畢業(yè)論文-淺談民營(yíng)企業(yè)的員工激勵(lì).doc

淺談民營(yíng)企業(yè)的員工激勵(lì)摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加快和中國(guó)加入wto，人力資源管理特別是激勵(lì)問(wèn)題在民營(yíng)企業(yè)中的地位和作用日益增強(qiáng)。民營(yíng)企業(yè)只有搞好員工的激勵(lì)，才能吸引人才，并充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)獲得不斷的發(fā)展。而采用員工激勵(lì)以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力已成為民營(yíng)企業(yè)的必然選擇。本文在對(duì)當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)背景認(rèn)知的基礎(chǔ)上，首先對(duì)現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)采用的激勵(lì)方式進(jìn)行了分析，闡述了民營(yíng)企業(yè)重視員工激勵(lì)的重要性。進(jìn)而指出了民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)中存在的問(wèn)題，并提出了解決方案民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新。最后以txg公司為個(gè)案研究，對(duì)其員工激勵(lì)中存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，并提出了相關(guān)對(duì)策。關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；激勵(lì)方式；激勵(lì)機(jī)制the prompting of private enterprise employees abstractalong with the economic globalization quickly and the china join the wto, the position and the function of the human resource management strengthens increasingly in the private enterprise.目錄第一章、員工激勵(lì)概述 （3）1.1激勵(lì)的內(nèi)涵 （3）1.2員工激勵(lì)的方式 （3）1.2.1 物質(zhì)激勵(lì) （3）1.2.2精神激勵(lì) （4）第二章、員工激勵(lì)對(duì)民營(yíng)企業(yè)的重要作用 （7）第三章、民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)中存在的問(wèn)題 （7）3.1重視物質(zhì)而忽視精神激勵(lì) （8）3.2企業(yè)決策的專制性 （8）3.3家族治理結(jié)構(gòu)，激勵(lì)不公平 （8）3.4忽視員工個(gè)體差別。“一刀切”現(xiàn)象嚴(yán)重 （8）3.5 缺乏透明、科學(xué)的崗位職責(zé)和對(duì)應(yīng)是薪酬標(biāo)準(zhǔn) （9）3.6 考核機(jī)制不完善 （9）第四章、對(duì)策民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新 （9）4.1民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新的必要性 （9）4.2民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新 （10）4.2.1“以人為本”創(chuàng)新人才管理激勵(lì)機(jī)制 （10）4.2.2 以市場(chǎng)為導(dǎo)向，創(chuàng)新物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制 （11）4.2.3以滿足精神需要為目的，創(chuàng)新精神激勵(lì)機(jī)制 （12）五、案例分析 （14）六、參考文獻(xiàn) （18）前言：自改革開(kāi)放以來(lái)，特別是上世紀(jì)九十年代以后，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)得到迅速發(fā)展，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、勞動(dòng)力就業(yè)、進(jìn)出口、技術(shù)進(jìn)步等做出了巨大貢獻(xiàn)，成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的生力軍。但與此同時(shí)，我們也清楚地看到，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展中也存在諸多問(wèn)題，尤其是由于員工的激勵(lì)不足而造成的人員流失以及企業(yè)員工隊(duì)伍不穩(wěn)定等問(wèn)題，更是阻礙了民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，做好民營(yíng)企業(yè)的員工激勵(lì)工作顯得極為重要。一、員工激勵(lì)概述（一）激勵(lì)的內(nèi)涵激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)的重要職能。研究激勵(lì)就是要運(yùn)用激勵(lì)，調(diào)動(dòng)組織成員工作的積極性，提高員工的工作滿意度，提高組織效率，有利于人力資源管理和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)就是主體通過(guò)運(yùn)用某些手段或方法讓激勵(lì)客體在心理上處于興奮和緊張，積極行動(dòng)起來(lái)，付出更多的時(shí)間和精力。以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)主體所期望的目標(biāo)。（1） 激勵(lì)主體，指施加激勵(lì)的組織或個(gè)人。（2） 激勵(lì)客體，是指激勵(lì)的對(duì)象，這里指企業(yè)的員工。目標(biāo)是激勵(lì)的主體的行為所實(shí)現(xiàn)的成果或到達(dá)的目的。（3） 激勵(lì)因素，指那些能導(dǎo)致客體去進(jìn)行工作的東西，可以是物質(zhì)的或是精神的。（4）激勵(lì)環(huán)境，指激勵(lì)過(guò)程所處的環(huán)境因素，它影響激勵(lì)的效果。所以我們可以知道，激勵(lì)是一個(gè)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程從人的需要開(kāi)始，到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或達(dá)到滿足需要結(jié)束。這個(gè)過(guò)程實(shí)質(zhì)上就是人的動(dòng)機(jī)激發(fā)的過(guò)程，動(dòng)機(jī)是把需要驅(qū)使、強(qiáng)化和目標(biāo)誘導(dǎo)三種因素相互作用的一種合力。需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)導(dǎo)致行為。激勵(lì)就是要把內(nèi)驅(qū)力、需要、目標(biāo)三個(gè)相互影響、相互依存的要素銜接起來(lái)，構(gòu)成動(dòng)機(jī)激發(fā)的整個(gè)過(guò)程。當(dāng)目標(biāo)達(dá)到后，原有的需要和動(dòng)機(jī)消失，又會(huì)產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)，為滿足這種心得需要和動(dòng)機(jī)又會(huì)產(chǎn)生新的行為。因此激勵(lì)與需要、動(dòng)機(jī)之間有緊密的關(guān)系，這個(gè)過(guò)程可用下圖簡(jiǎn)單表示：需要、愿望后期望 行為 目標(biāo) 反饋（二）民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)有的員工激勵(lì)的方式也許民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體制和組織結(jié)構(gòu)等各有迥異，但大體上均有用到以下幾種激勵(lì)措施。 1、物質(zhì)激勵(lì)（1）薪酬激勵(lì) 薪酬是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力，時(shí)間，學(xué)識(shí)，技能，經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造等所付給的相應(yīng)的回報(bào)或答謝。 民營(yíng)企業(yè)的薪酬構(gòu)成有以下幾塊：基本薪資：這是企業(yè)根據(jù)所在的崗位的不同而制定的不同工資標(biāo)準(zhǔn)，是薪酬的主要部分和計(jì)算其他部分金額的基礎(chǔ)。獎(jiǎng)勵(lì)薪資：?jiǎn)T工超額完成任務(wù)或者以有優(yōu)異的工作成績(jī)而計(jì)付的薪資。其作用在于激勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量。附加薪酬：是為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工在惡劣的工作環(huán)境下的勞動(dòng)而計(jì)付的薪資。它有利于吸引勞動(dòng)者到企業(yè)中環(huán)境不太好的工作崗位上去工作。福利薪資：為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補(bǔ)充的若干項(xiàng)目。如：失業(yè)金，養(yǎng)老金，午餐費(fèi)，醫(yī)療保險(xiǎn)及利潤(rùn)分紅等等。以上所談到的是我們一般所說(shuō)的職務(wù)工資體系制度，另外在民營(yíng)企業(yè)中還存在一種技能工資制。所謂技能工資制，顧名思義，就是根據(jù)員工擁有多少技術(shù)，能力或者知識(shí)來(lái)支付員工的工資而不是根據(jù)員工執(zhí)行哪項(xiàng)任務(wù)。即使員工的職務(wù)變動(dòng)了，但是他的技術(shù)能力或知識(shí)沒(méi)有增加，也不會(huì)增加員工的工資。這種工資制度的評(píng)定和加薪是根據(jù)員工技能標(biāo)準(zhǔn)和學(xué)習(xí)的情況來(lái)定,主要用于一些技術(shù)人員，可以激勵(lì)他們主動(dòng)學(xué)習(xí)技能，擴(kuò)大技能的廣度和深度。（2） 股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)是一種被一些大型民營(yíng)企業(yè)所采用的激勵(lì)方式。所謂股權(quán)激勵(lì)是指公司與部分員工或全部員工之間進(jìn)行某種股權(quán)安排。如：以一定方式授予一定數(shù)量的公司股份或給予員工在一定時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股份的權(quán)利等等。其目的在于從報(bào)酬獲得和所有者權(quán)利兩方面給予獎(jiǎng)勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)分為員工持股，股票期權(quán)以及期股制三種形式。員工持股 指企業(yè)員工通過(guò)貸款購(gòu)買(mǎi)、現(xiàn)金支付等方式擁有企業(yè)的股票，從而以勞動(dòng)者和所有者的雙重身份參與企業(yè)生產(chǎn)、管理的一種制度。股票期權(quán)實(shí)施該項(xiàng)激勵(lì)制度的企業(yè)大多數(shù)是上市的民營(yíng)企業(yè)。它是企業(yè)所有者給予經(jīng)營(yíng)者的一種權(quán)利，允許他們?cè)谒姓呓o定的時(shí)期內(nèi)（一般3-5年），按某一預(yù)定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)本企業(yè)一定數(shù)量的股票。期股激勵(lì) 指經(jīng)營(yíng)者在一定時(shí)期內(nèi)，有條件的以約定的價(jià)格取得或被獎(jiǎng)勵(lì)適當(dāng)比例的企業(yè)股份的一種激勵(lì)方式。 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)一般采用的做法是所有者和經(jīng)營(yíng)者簽訂協(xié)議，允許經(jīng)營(yíng)者在任職期內(nèi)按照預(yù)定價(jià)格以多種方式持有本企業(yè)一定數(shù)量的股份，先行取得分紅權(quán)，在任期滿以后兩到三年內(nèi)支付所購(gòu)期股的款項(xiàng)后再獲得這一部分股票的所有權(quán)。股權(quán)激勵(lì)用產(chǎn)權(quán)紐帶把員工、經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)三者緊緊聯(lián)系起來(lái)，使三者結(jié)成“利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的共同體，增加員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與關(guān)切度。從而從物質(zhì)和精神兩方面都激勵(lì)了企業(yè)的員工。2、員工的精神激勵(lì)人不但有自然屬性，還有社會(huì)屬性。因此也就決定了人除了有物質(zhì)上的基本需要外還會(huì)有精神上的需要。只有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的完美結(jié)合才能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。在員工物質(zhì)性收入達(dá)到一定水平后，金錢(qián)等物質(zhì)手段的激勵(lì)作用就越來(lái)越弱，而精神激勵(lì)的作用越來(lái)越大。重視對(duì)員工的精神方面的激勵(lì)是十分必要的。（）工作激勵(lì)：滿足員工的成就感所謂工作激勵(lì)是指員工所從事的工作給員工帶來(lái)的激勵(lì)。包括工作目標(biāo)激勵(lì)、工作過(guò)程激勵(lì)、工作完成激勵(lì)三個(gè)部分。工作目標(biāo)激勵(lì)是指由員工自己、管理者和有關(guān)部門(mén)一起提出具有一定挑戰(zhàn)性的員工工作目標(biāo)。工作過(guò)程激勵(lì)是指員工工作本身所具有的重要性、趣味性、培養(yǎng)性等會(huì)激勵(lì)員工珍惜和努力干好工作的目標(biāo)。而工作完成激勵(lì)是指員工完成工作任務(wù)時(shí)產(chǎn)生的對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)感，對(duì)自己抱負(fù)和價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)時(shí)的自豪感，自己的能力得到發(fā)揮時(shí)的得意感以及由此產(chǎn)生的成熟感、成就感等導(dǎo)致員工內(nèi)在性需要得到滿足而產(chǎn)生的激勵(lì)。（2）晉升激勵(lì)：讓優(yōu)秀的員工脫穎而出所謂晉升，就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將下屬?gòu)默F(xiàn)有的職位提拔到新的較高的職位，同時(shí)也賦予他與新職務(wù)相稱的權(quán)利和責(zé)任。許多民營(yíng)企業(yè)采用內(nèi)部晉升制度實(shí)施晉升激勵(lì)。既在內(nèi)部職位出現(xiàn)空缺時(shí)主要從下層符合條件的員工中擇優(yōu)提升。內(nèi)部晉升可以向企業(yè)的員工提供激勵(lì)。晉升提供的激勵(lì)包括工資和地位的上升、待遇的改善、名譽(yù)的提高以及進(jìn)一步晉升或外部選擇機(jī)會(huì)的增加。而且晉升需要長(zhǎng)期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，所提供的激勵(lì)就是長(zhǎng)期的，進(jìn)而可以鼓勵(lì)企業(yè)員工的長(zhǎng)期行為。如果企業(yè)隨意從外部市場(chǎng)招聘所需要的人員來(lái)填補(bǔ)空缺職位，員工的晉升機(jī)會(huì)很渺茫，就會(huì)缺少為公司努力工作的動(dòng)力。 但內(nèi)部晉升是一把雙刃劍，與物質(zhì)上的激勵(lì)相比，用晉升來(lái)向企業(yè)員工提供激勵(lì)，也存在許多弊端：第一：晉升的等級(jí)是有限的。第二：晉升至多只能給少數(shù)人。第三：即使對(duì)最優(yōu)秀的人，晉升也不是經(jīng)常的。第四；晉升會(huì)在同事之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，這對(duì)團(tuán)隊(duì)合作將產(chǎn)生不利的影響。第五：晉升作為激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)的功能與用晉升來(lái)選擇管理者的職能可能會(huì)存在沖突。最典型的例子就是一個(gè)優(yōu)秀的科學(xué)家或是工程師不一定是出色的管理者。晉升還面臨著兩個(gè)潛在的問(wèn)題，即被晉升者之間可能存在串通，達(dá)成某種默契，比如降低努力程度，以便能從協(xié)作“偷懶”中得到好處，因?yàn)闀x升只要求比較業(yè)績(jī)，有時(shí)是“矮子堆里選將軍”；被晉升者之間也可能互相拆臺(tái)，為他人的成功設(shè)置障礙。這都不利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。（3）授權(quán)激勵(lì)：可以更好地激勵(lì)下屬 在現(xiàn)代，民營(yíng)企業(yè)絕大多數(shù)的員工已是或?qū)⑹侵R(shí)化的，尤其是經(jīng)營(yíng)管理人員。這些人有更好的自學(xué)意識(shí)，普遍追求自由和自我管理、自我創(chuàng)造。管理這樣的下屬和員工無(wú)疑地更需要放權(quán)、授權(quán)。與此同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)的興起，也將促使現(xiàn)在的管理和領(lǐng)導(dǎo)模式向著放權(quán)和授權(quán)尤其是經(jīng)營(yíng)管理層員工的方向發(fā)生改變。 授權(quán)使下屬因感受到上級(jí)的器重而有很大的激勵(lì)作用。但在很多民營(yíng)企業(yè)在授權(quán)后會(huì)存在這樣的問(wèn)題：?jiǎn)T工未晉升前工作成績(jī)很突出，威信也比較高，晉升后卻很令人失望，缺乏領(lǐng)導(dǎo)才能，打不開(kāi)局面，組織目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。即使建立了能上能下的晉升機(jī)制，但畢竟對(duì)員工心理上是個(gè)打擊，會(huì)在一定程度上挫傷士氣。這種擔(dān)心不是多余的，一個(gè)人在沒(méi)有擔(dān)任某項(xiàng)職務(wù)之前，任何人都無(wú)法保證他是否稱職。有些民企領(lǐng)導(dǎo)采用了非正式晉升的方式，巧妙地解決了這個(gè)問(wèn)題。所謂的非正式晉升，就是在不正式授予職務(wù)的情況下，讓它擔(dān)負(fù)起這項(xiàng)職務(wù)的實(shí)際責(zé)任。從具體操作上講，在晉升某些能否勝任某項(xiàng)工作沒(méi)有把握的員工時(shí)，先不正式宣布任命， 而是授予臨時(shí)負(fù)責(zé)人等非正式職務(wù)頭銜，但實(shí)際擔(dān)負(fù)起全科室的、全部門(mén)的責(zé)任。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的全面考核，如果他表現(xiàn)得很稱職，就可以正式任命了。如果表現(xiàn)的不盡人意，缺乏主管的素質(zhì)，就免去他的臨時(shí)負(fù)責(zé)人的身份，讓他回原崗位工作。需要注意的事，宣布免去非正式任命時(shí)必須非常自然、正常。比如，免去臨時(shí)負(fù)責(zé)人時(shí)，先宣布新任主管的任命，那臨時(shí)負(fù)責(zé)人的使命自然結(jié)束了，大家都能理解，覺(jué)得自然。 這個(gè)方法的好處就在于回旋余地大，主管可進(jìn)可退，既為員工提供了展示才能的機(jī)會(huì)，便于選準(zhǔn)人才；下來(lái)時(shí)又為對(duì)方保全了面子，將沖擊減小到最小程度。這好比一場(chǎng)科學(xué)試驗(yàn)，成功了皆大歡喜，失敗了波折不大。是可以為廣大民營(yíng)企業(yè)采用的一種授權(quán)方式。（4）目標(biāo)激勵(lì)：通過(guò)目標(biāo)管理有效激勵(lì)員工 人生活和工作的一個(gè)重要的動(dòng)力，是為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而奮斗。承認(rèn)人們有自己所期望的目的，運(yùn)用這種目標(biāo)動(dòng)力去激發(fā)下屬的積極性，是現(xiàn)代民營(yíng)企業(yè)管理激勵(lì)過(guò)程中的一種藝術(shù)。目標(biāo)管理的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容都是一樣的：使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上級(jí)和下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)，評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位或個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度。它通過(guò)專門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為個(gè)單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門(mén)目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過(guò)程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱，這些目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系，只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)才有完成的希望。一般來(lái)說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)的目標(biāo)管理激勵(lì)體制大體可以分為如下四個(gè)步驟： 設(shè)定企業(yè)總目標(biāo) 分解總目標(biāo)，獲得目標(biāo)體系 實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 對(duì)成果進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)企業(yè)目標(biāo)是一面號(hào)召和引導(dǎo)千軍萬(wàn)馬的旗幟，是企業(yè)凝聚力的核心，它代表了員工工作的實(shí)際意義，預(yù)示著企業(yè)美好的未來(lái)。設(shè)定企業(yè)愿景的目標(biāo)，會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。（5）情感激勵(lì)：增強(qiáng)員工和企業(yè)的親和力員工的情感是一種亟待開(kāi)發(fā)的人力資源。情感對(duì)員工的工作積極性和工作績(jī)效具有重要的影響。成功的民營(yíng)企業(yè)都非常關(guān)注員工情感上的細(xì)微變化，實(shí)施恰當(dāng)?shù)那楦姓T導(dǎo)，積極滿足員工的情感要求，可以增強(qiáng)企業(yè)的親和力。在企業(yè)中，員工的情感一般表現(xiàn)為認(rèn)同或抗拒兩種心理傾向。就正面情感而言，它包括員工對(duì)自己的企業(yè)及其崗位的熱愛(ài)、對(duì)企業(yè)各級(jí)組織和自己同事的親情。所有這些都構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的情感血脈，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)的各項(xiàng)工作都會(huì)起到一定的正面激勵(lì)作用。當(dāng)然，勿庸質(zhì)疑，員工的逆向情感，諸如職業(yè)感情的弱化、上下級(jí)之間的感情隔閡乃至家鄰之間的感情糾葛都可能影響員工的情緒，從而影響到工作的績(jī)效?，F(xiàn)代的民營(yíng)企業(yè)中管理者以真摯的情感，通過(guò)增強(qiáng)管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通，滿足員工的心理需求，從而形成和諧融洽的工作氛圍，激發(fā)員工的積極性，主動(dòng)性和創(chuàng)造性。通過(guò)感情的雙向交流和溝通實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。這種激勵(lì)方式廣泛的應(yīng)用于其他的激勵(lì)手段的輔助激勵(lì)中。一、 員工激勵(lì)對(duì)民營(yíng)企業(yè)的重要作用企業(yè)激勵(lì)無(wú)論對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，還是對(duì)不同崗位的管理者和員工來(lái)說(shuō)，都是極其重要的。（一）激勵(lì)是民營(yíng)企業(yè)留住和吸引人才的重要武器 目前，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍存在這樣的現(xiàn)象：一方面員工文化素質(zhì)相對(duì)比較差，中學(xué)、小學(xué)文化素質(zhì)的員工占了相當(dāng)大的比重，大多數(shù)員工只能從事一般簡(jiǎn)單的勞動(dòng)，真正懂得管理、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)的復(fù)合型人才很少；另一方面又存在一些有經(jīng)驗(yàn)有能力的管理者，包括企業(yè)中的管理，技術(shù)，業(yè)務(wù)等骨干流失嚴(yán)重。人才的高度匱乏成為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，留住和吸引人才顯得極為重要。（二）有利于提高企業(yè)績(jī)效 實(shí)踐證明，績(jī)效的好壞和員工的技能、態(tài)度、企業(yè)環(huán)境的好壞有很大的關(guān)系，其中態(tài)度起重要作用。管理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，同樣的一個(gè)人在缺乏激勵(lì)時(shí)僅能發(fā)揮其實(shí)際工作能力的20%-30%，而受到充分激勵(lì)時(shí)可以發(fā)揮到80%左右。所以，通過(guò)激勵(lì)可以激發(fā)員工的創(chuàng)造性和革新精神，提高員工努力程度，取得更大業(yè)績(jī)。 （三）有利于員工自身素質(zhì)的提高提高員工的素質(zhì)，不僅可以通過(guò)培訓(xùn)的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，也可以運(yùn)用激勵(lì)的手段達(dá)到。企業(yè)可以采取措施，對(duì)堅(jiān)持學(xué)習(xí)科技與業(yè)務(wù)知識(shí)的員工，給予表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)不思進(jìn)取的員工給予批評(píng)，并在物質(zhì)待遇、晉升等方面予以區(qū)別對(duì)待。這將有利于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，促使員工主動(dòng)提高自身的知識(shí)素養(yǎng)。員工在激勵(lì)措施的鼓舞下，為了能取得更好的工作績(jī)效，得到更多的回報(bào)，必定會(huì)主動(dòng)熟悉業(yè)務(wù)，鉆研技術(shù)，努力提高自身的業(yè)務(wù)能力。（四）有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)激勵(lì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行有目的的引導(dǎo)，企業(yè)人力資源管理部門(mén)可針對(duì)企業(yè)所制定的目標(biāo)，采取措施使員工自覺(jué)的發(fā)揮潛能，為完成企業(yè)目標(biāo)而努力工作。實(shí)踐證明，企業(yè)如果有一個(gè)良好的激勵(lì)機(jī)制，其員工總是表現(xiàn)出積極向上的精神面貌和高度的工作熱情，這正是企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵所在。三、 民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)中存在的問(wèn)題由于民營(yíng)企業(yè)自身的特點(diǎn)和各種原因，目前剛好是由原始創(chuàng)業(yè)向“二次創(chuàng)業(yè)”發(fā)展的過(guò)渡期，民營(yíng)企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制尚不健全，嚴(yán)重影響著民營(yíng)企業(yè)員工積極性的發(fā)揮。（一）重視物質(zhì)激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)當(dāng)前，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的管理水平仍然停留在傳統(tǒng)的管理模式上，沒(méi)有超出泰勒的“胡蘿卜加大棒”的“科學(xué)管理”水平，許多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者仍然把員工當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”來(lái)看待，缺乏與員工的感情交流，單純地、簡(jiǎn)單地通過(guò)物質(zhì)利益的滿足對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，忽視了對(duì)員工的精神激勵(lì)。在有些民營(yíng)企業(yè)中，甚至物質(zhì)利益方面的激勵(lì)，也由于民營(yíng)企業(yè)主的失信而難以實(shí)現(xiàn)，民營(yíng)企業(yè)主故意克扣員工應(yīng)得的工資，員工的合法權(quán)益得不到保護(hù)（二）企業(yè)決策的專制性目前我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的決策、管理實(shí)行的是以家族主義為基礎(chǔ)的家長(zhǎng)制式的管理，民營(yíng)企業(yè)的“家長(zhǎng)”創(chuàng)業(yè)者一言九鼎，專制獨(dú)裁，對(duì)員工積極的、合理的建議置若罔聞，嚴(yán)重地挫傷了員工參與管理的積極性，難以滿足其參與管理、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的欲望和要求。（三）家族治理結(jié)構(gòu), 激勵(lì)不公平家族式管理是民營(yíng)企業(yè)成立之初普遍采用的一種基本制度,曾起過(guò)積極的作用,但隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,企業(yè)技術(shù)含量不斷提高,家族式管理的弊端就逐漸顯露出來(lái)。有些民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有明確的獎(jiǎng)懲制度,完全憑借管理者個(gè)人的好惡對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。有些企業(yè)采取“內(nèi)外有別”的獎(jiǎng)懲制度,家族成員與非家族成員在同一制度面前迥然不同。這嚴(yán)重挫傷了員工的工作熱情和創(chuàng)新激情,限制了企業(yè)員工特長(zhǎng)和潛能的充分發(fā)揮，使員工對(duì)企業(yè)缺乏主人翁思想,產(chǎn)生離心傾向,致使一些主干管理人員和技術(shù)人員“跳槽”,帶走了企業(yè)核心技術(shù)、客戶和商業(yè)機(jī)密。這同時(shí)也影響了其他員工的穩(wěn)定性,擾亂了正常的工作,甚至給企業(yè)帶來(lái)致命性的重創(chuàng)。 亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為: 在企業(yè)環(huán)境中職工關(guān)注的不是報(bào)酬的絕對(duì)值大小, 而是報(bào)酬的分配是否公平合理,以及自己是否受到公平的對(duì)待。當(dāng)員工感覺(jué)所受待遇是公平合理的, 就會(huì)增加滿足感；反之則會(huì)產(chǎn)生不滿情緒,采取少付出、要求增加報(bào)酬等的消極行為。因此,處于新的發(fā)展階段的民營(yíng)企業(yè)需要改變制度落實(shí)上的差異性, 形成制度面前人人平等,建立起制度化、科學(xué)化的管理機(jī)制，把所有員工緊密團(tuán)結(jié)在企業(yè)的周?chē)? 朝一個(gè)共同的目標(biāo)努力。（四）忽視員工個(gè)體差別,“一刀切”現(xiàn)象嚴(yán)重激勵(lì)機(jī)制具有普遍性,但也具有特殊性,其特殊性表現(xiàn)在各種激勵(lì)手段有其各自的特點(diǎn)：不同類型、不同層次的人才在需求上往往會(huì)出現(xiàn)較大的差異, 對(duì)同一激勵(lì)手段的反應(yīng)往往會(huì)呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。而現(xiàn)實(shí)中,企業(yè)往往重視普遍性的激勵(lì),而忽略其特殊性。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎說(shuō):“有才能又有財(cái)產(chǎn)的人成為企業(yè)家,有才能而無(wú)財(cái)產(chǎn)的人成為職業(yè)經(jīng)營(yíng)者,有財(cái)產(chǎn)而無(wú)才能的人成為單純資本所有者,既無(wú)突出才能又無(wú)財(cái)產(chǎn)的人成為工人?！?此話主要講企業(yè)中人的秉賦能力不同,所獲取的剩余價(jià)值就大不一樣,只有對(duì)人力資本有了價(jià)值理念的認(rèn)同, 企業(yè)家與普通員工在收入上的差距才能被接受,適合各層次的激勵(lì)體系才能建立起來(lái)。所以,民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該充分考慮到這種差異性,運(yùn)用對(duì)其最佳的激勵(lì)方式,以充分調(diào)動(dòng)各個(gè)層次人員的積極性和工作潛力。骨干人員工作上爭(zhēng)取項(xiàng)目、經(jīng)費(fèi)的壓力大, 青年員工又面臨著結(jié)婚、住房等后顧之憂, 但這些人往往是企業(yè)員工梯隊(duì)中非常重要的力量, 對(duì)他們的激勵(lì)機(jī)制選擇尤其需要深思熟慮。因此, 企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異性, 這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。（五）缺乏透明、科學(xué)的崗位職責(zé)和對(duì)應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)員工薪酬水平的高低主要依賴職位的升遷，未能以價(jià)值貢獻(xiàn)作為激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)所采用的基于崗位的薪酬模式。在此種薪酬模式下，主要依據(jù)崗位在企業(yè)內(nèi)的相對(duì)價(jià)值為員工付酬。崗位的相對(duì)價(jià)值高，其工資也高，反之亦然。在這種薪酬模式下，員工工資的增長(zhǎng)主要依靠職位的晉升。因此，這種模式導(dǎo)向的行為是：遵從等級(jí)秩序和嚴(yán)格的規(guī)章制度，千方百計(jì)獲得晉升機(jī)會(huì)，注重人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建設(shè)，為獲得職位晉升采取政治性行為。有些民營(yíng)企業(yè)缺乏科學(xué)的崗位評(píng)估，雖有崗位職責(zé)，但缺乏相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，薪酬往往跟高層、中層和基層主管等職務(wù)掛鉤。由于以個(gè)人職務(wù)高低為核定薪酬高低的依據(jù)，以晉升規(guī)定作為篩選的條件，到最后往往是單一的考績(jī)分?jǐn)?shù)，甚至僅是欲晉升者給予評(píng)核員的主觀印象，而間接影響了個(gè)人的報(bào)酬。這種僅以職務(wù)高低確定薪酬高低，容易使企業(yè)資源錯(cuò)置、浪費(fèi)人事成本。而一個(gè)人的個(gè)人職務(wù)高低，并不代表他的價(jià)值（或競(jìng)爭(zhēng)力）。個(gè)人真正的價(jià)值或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在于他是否有充足的工作能力，這包括個(gè)人潛能的發(fā)揮、專業(yè)能力的展現(xiàn)等，每個(gè)人均有其工作潛能之上限，依據(jù)個(gè)人能力發(fā)揮的高低從事（或安排）適合該程度的工作、并對(duì)應(yīng)地獲得（或給予）適合該程度的薪酬，是符合經(jīng)濟(jì)學(xué)原理的最適解釋。（六）考核機(jī)制不夠完善在升遷、裁員過(guò)程中帶有個(gè)人情感色彩。有些民營(yíng)企業(yè)雖有裁員制度，但制度本身較為粗放，推行起來(lái)缺乏科學(xué)依據(jù)和客觀標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也因?yàn)槿狈?duì)員工日常工作的標(biāo)準(zhǔn)化考核，升遷和裁員在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人情感。這樣，往往離職的并非是庸才，升遷的也未必就是良將?？?jī)效、考核和激勵(lì)之間的關(guān)系可以用以下流程來(lái)描繪，績(jī)效考核激勵(lì)績(jī)效?？梢钥闯?，因績(jī)效而考核，因考核而激勵(lì)，因激勵(lì)而有績(jī)效，彼此間是互動(dòng)關(guān)系。因此，建立完善、科學(xué)的考核和激勵(lì)機(jī)制是促進(jìn)企業(yè)績(jī)效快速發(fā)展的有力保證。良好的激勵(lì)機(jī)制需要合理的考核機(jī)制配合才能發(fā)揮作用。四、對(duì)策民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新（一）民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新的必要性根據(jù)以上分析，正在發(fā)展中的民營(yíng)企業(yè)，都有著或大或小的激勵(lì)機(jī)制的缺陷，必須創(chuàng)新企業(yè)管理中的激勵(lì)機(jī)制。1.激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新是調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，端正員工生產(chǎn)行為，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力的重要手段企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)員工生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮和企業(yè)內(nèi)聚力的增強(qiáng)，作為企業(yè)的管理者，必須把如何調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力作為管理的首要目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，企業(yè)管理的核心是以人為本。企業(yè)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，以及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等，都是建立在企業(yè)員工生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮和企業(yè)內(nèi)聚力增強(qiáng)的基礎(chǔ)上。2.激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新是提高員工素質(zhì)的有效途徑知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)形式，企業(yè)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的主體。知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)和管理提出了更高的要求。同樣，它對(duì)企業(yè)員工的綜合素質(zhì)和能力也提出了更高的要求。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是以員工實(shí)現(xiàn)一定的企業(yè)組織行為目標(biāo)為前提的，而企業(yè)組織行為目標(biāo)的變化是以企業(yè)創(chuàng)新為前提的梯級(jí)變化。每一個(gè)目標(biāo)的設(shè)定都會(huì)對(duì)員工的知識(shí)和技術(shù)能力產(chǎn)生更新、更高的要求。而員工在利益追求動(dòng)力的激勵(lì)下，必然會(huì)自覺(jué)地、積極地通過(guò)企業(yè)或社會(huì)提供的各種途徑來(lái)提高自己的綜合素質(zhì)，以適應(yīng)企業(yè)組織行為目標(biāo)變化的要求。3激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展，企業(yè)必須放棄危及其生存和發(fā)展的經(jīng)營(yíng)方式，通過(guò)制度創(chuàng)新，實(shí)行科學(xué)管理，積極營(yíng)造良好的社會(huì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，樹(shù)立良好的社會(huì)形象，逐步形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展要有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的人力資源環(huán)境，減少熟練工人的“跳槽”，更應(yīng)該留住企業(yè)自己投資培養(yǎng)出來(lái)的技術(shù)、管理骨干和人才，既要事業(yè)留人，也要待遇留人，更要感情留人。因此，在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中，激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新是非常重要的。（二）民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新的途徑企業(yè)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制是民營(yíng)企業(yè)生存和發(fā)展的需要。企業(yè)在順境中謀求發(fā)展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。企業(yè)要立足并適應(yīng)社會(huì)獲得不斷發(fā)展、技術(shù)不斷革新的需要，就應(yīng)力求發(fā)展，只有企業(yè)發(fā)展了才能更好地生存；就應(yīng)不斷創(chuàng)新人才、技術(shù)、分配等各種激勵(lì)機(jī)制，促使企業(yè)員工綜合素質(zhì)和技術(shù)水平的提高，從而確保企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不僅能生存，而且能不斷發(fā)展。1、“以人為本”創(chuàng)新人才管理激勵(lì)機(jī)制這是企業(yè)未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的根本，企業(yè)擁有更多的人才，就擁有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。創(chuàng)新人才管理激勵(lì)機(jī)制就是要按照人才資源開(kāi)發(fā)的規(guī)律，通過(guò)政策、制度、體制等方面的創(chuàng)新，促進(jìn)人才的合理配置，實(shí)現(xiàn)人盡其才，最大限度地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造力（1）創(chuàng)新人才選拔任用機(jī)制。創(chuàng)造一個(gè)公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的外部環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)人才的危機(jī)感和責(zé)任感，改革單一的委任制，更多地采用招標(biāo)聘任、推選聘任等方式，選拔和使用優(yōu)秀人才。（2）創(chuàng)新人才效益分配機(jī)制。充分體現(xiàn)人才創(chuàng)造的價(jià)值和效益，讓專利、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與企業(yè)的效益分配，把技術(shù)、責(zé)任貢獻(xiàn)與報(bào)酬緊密掛鉤，為各類人才的發(fā)展創(chuàng)造良好的工作生活條件和獲取成功的機(jī)會(huì)，從而更能有效地激發(fā)企業(yè)人才的成功欲望，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)一流的人才、一流的業(yè)績(jī)和一流的報(bào)酬。（3）創(chuàng)新人才服務(wù)機(jī)制。鼓勵(lì)和支持企業(yè)的科技人員投身于企業(yè)，從事技術(shù)創(chuàng)新和科技成果產(chǎn)業(yè)化工作，推動(dòng)科技成果向企業(yè)轉(zhuǎn)移；同時(shí)，企業(yè)應(yīng)采取各種優(yōu)惠政策和措施，吸引人才參與企業(yè)的科技創(chuàng)新和技術(shù)服務(wù)，不斷提高企業(yè)產(chǎn)品的高科技含量，不斷開(kāi)拓新的市場(chǎng)。（4）創(chuàng)新人才晉升機(jī)制。建立有效的個(gè)人晉升機(jī)制,實(shí)施技術(shù)和行政職務(wù)分流的“雙軌制”。目前，企業(yè)員工的晉升一般是指行政職級(jí)上的提高。員工要較穩(wěn)定地提高工資待遇的惟一途徑就是“升官”。但一個(gè)企業(yè)的管理崗位畢竟有限，不可能完全滿足所有員工的晉升需要，這就使一些員工(人才)因長(zhǎng)期不能提高待遇而流失。因此,應(yīng)將行政職級(jí)與技能職級(jí)劃分開(kāi)，實(shí)行雙軌晉升，讓更多的員工通過(guò)自身努力提高技術(shù)能力而獲得需要的滿足。只有這樣，才能從根本上改變老板“拍腦袋”決策的現(xiàn)象，增加員工對(duì)發(fā)展的希望值，真正發(fā)揮晉升對(duì)員工的激勵(lì)作用。（5）建立有效的員工考核和淘汰機(jī)制。在對(duì)員工考核方面：?jiǎn)T工的日?？己藨?yīng)嚴(yán)格按照崗位說(shuō)明書(shū)規(guī)定的職責(zé)，確立kpi（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)），以保證其工作正常運(yùn)行。在對(duì)員工日常工作的標(biāo)準(zhǔn)化考核同時(shí)，建議借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理辦法，如ge實(shí)行嚴(yán)格的abc管理法，規(guī)定必須有10% 的員工為c 類，這些人會(huì)被降職或淘汰。又如在海爾，通過(guò)考評(píng)將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4：5：1，試用的員工必須設(shè)法提高績(jī)效，否則必將會(huì)淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。2、以市場(chǎng)為導(dǎo)向，創(chuàng)新物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)應(yīng)充分利用市場(chǎng)的評(píng)判和導(dǎo)向功能，合理配置資源和進(jìn)行經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。在市場(chǎng)中，企業(yè)既有物質(zhì)利益的動(dòng)力，又有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力。企業(yè)要追求更多的利潤(rùn)，就應(yīng)利用物質(zhì)激勵(lì)的手段，減少損耗，降低成本，提高企業(yè)生產(chǎn)效率和技術(shù)創(chuàng)新能力。（1）創(chuàng)新個(gè)人收入分配機(jī)制。工資實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，能多能少，多勞多得，少勞少得，優(yōu)勞優(yōu)得，打破沿用的以職定薪的固定模式。個(gè)人所得的獎(jiǎng)金、津貼要以其對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小、創(chuàng)益的多少而定，不搞平均主義，合理拉開(kāi)檔次，對(duì)企業(yè)有突出貢獻(xiàn)者實(shí)行重獎(jiǎng)。對(duì)企業(yè)的急需人才，應(yīng)優(yōu)選安排住房和科研經(jīng)費(fèi)，提高其津貼待遇，實(shí)行高薪筑巢求鳳凰的策略。對(duì)于企業(yè)可用可不用或不需用的人員堅(jiān)決下崗分流，強(qiáng)化技能培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)再就業(yè)。在企業(yè)內(nèi)部可實(shí)行股份制，讓企業(yè)每個(gè)人的利益與企業(yè)的利益連結(jié)組合，一榮俱榮，一損俱損，以激發(fā)職工的主人翁精神。在企業(yè)內(nèi)部也可實(shí)行工資協(xié)商制，讓專利和技術(shù)參與企業(yè)的收益分配。對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和管理者既可實(shí)行年薪制，讓其承擔(dān)重大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和管理責(zé)任，也可讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者當(dāng)企業(yè)的大股東，給企業(yè)營(yíng)造新的責(zé)任、動(dòng)力和約束機(jī)制。（2）制定科學(xué)的薪酬體系。對(duì)于一般員工，可以實(shí)施基于職位的薪酬制度。首先要建立一整套規(guī)范的職位管理體系，包括規(guī)范的職位設(shè)置、職位序列、職位說(shuō)明書(shū)等。第二，要運(yùn)用科學(xué)的量化評(píng)估系統(tǒng)對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，即職位評(píng)估。第三，員工能力要與職位要求基本匹配。在職位價(jià)值報(bào)酬制中，通過(guò)采用職位分析、職位評(píng)價(jià)、職位比對(duì)等一連串客觀的流程理論，一層一層歸納分析的科學(xué)方法，篩選比對(duì)出各職位價(jià)值相對(duì)排序。再以此為基準(zhǔn)，配合外部同業(yè)薪資市場(chǎng)調(diào)查及公司內(nèi)部薪資策略，訂定出各職位應(yīng)有的相對(duì)報(bào)酬。按職位價(jià)值確定報(bào)酬，可以讓員工從注重職位高低轉(zhuǎn)變到注重自身能力的提高上來(lái)，以價(jià)值貢獻(xiàn)換得報(bào)酬，讓員工面對(duì)、了解自身價(jià)值的高低并尋求真正的努力目標(biāo)，有利于個(gè)人、企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)價(jià)值最大化。這時(shí)，員工不再僅以形式上的職務(wù)晉升為目標(biāo)，而改以提升自我職能或職位價(jià)值為努力方向，自然可使公司逐漸導(dǎo)向重視績(jī)效、重視訓(xùn)練與自我發(fā)展的企業(yè)文化，對(duì)于維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力亦有其正面的效果及意義。也可以在同一個(gè)企業(yè)中，針對(duì)不同的崗位類別，采用不同的薪酬模式，如銷(xiāo)售可以是以績(jī)效為主的工資制，職能管理可以是以崗位為主的工資制等等。（3）完善社會(huì)保障機(jī)制。企業(yè)應(yīng)按政府要求完善失業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療等方面的社會(huì)保障機(jī)制，滿足企業(yè)員工基本的物質(zhì)生活需要，從根本上解決職工的后顧之憂，促進(jìn)企業(yè)人才的合理流動(dòng)，讓員工既有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，又有物質(zhì)利益的動(dòng)力，有利于企業(yè)人心穩(wěn)定和社會(huì)安寧，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。3、以滿足精神需要為目的，創(chuàng)新精神激勵(lì)機(jī)制企業(yè)單純追求物質(zhì)激勵(lì)是片面的，合適的激勵(lì)方法就是將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合。企業(yè)既要大力實(shí)行貢獻(xiàn)與報(bào)酬相配的物質(zhì)激勵(lì)；又要大力宣傳和表彰有突出貢獻(xiàn)者，提倡奉獻(xiàn)精神，以滿足員工的精神需要，形成有效的精神激勵(lì)。（1）全員參與的激勵(lì)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，必須有可靠的群眾基礎(chǔ)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理要樹(shù)立全員參與意識(shí)，讓每個(gè)企業(yè)員工都關(guān)心企業(yè)，熱愛(ài)企業(yè)。企業(yè)的重大決策應(yīng)先廣泛征求不同部門(mén)、不同人員的意見(jiàn)，充分發(fā)揚(yáng)民主，這樣既能大大提高企業(yè)員工的主人翁地位和責(zé)任感，又能統(tǒng)一員工的思想認(rèn)識(shí)，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性和降低人為的破壞性。企業(yè)通過(guò)開(kāi)展民主評(píng)議、民主推選活動(dòng)，可以啟動(dòng)企業(yè)的用人用工機(jī)制；通過(guò)進(jìn)行公開(kāi)錄用、雙向擇優(yōu)活動(dòng)，可以挖掘企業(yè)內(nèi)部潛能，讓員工在參與中自我激勵(lì)，與企業(yè)共求發(fā)展。（2）及時(shí)溝通的激勵(lì)。利克特的“支持關(guān)系”理論認(rèn)為，企業(yè)的管理以采用以職工為中心的方式，發(fā)揮員工的作用，團(tuán)結(jié)員工就會(huì)提高生產(chǎn)效率，反之則不然。因此，企業(yè)要團(tuán)結(jié)員工，充分發(fā)揮職工的積極作用，就應(yīng)及時(shí)溝通。這是促進(jìn)企業(yè)與員工之間相互了解、相互信任、相互支持的重要手段。企業(yè)應(yīng)及時(shí)與員工加強(qiáng)信息、觀點(diǎn)、感情的溝通，保持員工認(rèn)識(shí)和行動(dòng)協(xié)調(diào)一致。企業(yè)如能了解員工、信任員工、知人善用，會(huì)使員工產(chǎn)生“知遇感”，滿足了員工的精神生活需要，就會(huì)使精神因素發(fā)揮巨大的作用，勇敢地面對(duì)新的挑戰(zhàn)。（3）完善員工培訓(xùn)體系，建立培訓(xùn)和效果評(píng)估制度。只有適合員工需要的培訓(xùn)才是有價(jià)值的，而只有建立完善的員工培訓(xùn)體系才能使培訓(xùn)適合需要。因此，必須彌補(bǔ)民營(yíng)企業(yè)在員工培訓(xùn)上的調(diào)查和評(píng)估缺陷。從組織、工作、個(gè)人三個(gè)層面對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行調(diào)查和分析，合理編制培訓(xùn)計(jì)劃；注重培訓(xùn)效果的評(píng)估與反饋,對(duì)培訓(xùn)的“反應(yīng)、學(xué)習(xí)效果、行為、結(jié)果”進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)，總結(jié)受訓(xùn)者反饋的建議。（4）建設(shè)企業(yè)文化，加強(qiáng)企業(yè)凝聚力。企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分,是企業(yè)的靈魂、思想和理念。一是要建設(shè)有特色的民營(yíng)企業(yè)文化。有特色的企業(yè)文化才有生命力，才能起到標(biāo)識(shí)企業(yè)特色的作用。企業(yè)文化、企業(yè)形象是企業(yè)差別化戰(zhàn)略，具有不可模仿性。要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn)、地理特點(diǎn)等，盡可能挖掘出有別于其它企業(yè)的文化特征。二要塑造名牌企業(yè)形象。這是一種文化品位，具有極大的號(hào)召力。沒(méi)有企業(yè)形象，既不能占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)，也不能占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。企業(yè)形象是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。許多企業(yè)都通過(guò)創(chuàng)名牌產(chǎn)品樹(shù)立企業(yè)形象。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，樹(shù)立名牌企業(yè)形象的任務(wù)還很艱巨，但要生存，就必須不懈努力。三要塑造現(xiàn)代化企業(yè)家形象。企業(yè)文化是旗手文化，企業(yè)家素質(zhì)和自覺(jué)程度對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的成敗起著關(guān)鍵性作用。從一定意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經(jīng)營(yíng)者文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化，他的價(jià)值觀和精神態(tài)度決定企業(yè)行為和員工的價(jià)值取向。知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息時(shí)代，企業(yè)家的知識(shí)、智力、現(xiàn)代化文化素質(zhì)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展程度。要搞好企業(yè)文化建設(shè)，現(xiàn)代化企業(yè)家形象是必不可少的。四要傳承借鑒。民營(yíng)企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)借鑒、吸收國(guó)外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在激勵(lì)機(jī)制中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，注重精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合，注重理論與實(shí)踐相結(jié)合，使激勵(lì)機(jī)制朝著多元化方向發(fā)展，建立符合企業(yè)實(shí)際的有效的激勵(lì)機(jī)制。五、案例分析以txg 公司為例（一）txg公司情況簡(jiǎn)介txg公司是一家以機(jī)械制造為主,多元化經(jīng)營(yíng)的民營(yíng)企業(yè)。該公司成立于1996 年,現(xiàn)有員工131 人,管理人員28 人,其他員工103 人?？傎Y產(chǎn)近1. 5 億元。txg公司在經(jīng)歷了艱苦的創(chuàng)業(yè)期后,已經(jīng)進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展階段。管理上由經(jīng)驗(yàn)型管理向知識(shí)型管理轉(zhuǎn)變,家族式管理色彩淡化,開(kāi)始注重人力資源管理并在實(shí)踐中摸索與企業(yè)自身相適應(yīng)的方法。由于該企業(yè)屬于發(fā)展中的民營(yíng)企業(yè),對(duì)其激勵(lì)問(wèn)題的研究有利于在一定程度上了解我國(guó)發(fā)展中民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)狀況,為相關(guān)民營(yíng)企業(yè)提供有效借鑒。因而,本文以該企業(yè)為個(gè)案,采用問(wèn)卷調(diào)查法、訪問(wèn)法相結(jié)合的方法,探討該企業(yè)人力資源激勵(lì)管理中存在的問(wèn)題,提出相應(yīng)的人力資源管理策略。（二）企業(yè)員工激勵(lì)中存在的問(wèn)題1.員工參與管理的機(jī)制不健全調(diào)查發(fā)現(xiàn),企業(yè)忽視對(duì)員工參與管理這一有效的激勵(lì)措施的運(yùn)用。就“我們能就企業(yè)發(fā)展問(wèn)題進(jìn)行公開(kāi)坦誠(chéng)的、富有建設(shè)性的討論”一項(xiàng)的調(diào)查發(fā)現(xiàn),員工滿意度評(píng)價(jià)平均得分僅為1. 75 分(滿分為5 分) ,是所有被調(diào)查項(xiàng)中的最低得分。而且在“員工能參與影響整個(gè)公司命運(yùn)的決策”的問(wèn)題中,52. 5 %的員工選擇了“幾乎從來(lái)沒(méi)有”,22. 5 %的員工選擇了“不經(jīng)?！?13. 75 %的員工選擇了“有時(shí)”,僅有2. 5 %和1.25 %的員工選擇了“經(jīng)常”或“幾乎總是”,而且所調(diào)查員工中包括了作為公司骨干的中層管理人員。其原因主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者科學(xué)管理意識(shí)欠缺,把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物,強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)威的樹(shù)立,不愿意放權(quán),始終擔(dān)心員工參與管理后會(huì)對(duì)企業(yè)利益和自己權(quán)威產(chǎn)生消極影響,而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到員工參與管理對(duì)員工個(gè)人、企業(yè)發(fā)展的必要性。因而在實(shí)際中疏于提供參與管理的渠道,也沒(méi)有健全的保障、激勵(lì)制度,對(duì)員工提出的建議毫無(wú)反饋,導(dǎo)致員工參與管理的積極性低。2. 薪酬不能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性薪酬是員工工作的直接動(dòng)力,合理的薪酬能起到有效的激勵(lì)效果。調(diào)查發(fā)現(xiàn),txg公司的薪酬并沒(méi)有完全發(fā)揮激勵(lì)作用,主要表現(xiàn)在: (1) 薪酬與能力聯(lián)系不緊密(見(jiàn)表1) 。企業(yè)沒(méi)有建立完善的績(jī)效管理制度,雖然能力在績(jī)效上得到了體現(xiàn),但由于績(jī)效沒(méi)有很好與薪酬掛鉤,因而最終不能在薪酬中體現(xiàn)。結(jié)果是能力強(qiáng)、績(jī)效好的員工與能力弱、績(jī)效差的員工在薪酬上沒(méi)有差別,干好干壞一個(gè)樣,嚴(yán)重挫傷了員工積極性。(2) 薪酬偏低。在民營(yíng)企業(yè)中,員工的顯性收入一般較高,因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)將國(guó)營(yíng)企業(yè)中的(實(shí)物) 福利和補(bǔ)貼都以現(xiàn)金形式劃入薪酬,除去用在生活必需、生活保障上的錢(qián)后,余下用于提高生活水平的并沒(méi)有表面上的豐厚。因而當(dāng)民營(yíng)企業(yè)員工的顯、隱性收入之和與國(guó)營(yíng)企業(yè)員工的顯、隱性收入之和大致相當(dāng)時(shí),民營(yíng)企業(yè)的員工才會(huì)有基本的公平感。再考慮到民營(yíng)企業(yè)較低的穩(wěn)定性和較大的工作壓力,員工自然不滿足于“大致相當(dāng)”的薪酬。但另一方面,由于勞動(dòng)力市場(chǎng)供大于求的大背景下,企業(yè)反而降低薪酬支付或只將高薪投放于個(gè)別崗位上,這必然使希望提高待遇的員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿意,甚至有8.8%的員工將“最不滿意”票投給了薪酬(待遇) ,居23個(gè)最不滿意答案的第二位。薪酬與能力聯(lián)系不緊密、薪酬水平偏低,使員工對(duì)內(nèi)、對(duì)外都感到不公平,必然影響工作的積極性。表1 員工對(duì)薪酬、晉升制度及培訓(xùn)的滿意度評(píng)價(jià)薪 酬 晉 升 制 度 培 訓(xùn)內(nèi)容 得分 內(nèi)容 得分 內(nèi)容 得分 薪酬與員工能力相聯(lián)系 2.85 公司晉升制度科學(xué)合理 2.92 公司為自己提供足夠的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì) 2.94公司福利待遇好 2.87 公司提供了足夠個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì) 2.97 員工對(duì)培訓(xùn)的建議能夠反饋到負(fù)責(zé)部門(mén) 改進(jìn)培訓(xùn) 2.96 公司培訓(xùn)前征求員工意見(jiàn) 2.99 注： 采用5分制， 很滿意 5分 較滿意4分 一般滿意3分 較不滿意2分 很不滿意1分3.晉升制度不規(guī)范企業(yè)的家長(zhǎng)式集權(quán)管理模式成為合理利用人才的最大障礙,表現(xiàn)在制度上就是晉升制度的缺失或不規(guī)范。企業(yè)沒(méi)有規(guī)范的晉升制度,何時(shí)晉升、晉升誰(shuí),都由老板說(shuō)了算,感情用事、任人唯親現(xiàn)象較為明顯。因此,大多數(shù)員工不認(rèn)同企業(yè)的晉升制度(見(jiàn)表1),對(duì)企業(yè)的晉升制度滿意度很低。晉升的隨意性給員工帶來(lái)了極大的不確定性和錯(cuò)誤引導(dǎo)。員工看不到通過(guò)自己的工作努力所能得到的晉升回報(bào),直接挫傷了部分員工的工作熱情,使他們感到抱負(fù)得不到施展、發(fā)展前途暗淡,在其工作積極性降低的同時(shí),對(duì)企業(yè)的信心也隨之減弱,當(dāng)這種滿意度下降到極限時(shí),最終導(dǎo)致員工流失。4.員工培訓(xùn)體系未建立調(diào)查發(fā)現(xiàn),由于員工培訓(xùn)體系未能建立,致使員工培訓(xùn)的激勵(lì)作用不能完全發(fā)揮。企業(yè)培訓(xùn)中的問(wèn)題主要表現(xiàn)在:(1) 企業(yè)提供的培訓(xùn)不能滿足員工培訓(xùn)需要。在進(jìn)行培訓(xùn)之前很少會(huì)征求員工意見(jiàn)(見(jiàn)表1) 。培訓(xùn)要么是無(wú)計(jì)劃的,要么憑主管人員或老板主觀感覺(jué)制定計(jì)劃,由于培訓(xùn)沒(méi)有與崗位、工作績(jī)效、員工個(gè)人發(fā)展相聯(lián)系,導(dǎo)致培訓(xùn)的針對(duì)性和目的性較弱,低層次上的重復(fù)降低受訓(xùn)者的積極性,而人才和管理人員所需的較高層次的培訓(xùn)需要卻不能滿足。(2) 缺乏培訓(xùn)效果的評(píng)估意識(shí),或是將效果評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)員工學(xué)習(xí)效果的檢查,而忽視員工對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、方式等的意見(jiàn)反饋,不能對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、方式、手段進(jìn)行及時(shí)調(diào)整,造成培訓(xùn)始終在原地踏步,沒(méi)有實(shí)質(zhì)性改進(jìn)。（三）企業(yè)員工需要分析這個(gè)調(diào)查對(duì)員工的11項(xiàng)需要進(jìn)行了調(diào)查,根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,將調(diào)查結(jié)果歸入生理需要、安全需要、愛(ài)與歸屬需要、自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)層次。統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)(見(jiàn)表2) ,企業(yè)員工需要由強(qiáng)至弱依次為自我實(shí)現(xiàn)需要、生理需要、安全需要、自尊需要、愛(ài)與歸屬需要,民營(yíng)企業(yè)員工需要呈現(xiàn)出了以自我實(shí)現(xiàn)需要為主導(dǎo)及生理需要不可缺少的特點(diǎn)。表2 員工的需要比較 需要層次 調(diào)查項(xiàng) 單項(xiàng)百分比（%） 合計(jì)百分比（%） 生理 薪酬 22.2 22.2 安全 工作環(huán)境 11.1 16.7 休息時(shí)間 5.6 愛(ài)與歸屬 歸屬感 2.8 5.6 人際關(guān)系 2.8 自尊 公正民主 2.8 13.9 信任 11.1 自我實(shí)現(xiàn) 培訓(xùn) 13.9 晉升 5.6 47.3 公司重視 2.8 個(gè)人發(fā)展 25企業(yè)員工自我實(shí)現(xiàn)需要十分強(qiáng)烈的特點(diǎn)從離職原因的調(diào)查中可以得到體現(xiàn), “看不到發(fā)展前途”占離職原因的42.5%,“自己的能力得不到發(fā)揮”占離職原因的28.75%,兩項(xiàng)相加,71.25%的離職原因歸于員工自我實(shí)現(xiàn)需要得不到滿足。而由于“經(jīng)濟(jì)待遇不高”離職的只占23.75%。同樣,51.5%的員工離職的目的是“找到自己更能發(fā)揮能力的環(huán)境”。充分表現(xiàn)出員工強(qiáng)烈的自我實(shí)