚴(yán)峻的形勢(shì)，海天集團(tuán)開(kāi)始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來(lái)形容：第一步是企業(yè)高層大換血。目標(biāo)是將原來(lái)粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。集團(tuán)引進(jìn)了30多位博士、博士后和高級(jí)工程師，開(kāi)始接手戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。第二步是把1，000多名一線(xiàn)的銷(xiāo)售人員重新安排到生產(chǎn)部門(mén)，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部建立了物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)三個(gè)垂直管理系統(tǒng)，直接對(duì)大區(qū)公司進(jìn)行調(diào)控，各大區(qū)公司再對(duì)所屬省級(jí)公司進(jìn)行垂直管理。這樣的人員調(diào)動(dòng)是集團(tuán)成立 8年來(lái)最大的一次。第三步是把集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營(yíng)事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒(méi)有讓產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)有所好轉(zhuǎn)，相反，組織內(nèi)部卻先亂了起來(lái)。在“空降兵”進(jìn)入集團(tuán)并擔(dān)任要職后，新老團(tuán)隊(duì)之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒(méi)有明確的股權(quán)認(rèn)證，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當(dāng)初我的貢獻(xiàn)比你多”，而新人則認(rèn)為“今天我的作用比你大”。同時(shí)，1，000多名一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員被調(diào)回生產(chǎn)部門(mén)，不僅關(guān)系到個(gè)人利益的重新分配，而且關(guān)系銷(xiāo)售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是，矛盾不可避免地尖銳起來(lái)，企業(yè)出現(xiàn)了混亂。自2001年，如日中天的海天開(kāi)始明顯地滑落，2002年下半年，海天停止銷(xiāo)貨。一度風(fēng)光無(wú)限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個(gè)回憶。請(qǐng)回答以下三個(gè)問(wèn)題32結(jié)合案例材料，分析海天集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的動(dòng)因。（6分）33你認(rèn)為海天集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整失敗的原因有哪些？（6分）34假如你是當(dāng)初海天集團(tuán)的決策人，你會(huì)如何答案一、選擇題DAABB ADCBA CDBDC DBBCC 頁(yè)碼：27、9、96、25、102、190、145、47、64、130、51、154、（）、183（）（）（）271、289、（）二、簡(jiǎn)答1、P12 2、P50 3、P72 4、P111 5、P151全國(guó)2005年7月高等教育自學(xué)考試戰(zhàn)略管理教程試題第一部分 選擇題（共20分）一、單項(xiàng)選擇題(本大題共20小題，每小題1分，共20分)在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫(xiě)在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無(wú)分。1. 按企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)職能如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)、人力資源管理等來(lái)構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)，這是 【 】A. 直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu) B. 職能型組織結(jié)構(gòu) C. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) D. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)2. 盡管一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比可能有許多長(zhǎng)處或弱點(diǎn)，但它依然可以擁有兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即低成本或【 】A. 多元化 B. 一體化 C. 差異化 D. 集中化3. 邁克爾波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商、購(gòu)買(mǎi)者和 【 】A. 替代品 B. 互補(bǔ)品 C. 新產(chǎn)品 D. 老產(chǎn)品4. 為了減少調(diào)整的代價(jià)，企業(yè)需要選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整時(shí)機(jī)。一般地，有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)應(yīng)選擇 【 】A. 提前性調(diào)整 B. 戰(zhàn)略性調(diào)整 C. 反應(yīng)性調(diào)整 D. 危機(jī)性調(diào)整5. 企業(yè)以集中進(jìn)攻方式，努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)，這是 【 】A. 防御型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 B. 相機(jī)型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 C. 滲透型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 D. 進(jìn)攻型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略6. 市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)，處于矩陣左下角的業(yè)務(wù)屬于【 】A. 瘦狗類(lèi) B. 明星類(lèi) C. 金牛類(lèi) D. 問(wèn)號(hào)類(lèi)7. 一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)不同。具體來(lái)說(shuō)，主要包括縱向一體化程度不同、研究開(kāi)發(fā)程度不同、推銷(xiāo)重點(diǎn)不同以及 【 】A. 市場(chǎng)化程度不同 B. 專(zhuān)業(yè)化程度不同 C. 國(guó)際化程度不同 D. 多角化程度不同8. 企業(yè)能否把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，有賴(lài)于目標(biāo)市場(chǎng)的選擇。企業(yè)企圖為所有的顧客群體提供他們所需要的所有產(chǎn)品，這種目標(biāo)市場(chǎng)選擇模式是指 【 】A. 產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化 B. 全面進(jìn)入 C. 大規(guī)模定制 D. 市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化9. 生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴(kuò)大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略和 【 】A. 同向戰(zhàn)略 B. 質(zhì)量戰(zhàn)略 C. 緊縮戰(zhàn)略 D. 反向戰(zhàn)略10. 戰(zhàn)略管理專(zhuān)家安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、協(xié)同作用和 【 】A. 核心能力 B. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) C. 企業(yè)使命 D. 外部環(huán)境11. 并不是企業(yè)的所有資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價(jià)值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性以及【 】A. 獨(dú)立性 B. 創(chuàng)新性 C. 擴(kuò)展性 D. 實(shí)用性12. 為了進(jìn)一步擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)公司整體收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)公司，這屬于【 】A. 橫向一體化 B. 縱向一體化 C. 相關(guān)多元化 D. 混合一體化13. 肯德基快餐店自1987年進(jìn)入北京市場(chǎng)以來(lái)，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場(chǎng)，這屬于【 】A. 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 B. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 C. 多元化戰(zhàn)略 D. 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略14. EPRG模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國(guó)公司戰(zhàn)略進(jìn)行分類(lèi)?？鐕?guó)公司將戰(zhàn)略重心放在母國(guó)業(yè)務(wù)上，別國(guó)業(yè)務(wù)放在較次要地位上的區(qū)域戰(zhàn)略是指【 】A. 多中心戰(zhàn)略 B. 地區(qū)中心戰(zhàn)略 C. 本國(guó)中心戰(zhàn)略 D. 全球中心戰(zhàn)略15. 戰(zhàn)略實(shí)施離不開(kāi)信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略反饋以及 【 】A. 戰(zhàn)略表達(dá) B. 戰(zhàn)略假設(shè) C. 戰(zhàn)略互動(dòng) D. 戰(zhàn)略支持16. 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨、不冒較大風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略，它包括無(wú)變化戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略和【 】A. 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略 B. 暫停戰(zhàn)略 C. 放棄戰(zhàn)略 D. 清算戰(zhàn)略17. 盡管對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略存在不同的認(rèn)識(shí)，但人們普遍認(rèn)為，美國(guó)企業(yè)最早將戰(zhàn)略管理思想引進(jìn)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之中，時(shí)間是 【 】A. 從20世紀(jì)50年代開(kāi)始 B. 從20世紀(jì)60年代開(kāi)始C. 從20世紀(jì)70年代開(kāi)始 D. 從20世紀(jì)80年代開(kāi)始18. 美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司對(duì)外宣稱(chēng)，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話(huà)。”這一表述屬于 【 】A. 企業(yè)使命 B. 企業(yè)愿景 C. 企業(yè)目標(biāo) D. 企業(yè)價(jià)值觀(guān)19. 根據(jù)SWOT分析圖，第類(lèi)型的企業(yè)內(nèi)部存在劣勢(shì)，外部面臨強(qiáng)大威脅，應(yīng)采取【 】A. 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 B. 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略 C. 多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 D. 防御性戰(zhàn)略20. 與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，重在改進(jìn)效能，是一種高層次管理、整體性管理和【 】A. 計(jì)劃性管理 B. 應(yīng)用性管理 C. 動(dòng)態(tài)性管理 D. 持續(xù)性管理第二部分 非選擇題（共80分）二、名詞解釋?zhuān)ū敬箢}共5小題，每小題4分，共20分）21. 進(jìn)入壁壘22. 企業(yè)愿景23. 生產(chǎn)戰(zhàn)略24. 相關(guān)多元化25. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略三、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26. 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過(guò)程。27. 價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容。28. 戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。29. 衰退行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的基本思路。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30. 試論述戰(zhàn)略實(shí)施與資源的關(guān)系及企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略資源的分配。31. 試論述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)。五、案例題（本大題共1小題，共16分）32.悅來(lái)企劃有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)企劃公司）是悅來(lái)集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)悅來(lái)）控股的子公司，注冊(cè)資本為600萬(wàn)元。自1998年設(shè)立以來(lái)，企劃公司一直贏(yíng)利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤(rùn)200萬(wàn)元以上，營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏(yíng)利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來(lái)悄無(wú)聲息地關(guān)閉了。原因很簡(jiǎn)單，用悅來(lái)創(chuàng)始人的話(huà)說(shuō)：“悅來(lái)創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開(kāi)展管理咨詢(xún)、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來(lái)整體形象。悅來(lái)的主業(yè)是汽車(chē)零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來(lái)不缺錢(qián)。悅來(lái)創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢(qián)，經(jīng)營(yíng)油條燒餅也能賺錢(qián)，但悅來(lái)集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢(qián)。”實(shí)際上，企劃公司開(kāi)展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶(hù)外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫(huà)冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會(huì)上，悅來(lái)總部都一再?gòu)?qiáng)調(diào)企劃公司要開(kāi)展管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開(kāi)展管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)，2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)仍沒(méi)能開(kāi)展起來(lái)。由于連續(xù)6年企劃公司都沒(méi)能開(kāi)展管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)，悅來(lái)創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。悅來(lái)的主業(yè)，汽車(chē)零部件業(yè)屬技術(shù)成熟行業(yè)，員工經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單學(xué)習(xí)后，都能進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。悅來(lái)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)權(quán)力的支配作用，上級(jí)對(duì)下級(jí)具有絕對(duì)的控制權(quán)。悅來(lái)把這種文化同樣分毫不差地再移植到企劃公司中。悅來(lái)在主業(yè)方面實(shí)行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在企劃公司遇到阻力，企劃公司員工不能忍受相對(duì)較低的工資水平，員工流動(dòng)率高達(dá)100%。悅來(lái)在主業(yè)方面實(shí)現(xiàn)了“平凡的員工創(chuàng)造非凡的業(yè)績(jī)”（這里指生產(chǎn)出了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品），但在企劃公司，平凡的員工卻創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績(jī)（這里指提供不了管理咨詢(xún)服務(wù)）。根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識(shí)，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：(1)悅來(lái)從汽車(chē)零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢(xún)業(yè)，這是什么類(lèi)型的多元化？（2分）(2)從權(quán)力分配的角度，悅來(lái)的企業(yè)文化屬于哪種類(lèi)型？為什么同樣的企業(yè)文化，在企劃公司，平凡的員工為什么創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績(jī)？（5分）(3)從人力資源戰(zhàn)略角度，同樣的工資水平，悅來(lái)的汽車(chē)零部件業(yè)取得了成功，企劃公司員工卻感到很不滿(mǎn)意，頻繁流動(dòng)。這是為什么？（5分）(4)企劃公司一直贏(yíng)利，悅來(lái)卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？（4分）2006年7月高等教育自學(xué)考試全國(guó)統(tǒng)一命題考試戰(zhàn)略管理教程試卷(課程代碼0940)一、單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫(xiě)在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無(wú)分。1、將職能管理人員沿縱向排列，同時(shí)將負(fù)責(zé)產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位的管理人員橫行排列而形成的組織結(jié)構(gòu)，這是 【】 A直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu) B.職能型組織結(jié)構(gòu) C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)2、盡管一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比可能有許多長(zhǎng)處或弱點(diǎn)，但它依然可以擁有兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即差異化或 【】 A高贏(yíng)利 B. 高質(zhì)量 C.低成本 D.低風(fēng)險(xiǎn)3、邁克爾波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量是潛在進(jìn)入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品、購(gòu)買(mǎi)者和【】 A服務(wù)商 B.供應(yīng)商 C.生產(chǎn)商 D.銷(xiāo)售商4、國(guó)內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐證明，為了減少調(diào)整的代價(jià)，企業(yè)需要選擇正確的戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)機(jī)，即選擇【】 A提前性調(diào)整 B.針對(duì)性調(diào)整 C.反應(yīng)性調(diào)整 D.危機(jī)性調(diào)整5、一個(gè)企業(yè)在不同的情況下，針對(duì)下屬單位和不同的產(chǎn)品，采用不同的研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，這是【】A防御型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 B.相機(jī)型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 C. 滲透型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 D.進(jìn)攻型研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略6、市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)，處于矩陣左上角的業(yè)務(wù)屬于 【】 A瘦狗類(lèi) B.明星類(lèi) C.金牛類(lèi) D.問(wèn)號(hào)類(lèi)7、一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重點(diǎn)不同。具體來(lái)說(shuō)，主要包括專(zhuān)業(yè)化程度不同、研究開(kāi)發(fā)程度不同、推銷(xiāo)重點(diǎn)不同以及【】 A橫向一體化程度不同 B.相關(guān)多元化程度不同 C. 縱向一體化程度不同 D.不相關(guān)多元化程度不同8、“戴爾直銷(xiāo)”模式實(shí)現(xiàn)了“規(guī)模經(jīng)濟(jì)性”與“滿(mǎn)足顧客個(gè)性化需求”的良好結(jié)合，這種目標(biāo)市場(chǎng)選擇模式是指 【】 A產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化 B.全面進(jìn)入 C.大規(guī)模定制 D.市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化9、生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴(kuò)大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略和【】 A同向戰(zhàn)略 B.質(zhì)量戰(zhàn)略 C.緊縮戰(zhàn)略 D.威懾戰(zhàn)略10、戰(zhàn)略管理專(zhuān)家安索夫認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個(gè)要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和【 】A核心能力 B.協(xié)同作用 C.企業(yè)使命 D.外部環(huán)境11、并不是企業(yè)的所有資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價(jià)值性、擴(kuò)展性、不可模仿性、難以替代性以及 【】A獨(dú)立性 B.創(chuàng)新性 C.異質(zhì)性 D.實(shí)用性12、處于不同生產(chǎn)部門(mén)、不同市場(chǎng)且相互之間沒(méi)有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，是指【】A橫向一體化 B.縱向一體化 C.相關(guān)多元化 D.混合一體化13、上海通用汽車(chē)公司在中國(guó)市場(chǎng)上不斷推出新的汽車(chē)型號(hào)，擴(kuò)大在中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的占有率，這屬于【】A.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 B.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 C.多元化戰(zhàn)略 D.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略14、跨國(guó)公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的區(qū)域戰(zhàn)略是指 【】 A多中心戰(zhàn)略 B.地區(qū)中心戰(zhàn)略 C.本國(guó)中心戰(zhàn)略 D.全球中心戰(zhàn)略15、戰(zhàn)略實(shí)施離不開(kāi)信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略表達(dá)以及 【】 A戰(zhàn)略反饋 B.戰(zhàn)略假設(shè) C.戰(zhàn)略互動(dòng) D.戰(zhàn)略循環(huán)16、收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，它包括轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略和 【】 A維持戰(zhàn)略 B.放棄戰(zhàn)略 C.穩(wěn)定戰(zhàn)略 D.暫停戰(zhàn)略17、企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最早是在1976年出版的戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理一書(shū)中提出來(lái)的，該書(shū)的作者是 【】A彼得德魯克 B.邁克爾波特 C.安德魯斯 D.安索夫18、肯德基公司對(duì)外宣稱(chēng)，“肯德基要成為在快餐行業(yè)中實(shí)力最強(qiáng)、贏(yíng)利最多和增長(zhǎng)最快的專(zhuān)營(yíng)雞肉食品的企業(yè)?！边@一表述屬于 【】 A企業(yè)使命 B.企業(yè)愿景 C.企業(yè)目標(biāo) D.企業(yè)價(jià)值觀(guān)19、根據(jù)SWOT分析圖，第類(lèi)型的企業(yè)具有一定的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取【】A扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 B.增長(zhǎng)型戰(zhàn)略 C.防御性戰(zhàn)略 D.多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略20、與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，重在改進(jìn)效能，是一種高層次管理、動(dòng)態(tài)性管理和 【】A計(jì)劃性管理 B.應(yīng)用性管理 C.整體性管理 D.持續(xù)性管理二、名詞解釋?zhuān)ū敬箢}共5小題，每小題4分，共20分）21、退出壁壘22、企業(yè)使命23、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略24、不相關(guān)多元化25、差異化戰(zhàn)略三、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26、成熟行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇應(yīng)注意的問(wèn)題。27、SWOT分析的主要內(nèi)容。28、戰(zhàn)略實(shí)施的主要模式。29、公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30、試論述人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略與人才使用戰(zhàn)略的基本途徑。31、試論述多元化戰(zhàn)略的類(lèi)型及企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題。五、案例分析題（本大題共16分）32、美國(guó)可口可樂(lè)公司在2004年財(cái)富全球五百家最大公司中排名299位，2003年?duì)I業(yè)收入173億美元，杭州娃哈哈公司2003年?duì)I業(yè)收入約12億美元。1998年，杭州娃哈哈公司決定從國(guó)外引進(jìn)最先進(jìn)流水線(xiàn)，推出非?？蓸?lè)。當(dāng)時(shí)決策層考慮最大的問(wèn)題是如果可口可樂(lè)公司應(yīng)戰(zhàn)，非?？蓸?lè)是否血本無(wú)歸。如果價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)，從企業(yè)實(shí)力角度，娃哈哈根本無(wú)力招架。經(jīng)權(quán)衡，娃哈哈決策層堅(jiān)持“適度創(chuàng)新、后發(fā)制人”的產(chǎn)品策略，推出非?？蓸?lè)，實(shí)行員工隊(duì)伍以本土人才為依托，立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并請(qǐng)專(zhuān)家構(gòu)筑反報(bào)復(fù)障礙。障礙1：營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略中融合民族性。非?？蓸?lè)宣稱(chēng)“非常可樂(lè)，中國(guó)人自己的可樂(lè)”。首先使國(guó)內(nèi)消費(fèi)者在心理上就有了極強(qiáng)烈的認(rèn)同感，同時(shí)也成功地把娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢(shì)延伸到了可樂(lè)消費(fèi)市場(chǎng)中。而可口可樂(lè)一直是美國(guó)人的可樂(lè)象征，可口可樂(lè)沒(méi)有理由限制中國(guó)消費(fèi)者去熱愛(ài)“自己的可樂(lè)”。障礙2：恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)戰(zhàn)略取向。非?？蓸?lè)沒(méi)有將其局限于市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪上，而是以擴(kuò)大整個(gè)可樂(lè)市場(chǎng)寬度為目的，在此過(guò)程中填補(bǔ)市場(chǎng)空白以獲取可以接受的市場(chǎng)份額。非常可樂(lè)市場(chǎng)定位為農(nóng)村市場(chǎng)，可口可樂(lè)為城市市場(chǎng)，沒(méi)有去觸動(dòng)可口可樂(lè)的基本銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈希望能給可口可樂(lè)這樣的印象：非常可樂(lè)的出現(xiàn)會(huì)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)有益，不會(huì)使可口可樂(lè)的銷(xiāo)售有過(guò)分的負(fù)面影響。障礙3：創(chuàng)造混合動(dòng)機(jī)。娃哈哈努力倡導(dǎo)可樂(lè)是生活必需品，可口可樂(lè)公司自然不會(huì)以反對(duì)者的姿態(tài)出現(xiàn)，否則它就不可避免使自己的銷(xiāo)售額縮減?；旌蟿?dòng)機(jī)是指挑戰(zhàn)者為了抑制領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行報(bào)復(fù)，宣傳一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同的策略，這樣，領(lǐng)導(dǎo)者如果對(duì)挑戰(zhàn)者做出報(bào)復(fù)，就會(huì)損害其自身既有戰(zhàn)略。面對(duì)非?？蓸?lè)的競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂(lè)也在權(quán)衡對(duì)策。可口可樂(lè)考慮的主要因素有：因素1：考慮高報(bào)復(fù)成本。可口可樂(lè)穩(wěn)占中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)的半壁江山，如果可口可樂(lè)在這種優(yōu)勢(shì)形勢(shì)下采取全面削價(jià)或配送等代價(jià)高昂的報(bào)復(fù)行動(dòng)，會(huì)對(duì)公司目前的利潤(rùn)水平產(chǎn)生極有害的影響。而且娃哈哈是中國(guó)名牌，這位對(duì)手絕不會(huì)輕易退卻。對(duì)一直奉行低成本戰(zhàn)略的可口可樂(lè)而言，如果報(bào)復(fù)，一定是負(fù)和博弈。因素2：君子博弈因素。如果產(chǎn)品中的競(jìng)爭(zhēng)是在一些經(jīng)營(yíng)理念成熟、有豐富的市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)之間展開(kāi)，那么這些企業(yè)進(jìn)行的可能是君子博弈?？煽诳蓸?lè)作為世界品牌之冠，如果與非?？蓸?lè)正面沖突，有損其企業(yè)形象。因素3：讓其他品牌可樂(lè)去狙擊?？煽诳蓸?lè)預(yù)計(jì)百事可樂(lè)和其它品牌可樂(lè)不會(huì)袖手旁觀(guān)。百事可樂(lè)的價(jià)位略高于可口可樂(lè)，其它品牌可樂(lè)則略低于可口可樂(lè)。其它品牌可樂(lè)會(huì)從高、低價(jià)位兩個(gè)銷(xiāo)售取向破壞非?？蓸?lè)的進(jìn)攻路線(xiàn)。 根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識(shí)，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：（1） 按照企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)地位，可口可樂(lè)和娃哈哈公司在飲料市場(chǎng)分別是什么角色？（2分）（2） 結(jié)合案例材料，你認(rèn)為可口可樂(lè)公司會(huì)使用價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)等報(bào)復(fù)手段迫使非?？蓸?lè)退出中國(guó)市場(chǎng)嗎？為什么？（5分）（3） 2004年6月，第一批非?？蓸?lè)登陸美國(guó)本土市場(chǎng)，直接到可口可樂(lè)公司家門(mén)口挑戰(zhàn)。你認(rèn)為娃哈哈公司的反報(bào)復(fù)障礙是否繼續(xù)有效？為什么？（4分）（4） 面對(duì)家門(mén)口的挑戰(zhàn)，可口可樂(lè)公司會(huì)使用價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)等報(bào)復(fù)手段迫使非常可樂(lè)退出美國(guó)市場(chǎng)嗎？你對(duì)可口可樂(lè)公司有何建議？（5分）2006年7月高等教育自學(xué)考試全國(guó)統(tǒng)一命題考試戰(zhàn)略管理教程試題答案（課程代碼 0940）一單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）1D 2.C 3.B 4.A 5.B 6.B 7.C 8.C 9.D 10.B 11.C 12.D 13.B 14.B 15.A 16.B 17.D 18.A 19.D 20.C二名詞解釋?zhuān)ū敬箢}共5小題，每小題4分，共20分） 21、是指企業(yè)在退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)需要克服的障礙和付出的代價(jià)。 22、是管理者為企業(yè)確定的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。 23、就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行籌集、運(yùn)用、分配以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方略。 24、又稱(chēng)為集團(tuán)多元化，是指企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)毫無(wú)關(guān)系。 25、是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。三簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分） 26、（1）要有自知之明；（2）要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài)；（3）要防止盲目投資；（4）不要為了短期利益而輕易地放棄市場(chǎng)份額；（5）要重視工藝改革，不應(yīng)過(guò)多強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；（6）要避免過(guò)多地使用過(guò)剩生產(chǎn)能力；（7）要重新教育和激勵(lì)員工。 27、進(jìn)行SWOT分析，可以從不同側(cè)面來(lái)進(jìn)行。（1）優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)（SO）分析；（2）劣勢(shì)機(jī)會(huì)（WO）分析；（3）優(yōu)勢(shì)威脅（ST）分析；（4）劣勢(shì)威脅（WT）分析。（可進(jìn)一步展開(kāi)分析） 28戰(zhàn)略實(shí)施的主要模式有：（1）指揮型；（2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增長(zhǎng)型。 29公司戰(zhàn)略選擇考慮的主要因素有：（1）公司過(guò)去的戰(zhàn)略；（2）高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；（3）公司環(huán)境；（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系；（5）低層管理者或職能部門(mén)人員的態(tài)度；（6）競(jìng)爭(zhēng)者行為和反應(yīng)；（7）時(shí)限的長(zhǎng)短。四論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分） 30人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）引進(jìn)人才戰(zhàn)略；（2）借用人才戰(zhàn)略；（3）招聘人才戰(zhàn)略；（4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；（6）鼓勵(lì)自學(xué)人才戰(zhàn)略。人才使用戰(zhàn)略的基本途徑有：（1）任人唯賢戰(zhàn)略；（2）崗位輪換使用戰(zhàn)略；（3）臺(tái)階提升使用戰(zhàn)略；（4）職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略；（5）權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略；（6）破格提拔使用戰(zhàn)略。 31多元化戰(zhàn)略的類(lèi)型：分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類(lèi)型。多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題：（1）客觀(guān)評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必要性與能力；（2）堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化；（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)；（4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。五案例題（本大題共4分） 32（1）可口可樂(lè)公司是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者角色，娃哈哈是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者角色。 （2）不會(huì)。實(shí)踐中，可口可樂(lè)沒(méi)有報(bào)復(fù)行動(dòng)。原因：一方面娃哈哈公司構(gòu)筑了反報(bào)復(fù)障礙，另一方面可口可樂(lè)公司出于多種考慮，特別是君子博弈因素?？煽诳蓸?lè)作為飲料市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者根本沒(méi)有下決心與娃哈哈為敵，而是允許市場(chǎng)挑戰(zhàn)者獲取適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。如果報(bào)復(fù)，得不償失。實(shí)踐中，可口可樂(lè)面對(duì)類(lèi)似的挑戰(zhàn)包括以前的百事可樂(lè)的挑戰(zhàn)都是采取寬容態(tài)度。 （3）障礙1和2失效。障礙1失效是因?yàn)榉浅？蓸?lè)在美國(guó)銷(xiāo)售，可口可樂(lè)有理由反對(duì)美國(guó)消費(fèi)者去熱愛(ài)“中國(guó)的可樂(lè)”。障礙2失效是因?yàn)榉浅？蓸?lè)在美國(guó)市場(chǎng)和可口可樂(lè)直接競(jìng)爭(zhēng)。 （4）不會(huì)。建議：面對(duì)娃哈哈的挑戰(zhàn)，可口可樂(lè)應(yīng)該調(diào)整它在中國(guó)的發(fā)展思路，從一個(gè)碳酸飲料的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)向一個(gè)“全方位飲料公司”，通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)品線(xiàn)來(lái)反制以娃哈哈為代表的同行的擴(kuò)張。可口可樂(lè)另一個(gè)手段是聯(lián)合雀巢這樣的跨國(guó)公司共同在中國(guó)打造飲料航母。全國(guó)2007年7月高等教育自學(xué)考試戰(zhàn)略管理教程試題課程代碼：00940一、單項(xiàng)選擇題(本大題共20小題，每小題1分，共20分)在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫(xiě)在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無(wú)分。1對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局做出準(zhǔn)確的判斷而確定的方略是( )A企業(yè)戰(zhàn)術(shù)B.管理戰(zhàn)略C.戰(zhàn)略D.戰(zhàn)術(shù)2經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是缺乏( )A有意識(shí)、有控制的正式計(jì)劃B.對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析和選擇C.明確的目標(biāo)D.長(zhǎng)遠(yuǎn)性和全局性3企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)由潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入、潛在替代品的威脅、供應(yīng)商議價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力、企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)五種因素決定的觀(guān)點(diǎn)的提出者是( )A邁克爾波特B.安索夫C.明茨伯格D.加里哈梅爾4對(duì)政治、法律環(huán)境分析屬于( )A宏觀(guān)環(huán)境分析B.中觀(guān)環(huán)境分析C.微觀(guān)環(huán)境分析D.宇觀(guān)環(huán)境分析5SWOT分析法是( )A宏觀(guān)環(huán)境分析技術(shù)B.微觀(guān)環(huán)境分析技術(shù)C.內(nèi)外部環(huán)境分析技術(shù)D.內(nèi)部因素分析技術(shù)6表述企業(yè)的根本性質(zhì)和存在理由，體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則的是( )A企業(yè)愿景B.企業(yè)使命C.企業(yè)目標(biāo)D.企業(yè)戰(zhàn)略7企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)沿其經(jīng)營(yíng)方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果，我們稱(chēng)之為( )A戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)略行動(dòng)C.戰(zhàn)略重點(diǎn)D.戰(zhàn)略方針8企業(yè)利用現(xiàn)有市場(chǎng)，采用不同的技術(shù)來(lái)發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類(lèi)，屬于什么戰(zhàn)略？( )A同心多元化B.水平多元化C.不相關(guān)多元化D.集團(tuán)多元化9以企業(yè)初始生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）項(xiàng)目為基準(zhǔn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展沿其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈條向前延伸，使企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)更加接近最終用戶(hù)的發(fā)展戰(zhàn)略，叫( )A水平一體化發(fā)展戰(zhàn)略B.前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略C.后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略D.雙向一體化發(fā)展戰(zhàn)略10采用發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)( )A其增長(zhǎng)速度一定高于社會(huì)經(jīng)濟(jì)平均增長(zhǎng)率B.往往可以取得超過(guò)社會(huì)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)水平C.其產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率提高程度一定比其它產(chǎn)品高D.主要采取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段與競(jìng)爭(zhēng)者抗衡11下列哪種戰(zhàn)略不屬于波特提出的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？( )A多元化戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.低成本戰(zhàn)略D.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略12追隨并試圖超越領(lǐng)先者的戰(zhàn)略是( )A防御戰(zhàn)略B.進(jìn)攻戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.定點(diǎn)超越戰(zhàn)略13將市場(chǎng)劃分為小的子目標(biāo)市場(chǎng)，是一種( )A集中營(yíng)銷(xiāo)行為B.差異營(yíng)銷(xiāo)行為C.市場(chǎng)引導(dǎo)行為D.市場(chǎng)細(xì)分行為14在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，企業(yè)短期資金的籌集方法，主要是( )A發(fā)行股票B.發(fā)行債券C.銀行信用D.社會(huì)信用15對(duì)可能發(fā)生的特定變化及時(shí)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施影響的原則是( )A權(quán)變?cè)瓌tB.隨變?cè)瓌tC.常變?cè)瓌tD.互變?cè)瓌t16按市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研發(fā)、人事等來(lái)構(gòu)造進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)是( )A矩陣制組織結(jié)構(gòu)B.金字塔式組織結(jié)構(gòu)C.職能型組織結(jié)構(gòu)D.水平型組織結(jié)構(gòu)17企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施控制是指( )A在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，及時(shí)糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)B.在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，評(píng)價(jià)實(shí)施戰(zhàn)略后企業(yè)的績(jī)效C.在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，把它與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較，使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好地與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致D.在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)18戰(zhàn)略調(diào)整的必要性是( )A企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更換B.外部力量和內(nèi)部力量的影響C.戰(zhàn)略制定不完整D.外部評(píng)價(jià)不一致19“小而精、小而專(zhuān)”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略適合中小企業(yè)的原因是( )A由于受資金實(shí)力、生產(chǎn)能力限制，只能把有限的資源投入到特定的產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)，集中精力致力于目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)B.找到競(jìng)爭(zhēng)較弱的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，大也沒(méi)用C.小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展相對(duì)固定地納入或嫁接在某個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)上D.中小企業(yè)與大企業(yè)之間建立多種協(xié)作關(guān)系的戰(zhàn)略20跨國(guó)公司通常有三類(lèi)控制機(jī)制，下列選項(xiàng)中，哪項(xiàng)不屬于這三類(lèi)控制機(jī)制？( )A數(shù)據(jù)資料的控制機(jī)制B.稅收政策的控制機(jī)制C.管理人員的控制機(jī)制D.解決爭(zhēng)議的控制機(jī)制二、名詞解釋?zhuān)ū敬箢}共5小題，每小題4分，共20分）21競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略22價(jià)值鏈23核心理念24轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略25市場(chǎng)補(bǔ)闕者三、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每小題6分，共24分）26環(huán)境分析的主要內(nèi)容。27前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。28人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過(guò)程和步驟。29戰(zhàn)略控制的特征。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）30論企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系。31論企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的主要內(nèi)容。五、案例題（本大題共4小題，共16分）32案例分析：新納公司成立于1970年，最初只是一家通過(guò)郵購(gòu)方式出售流行音樂(lè)磁帶的公司。后來(lái)，逐步增設(shè)了一家唱片公司、一家音樂(lè)發(fā)行公司、一間錄音棚以及一家出口公司。經(jīng)過(guò)佛朗德十余年的苦心經(jīng)營(yíng)，憑借其低價(jià)市場(chǎng)策略，公司越做越大，之后依賴(lài)特許經(jīng)營(yíng)，新納公司將業(yè)務(wù)發(fā)展到海外，到1984年底，新納公司名氣也越來(lái)越大。在1985年初，克魯夫找到了佛朗德，建議兩人合伙建立一家航空公司。克魯夫擁有一家名為UTDF的皮包航空公司，曾申請(qǐng)從蓋特維克機(jī)場(chǎng)到新澤西州內(nèi)瓦克機(jī)場(chǎng)的飛行許可，該機(jī)場(chǎng)尚未開(kāi)設(shè)到紐約的航線(xiàn)。克魯夫還申請(qǐng)了另一條航線(xiàn)的飛行權(quán)，該航線(xiàn)自從兩年前萊克公司倒閉以來(lái)一直閑置著。另外，他也研究了建立一家新的跨大西洋航空公司的可行性，咨詢(xún)了購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)的相關(guān)事宜。萬(wàn)事俱備，只欠東風(fēng)資金，于是，他找到了佛朗德。但新納公司的發(fā)展戰(zhàn)略一直是相關(guān)多元化，對(duì)于航空業(yè)來(lái)說(shuō)，佛朗德是一無(wú)所知。而且，要想在航空業(yè)這個(gè)陌生的領(lǐng)域占一席之地，就必然需要一大筆投資，而這筆投資很可能將新納推向破產(chǎn)。盡管如此，這個(gè)極具誘惑性的提議還是深深的吸引著佛朗德這無(wú)疑是個(gè)拓展新業(yè)務(wù)的好機(jī)會(huì)。經(jīng)過(guò)一個(gè)星期的會(huì)談后，佛朗德和克魯夫決定合作。然而，兩人對(duì)新建的航空公司的戰(zhàn)略定位卻產(chǎn)生了不一致的意見(jiàn)克魯夫最初的想法是提供從倫敦到紐約的商務(wù)飛行服務(wù)。但佛朗德卻深感不安，他認(rèn)為現(xiàn)在航空運(yùn)輸業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，想通過(guò)提供一般性的商務(wù)飛行服務(wù)是難以進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的。相反，他更傾向于平價(jià)航空公司的想法，因?yàn)楸±恢笔切录{奉行的經(jīng)營(yíng)方針。而且詳細(xì)的調(diào)查使佛朗德堅(jiān)信低價(jià)航空是一項(xiàng)具有挖掘潛力的服務(wù)：美國(guó)低價(jià)位航空公司人民快航，最近已成功地確立了它跨大西洋客運(yùn)公司的市場(chǎng)地位，調(diào)查使佛朗德相信這一領(lǐng)域的市場(chǎng)容量足以支持兩家低價(jià)位航空公司，并且他還開(kāi)始相信，開(kāi)辦航空公司并非完全背離向相關(guān)商業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)展的原則。經(jīng)營(yíng)低價(jià)位航空公司，其潛在的顧客群并未改變（他們年輕，流動(dòng)性強(qiáng)，而且相對(duì)富足）。數(shù)年來(lái)，這些顧客在新納唱片商店購(gòu)買(mǎi)其歌手的唱片，近來(lái)他們又開(kāi)始購(gòu)買(mǎi)新納的書(shū)籍、影碟，并觀(guān)看新納制作的影片。佛朗德很快做出了堅(jiān)定的決策：航班應(yīng)既有經(jīng)濟(jì)艙也有頭等艙，頭等艙必須是商業(yè)型的價(jià)位；為了既能載客又能載貨，飛機(jī)必須是747型；飛機(jī)應(yīng)采取租購(gòu)方式；租購(gòu)協(xié)議必須保證費(fèi)用不受幣值波動(dòng)影響。1985年4月，英國(guó)民用航空局簽批了新納航空公司從蓋特維克機(jī)場(chǎng)到內(nèi)瓦克機(jī)場(chǎng)的飛行許可。7月，美國(guó)管理機(jī)構(gòu)準(zhǔn)許新納飛入美國(guó)境內(nèi)。新納購(gòu)置的飛機(jī)是747200型，以前只有一位用戶(hù)，飛行記錄僅l.9萬(wàn)個(gè)小時(shí)。1985年7月22日，新納航空公司“蓋特維克機(jī)場(chǎng)一內(nèi)瓦克機(jī)場(chǎng)”的首航起飛。飛機(jī)上購(gòu)票乘客為數(shù)不多，只有65個(gè)人，卻滿(mǎn)載著記者、電視工作者、幾位名人，以及70箱香檳酒。此次首航在全國(guó)的報(bào)刊上受到熱情而全面的報(bào)道。新納航空公司是一個(gè)善于循環(huán)利用設(shè)施、產(chǎn)品和服務(wù)三個(gè)平臺(tái)進(jìn)行創(chuàng)新的公司。首先，維京公司推出了寬大的、向后傾斜的睡椅，使得商務(wù)艙的座位要比行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)舒服一些。其次，新納公司提供了往返機(jī)場(chǎng)的運(yùn)送服務(wù)（最開(kāi)始用的是大轎車(chē)，后來(lái)是特殊